🙁☹️😣

Выпуск 2. Доверие в команде: почему оно разрушается в турбулентности и как его на самом деле выстраивать?

Доверие в команде – это не soft-skill. Это управленческий ресурс, необходимый для выживания.

В последние годы слово «доверие» стало обязательным пунктом в корпоративных ценностях. Все «за», все проголосовали – и пошли дальше работать в реальности недосказанностей, контроля и скрытых страхов.

Но сегодня ситуация изменилась необратимо.

После 2022 года бизнес в России погружён в постоянную турбулентность: разрыв связей, санкции, правовая нестабильность, отъезд сотрудников, высокая тревожность и неопределённость будущего.

В этих условиях понятие доверия перестало быть красивым бонусом корпоративной культуры. Оно стало вопросом выживания компании как целостной системы.

Без доверия команда рассыпается в кризисе: люди замыкаются, регрессируют, обвиняют друг друга или руководство, саботируют изменения, боятся брать ответственность.

Исследования MIT Sloan (2023) подтверждают: в условиях кризисов именно компании с высокой культурой доверия демонстрируют лучшую адаптивность, скорость внедрения изменений и удержание ключевых людей.

А в России, где нестабильность стала новой нормой, это особенно заметно: люди не столько боятся работы, сколько боятся подвоха, внезапного увольнения, двойных смыслов. Поэтому доверие – это уже не про «человечность», а про выживание бизнеса.

С 2022 года российский бизнес живёт в условиях неопределённости, которую трудно переоценить.

Турбулентность стала не фоном – она стала средой существования: рынки меняются, логистические цепочки рушатся, правила игры переписываются, команды переформатируются в спешке. Люди работают на фоне внутренней тревоги – даже если они это не признают.

И вот в этой реальности руководители (по привычке) продолжают спрашивать: «А зачем нам вообще доверие? Мы тут бизнес спасаем, у нас стратегия, продажи, выживание».

Но именно доверие становится сейчас конкурентным преимуществом. Потому что в среде хаоса это чуть ли не единственное, что может удержать команду в рабочем состоянии.

Турбулентность активирует древние паттерны поведения

Именно это видит каждый внимательный руководитель сегодня: вместо «взрослых сотрудников», проходивших тренинги по ответственности и гибкости, он сталкивается с детскими, регрессивными реакциями:

➡️ Ожидание «сильного родителя» – «Скажи нам, что делать. Возьми ответственность на себя».

➡️ Снижение инициативы – «Я лучше отмолчу. Проявишься – попадёшь».

➡️ Поиск врагов внутри – «Они что-то скрывают. Руководство опять всё решит за спиной».

➡️ Идеализация/обесценивание лидера – «Он либо спасёт всех, либо разочарует».

➡️ Ностальгия по «понятному прошлому» – «Раньше было спокойно. Зачем всё менять?»

Все эти сценарии известны в психоанализе групп как проявления коллективной регрессии в условиях тревоги (Bion, Menzies Lyth, Tavistock Institute). И они куда сильнее любого коучинга или тренинга.

Читать далее рекомендации и выводы

Выпуск 3. Делегирование: Бессознательные ловушки зрелого руководителя

В мире Топ-менеджмента есть темы, которые принято считать «пройденными».

Делегирование – одна из них. Каждый руководитель прошёл не один тренинг, знает «что и как».

Почему же всё остаётся по-старому, почему делегирование чаще имитируется, чем реально внедряется?
Почему одни руководители не делегируют ничего, а другие — буквально всё, и оба варианта приводят к тупикам?

Почему, несмотря на знания, мы продолжаем держаться за контроль?

▪️ Делегирование и тревога пустоты

Отказ от делегирования часто не в дефиците инструментов, а в глубокой внутренней тревоге. Делегируя, мы встречаемся с собственным страхом потерять значимость, оказаться ненужными. Это не про лень или неумение – это про страх исчезнуть из смыслового поля организации. Так работает бессознательная защита: если я нужен всегда и везде, я существую.

▪️Нарратив всемогущества

Руководящая позиция соблазняет нарциссическими фантазиями: «Только я знаю, как правильно».

Делегировать – значит признать: у меня есть границы, я не идеален, у других тоже есть сила.

Для зрелого руководителя этот шаг – вызов собственной самооценке. Без принятия своей ограниченности невозможно научиться делиться ответственностью без чувства угрозы.

