«Чтобы что?» и его друзья в борьбе с мутными аргументами
Часто бывает, что нам ставят какую-то задачу и мы беремся её делать. Нам предлагают реорганизовать процесс и мы соглашаемся. Нам заносят какую-то новую технологию и мы её берем в проект.
А потом, где-то на середине пути, или уже в конце, оказывается, что задача особо никому и не нужна, процесс работает плохо, а технологию сложно и дорого поддерживать.
Критическое мышление
В любых подобных новых начинаниях предлагаю первым делом докопаться до сути пользы, которую это должно принести.
Нельзя довольствоваться ничем не подкрепленными аргументами типа «надо», «это удобно», «это классно», «это современно».
Субъективные оценочные суждения или ничем не мотивированные призывы к действию – это не самый лучший повод потратить ваше время, усилия, деньги компании, а потом, возможно, разгребать последствия.
Чтобы что?
Предлагаю, как вариант, задавать такой вопрос. Звучит немного душно, согласен. Более легкий для восприятия вариант «зачем?».
Но на мой вариант формулировка «чтобы что?» как-то сильнее подчеркивает, что нужно в итоге добиться какого-то конкретного ответа, который бы объяснил, какую пользу предлагается получить.
Чтобы что? … Как именно? … Сколько конкретно?
Зачастую недостаточно однократного вопроса. Ответ на первый вопрос плавает где-то на поверхности и там обычно какие-то отписки, апелляции к авторитету, оценочные суждения и даже косвенные или прямые угрозы.
Нужно снять несколько слоев поверхностной мотивации, чтобы выжать реальные аргументы…или их отсутствие.
Реальных аргументов нет
Что может вскрыться:
- Кто-то надеется протащить новую технологию в проект, сознательно его усложняя и при этом понимая, что из пользы будет только
галочка в резюме.
- Кто-то хочет, чтобы вы сделали задачу просто для того, чтобы в конце года козырнуть руководству о проделанной работе и получить хорошую премию.
- Кто-то заказывает вам фичу, не понимая до конца, чего он на самом деле хочет.
- Кто-то даже может бороться за своё существование в компании, тайком саботируя процессы, которые могут сделать его не очень нужным.
Реальные аргументы есть
Если до реальных, подкрепленных аргументов удалось докопаться – это победа. Теперь всем будет работаться намного легче. Исполнитель знает, что он не делает работу в стол. Заказчик понимает, какую конкретную пользу ему принесет эта работа. Любые сопутствующие вопросы про выделение денег, времени, людей на эту задачу теперь решаются максимально легко.
Никто ни с кем не борется, не ведет политических игр, не лукавит, не темнит. Все делают полезное дело, всем хорошо.
Пример
- Давайте писать документацию по продукту.
- Чтобы что?
- Чтобы хелпдеску и программистам проще работалось.
- Как именно?
- Это упростит обмен знаниями между ними.
- Как именно упростит?
- Хелпдеск сможет чаще обращаться к базе знаний и реже отвлекать программистов.
- Насколько чаще обращаться к базе и насколько реже отвлекать?
- Пока непонятно.
- Исследуйте хотя бы примерно вопрос по поводу того, сколько это времени займет и сколько сэкономит.
- Исследовали, в среднем это уже в текущей команде сэкономит время вдвое, а при условии ротации кадров в долгосрочной перспективе – еще больше.
Ситуация довольно типовая. Что мы в ней увидели? Предложение, которое сначала мотивировалось оценочными суждениями, потом оказалось, что оно ничем не подкреплено. Ни цифрами, ни исследованиями какими-то. Потом предложение отправилось на доработку, были хотя бы примерно обозначены выгоды в понятных и работникам, и бизнесу величинах. И в результате его можно беспрепятственно внедрять. Вряд ли кто-то будет сильно против, что на стороне бизнеса, что на стороне разработчиков, что на стороне хелпдеска. Каждый понимает, что ему это сделает жизнь проще.
Итог
Спрашивайте, уточняйте, копайте, выжимайте глубинные мотивы. Это вам или поможет получить уверенность, что всё идет правильно, или, наоборот, с порога откинуть ненужное и сэкономить себе время, труд, деньги.
