Дисклеймер: то, что я сейчас расскажу, — это как именно я нанимаю по продажам. Это не то, как надо. Это не то, как принято. Это мой опыт. Как мне удобно.

Поехали (ಠ‿ಠ)

Первое — я трачу столько же времени, сколько тратит кандидат.

Я пишу вакансию → кандидат пишет резюме.
Я думаю, какой вопрос раскроет кандидата → кандидат отвечает на этот вопрос.

Получить отклик от кандидата без письма или просто кликнув на кнопку пригласить его, а потом ждать, когда он что-то ответит, — то же самое, что прийти в магазин и молча стоять перед прилавком.

Я понимаю, что на рынке может быть так принято, что многие обмениваются откликами, ищут «мэтч», как в Тиндере. Но в этом случае я не рынок.

Второе — если на вопрос «Как бы ты отреагировал, если бы мы тебе отказали?» я получаю ответ «я найду лучшую компанию», «я пойду дальше» и так далее — с такими людьми я дальше не работаю.

Вообще есть три типа ответов на этот вопрос:

1. Имитация продажи — это когда менеджер показывает свои действия по воронке.

→ Если он говорит «ничего страшного, пойду дальше», — это значит, что он будет «идти дальше» и при отказе клиента.

→ Если он говорит «я ещё раз позвоню», — это значит, что менеджер будет просто в тупую долбить одного и того же человека. А это злит.

2. Эмоциональное вовлечение — насколько человек способен совладать с эмоциями и не вставать в слабую позицию.

Если он отвечает «я найду лучше», «нет, это я вам отказываю» и так далее — он начинает брыкаться, топать ножками и говорить: «нет, я не слабый». Если человек так реагирует, он также будет реагировать в любом конфликте: с клиентом или командой.

3. Правильный ответ — его дал Джордан Белфорт, когда отвечал на «продайте мне эту ручку».

Смысл не в том, как продать ручку, а в том, что человек отвечает. Если он начинает рассказывать, какая она классная, её свойства, цену — это не то. Нужно понять: она вообще нужна человеку? Может, у него уже есть ручка лучше. Тогда зачем тратить время? Пойми сначала ситуацию, в которой находишься.

В нашем же случае правильный ответ — это задать вопрос «почему?». Начать диалог. Потому что в продажах отказ — это начало диалога. Пример такого ответа прикреплён скрином ниже.

У нас в отделе продаж правило — мы прекращаем работать с клиентом только если он перестаёт быть целевым, как в шутке про справку из морга. Во всех остальных случаях мы можем взять паузу, подождать, но мы всегда держим руку на пульсе.

А если тебе отказали, ты не знаешь почему, и просто пошёл дальше... Я думаю да, ты найдешь другую компанию, но не нашу (⌐■_■)

#Инструментарий

Лет 5 назад узнал, что руководитель Яндекс.Такси отдыхает, ремонтируя механические часы. Тогда это показалось странным.

А с тех пор, как познакомился с миром механических часов, — залип.

Бренды, модели, истории, механизмы, усложнения, турбийоны, вечные календари. Стало бесконечно любопытно, как это всё устроено.

Искал школу год, ещё в Дубае. Нашёл тут, в Москве. Дождался своей очереди — и вот первый урок.

Впереди куча всего, а перед глазами картинка: как я реставрирую какие-нибудь Картье 70-х годов (◕‿◕)

Как я вам в роли часовщика? Ахахах

Часто у предпринимателей встаёт вопрос о том, как создать крутой отдел продаж.

Я считаю, что у меня получилось таких создать несколько. И в том числе сейчас я создаю еще один новый.

Под отделом продаж я понимаю не просто хорошие продажи, а самостоятельную, масштабируемую, самоуправляемую структуру, которая приносит в компанию новые и новые деньги.

Наверное, один из ключевых факторов — это подключать на разных этапах продаж разных людей.

В корпоративной истории более-менее понятно: должны быть управляемые ребята, которые хорошо понимают регламенты, умеют исполнять, умеют работать на рельсах.

А вот на старте нужны очень редкие люди на рынке. Это офигительно заточенные на результат ребята, которым хочется челленджа, хочется перемен, хочется показать, что они лучшие.

Таких мало. И от этого — вся сложность. Потому что многие даже не знают, что такие бывают. Они никогда с такими не работали.

