مروري بر حلقه هاي كيفيت

تاريخچه يا منشاء پيدايش حلقه هاي كيفيت

از اوايل دهه 60 ميلادي ، پس از جنگ جهاني دوم ودر اثر پيامدهاي مخرب جنگ، اقتصاد ژاپن در سرازيري قرارگرفت – ازسال 1970صحنه رقابت تغيير كرد واز آن به بعد ژاپن توانست اطمينان بازارهاي جهاني را به خاطر كيفيت مطلوب كالا هايش جلب كند .


تغییرات کیفیت و ظهور جنبش دايره كيفيت نتيجه فلسفه زیر در ژاپن بود :

«از آنجايي كه ، اكثريت كاركنان ، مستعد وتوانمند هستند، لازم است فرصتي در اختيار آنها قرار گيرد تا از فكرشان همانند جسمشان استفاده كنند »





- در امريكا از سال 1973 تا 1982 پيش از 5000 سازمان دواير كيفي را به كار گرفتند .

- بر اساس آمار سال 1988 در خود ژاپن 1 ميليون دايره كيفي با بيش از 10ميليون نفر فعاليت مي كردند .



فرضيات مطرح در خصوص حلقه هاي كيفي

فرضيه 1 - بيشتر اشخاص توانايي آنرا دارند كه مقدار زيادي از مسائل كاري خود را با روشهاي خلاق وابتكاري حل كنند .

فرضيه 2 – فقط بخشي از توانائي هاي افراد مورد استفاده قرار مي گيرد.

فرضيه 3- اگر به هر فرد فرصت داده شود تا براي حل مسائل كاري ، از استعدادهاي خود استفاده كند ، بعدها براي ارائه راه حل تمايل بيشتري نشان مي دهد .

فرضيه 4- اگر دواير كيفيت به درستي آموزش ببينند ، قادر خواهند بود با سازماندهي دقيق ، وقت خود را به طور مطلوب تنظيم كنند وديگر نياز نخواهد بود تا بيرون از دايره به آن ها بگويند كه چه كاري بايد انجام دهند .

فرضيه 5- اين فرضيه (كه فرضيه اساسي مي باشد) ،بهترين افراد را براي حل مسائل محل كار، افرادي معرفي مي كند كه با مسائل درگيرند وبيشتر تمايل دارند كه مسائل ، توسط خود آنها حل شود. حال اگر اين افراد از دانش وتجربه وتوانايي لازم برخوردار باشند ، بهتر مي توانند مسائل كاري خود را حل كنند .



تعريف حلقه كيفي :

گروه كوچك متشكل از 6 تا 12 نفراست كه به صورت داوطلبانه گرد هم آيند تا فرصت هاي بهبود در محيط كاري را شناسائي نمايند . سپس با بكارگيري روشهاي مناسب وبه اثبات رسيده به تحليل وحل مسائل بپردازند .

مفهوم حلقه كيفي :

مفهوم حلقه كيفيت، اساساً در شناخت ارزش كارگران وكارمندان به عنوان انسانهائي است كه با علاقه مندي ، هوشمندي ، خرد وتجربه واحساس به انجام وظايف شغلي مي پردازند . اين مفهوم داراي 3 مشخصه اصلي است :

- مديريت مبتني بر مشاركت .

- روش توسعه منابع انساني .

- روش حل مسئله .

اهداف حلقه كيفي :

1- تغيير در گرايشها : تغيير حالت از بي اهميتي نسبت به مسائل به حالت حساس شدن نسبت به محيط اطراف كه مترادف بهبود مستمر در كيفيت وزندگي شغلي است .

2- توسعه فردي : بروز توانايي وپتانسيل هاي مختلف افراد يعني مهارت آموزيهاي نوين .

3- توسعه روحيه تيمي : رسيدن به تفكر « اگر من نتوانم ،ما مي توانيم»

4- فرهنگ سازماني بهبود يافته : محيط كاري مثبت ودرگير نمودن تمامي افراد دراين فرهنگ پويا .

متن استاندارد iso 9001:2008 بر خلاف تصور بسیاری از همکاران هنوز سر رسید ویرایش 9001:2008 به پایان نرسیده . لطفا در استقرار استاندارد اندکی محتاط تر باشیم.👇👇👇

متن استاندارد 9001:2015 حهت آماده سازی سازمان👇👇👇

https://telegram.me/joinchat/BWmYCwO99BbArdqdOEbg-Q تالار گفتگوی سیستمهای مدیریت کیفیت

https://telegram.me/QualityManagementSystem لینک کانال


از تمامی متخصصین ، اساتید و علاقمندان سیستمهای مدیریت کیفیت در جهت تشریک و تبادل اطلاعات تخصصی دعوت به عمل می آید . باشد که در این راستا بتوانیم خدمتی هر چند کوچک را بمنظور بهبود و ارتقائ کیفیت همه جانبه صنایع/خدمات ارائه نماییم. با سپاس

28 آوریل، روز جهانی ایمنی و بهداشت در محل کار بود و یادآور آن که پیشگیری بهترین درمان حوادث محل کار است.