Сами тоже хорошо аргументируйте свои предложения, потому что как вы спрашиваете у других, так и другие будут спрашивать у вас.
Часто бывает, что нам ставят какую-то задачу и мы беремся её делать. Нам предлагают реорганизовать процесс и мы соглашаемся. Нам заносят какую-то новую технологию и мы её берем в проект.
А потом, где-то на середине пути, или уже в конце, оказывается, что задача особо никому и не нужна, процесс работает плохо, а технологию сложно и дорого поддерживать.
Критическое мышление
В любых подобных новых начинаниях предлагаю первым делом докопаться до сути пользы, которую это должно принести.
Нельзя довольствоваться ничем не подкрепленными аргументами типа «надо», «это удобно», «это классно», «это современно».
Субъективные оценочные суждения или ничем не мотивированные призывы к действию – это не самый лучший повод потратить ваше время, усилия, деньги компании, а потом, возможно, разгребать последствия.
Чтобы что?
Предлагаю, как вариант, задавать такой вопрос. Звучит немного душно, согласен. Более легкий для восприятия вариант «зачем?».
Но на мой вариант формулировка «чтобы что?» как-то сильнее подчеркивает, что нужно в итоге добиться какого-то конкретного ответа, который бы объяснил, какую пользу предлагается получить.
Чтобы что? … Как именно? … Сколько конкретно?
Зачастую недостаточно однократного вопроса. Ответ на первый вопрос плавает где-то на поверхности и там обычно какие-то отписки, апелляции к авторитету, оценочные суждения и даже косвенные или прямые угрозы.
Нужно снять несколько слоев поверхностной мотивации, чтобы выжать реальные аргументы…или их отсутствие.
Реальных аргументов нет
Что может вскрыться:
- Кто-то надеется протащить новую технологию в проект, сознательно его усложняя и при этом понимая, что из пользы будет только
галочка в резюме.
- Кто-то хочет, чтобы вы сделали задачу просто для того, чтобы в конце года козырнуть руководству о проделанной работе и получить хорошую премию.
- Кто-то заказывает вам фичу, не понимая до конца, чего он на самом деле хочет.
- Кто-то даже может бороться за своё существование в компании, тайком саботируя процессы, которые могут сделать его не очень нужным.
Реальные аргументы есть
Если до реальных, подкрепленных аргументов удалось докопаться – это победа. Теперь всем будет работаться намного легче. Исполнитель знает, что он не делает работу в стол. Заказчик понимает, какую конкретную пользу ему принесет эта работа. Любые сопутствующие вопросы про выделение денег, времени, людей на эту задачу теперь решаются максимально легко.
Никто ни с кем не борется, не ведет политических игр, не лукавит, не темнит. Все делают полезное дело, всем хорошо.
Пример
- Давайте писать документацию по продукту.
- Чтобы что?
- Чтобы хелпдеску и программистам проще работалось.
- Как именно?
- Это упростит обмен знаниями между ними.
- Как именно упростит?
- Хелпдеск сможет чаще обращаться к базе знаний и реже отвлекать программистов.
- Насколько чаще обращаться к базе и насколько реже отвлекать?
- Пока непонятно.
- Исследуйте хотя бы примерно вопрос по поводу того, сколько это времени займет и сколько сэкономит.
- Исследовали, в среднем это уже в текущей команде сэкономит время вдвое, а при условии ротации кадров в долгосрочной перспективе – еще больше.
Ситуация довольно типовая. Что мы в ней увидели? Предложение, которое сначала мотивировалось оценочными суждениями, потом оказалось, что оно ничем не подкреплено. Ни цифрами, ни исследованиями какими-то. Потом предложение отправилось на доработку, были хотя бы примерно обозначены выгоды в понятных и работникам, и бизнесу величинах. И в результате его можно беспрепятственно внедрять. Вряд ли кто-то будет сильно против, что на стороне бизнеса, что на стороне разработчиков, что на стороне хелпдеска. Каждый понимает, что ему это сделает жизнь проще.
Итог
Спрашивайте, уточняйте, копайте, выжимайте глубинные мотивы. Это вам или поможет получить уверенность, что всё идет правильно, или, наоборот, с порога откинуть ненужное и сэкономить себе время, труд, деньги.