▪️Скрытая динамика родительства

Часто руководитель играет роль «хорошего родителя»: опекает, страхует, не рискует отпускать «детей» в свободное плавание.

За этим стоит не столько забота, сколько боязнь позволить другим взрослеть. По-настоящему зрелое делегирование требует выдерживать тревогу за других – и признавать их самостоятельность.

▪️Коллективные сценарии

Делегирование — это не только индивидуальный выбор, но и коллективная динамика. Бывает, что команда бессознательно провоцирует руководителя на сверхконтроль, пассивно сопротивляясь ответственности.

В таких системах делегирование разрушается как невыносимый для всех участников

👉 Обратная ловушка: тотальное делегирование

Реже встречается противоположный экстремум – руководитель уходит в тотальное делегирование, снимая с себя любую ответственность. Это часто маскируется под «доверие команде», но в реальности является формой ухода: попыткой избежать тревоги, конфликта, риска быть вовлечённым. Здесь делегирование превращается в отказ от лидерства.

Читать далее

Все выпуски

🪫 Как один может потянуть вниз всю команду?

Каждая команда проходит через взлёты и падения, но что делать, если рядом оказывается тот, кто стабильно тянет всех в минус?

Да, речь о хронически демотивированном сотруднике — том самом коллеге, который всегда найдёт повод пожаловаться, усомниться и… заразить этим остальных..

🧪 В чём риск для команды?

1️⃣ Эмоциональное заражение.

Эмоции в коллективе — заразны. Исследования Университет штата Огайо и Говарда Вейсса показывают: негатив одного быстро распространяется на всю группу.

🔔Итог – снижение продуктивности и уровня доверия.

2️⃣ Снижение инициативы.

Демотивированный сотрудник может сбить командный энтузиазм: появляется апатия, люди меньше предлагают идеи, избегают ответственности.

3️⃣ Рост пассивного сопротивления.

Вокруг такого человека часто формируется «кружок поддержки», где обсуждают, почему «ничего не получится». Команда регрессирует – возвращается к инфантильным сценариям, избегая решений.

4️⃣ Потери для бизнеса.

По данным Gallup, один невовлечённый (демотивированный) сотрудник может обходиться компании до 34% своей годовой зарплаты только за счёт личной неэффективности.

⚡️Но на практике негатив быстро распространяется на коллег – мотивацию теряют и другие, а общие потери для бизнеса становятся ещё выше.

🛠 Что делать руководителю и коллегам?

1️⃣ Не игнорируйте сигналы

Если замечаете рост жалоб, апатии или снижение инициативы — реагируйте сразу, не ждите, пока процесс станет необратимым

2️⃣ Диагностика и открытый разговор

Проведите индивидуальную встречу. Не обвиняйте – выясните, что стоит за демотивацией: усталость, выгорание, конфликт, неясные цели?

3️⃣ Не позволяйте обсуждению превращаться в «круг нытья»

Ставьте правило: жалуемся – только если готовы вместе искать выход. Такая установка помогает команде не вязнуть в негативе, а двигаться вперёд.

4️⃣ Вовлекайте команду в работу с эмоциями

Проводите командные ретроспективы, обсуждайте эмоции и ожидания.

Используйте групповые методы – например, CIBART, арт-упражнения или «рисунок команды».

5️⃣ Работайте с причиной, а не только с симптомом

Если проблема системная (перегруз, неясные цели, токсичная атмосфера) – меняйте процессы, а не только «ремонтируйте» сотрудника.

6️⃣ Укрепляйте эмоциональный иммунитет

Проводите короткие обсуждения: «Что меня поддерживает?», «Как я могу поддержать других?».

🎉Обязательно отмечайте победы и совместные достижения.

🥺 Появление демотивированного сотрудника — не всегда про «плохого человека»

Часто это лакмусовая бумажка скрытых проблем в коллективе или системе управления. Если закрывать глаза – проиграет вся команда.

Профессиональная поддержка и вовлечённость руководителя – ключ к тому, чтобы минус одного не стал минусом всей команды.

ProLeadersLab®

🪫 Апатия заразна: почему даже самые мотивированные сотрудники «сдуваются» – и чем это грозит бизнесу

В бизнес-среде до сих пор верят: если хотя бы один человек «горит» на все 100%, его энергии хватит, чтобы зарядить всю команду.

Но на практике всё чаще происходит обратное: если большинство погружено в апатию, даже самый мотивированный быстро теряет заряд и перестаёт «тащить» вперёд.

