В марте 2025 года вышло исследование McKinsey "The State of AI: How Organizations Are Rewiring to Capture Value"

С полным отчётом вы можете ознакомиться по ссылке.
Ниже наш ИИ подготовил для вас краткие выводы по результатам анализа отчёта.

🤩 Использование ИИ растет

🤩78% компаний применяют ИИ хотя бы в одной бизнес-функции (в 2023 году – 55%).

🤩Больше всего ИИ используют в IT, маркетинге и продажах, сервисных операциях и разработке продуктов.

🤩Компании все чаще применяют генеративный ИИ (Gen AI) для создания текста, изображений и кода.

🤩 Перестройка бизнес-процессов под ИИ

🤩21% компаний, использующих Gen AI, уже пересмотрели ключевые рабочие процессы.

🤩Крупные компании (с выручкой более $500 млн) меняются быстрее, чем малые.

🤩Важную роль играет пересмотр рабочих процессов и управление временем сотрудников, освобожденным за счет ИИ.

🤩 Кто управляет внедрением ИИ?

🤩В 28% компаний ответственность за ИИ-управление несет CEO.

🤩В крупных компаниях чаще этим занимается совет директоров (17%).

🤩Оптимальная стратегия — участие нескольких лидеров и четкое управление процессами.

🤩 Генеративный ИИ требует контроля и доверия

🤩27% компаний проверяют все выходные данные Gen AI перед использованием

🤩Главные риски: неточность данных, нарушение авторских прав, вопросы конфиденциальности.

🤩Организации активно развивают механизмы доверия к ИИ среди сотрудников и клиентов.

🤩 Влияние на рабочие места

🤩Половина компаний считает, что им потребуется больше специалистов по данным.

🤩13% уже наняли специалистов по AI-комплаенсу, 6% — по AI-этике.

🤩В ближайшие три года планируется переобучение сотрудников: 48% компаний уже начали этот процесс.

Влияние на занятость разнится: в сфере обслуживания и управления цепочками поставок возможны сокращения, тогда как в IT и разработке — рост числа рабочих мест.

🤩 Генеративный ИИ и финансовые результаты

🤩Влияние на EBIT пока ограничено: 80% компаний не видят значительного эффекта.

🤩Однако отдельные подразделения уже фиксируют рост выручки и снижение издержек.

🤩Главный вызов — масштабирование решений и четкое отслеживание ROI.

Ключевые факторы успеха полноценного внедрения ИИ:

🤩Лидерство высшего руководства.

🤩Перестройка рабочих процессов.

🤩Управление рисками и обеспечение доверия.

🤩Развитие компетенций сотрудников.

🤩Четкое измерение эффекта от внедрения.

Чем больше мы наблюдаем за тем, как организации используют ИИ, тем яснее становится, что для реального прогресса требуется процесс, управляемый сверху вниз. Эффективное внедрение ИИ начинается с полной вовлечённости высшего руководства и, в идеале, активного участия совета директоров. Многие компании интуитивно передают ответственность за внедрение ИИ IT- или цифровому департаменту, но на практике это снова и снова приводит к провалу.

Есть несколько причин для этого. Во-первых, получение реальной ценности от ИИ требует не просто внедрения новой технологии, а глубокой трансформации. Это вопрос успешного управления изменениями и мобилизации ресурсов, поэтому вовлечённость топ-менеджмента критически важна. Во-вторых, такая трансформация может потребовать значительных инвестиций и редких специалистов. Всё зависит от того, как эти ресурсы распределяются — и это решение на уровне руководства, требующее взвешенного подхода, который учитывает баланс между эффективностью использования ресурсов и широким вовлечением сотрудников. Этот баланс должен постоянно пересматриваться по мере развития технологий и самой организации.

По мере того как компании становятся более уверенными в использовании ИИ, он органично встраивается во все бизнес-функции. В результате роль руководства смещается от непосредственного внедрения к более стратегическим задачам — таким как мониторинг влияния технологий и развитие талантов.

- Александр Сухаревский, Старший партнёр и глобальный со-руководитель QuantumBlack, AI от McKinsey.

Не так давно мы публиковали пост о встрече с Джеймсом Кранцем и о методике BART.