Сами тоже хорошо аргументируйте свои предложения, потому что как вы спрашиваете у других, так и другие будут спрашивать у вас.
👍1
Реактивность vs проактивность
Я часто слышу, как люди уверенным тоном говорят «будем решать проблемы по мере их поступления», и это подается как мудрое решение.
Да, всего на свете не продумаешь и не предскажешь. Но если не рассматривать крайние случаи, то я за то, чтобы быть больше проактивным, чем реактивным.
Реактивность
Удобная и беззаботна. Не надо что-то продумывать наперед, прогнозировать результаты своих и чужих действий. Появилась проблема? Бах-бах, зарешали.
Правда долгосрочный минус этого легкого подхода – мы никак не можем повлиять на то, как часто и в каком объеме эти проблемы будут появляться. Мы не разбираемся с причинами, мы не пытаемся напрячься, подумать, прикинуть и сделать так, чтобы проблемы эти в принципе не появлялись.
Просто боремся грубой силой (трудом, временем) с непредсказуемой стихией жизни.
Проактивность
Здесь уже сложнее жить. Тут надо куда больше думать, просчитывать разные варианты, прилагать усилий на начальных этапах. Но зато есть шанс, что потрудившись на ранних этапах, вы избежите серьезных проблем в дальнейшем.
На мой взгляд, в целом проактивная позиция – единственная позиция, которая позволяет что-то изменить. Если вы сталкиваетесь с какими-то трудностями и недопониманиями, то вы не сможете что-то принципиально поменять, продолжая бороться со следствиями этих неприятностей. Сама суть проактивности говорит «я не плыву по течению, я сам выбираю направление», в то время как реактивность основана на идее «я плыву туда, куда меня несет течение, но ловко умею обходить скалы».
Минус в том, что если у нас горит какое-то дело здесь и сейчас, то мы со своим проактивным подходом пока всё продумаем, уже продолбаем все сроки и полимеры.
Интересное когнитивное искажение
Несмотря на то, что проактивная позиция, возможно, куда полезнее, в обществе ценятся чаще люди с реактивной.
Почему? Да потому что пока проактивные «ноют, ворчат и подстилают соломку там, где может быть всё обойдется» реактивные уже публично столкнулись с проблемой и забороли её. То есть как будто бы они решают больше проблем, пока другие «страхуются».
Мало кто задумается, что вот этот человек предотвратил уже кучу разной фигни, зато каждый увидит, сколько проблем было побеждено уже по факту. Никто не любит сослагательного наклонения. Даже один очень известный дед говорил «Если бы у бабушки были внешние половые органы дедушки, она была бы дедушкой, а не бабушкой» ловко отвращая своих оппонентов от желания задуматься чуть глубже, чем ему бы хотелось.
Пример
Довольно долгое время я работал в реактивной фазе по поводу настройки CI/CD для новых проектов.
Завели новый проект – надо идти к девопсам, договариваться о настройке всего этого дела. И даже написав доку по тому, как это в общих чертах работает, я сталкивался из раза в раз со сложностями.
Особенно они усугублялись ротацией кадров. Пока с одним сработался, к новому проекту он уже уволился, а другой пришел и вообще не в курсе, что мои проекты существуют.
Да, документация помогала им входить в курс дела проще, но всё равно каждый приходит со своим опытом, каждый что-то знает, что-то не знает, а когда доходит до аспектов работы не инфраструктуры, а приложения, всем становится тяжело.
И вот я делал так годами, просто по накатанной, не задумываясь, что тут есть простор для улучшений. Привык, замылился глаз, засосала рутина, затупил, не знаю, как оправдаться.
Но вот вчера я решил проявить проактивный подход (подзадолбался немножко) и разобрался, настроил всё так, что теперь я сам, без участия девопсов смогу вводить это всё дело в эксплуатацию. Времени и душевных сил мне это сэкономило много в этот раз, а в будущем сэкономит еще больше. А когда напишу по мотивам этого инструкцию и научу еще кого-то из коллег-программистов это делать – еще лучше станет.
В последнее время у меня плохо получается с примерами, так что критикуйте, предлагайте, разматывайте:)
Итог
Будьте проактивны, если действительно хотите что-то изменить или предотвратить.
Замечайте таких людей, цените их, помогайте им.