🧬 Факты и свежая статистика 2024

🔻По Gallup, вовлечённость сотрудников по миру в 2024 году снизилась до 21%, а среди менеджеров – до 27%.

🔻Исследования hh.ru показывают: в России только 18% сотрудников считают себя реально вовлечёнными, а число запросов HR на «борьбу с апатией» выросло на 35% за год.

🔻По данным Journal of Management & Organization (2024), в коллективах с низкой вовлечённостью апатия быстро становятся нормой – и демотивирует даже самых сильных.

📉 Чем это грозит бизнесу

🤩 Падает инициатива и скорость изменений.

Когда один сотрудник пытается тянуть за собой команду, а остальные пассивны, внедрение новых идей буксует. Исследования McKinsey подтверждают: уровень вовлечённости напрямую влияет на скорость и успех трансформаций

🤩 Выгорание лидеров мнений

Gallup отмечает, что до 76% сотрудников испытывали профессиональное выгорание в последние годы. Особенно быстро выгорают те, кто тратит энергию на попытки «спасти» пассивную команду

🤩 Эффект «болота»

Эмоции и установки в командах распространяются подобно вирусу. В исследовании Sigal Barsade показано: коллективная апатия способна заразить даже новых и ранее мотивированных сотрудников – атмосфера становится «нормой» для всех.

🤩 Торможение командных процессов

Компании с низкой вовлечённостью сотрудников показывают снижение производительности и качества сервиса на 18–22%

🤩 Финансовые потери и текучесть

Компании с низкой вовлечённостью теряют до 23% продуктивности и сталкиваются с ростом текучести на 81%. Для российского рынка это критично, особенно в условиях кадрового дефицита.

🛠 Что делать руководителю и HR?

1️⃣Мониторьте вовлечённость

Регулярно измеряйте не только результаты, но и настроение, уровень вовлечённости и признаки апатии. По исследованиям Deloitte, эффективный feedback-контур снижает риск выгорания на 40%.

2️⃣ Создавайте условия для совместной мотивации

Вовлечённость — это командная динамика, а не заслуга одного. Поощряйте коллективные достижения, отмечайте командные победы, вовлекайте всех через делегирование и открытые обсуждения.

3️⃣ Работайте с «молчунами» и наблюдателями

Опросы Harvard Business Review показывают: вовлечение «тихих» сотрудников увеличивает общую продуктивность на 12-15%.

4️⃣ Поддерживайте лидеров мнений

Давайте активным сотрудникам пространство для влияния, но и обеспечивайте им поддержку – иначе они быстро истощаются.

5️⃣Пересматривайте корпоративную культуру

Пассивность – это не личная особенность, а системный результат. Если апатия становится нормой, это сигнал: пора менять процессы, коммуникацию, цели и стиль управления

⚡️ Вывод для бизнеса

Один мотивированный не вытянет команду, если корпоративная атмосфера заражена апатией. Вовлечённость и энергия — это результат командной, а не индивидуальной работы.

Пассивность, усталость и отсутствие вовлечённости стоят бизнесу миллионы – буквально.

Лидер сегодня – не только «герой», но и архитектор среды, где энергия становится общей.

А вы замечали, как быстро «сдувается» энергия даже у сильных сотрудников?
Какие приёмы работают у вас в команде?"

Пост вдохновлён участием основателя ProLeadersLab® в трейле по горам Архыза

ProLeadersLab®

Пятница – время собрать всё важное за неделю в один пост. Сохраняйте подборку, делитесь с коллегами и возвращайтесь к материалам, когда понадобится свежий взгляд на работу команды!


1️⃣ Вторник

Командный коучинг: антикризисная стратегия для бизнеса 2025

➡️ Почему вовлечённость команд падает, чем опасна апатия и как психодинамический командный коучинг помогает не просто «держаться на плаву», а расти и выигрывать в турбулентности. Реальные кейсы: сессии меняют динамику, снижают текучесть, ускоряют согласования и возвращают команде энергию..

2️⃣ Четверг

Топ-команда: реальность, в которую мало кто верит

➡️ Почему настоящая топ-команда – редкость в российских компаниях, и что реально мешает единству на высшем уровне. Открыто о барьерах: борьба за влияние, страхи, «слоны в комнате» и роль собственника. Как диагностика, работа с CEO и честные сессии меняют культуру и делают команду драйвером изменений, а не формальностью.

3️⃣ Пятница:

Когда первое лицо не хочет меняться, что делать ТОП-команде?