مراسم روز جهانی ایمنی و بهداشت در محل کار توسط سازمان بین ­المللی کار (IOL) برگزار شد و هدف آن افزایش آگاهی درباره اهمیت ایمنی و بهداشت شغلی و ایجاد فرهنگ پیشگیری در محل کار است.



هر سال بیش از دو میلیون و سیصد هزار نفر به دلیل حوادث مرتبط با شغل، جان خود را از دست می دهند و بیش از سیصد میلیون نفر نیز از این حوادث جان سالم به در می برند. وظیفه کار فرمایان و کارگران به طور یکسان بسیار بزرگ است، با این حال با اتخاذ سیستم های درست و فرایندهای جاری از وقوع بسیاری از این حوادث می توان جلوگیری کرد.



سازمان بین المللی ایزو گروهی از کارشناسان بهداشت و ایمنی شغلی (OHS) را به گرد هم آورده تا استاندارد جدیدی را تدوین نمایند. استاندارد ISO 45001 به سازمانها کمک خواهد کرد تا عملکرد بهداشت و ایمنی و در نهایت حفظ جان افراد را بهبود بخشند.

استاندارد ISO 45001، بهداشت و ایمنی شغلی، الزامات مربوط به اجرای یک سیستم مدیریتی و چارچوبی برای کاهش ریسک آسیب و بیماری به کارکنان را ارایه می نماید. این استاندارد جایگزینی کاملا مطلوب برای استاندارد OHSAS 18001 خواهد بود و پس از معرفی سازمانها این استاندارد را پیاده سازی کرده و گواهینامه ISO 45001 را دریافت خواهند کرد.
با توجه بر اینکه بسیاری از سازمانها از استاندارد های ISO استفاده می کند لذا یکپارچگی و ادغام استاندارد ISO 45001 به عنوان یک ابزار ایمنی و بهداشت با دیگر استانداردها ( علی الخصوص در سازمانهای کوچک ) به مراتب راحت تر است.

همچنین انتظار می رود با استفاده از نام ISO بر آن ، اعتبار بیشتری به این استاندارد داده شده و پذیرش آن نیز گسترده تر شود.
با توجه به موارد مثبت اشاره شده در بالا و همچنین حضور گسترده شرکت کنندگان, احتمالا بهبود و توسعه این استاندارد به آسانی نبوده و شاهد مخالفت ها یا عدم پذیرش هایی نیز در این خصوص خواهد بود . اما امید است با توسعه افراد شرکت کننده در تدوین این استاندارد پیاده سازی و اجرای آن در هرکشور و هر سازمان با هر ابعادی آسان تر خواهد بود.


تفاوت استاندارد ISO 45001 و OHSAS18001:

این تفاوت ها بیشتر در نگاه و تمرکز استاندارد ISO 45001 بر روی ماهیت عملکردی سازمان بوده که نقش و مسئولیت رهبری و مدیریت ارشد سازمان را پر رنگ تر می کند.
دراین استاندارد جدید سازمان باید نگاه فراتری نسبت به مسائل مربوط به ایمنی و بهداشت سازمان خود داشته و مسئولیت آنچه جامعه از آن انتظار دارد را نیز به عهده بگیرد .
سازمان ها باید در قبال تامین کنندگان و پیمانکاران خود نیز به همین نحو فکر کرده و توجه داشته باشند امضاء یک قرار داد به منزله صلب مسئولیت سازمان نسبت به آنچه پیمانکاران و یا تامین کنندگان انجام می دهند نیست. به عنوان مثال : تامین کنندگان و پیمانکاران باید مسئولیت تاثیر فعالیتهایشان بر همسایگانی که در محیط پیرامونیشان وجود دارند را نیز بپذیرند. که این خود از تمرکز بر کارمندان داخلی سازمان بسیار وسیعتر است.