А я работал. И знаю, что если в начале собрать трёх-четырёх таких — это уже успех. Эти люди переварят рынок и принесут результат. Принесут деньги.

Но! Есть очень важное условие, даже два, для таких ребят, чтобы они как и ты хотели захватить рынок.

Но давайте завтра, а то совсем лонгрид получается (ಠ‿ಠ)

Давно у меня не было свободного от дел дня. Я даже немного растерялся.

В общем, желание ностальгии захватило.

У меня миллион картинок перед глазами, когда я вижу этот экран и слышу эту музыку (ಥ‿ಥ)

Ну, кто еще из 2007-го?

#Лайв

Продолжая тему построения команды, хочу поделиться одним из важных принципов, которого я придерживаюсь:

Святость своевременной выплаты зарплаты — в нужный момент и в полном объёме.

На нём строится моя требовательность к исполнительности сотрудников, к выполнению тех обязательств, которые я на них возлагаю.

Если человек взял на себя ответственность за выполнение задачи, он должен предоставить результат, а не просто выполнять процессы.

Эта система работает только при условии выплаты зарплаты вовремя и в полном объёме. Ведь это соблюдение обязательств, которые были возложены на меня как на работодателя или партнёра по бизнесу.

Мне ближе идея, что люди, с которыми я работаю, — это не просто наёмные сотрудники, а партнёры, выполняющие важную и сложную задачу, которую я сам выполнить не могу.

Поэтому у нас договорные отношения: я плачу за их работу, они предоставляют качественный результат.

Если мы говорим о важности выполнения договорных обязательств, и если ожидаем, что в команде будут сильные сотрудники, которые доставляют результат, то мы не имеем права нарушать наши обязательства (¬_¬”).

В противном случае у сотрудника появляется полное моральное право не выполнять свои обязанности. Он может не предоставлять работу вовремя, может не работать 8 часов в день, как ожидается, и может не поддерживать определённое качество работы. У него, по сути, развязываются руки.

Я часто видел, как компании могут не платить деньги, но при этом продолжает требовать выполнения обязательств.

Например, сотруднику не платят зарплату, но предъявляют претензии за опоздания на работу.

Претензии, конечно, могут быть понятны, но на них легко ответить: «Если ты не выполняешь свои обязательства, ты даёшь мне право не выполнять мои». И дальше можно расставаться.

Зарплата вовремя — это один из нерушимых, фундаментальных аспектов ведения бизнеса, которые в моём мире не могут быть нарушены вообще никак.

#ПроКоманду

И вот встаёт вопрос... Ну, во всяком случае, я им задавался, когда строился Джамп.

Сколько платить сотруднику? Много? Мало? Как не переплачивать?

Универсального ответа нет, но есть три ключевых ориентира, которые я использую:

1. Юнит-экономика

Нельзя платить так, чтобы уходить в минус. Это кажется очевидным, но знали бы вы все эти истории, которые знаю я (¬_¬”)

Перед тем как формировать бонусы для топ-менеджеров, сейлзов и остальных сотрудников, ты должен понимать, сколько чистой прибыли остаётся в процентах от всех сделок.

2. Рыночные условия

Если платишь ниже рынка, ты получишь либо совсем неопытных новичков, либо сотрудников, которые вряд ли помогут построить успешный проект. А если платишь больше рынка, то просто сливаешь бюджет.

(☞ﾟ∀ﾟ)☞ Но! Платить больше рынка иногда можно. Это связано с третьим пунктом.

3. Когда можно платить больше рынка.

→ У тебя ранняя стадия бизнеса.
→ Юнит-экономика сошлась.
→ У тебя есть деньги, которые можно вложить в ключевых сотрудников.

Например, твой бизнес зарабатывает 1 млн, а средняя зарплата сотрудника — 200 тыс. Ты можешь предложить ему такой бонус: «Если привлечёшь ещё 1 млн, получишь 20% от этого прироста». При выполнении плана его доход вырастет с 200 тыс. до 400 тыс.

Это отличный способ мотивировать, но только на раннем этапе. Если масштабироваться с такими бонусами, то затраты станут несоизмеримо высокими: сотрудники будут зарабатывать огромные суммы, а бизнес — ничего.

Пример из OWork

Недавно мы пересматривали систему мотивации, чтобы сотрудники оставались довольны и не чувствовали себя обманутыми.