Но и не перегибайте палку, всего на свете не предсказать и ко всему не подготовиться.
Я часто слышу, как люди уверенным тоном говорят «будем решать проблемы по мере их поступления», и это подается как мудрое решение.
Да, всего на свете не продумаешь и не предскажешь. Но если не рассматривать крайние случаи, то я за то, чтобы быть больше проактивным, чем реактивным.
Реактивность
Удобная и беззаботна. Не надо что-то продумывать наперед, прогнозировать результаты своих и чужих действий. Появилась проблема? Бах-бах, зарешали.
Правда долгосрочный минус этого легкого подхода – мы никак не можем повлиять на то, как часто и в каком объеме эти проблемы будут появляться. Мы не разбираемся с причинами, мы не пытаемся напрячься, подумать, прикинуть и сделать так, чтобы проблемы эти в принципе не появлялись.
Просто боремся грубой силой (трудом, временем) с непредсказуемой стихией жизни.
Проактивность
Здесь уже сложнее жить. Тут надо куда больше думать, просчитывать разные варианты, прилагать усилий на начальных этапах. Но зато есть шанс, что потрудившись на ранних этапах, вы избежите серьезных проблем в дальнейшем.
На мой взгляд, в целом проактивная позиция – единственная позиция, которая позволяет что-то изменить. Если вы сталкиваетесь с какими-то трудностями и недопониманиями, то вы не сможете что-то принципиально поменять, продолжая бороться со следствиями этих неприятностей. Сама суть проактивности говорит «я не плыву по течению, я сам выбираю направление», в то время как реактивность основана на идее «я плыву туда, куда меня несет течение, но ловко умею обходить скалы».
Минус в том, что если у нас горит какое-то дело здесь и сейчас, то мы со своим проактивным подходом пока всё продумаем, уже продолбаем все сроки и полимеры.
Интересное когнитивное искажение
Несмотря на то, что проактивная позиция, возможно, куда полезнее, в обществе ценятся чаще люди с реактивной.
Почему? Да потому что пока проактивные «ноют, ворчат и подстилают соломку там, где может быть всё обойдется» реактивные уже публично столкнулись с проблемой и забороли её. То есть как будто бы они решают больше проблем, пока другие «страхуются».
Мало кто задумается, что вот этот человек предотвратил уже кучу разной фигни, зато каждый увидит, сколько проблем было побеждено уже по факту. Никто не любит сослагательного наклонения. Даже один очень известный дед говорил «Если бы у бабушки были внешние половые органы дедушки, она была бы дедушкой, а не бабушкой» ловко отвращая своих оппонентов от желания задуматься чуть глубже, чем ему бы хотелось.
Пример
Довольно долгое время я работал в реактивной фазе по поводу настройки CI/CD для новых проектов.
Завели новый проект – надо идти к девопсам, договариваться о настройке всего этого дела. И даже написав доку по тому, как это в общих чертах работает, я сталкивался из раза в раз со сложностями.
Особенно они усугублялись ротацией кадров. Пока с одним сработался, к новому проекту он уже уволился, а другой пришел и вообще не в курсе, что мои проекты существуют.
Да, документация помогала им входить в курс дела проще, но всё равно каждый приходит со своим опытом, каждый что-то знает, что-то не знает, а когда доходит до аспектов работы не инфраструктуры, а приложения, всем становится тяжело.
И вот я делал так годами, просто по накатанной, не задумываясь, что тут есть простор для улучшений. Привык, замылился глаз, засосала рутина, затупил, не знаю, как оправдаться.
Но вот вчера я решил проявить проактивный подход (подзадолбался немножко) и разобрался, настроил всё так, что теперь я сам, без участия девопсов смогу вводить это всё дело в эксплуатацию. Времени и душевных сил мне это сэкономило много в этот раз, а в будущем сэкономит еще больше. А когда напишу по мотивам этого инструкцию и научу еще кого-то из коллег-программистов это делать – еще лучше станет.
В последнее время у меня плохо получается с примерами, так что критикуйте, предлагайте, разматывайте:)
Итог
Будьте проактивны, если действительно хотите что-то изменить или предотвратить.
Замечайте таких людей, цените их, помогайте им.
