❤️💛❤️💛❤️

🗓 22-ого ноября в 19:00 Мск состоится

📱 XIV встреча открытого книжного Zoom-клуба

📚Обсуждать будем книгу:

“Бессознательное в организации”

Гирнальзик Т.. Катупжевский А., Ломер М.

Чем больше учитываются бессознательные процессы, играющие важнейшую роль в функционировании любой организации, тем успешнее будет ее работа. Кроме того, систематическое обращение к бессознательному в организации может стать источником невероятного роста творческих сил.
Эта книга представляет собой научно обоснованное и одновременно ориентированное на практическую деятельность исследование. В ней затрагиваются такие важные и актуальные темы, как руководство и стили руководства, коучинг и консультирование, женщины на руководящих позициях и профилактика эмоционального выгорания, супервизия и развитие команды, межкультурное взаимодействие и психодинамическое стратегическое развитие. Действенность психодинамического подхода проиллюстрирована многочисленными примерами из практики.
Книга адресована руководителям, менеджерам по работе с персоналом, специалистам по личностному развитию, консультантам по вопросам организаций, коучам и психотерапевтам.

➡️ Регистрация обязательна 🎬

🍂 Лаборатория ПроЛидеров 🍂

🪫Выгорание сотрудников

Всем доброго воскресного дня! На связи генеральный директор ООО “Лаборатория ПроЛидеров” Анастасия Бутова-Никишина

Сегодня утром в рамках Магистерской программы “Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование” я побывала на семинаре, посвященном важной и актуальной теме — эмоциональному выгоранию: «Эмоциональное выгорание: самодиагностика, стадии и самопомощь. Интегративный подход».

В наше время эта проблема перестала быть абстрактным понятием. Выгорание сотрудников — это реальность, с которой необходимо работать всем нам, как лидерам и управленцам. Вызовы современной среды требуют от нас пересмотра подходов к управлению человеческим капиталом. Этот семинар натолкнул меня на ряд стратегических размышлений, которыми я хотела бы поделиться, а также на идею статьи о том, как Agile-подходы, и в частности Scrum, при грамотном внедрении, могут помочь компаниям минимизировать риски выгорания сотрудников. Уже на следующей неделе я планирую опубликовать эту статью.

Сегодня, в условиях кадрового дефицита, компании не могут позволить себе бездействие в вопросах профилактики выгорания. Мы, как лидеры, обязаны понимать, что эмоциональное истощение приводит к снижению эффективности, росту апатии и проблемам со здоровьем сотрудников.

К сожалению, как консультанты мы замечаем, что реакцией на это нередко становится увеличение административных мер — найм дополнительных менеджеров, увеличение KPI и прочие методы управления, призванные усилить мотивацию через контроль и “закручивание гаек”. Однако подобные методы усиливают саму проблему.

Выгорание — это не просто усталость. Это сложное состояние, в котором мотивация снижается вследствие стресса от постоянных изменений, несовпадения ожиданий и реальности. За последние годы мы все испытали на себе влияние мощных изменений: пандемия COVID-19, политическая и экономическая нестабильность, волна санкций — эти события формируют нашу новую реальность, требующую адаптации. Мы живем в условиях непрерывной турбулентности, где перегрузка от изменений стала нормой, а мозг сотрудника часто не успевает адаптироваться.

Наша задача — выстроить управление таким образом, чтобы поддерживать сотрудников на первых стадиях выгорания, когда они еще могут самостоятельно восстанавливаться и искать ресурсы для дальнейшей работы. Прежние подходы здесь больше не срабатывают. Когда мы слышим: «Вот в наше время…», — важно понимать, что старые методы зачастую неэффективны в изменившемся контексте.

Если сотрудник переходит на третью стадию выгорания (а всего их пять), это уже угрожающий сигнал. На этом этапе в организме происходят изменения, затрагивающие когнитивные способности. Исследования показывают, что начинается деградация гиппокампа, снижается связь нейронов. Сотрудник впадает в апатию, и любые мотивационные лозунги только усиливают его негативное состояние, ускоряя переход на четвертый уровень, где может понадобиться медикаментозная поддержка (антидепрессанты)

Наблюдаете, что активный сотрудник вдруг становится равнодушным, замкнутым, начинает ворчать, проявлять цинизм? Это четкий сигнал о том, что процессы в компании не поддерживают его ресурсное состояние. Как руководители, мы обязаны воспринимать это как системный вызов и принимать меры.

К сожалению, пока таких подходов придерживаются единицы. Однако в условиях постоянных изменений и кадрового голода профилактика выгорания и создание условий для ресурсной работы сотрудников — это ключ к устойчивому развитию компании.

Что помогает сотрудникам выйти из третьей стадии во вторую или не спуститься на третью:

📌 Правильное ведение задач и про это мы рассказываем на нашем тренинге про Бэклог

📌Понимание своих эмоций и поиск энергии для решения задач, про это мы рассказываем на нашем тренинге “Эмоциональное лидерство”.