Доходы сотрудников остались примерно на том же уровне. Но мы убрали риск, что при масштабировании бонусы «съедят» огромную часть дохода компании.

Что конкретно сделали?

→ Увеличили гарантированную окладную часть.
→ Уменьшили процентную бонусную часть.

Так бонусы всё равно будут расти, но не начнут съедать прибыль, когда компания станет крупнее.

К этому сложно прийти из мышления «Я сейчас поменяю мотивацию, и все разбегутся».

Но становится проще, если посмотреть с другой стороны: «Это справедливо. У ребят сохраняется возможность зарабатывать больше рынка, и при этом мы помогаем компании развиваться» (＾▽＾)

#ПроКоманду #БизнесМнение

А вот маленькая история на тему продаж из повседневной жизни. Назовем ее: «Кто назовет цену?».

Мне нужно было заделать дыру в потолке — закинул объявление на «Профи». Не знаю, сколько это стоит, поэтому в графе «бюджет» просто поставил прочерк. Логично же: я не специалист, пусть предложат свои цены, а я выберу.

И тут прилетает классика:
«Сколько вы готовы за это заплатить?»

Причём это не только на «Профи» — такой вопрос регулярно всплывает вообще везде. И вот что я думаю: в условиях любой сделки цену всегда первым называет продавец.

Почему?

Потому что стоимость складывается из закупки материалов, логистики, налогов, фонда оплаты труда, маржи и прочего.

Всё это знает только продавец. Я как покупатель могу разве что обозначить спрос. А всё остальное — его юнит-экономика. Его расчёты. Его зона ответственности.

Представьте, если бы вы зашли в магазин купить клубнику, а у вас спросили: «А сколько вы готовы за неё заплатить?».

Иногда, конечно, есть рыночная цена, но, например, сколько стоит «заделать дыру в потолке» — я вообще без понятия.

Нет никакой универсальной единицы измерения для таких работ. И в таких случаях логичнее всего, чтобы цену называл тот, кто эту работу выполняет.

Да, дальше можно торговаться, можно сказать, что у тебя нет такого бюджета. И классный продавец найдёт вариант попроще, подешевле. Или наоборот предложит апсейл — это нормально. Но сначала должна быть отправная точка.

А вот если спрашивают: «Сколько вы готовы заплатить?» — это, скорее всего, не про логику.

Это:

1. Страх. Человек боится, что назовёт цену — и услышит в ответ: «Слишком дорого».

2. Нежелание взять ответственность. Типа пусть клиент скажет — и я подстроюсь.

3. Психологический трюк. Вдруг клиент сам назовёт больше, чем я хотел?

Но это всё неэффективно:

→ Если я назову завышенную цену, я потом легко сольюсь: «Ой, нашёл дешевле».

→ Если заниженную — просто не получу услугу. Но всё равно потом спрошу у исполнителя, сколько реально стоит его работа.

Так зачем тратить время?

В любом случае, конечная стоимость окажется на стороне продавца.

А ещё — ну реально, в магазине никто не спрашивает: «Сколько вы готовы заплатить за это молоко?». Потому что там уже всё посчитано: закупка, доставка, аренда, зарплаты.

Вот и в услугах должно быть так же.
Если ты оказываешь услугу или продаёшь товар — озвучивай цену.

Не надо перекладывать этот момент на клиента. Это твоя зона ответственности. Если страшно — считай экономику. А не заставляй клиента играть в угадайку.

#БизнесМнение

38

Пару дней назад исполнилось…

Суббота была насыщенной, поэтому ничего написать не получилось. Но такой дождливый день — лучшее время спокойно чем-то поделиться.

Знаете, мои дети регулярно требуют невыполнимого, зачастую «прямо сейчас». Легко услышать «хочу поехать за мороженым» где-нибудь в 10 вечера перед сном. Я отношусь к этому с пониманием. Всемогущество — одна из защитных реакций психики, которое берёт свое начало как раз в детском возрасте, когда ребёнок только учится понимать возможности окружающего мира.

Забавно, но и ко мне понимание, что не всё случается, как я хочу, приходит долго. Прям очень. В свои 38 я ловлю себя на мысли, что нормально, когда весь мир летит куда-то по своим делам и ты не можешь с этим ничего сделать. Завтра не будет похоже на сегодня, кто-то придёт, кто-то уйдёт. Всё немного поменяется, немного лучше, немного хуже.