مزایای استفاده از استاندارد ISO 45001 :

سالانه نزدیک به 3/2 میلیون نفر در سراسر دنیا به علت حوادث و یا بیماریهای مرتبط با شغل کشته می شوند . لذا استقرار موثر و قوی این استاندارد ها ریسک بروز خطرات را کاهش و در نتیجه حوادث و بیماریهای مرتبط با شغل را کاهش می دهد.
همچنین علاوه بر کاهش هزینه های مرتبط با بیمه ، و یا دیه ها در این خصوص برای سازمانها ، به علت توجه به نیازها و احتیاجات افراد ، فرهنگ سازمانی مثبتی در سازمان ایجاد می شود.

قابل توجه شرکتهایی که مسولین فنی استخدام نموده یا بازرسی همکار استاندارد می باشند 👇👇👇👇👇👇👇👇👇

شیوه های مدیریتی در ۹ کشور دنیا

مالزی

کسانی که قصد دارند در مالزی مدیریت موثری بر دیگران اعمال کنند باید از موارد کلیدی مشخصی آگاهی داشته باشند که ممکن است نسبت به آنچه در کشور خود با آن سر و کار داشته‌اند، تفاوت‌های عمده‌ای داشته باشد.نخست‌اینکه در سیستم سلسله مراتبی مالزی، از مدیران انتظار می‌رود اشخاصی باشند که لایق احترام هستند و‌این احترام بیشتر بر مبنای ویژگی‌های شخصیتی است تا موارد کاری. اشخاصی لایق احترامند که مسن تر باشند و دانایی که سن بالا به ارمغان می‌آورد را به همراه داشته باشند. همچنین اشخاص وقتی شایسته احترامند که رو در روی دیگران رفتار احترام‌آمیز از خود نشان دهند. بنابر‌این، یک مدیر نباید هیچ گاه کاری انجام دهد که موجب خدشه‌دار شدن وجهه زیردستان خود شود. بهترین راه برای تذکر دادن به دیگران استفاده از یک شخص ثالث است. احترام گذاشتن به اشخاصی که بسیار صریح و بی پرده صحبت می‌کنند نیز کار دشواری است – سر بسته سخن گفتن و با سیاست بودن نوعی هنر است، در حالی که صراحت بیان می‌تواند به عنوان رفتار نامودبانه و سطح پایین تلقی شود.
از مدیر انتظار می‌رود تا سلامت زیردستان خود را به طور کامل مورد توجه قرار دهد – هم در محیط کار و هم در خارج از آن. ‌این رابطه را بیشتر می‌توان به رابطه پدر و فرزندی تعبیر کرد تا رابطه رییس و مرئوس در دیدگاه غربی آن.
دوم‌اینکه از آنجایی که اشخاص رویکرد گروهی به کار دارند، مایلند بخشی از یک تیم دانسته شوند و توقع دارند که کار در جهت رسیدن به اهداف تیم، باعث تعالی اهداف شخصی آنها شود. مدیران باید‌این همکاری درون گروهی را تقویت کنند به جای اینکه رقابت درون گروهی ‌ایجاد کنند که به عدم هماهنگی و نارضایتی
خواهد انجامید.


هند
هند یک جامعه شدیدا سلسله‌مراتبی دارد (شاید سلسله مراتبی‌ترین در دنیا) و‌این امر به وضوح بر رویکرد مدیریتی تاثیرگذار است. الزاما باید رییسی وجود داشته باشد و ‌این مدیر در نقش یک رییس رفتار کند. جایگاه یک مدیر مستلزم میزان مشخصی از نقش «رییس» را بازی کردن و مقدار معینی رفتار متفاوت نسبت به زیردستان است. قطعا از مدیر انتظار نمی‌رود هیچ گونه وظیفه خدمتکاری انجام دهد مانند قهوه درست کردن برای همه یا جا به جا کردن صندلی ها در یک اتاق کنفرانس! مفاهیم مساوات انسانی آنگلوساکسونی که در آن رییس به عنوان رهبری مساوی با سایر اعضای گروه تلقی می‌شود در جامعه‌ای که هنوز تحت تسلط سنت‌های تاریخی قرار دارد، عملا غیر قابل درک است. بنا بر‌این از رییس انتظار می‌رود دستورالعمل‌های مشخصی بدهد که به طور دقیق باید مورد اجرا قرار بگیرند – حتی اگر همه یقینا بدانند که دستورات نادرست هستند. تقاضاهای نامشخص برای انجام کارها، با‌این انتظار که کارمندان از توانایی های خود استفاده خواهند کرد، ممکن است به عدم انجام کار بینجامد؛ چرا که کارمندان از خواسته مدیر آگاهی کامل ندارند.
مدیریت کردن اشخاص در هند به سطحی از مدیریت خرد نیازمند است که در غرب بسیاری با آن راحت نیستند، اما احتمالا بهترین نتایج را به دنبال خواهد داشت.