Если сотрудник не получает энергию от выполненной задачи, то его мозг не даст ему её для следующей. Связка дофамина и серотонина крайне важна

Помните, наденьте маску на себя, а потом на ребёнка. Хотите, чтобы ваши сотрудники были мотивированными и энергичными, выстраивайте поддерживающую систему.

#ЦитатаНедели

📂Папка с опубликованными цитатами

🍁Лаборатория ПроЛидеров 🍁

#ЦитатаНедели

📂Папка с опубликованными цитатами

🍁Лаборатория ПроЛидеров 🍁

#ЦитатаНедели

📂Папка с опубликованными цитатами

🍁Лаборатория ПроЛидеров 🍁

Из черновика книги под рабочим названием “Путешествие Алисы в мир Агентов Изменений”

Глава “Звёздная карта”

🐥После окончания Школы Скрам-мастеров Алиса чувствовала лёгкую эйфорию.

Это было похоже на прохождение нового уровня в любимой компьютерной игре: все ключевые задания выполнены, теоретические знания усвоены, тренировки пройдены.

Однако Алиса прекрасно осознавала, что она пока лишь на втором уровне — начальном этапе, где реальная практика ещё впереди.

↗️Она обожала визуализировать свой профессиональный рост как игру, где каждый новый этап требовал определённых навыков, опыта и отваги. В её личной системе уровней второй символизировал базовое понимание теории и умение к работе с учебными кейсами. Следующий этап — стажировка, на которой она должна была укрепить свои навыки, работая с реальной командой. Успешное прохождение стажировки выводило её на четвёртый уровень, где она могла самостоятельно работать с одной командой.

Первые испытания на практике

🔥Стажировка началась довольно интенсивно. Алисе поручили провести диагностику процессов команды, а также изучить их артефакты и предоставить наставнику свои выводы. Это задание оказалось настоящим вызовом. Она внимательно следила за ходом спринта, слушала обсуждения на дейли, анализировала командные артефакты.

‼️На одном из дейли возникла проблема: один из участников команды неожиданно заболел, и работа застопорилась. Оказалось, что только этот специалист знал определённую функциональность, и без него никто не мог продолжить. Дейли превратилось в бурное обсуждение того, как быть дальше.

⭐️Алиса, как наблюдатель, внимательно слушала и анализировала. В её голове возникла мысль: команде не хватает артефакта – “Звёздной карты”.

Шаг в неизвестность.

Алиса поделилась своими мыслями с наставником. Он внимательно выслушал её и неожиданно предложил:

— Это отличная идея. Готова провести встречу по созданию "Звёздной карты"?

❗️Её сердце забилось чаще. Волнение накатывало, но она вспомнила о своей системе уровней: если не сделать этого шага на третьем уровне с поддержкой наставника, то как она справится на четвёртом, когда будет работать самостоятельно?

Собрав волю в кулак, Алиса согласилась. Наставник улыбнулся и сказал, что поддержит её на всех этапах подготовки.

💡На ретроспективе Алиса представила команде свои наблюдения. Она рассказала, как отсутствие распределённых знаний привело к зависимостям, и предложила идею встречи для создания "Звёздной карты". Команда восприняла предложение позитивно и с энтузиазмом согласилась участвовать.

⚡️Готовясь к встрече с командой по созданию звёздной карты, Алиса использовала инструкцию, которую получила от своего тренера в Школе Скрам-мастеров. Благодаря не только этой инструкции, но и практическому опыту, полученному на обучении, она с лёгкостью справилась с задачей. В результате у команды появилась собственная 'Звёздная карта', содержащая план по устранению рисков и повышению такого показателя, как bus-factor.

Продолжение следует …

🗓 22 ноября 2024 года, в День психолога, состоялась 14-я встреча "Открытого книжного Zoom-клуба", хотя её по ошибке назвали 13-й. Как говорил З. Фрейд, все оговорки не случайны.

↪️Книга “Бессознательное в организации” определённо опередила своё время. Написанная в 2019 году, она становится ещё более актуальной в 2024. Сегодня мы живём в эпоху, когда игнорировать такие вещи уже невозможно

🔗В стремлении создать успешную, устойчивую и высокоэффективную организацию лидеры часто сталкиваются с явлениями, которые трудно объяснить рационально: неожиданным сопротивлением переменам, необъяснимыми конфликтами между отделами или даже ощущением "токсичной атмосферы", возникающей без видимых причин. Именно эти загадки человеческой психологии в корпоративной среде исследует эта книга.

#️⃣Основная идея книги заключается в том, что любое поведение в организации, будь то индивидуальное или групповое, основывается не только на сознательных намерениях, но и на бессознательных процессах.

*️⃣Авторы предлагают взглянуть на организацию как на "живой организм", в котором межличностные и групповые взаимодействия определяются бессознательными процессами.

💬На встрече мы постарались объяснить многие явления простым языком, вспоминали их проявления в нашей практике и уделили особое внимание тому, как лучше читать книгу.