Я всегда стремился бесконечно контролировать свою жизнь и влиять на неё на уровне Бога, но и тревожился я так же. Желание влиять и количество сил, которое я прикладываю, осталось на том же уровне, но понимание, что я не всемогущ, успокаивает. Спокойнее стало принимать поражение в раунде, чтобы ещё раз попробовать.

Кажется, так люди взрослеют. Им становится спокойнее.

«В B2B сегменте вообще не нужно делать «хороший продукт». Он никому не нужен. Клиенту не должно быть «прикольно» или «хорошо». Ему должно быть выгодно.

Если клиенту выгодно, он готов платить.»

#Цитата из моей статьи: «Чему я научился, развивая стартапы на разных стадиях: от идеи до продажи»

Выступаю завтра c 15:30 до 15:50 по МСК на MIND-15

Расскажу про то, как жил Джамп после сделки:

1. Как поменялась стратегия Jump.Finance;
2. Почему так сильно отличаются процессы корпорации и стартапа;
3. Как продать компанию и кайфануть.

Приходите послушать ( ‾▿‾)

По мотивам потом напишу пост ;)

Когда меня спросили, о чем рассказать на эфире, я вспомнил идею, которую, наверное, впервые в нашем разговоре когда-то озвучил Миша. Попробую пересказать емко, но понятно.

Она стала нам действительно очевидной только спустя несколько месяцев после продажи первой доли в компании. Мы тогда начали осознавать, как это вообще работает.

Суть в том, что какую бы свободу ни давала корпорация, какие бы ни были договоренности, какой бы фонд ни остался и кто бы ни был на позиции руководителя, — если мажоритарный пакет теперь принадлежит другой компании, фаундеры с миноритарной долей уже обязаны следовать интересам головной компании.

Они больше не главные. Они стали частью чего-то большего.

И это очень многие не понимают. Я часто слышал, как люди винят корпорации за то, что они «захватывают» бизнес, рушат культуру, меняют стратегию. Но если смотреть объективно, это просто неизбежный процесс.

Можно сколько угодно обсуждать стиль управления внутри корпорации, можно спорить, нравится тебе операционный подход или нет, но факт остается фактом: твоя компания теперь — часть чего-то большего.

Твоя стратегия меняется. Тактика достижения целей меняется. Сами цели, возможно, тоже поменяются. Потому что теперь ты вынужден работать в интересах головной компании.

И тут неважно, какие изначально были договоренности. Даже если тебе кажется, что у вас идеальная синергия, и вроде бы все осталось по-прежнему, — нет. У головной компании другие горизонты планирования, другая логика, другие задачи. Конечная цель теперь в другой плоскости, в другой системе координат.

Перед тобой, как перед предпринимателем, появляется новая задачка: как сохранить свою формулу успеха, добавив в нее переменную из свойств работы корпорации?

Как выложу — посмотрите эфир, там у меня лучше получилось раскрыть эту мысль :)

Как и обещал, приношу запись эфира: «Аспекты сделки, которые не прописаны в договоре».

На видео:

→ поделился опытом продажи компании

→ объяснил, чем различается стартап и корпорация

→ рассказал про переменную, которая появляется у компании, когда её покупают

Приятного просмотра (＾▽＾)

#БизнесМнение

На этом мероприятии был интересный момент. Девушка, выступая, процитировала кого-то из чата: «Хороший продукт сам себя продаёт», но тут же добавила: «На самом деле, это не так».

У неё брендинговое агентство или какой-то продакшн (в целом, всё мероприятие было из этой сферы).

И всё это — дизайн, брендинг, айдентика и т. д. — у неё продаётся тяжело, хотя продукт, по её словам, «хороший».

И это то, о чём я так часто говорю.

Регулярно специалисты и предприниматели выдают вложенные усилия, свойства товара или услуги за «хороший продукт». Но ещё раз: в вакууме, в отрыве от потребности клиента, «хороший продукт» никому нафиг не нужен.

Никому не нужен просто хороший дизайн и хороший брендинг. Он бесполезен.

Очень много случаев, когда человек покупает для своей компании новый логотип, фирменный стиль и т. д.

Я сам, будучи молодым предпринимателем с дизайнерскими корнями, искал «тот самый» логотип, дизайн, оформление, которые изменят мою жизнь.