اسپانیا
در اسپانیا پرستیژ یک مدیر بسیار مهم است و ویژگی های شخصیتی مدیر از اهمیت بالاتری نسبت به خبرگی او در کار برخوردار است. میزان احترامی که از سوی زیردستان به یک مدیر گذاشته می‌شود نسبت مستقیمی با شخصیت مدیر دارد. ویژگی‌های شخصیتی عمده‌ای که مورد ستایش سایرین قرار می‌گیرد، می‌تواند ترکیب نیرومندی از شرافت، شجاعت، جدیت، قابل اطمینان بودن و پذیرش چالش‌های جدی مدیریت باشد.
از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. مدیران اسپانیایی به عنوان فرمانروایان نیک‌اندیش شناخته می‌شوند. از رییس انتظار می‌رود شجاع باشد و مشورت ممکن است به عنوان ضعف تلقی گردد: «آیا او راه حل را نمی‌داند؟»‌این بدان معنا نیست که بحث کردن ممنوع است، درست بر عکس. تا وقتی که همه به‌این امر واقف باشند که چه کسی نهایتا رییس است و چه کسی حرف آخر را می‌زند، هر کاری مجاز است.
دستورالعمل‌های کاری وظیفه محور و خاص هستند به همراه توضیح جزئیات‌اینکه چگونه هدف نهایی باید حاصل شود. مدیران در هنگام رخ دادن اشتباهات آنها را متذکر می‌شوند و دیگر حرفی از آنها زده نمی‌شود. سیستم‌های سنجش و ارزیابی رسمی آن گونه که در بسیاری کشورها مورد استفاده گسترده است، در اسپانیا امری جدید محسوب شده و همیشه از آنها استقبال نمی‌شود.


مصر
بیشتر شرکت‌های مــــصری بــه ساختارهای شدیدا سلسله‌مراتبی گرایش دارند و‌ این امر در شیوه مدیریتی که اغلب درون‌این شرکت‌ها ظهور پیدا می‌کند، دیده می‌شود. رویکرد آنها با عنوان «اعمال مدیریت به طریق مشاوره‌ای» شناخته شده است که بیانگر نیاز به بحث و گفت‌وگو است، بدون از دست دادن‌ شان یا قدرت مدیر. مدیران مصری (که اکثر قریب به اتفاق آنها مرد هستند) با همکاران خود مدام مشورت می‌کنند، اما از آنها انتظار می‌رود تصمیم نهایی و قط

عی را خودشان بگیرند. اتخاذ‌ این تصمیم به ندرت از سوی یک مدیر به یک زیردست محول می‌شود، حتی اگر آن زیردست از اعضای خانواده باشد.
پس از ‌اینکه تصمیمی اتخاذ می‌شود، انتظار از زیردستان آن است که دستورات را مو به مو اجرا کنند و توقع هیچ گونه بحث یا انتقادی نمی‌رود. بنا براین مشورت در واقع نقش تحکیم روابط اجتماعی را درون یک سازمان دارد و سوال‌ها باید با توجه به تاثیر واقعی آنها بر تصمیم‌های نهایی پرسیده شوند. از مدیران انتظار می‌رود که هوشیار باشند و زیاد ریسک نکنند. از‌این رو فرآیند تصمیم‌گیری از نگاه استانداردهای آمریکایی بسیار کند و خسته‌کننده به نظر می‌رسد. ذکر‌ این نکته نیز حائز اهمیت است که ملاحظات مذهبی عنصر مهمی در رسیدن به تصمیم نهایی به حساب می‌آید، آنچه اغلب در فرآیند مذاکره توسط بازرگانان غربی نادیده گرفته می‌شود. در نظر گرفتن ‌این عامل در هر شرایطی از مذاکره اهمیت بالایی دارد.