➡️ Почему сопротивление переменам у собственника – это не упрямство, а естественная защита ценного. Как команде говорить о переменах без давления и критики, найти выгоды для первого лица и стать союзниками, а не оппонентами. Практические советы: как вести диалог с уважением и опорой на ценности лидера, чтобы перемены стали возможны даже там, где кажется – тупик.
________________________

Что вас ждёт на следующей неделе:

❓ Может ли ИИ заменить людей при составлении пользовательских историй?

❓ User Story Mapping: это про шаги пользователя, процессы или что-то ещё?

➡️ ...и ещё несколько неожиданных инсайтов для развития вашей команды и бизнеса.

Оставайтесь с нами – всё важное по делу и без лишней воды. Всем хороших выходных!

Команда
Лаборатории ПроЛидеров/ProLeadersLab® 👩‍💼

#ВдохновениеНедели #ЦитатыНедели

🗂 2024

📂 2025

🔍 "Почему мне всё время не хватает фокуса дома?"

Многие, кто выбирает удалёнку по любви, со временем сталкиваются с этим вопросом. Вроде бы всё удобно, спокойно, никто не отвлекает, но концентрация куда-то уходит. Возникает раздражение, чувство вины, прокрастинация.

А потом вы случайно поработали из кафе или ко-воркинга и заметили, что вдруг втянулись.

Мы в ProLeadersLab® решили сформулировать гипотезу:

Людям на удалёнке сложно организовать свою работу, поддерживать дисциплину. Когда люди работают в офисе, кто-то, видя, как работают другие, включается в работу, а кто-то думает, что за ним наблюдают, и тоже включается в работу. Но дома, на удалёнке, этого нет.

и проверить, что по этому поводу говорит наука. Ниже – краткий обзор данных, которые мы нашли.

😱 Что показывают исследования последних лет

😱Самодисциплина важна, но не всем доступна:

Исследование Frontiers in Psychology (2023) показало:
люди с высокой самодисциплиной на удалёнке сохраняют продуктивность. А вот сотрудники с низким самоконтролем чаще отвлекаются, дольше втягиваются в задачи и склонны к прокрастинации.

❗️ Проблема в том, что удалёнка усиливает разницу между теми, кто умеет организовывать себя – и теми, кто всегда ориентировался на ритм и структуру среды.

😱 Присутствие других людей – мощный стимул к включению

Феномен social facilitation (социальная фасилитация), известный ещё с 1965 года, описывает, как поведение человека меняется в присутствии других.

Немецкое исследование 2020-х годов показало: когда коллеги рядом (или хотя бы видимы онлайн), продуктивность растёт.
А если все работают поодиночке, эффект исчезает.

😱 Даже ощущение, что за вами наблюдают, повышает вовлечённость

Исследования показывают: люди работают сосредоточеннее, когда у них есть ощущение «я не один». Это не про контроль, а про ощущение включённости в общее.
Обзор Aiello & Douthitt (2023) и работа Hertel et al. (2004) подтверждают: чёткие цели, взаимная зависимость, парная работа и визуальное присутствие других людей создают рабочий тонус.

😱 Удалёнка снижает чувство психологической устойчивости

Исследование норвежских IT-команд (2022) показало:
при отсутствии живого взаимодействия снижается доверие, инициативность, чувство принадлежности к команде. Люди чаще уходят в молчание, сомнения, самоизоляцию.

😱 Гибридные форматы снижают риски

Согласно данным WFH Research / Stanford (2025), продуктивность в полностью удалённых командах в среднем на 10-20% ниже, чем у гибридных.
Причины: ухудшение координации, падение уровня обмена знаниями, слабое включение в процессы.

😱 Личностные особенности тоже играют роль

Исследование Administrative Sciences (2024) показало:
экстраверты в удалённой изоляции быстрее теряют мотивацию, а нейротики – чаще выгорают. Даже добросовестные люди могут «перегореть», если нет ощущения обратной связи.

😱😱😱😱😱

Исследования последних лет подтверждают: удалёнка – не универсально комфортная среда. Она подходит не всем и требует высоких навыков саморегуляции, которых у многих просто нет, особенно если человек привык к живой включённости и внешнему ритму.

😱 Это и есть ловушка: вы можете искренне любить удалёнку и не замечать, как она вас "разбирает" изнутри. Не потому что вы ленивы. А потому что рядом никого, кто помог бы включиться.

А теперь — вопрос к вам 👇