Приятного просмотра:

☺️ Дзен
😄 Vk Видео

📝 Из черновика книги под рабочим названием “Истории из Лаборатории о Лидерстве”

Пятничный вызов

Пятница для Фёдора всегда была днём итогов и новых планов. Руководить департаментом из тысячи человек — задача не из лёгких, но Фёдор привык: к концу недели он анализировал достижения, расставлял приоритеты и готовился к следующему рывку. В его прямом подчинении было шесть руководителей: три женщины и трое мужчин. Сильная команда, но, как и в любом коллективе, не обходилось без проблем. Часть руководителей он выбрал лично, другую часть унаследовал от своего предшественника. Иногда это приводило к неожиданным конфликтам, требовавшим от него терпения и мудрости. И вот сегодня возник именно такой случай.

Утро началось спокойно. Алёна, одна из руководителей, выложила в общий чат презентацию, с которой недавно выступала на конференции. В их департаменте приветствовались обмен опытом и конструктивная критика, и это всегда помогало команде развиваться. Но сегодняшний диалог пошёл по другому сценарию.

Олег, ещё один руководитель, словно из ниоткуда, обрушился на Алёну:

– У тебя в слайдах ошибки. Как можно было такое допустить?

Его слова звучали как удар. Фёдор, наблюдая за диалогом, напрягся. Он знал: конструктивная обратная связь может быть болезненной, но её цель — помогать. В случае Олега это было нечто иное. Его замечания казались нападками. Фёдор решил не вмешиваться сразу. Он предпочитал сначала понять корень проблемы и посмотреть, как поведут себя участники конфликта.

Алёна повела себя достойно. Она спокойно уточнила, что именно Олег имеет в виду, но тот продолжил натиск:

— Если ты не понимаешь, что не так, может, тебе вообще не стоит выступать?

Фёдор нахмурился. Такое высказывание было достаточно неэкологичным. Ему не нравился этот тон, но он знал: резкое вмешательство сейчас не позволит выйти на сцену истинной причине ситуации. Ему нужно было выяснить, что движет Олегом. Борьба за власть? Или что-то личное?

Тем временем Алёна проявила выдержку. Её ответ был кратким, но ёмким:

— Олег, давай попробуем перейти в конструктивное русло. Мы все здесь руководители и хранители нашей корпоративной культуры. Если хочешь дать обратную связь, начни с вопроса: «Что ты хотела сказать этим слайдом?».

Её сдержанность не смогла разрядить обстановку. Напротив, это лишь подтолкнуло других участников к диалогу. Две коллеги поддержали Алёну, тогда как Илья, ещё один руководитель, вдруг заявил:

– Вот это я понимаю, живое общение! Никаких реверансов. Правда, гендерная солидарность видна за километр.

Эти слова были словно искра в пороховой бочке. Фёдор едва удержался от комментариев. Это уже не просто конфликт по поводу презентации и тона общения между Олегом и Алёной, а явное столкновение культур и ценностей, а за этим скрываются глубокие конфликты, возможно, даже внутриличностные. Его разочарование росло, но тут ситуацию неожиданно изменил Александр, третий мужчина-руководитель.

– Илья, а ты со своими подчинёнными так же общаешься, как Олег с Алёной? — спросил он.

Этот вопрос застал всех врасплох. Фёдор был благодарен Александру: будучи равным Илье по статусу, он мог позволить себе прямоту, которая была бы недопустима от руководителя департамента. Ответ Ильи прозвучал без тени смущения:

– Бывает, если напросятся.

Начало 👆

Фёдор почувствовал, что перед ним вскрылся целый пласт проблем. Во-первых, руководители не умеют давать обратную связь корректно. Во-вторых, некоторые из них, похоже, сознательно выбирают агрессивную модель общения. А это — прямая угроза мотивации и сплочённости команд.

Он понимал: конфликт нельзя оставлять без внимания. Но в то же время было необходимо срочно остановить накал страстей. Фёдор вмешался:

– Коллеги, я вижу, что наш диалог вышел за пределы конструктивного. Я отправляю вам файл с материалом «Ошибки предоставления обратной связи». Прошу изучить его до понедельника. На утренней встрече мы начнём с обсуждения того, что произошло. До тех пор прошу воздержаться от обсуждений в чате и сосредоточиться на рабочих задачах.

Он знал, что это лишь временное решение. Но оно давало ему время. Фёдор понимал: придётся работать как с поверхностными проявлениями конфликта, так и с его корнями. Ему предстояли непростые 1:1 встречи, где он выяснит, что на самом деле движет его подчинёнными. Возможно, придётся расстаться с кем-то из них, если станет очевидно, что их поведение вредит общей культуре и демотивирует команды.

Сейчас же он чувствовал облегчение. Временный порядок восстановлен. Но впереди ждал долгий путь — путь, где ему придётся быть не только стратегом, но и тонким психологом.

Продолжение следует