اتریش
همانگونه که از یک فــرهنگ کـــاری عمــدتا سلسله‌مراتـــبی انتظار می‌رود، مدیران در‌این کشورها نسبت به کشورهایی که رویکردی فراگیرتر دارند، کمتر در فکر جلب توافق کارمندان هستند. بنابر‌این مدیران می‌توانند به سمتی گرایش پیدا کنند که دستورات مستقیمی به زیردستان خود بدهند. کارمندان، دستورات را با دقت کامل اجرا خواهند کرد.
این امر همچنین بدین معنا است که از مدیران انتظار می‌رود که تصمیمات را اتخاذ کنند و در مقایسه با کشورهایی مثل سوئد یا هلند که تصمیمات به صورت توافقی گرفته می‌شود، بسیار کمتر همکاران خود را در فرآیند تصمیم‌گیری شریک می‌کنند. ‌این نوع مدیریت دستوری در کنار رفتاری حاکی از ادب و احترام اجرا می‌شود. رییس مستبد و ظالمی را تصور نکنید که دستورات خود را با خشم و قهر فراوان به زیردستان وحشت زده خود تحمیل می‌کند، تمام فعالیت‌ها با جذبه و خوشرویی زیاد انجام می‌شود. در واقع «جذبه» به عنوان یکی از صفات یک مدیر خوب تلقی می‌گردد.


برزیل
پرستیژ شخصی یک مدیر از اهمیت بالایی برخوردار است و تقریبا می‌توان گفت که رفتار و منش وی به اندازه توانایی‌های کاری او مهم است. احترامی که از طرف کارمندان به مدیر گذاشته می‌شود، رابطه مستقیمی با شخصیت او دارد. روابط بین انسانی در‌این فرهنگ آمریکای لاتین حائز اهمیت بالایی است و رییس و زیردستانش سخت تلاش می‌کنند تا روابطی بر پایه اعتماد و احترام به شان اشخاص را شکل دهند.
پیش از هر چیز از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. رییس باید دستورات مستقیم صادر کند و انتظار می‌رود‌ این دستورات بدون بحث و صحبت زیاد اجرا گردند. (در صورتی که نیاز به بحث است، باید به صورت خصوصی انجام شود تا بی توجهی به سلسله مراتب در ملاء عام به نمایش گذاشته نشود.)
اگر می‌خواهید به کارمندان برزیلی خود دستوراتی بدهید، سعی کنید تا آنجا که می‌توانید ‌این کار را واضح، دقیق و جامع انجام دهید. اگر خواسته‌اید کاری انجام شود و آن کار انجام نشده باقی مانده است، با طرح پرسش‌هایی از خود آغاز کنید.‌ آیا دستورات من به طور شفاف بیان شدند؟ آیا خیلی نامفهوم بودند؟ اگر شما دستورات جزئی بدهید، تنها بخشی از کار انجام می‌شود. (همانگونه که در فرهنگ‌های به شدت سلسله مراتبی مرسوم است، زیردستان دقیقا کارهایی که به عهده‌شان گذاشته می‌شود را انجام می‌دهند و فراتر رفتن از‌این حد می‌تواند سرپیچی از رییس تلقی شود!)


چین
در فـــلسفه کنــــفوسیوس تـــمام روابط نابرابر فرض می‌شوند. رفتار اخلاقی‌ایجاب می‌کند که به‌این نابرابری‌ها احترام گذاشته شود. بنا بر‌این شخص مسن تر باید خود به خود از شخص جوان تر احترام ببیند و همچنین شخص عالی رتبه از زیردست خود. ‌این رویکرد کنفوسیوسی باید به عنوان اساس و بنیان تفکر مدیریتی در نظر گرفته شود و مسائلی چون توانمند‌سازی و دسترسی آزاد به تمام اطلاعات توسط چینی‌ها در بهترین حالت به عنوان عقاید عجیب غربی تلقی می‌شوند.
(باید در نظر داشت که بسیاری در چین مانند خیلی کشورهای دیگر آسیایی علت اصلی مشکلات غرب را عدم توجه به ارزش‌های سلسله مراتبی می‌دانند.)
بنابر‌این، رویکرد مدیریتی در چین تمایل به شیوه دستوری دارد. مدیر ارشد دستورات را به زیردستان خود داده و آنها نیز به نوبه خود دستورالعمل‌ها را به زیردستان خود منتقل می‌کنند. انتظار نمی‌رود که زیردستان تصمیمات مافوق خود را زیر سوال ببرند، ‌این کار نشانه بی‌احترامی بوده و دلیل اصلی از بین رفتن وجهه تمام کسانی است که با‌ این امر درگیرند.
مدیر باید به عنوان پدری در نظر گرفته شود که توقع وفاداری و اطاعت از کارمندان خود دارد. در عوض از مدیر انتظار می‌رود که به سلامت کارمندان خود اهمیت دهد. ‌این رابطه، رابطه‌ای دو طرفه است که برای هر دو طرف سودمند است.


دانمارک
ساختارهای کاری در دانمارک بسیار مسطح هستند که بسیار مناسب کشورهای اسکاندیناوی است که به یک رویکرد تساوی‌گرا و رسیدن به توافق تمایل دارند. ی