По вашим просьбам рассказываем более подробно о BART и показываем как она работает на реальных кейсах.

Модель BART в контексте организационного консалтинга и групповой динамики — это не то же самое, что модель BART в машинном обучении (которая используется для обработки текста).
В консалтинге BART — это аббревиатура, описывающая четыре ключевые роли и функции в группах и организациях:

BART = Boundary, Authority, Role, Task
или по-русски: Граница, Полномочия, Роль, Задача

Да именно “полномочия”, а не “власть”, так как “власть” - это уже “Power”

🔡Boundary (Граница) — определяет, где заканчивается одна система и начинается другая. Это может быть временная граница (например, рабочие часы), пространственная (офис — не офис), или социальная (члены группы vs. не-члены). Управление границами важно для эффективности команды.

🔡 Authority (Полномочия) — кто имеет право принимать решения, кто отвечает за что. Это может быть формальная власть (начальник отдела) или неформальная (лидер мнений в группе).

🔡 Role (Роль) — роль, которую человек выполняет в организации или группе. Это не только должностная позиция, но и социальная функция (например, "оппозиционер", "миротворец").

🔡 Task (Задача) — основная цель или работа, которую группа должна выполнить. Четкое определение задачи помогает команде не отвлекаться и правильно распределять усилия

‼️ BART-анализ команды / ситуации

1️⃣ Граница (Boundary)
Какие границы определяют эту систему?
🔘Где проходит физическая граница? (офис/удалёнка, доступ в пространства)
🔘Какие временные границы? (рабочие часы, дедлайны, смены)
🔘Кто "внутри" команды, а кто — "снаружи"? (по статусу, доступу, участию)
🔘Есть ли пересечения или размытые границы?

✨ Примеры: Sales вмешиваются в работу Product;
IT игнорирует бизнес-задачи.

❗️Риск: размытые границы → тревога → микроменеджмент или апатия.

2️⃣ Полномочия (Authority)
Кто принимает решения и на каком основании?
🔘Кто имеет формальные полномочия (менеджеры, кураторы)?
🔘Кто обладает неформальной властью (лидеры мнений)?
🔘Ясно ли, кто за что отвечает?
🔘Есть ли конфликты или пробелы в полномочиях?

‼️ Enterprise-парадокс: многоуровневая иерархия + agile → кто реально принимает решения?

3️⃣ Роль (Role)
Какие роли есть в команде, кто какую занимает?
🔘Какие формальные роли у участников?
🔘Есть ли скрытые/неформальные роли (например, критик, миротворец)?
🔘Ожидания по ролям — проговорены или предполагаются?
🔘Есть ли конфликты ролей или недоразумения?

✨ Пример: Project Manager становится координатором, психологом, фасилитатором и огнетушителем в одном лице.

❗️Важно отслеживать: роли люди "берут на себя" или "навязывают"?

4️⃣ Задача (Task)
Какова основная цель/миссия команды?
🔘Насколько ясно сформулирована задача?
🔘Разделяют ли все участники понимание задачи?
🔘Есть ли конкурирующие задачи или подмены задач?

❗️В корпоративной среде люди часто действуют не в интересах задачи, а для "страховки", "политики", "отчётности".

‼️ Итоговый вывод / точка напряжения
На пересечении этих четырех элементов часто возникают напряжения. Например:
🍄 Расплывчатые полномочия + неясные роли = конфликт.
🍄 Неопределённая задача + размытые границы = дезорганизация.


🤩 Как BART работает в Enterprise:

🤩 Диагностика команд и лидеров: кто реально делает что и зачем.

🤩 Выявление "теневых ролей" — тех, кто формально не руководит, но влияет на процессы.

🤩 Разбор организационных тупиков, где роли и задачи не соответствуют ожиданиям или реальности.

🎙 Пример из Enterprise:

Контекст: команда Digital Transformation в крупном банке.
Проблема: неясность задач, расслоение полномочий между ИТ и бизнесом.

⚡️ BART-анализ выявил: отсутствие ясных границ и размытая роль Product Owner → саботаж изменений.

⬆️ Решение: реструктуризация ролей, уточнение задач, ролевой коучинг.

#ВдохновениеНедели #ЦитатыНедели

🗂 Цитаты 2024

📂 Вдохновения 2025