И знаете, когда я начал зарабатывать? Когда перестал заниматься дизайном.

«Хороший продукт» не имеет никакого отношения к бизнесу. Бизнесу на логотип — вообще пофиг. Бизнесу нужно зарабатывать. Всё. Точка.

Хороший продукт — это тот, который приносит деньги. Это может быть услуга, программа, товар — что угодно. Главное — почему это приносит деньги?

Сколько денег принёс ваш ребрендинг? Сколько — новый логотип? Смена шрифта?

Нисколько (ಠ益ಠ)

Это всё шаг веры. Вот я привёл пример редизайна Юлы. «Мы всё переделали, теперь всё по-другому». Нахера по-другому, ребят? Где «лучше»? Где больше денег?

Сейчас я понимаю комментарий Артемия Лебедева к редизайну сайта интернет-магазина от его студии: «Конверсия в покупку выросла на 15%». Вот. Вот это хороший продукт.

#БизнесМнение

Про «хорошие» продукты:

«Многие IT продукты на старте по большому счету можно заменить таблицей в Excel, работой «руками и мозгами». Это позволит сосредоточиться на более важных аспектах — понимании клиента и тестировании гипотез.»

Цитата из моей статьи.

История о том, как мы потеряли рынок в Jump.

Полтора года у нас существовал отдел, который разрабатывал продукт КЭДО, задачей которого было определиться с целевой аудиторией, запустить продажи и выйти в плюс.

КЭДО — система, позволяющая компаниям вести кадровые документы в электронном виде вместо бумажных.

Мы работали в минус, клиентов было мало, продукт развивался медленно. А так как наша задача была выйти в плюс, то фокус был на новых клиентах, которые бы платили. Ну, по крайней мере, так мы думали (ಥ‿ಥ)

Чтобы решить вопрос, мы начали смотреть, какие фичи разрабатываются, и выяснили: продукт развивают в сторону удобства текущих клиентов, а не в сторону привлечения новых. Хотя как привлекать новых, понятно: можно собрать список причин отказа, найти самые частые, поговорить с ЛПР, закоммититься, что допилите — и получить клиента.

Мы с Мишей решили разобраться, почему так происходит, и на одной из встреч состоялся такой диалог:

— Почему вы берёте задачи из бэклога текущих клиентов, а не из отказов?
— Если мы это не сделаем, текущие клиенты уйдут.
— А уже кто-то ушёл?
— Ну нет, но, кажется, скоро уйдут.
— По каким данным?
— Ну… по разговорам, по ощущениям.

То есть на руках у нас ноль клиентов, ушедших из-за отсутствия фичей, и при этом пачка потенциальных клиентов, которые не зашли именно потому, что нужных фич не было.

Финальный вопрос:

— Почему мы не делаем функционал для новых клиентов?
— Мы не хотим делать плохо. Нам важно, чтобы не было стыдно. Чтобы клиенты получали хороший продукт.

И вот тут всё стало ясно. Это был момент, после которого почти вся продуктовая команда была распущена, а сам продукт то ли закрыли, то ли просто давали бонусом в процессе продажи банковских услуг. Ну знаете, когда тебе нагружают кучу бесполезного хлама за то, что ты что-то купил. Но это было уже после моего ухода.

А вот разница между тем, что ты считаешь «хорошим продуктом», и тем, что диктует рынок:

Позиция наших клиентов была такая: «Текущий продукт норм. Мы за него уже платим. Да, мы хотим больше, но пока платим — значит, ценность есть». И в это же время десятки клиентов не платили, потому что не нашли ценности. Им можно было продать, но вместо этого делались фичи, чтобы было не стыдно.

Мне лично было очень больно закрывать этот проект. Там была потрясающая команда. Очень сильные ребята в других отделах, особенно в моих любимых продажах, замотивированные, влюблённые в продукт, с классной атмосферой внутри. Но всё поломалось на вот этом сеттинге. Возможно, это наша вина с Мишей, что мы изначально не донесли, что прибыль — это центр всего. Либо собрали команду, которая этого не понимала.

Когда компания получает прибыль, она платит бонусы, устраивает вечеринки, инвестирует в обучение, в себя. В общем, растёт и процветает. А если мы работаем не на прибыль, мы копаем себе могилу, которая закроется крышкой из-за первого же кассового разрыва или кризиса.

Fin.