Но и не перегибайте палку, всего на свете не предсказать и ко всему не подготовиться.
Не врите при найме
Как часто вы или ваши знакомые сталкивались с тем, что на собеседовании вам обещают интересные задачи, дружный коллектив, современный стэк, высокую инженерную культуру и уютный офис, а на самом деле всё оказывалось не совсем так, или совсем не так?
Врут, чтобы нанять
Рекрутер спросит: «Но как же нанимать людей, если у тебя в команде 3 зануды и один душнила, на проекте чайка менеджер и жиквери надо поддерживать?»
Обманывают, лукавят, недоговаривают, умалчивают. Всё, лишь бы не спугнуть кандидата.
Мое мнение, что дезинформированный кандидат по-настоящему пугается скорее от факта обмана, чем от реальности. Он понимает, что если с ним начали сотрудничество с обмана, то скорее всего дальше будет только хуже. И пока одним глазом обозревает масштабы внезапной реальности, другим уже ищет новое место работы.
Понятно, что эта стратегия убыточная, если посмотреть чуть дальше своего носа (точки найма). Но неужели оно везде так?
Сознательно врут, чтобы нанять
Для некоторых компаний это вполне осознанная и валидная бизнес модель.
Если процессы поставлены так, чтобы успеть из человека выжать побольше соков за короткий промежуток времени, то обманывать выгодно. Наврали, человек устроился, и начинает проходить все 5 стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию, принятие(увольнение). Пока идут эти 5 стадий, из человека выжмут по максимуму, а дальше он уходит и обманом берут нового.
Не думаю, что многие бы хотели так работать.
Что я предлагаю?
Предлагаю быть откровенным.
Есть у вас жиквери? Ну так и скажите, чтобы не заниматься потом перенаймом и не отвечать на хабре в комментах почему вас называют плохими словами.
Есть проблемы с процессами? Ну расскажите, что процессы такие-то, решаем так-то, планируем вот это. Пусть человек знает, куда он идет, с чем он столкнется, что компания планирует с этим делать.
Все задачи рутинные? Ну так и не врите, про супер-дупер интересные задачи. Заманите увлеченного человека, он придет и уйдет, а вы на этом потеряете время и деньги.
Будьте этичными
Для многих людей смена работы - процесс волнительный и болезненный. Люди долго примериваются, сложно решаются. И если вы им наврали, лишь бы они решились, а потом хоть трава не расти, то как бы вы это не оправдывали, вы небезосновательно прослывете первостатейным мудаком.
Помогите человеку решиться не обманом, а хорошим собеседованием, рассказом о проекте, пониманием его мотивации. И у вас совесть будет чиста, и вы получите лояльного работника, которому у вас по-настоящему будет комфортно.
Пример
Однажды общался с одной компанией, где СТО мне прямо рассказал где хорошо, где плохо, что по срокам, прогнозам, непредвиденным ситуациям, команде, стеку. Всё честно и без прекрас. В принципе всё, как у всех. Я ожидал, что там всё и будет примерно так, но мне очень понравилось, что человек со мной был откровенен и на мои все вопросы ответил честно. Моё ему большое уважение.
Поработать с ребятами не сложилось, но я точно знаю, что с этим человеком я бы еще когда-нибудь поработал. Очень уж я ценю, когда всё без обмана.
Итог
Будьте этичными, не занимайтесь обманом. Обман в итоге приведет в минус как по репутации, так и по времени и деньгам.
А если вы уличили кого-то в откровенном обмане, задумайтесь, каково с ними будет работаться дальше.
Как часто вы или ваши знакомые сталкивались с тем, что на собеседовании вам обещают интересные задачи, дружный коллектив, современный стэк, высокую инженерную культуру и уютный офис, а на самом деле всё оказывалось не совсем так, или совсем не так?
Врут, чтобы нанять
Рекрутер спросит: «Но как же нанимать людей, если у тебя в команде 3 зануды и один душнила, на проекте чайка менеджер и жиквери надо поддерживать?»
Обманывают, лукавят, недоговаривают, умалчивают. Всё, лишь бы не спугнуть кандидата.
Мое мнение, что дезинформированный кандидат по-настоящему пугается скорее от факта обмана, чем от реальности. Он понимает, что если с ним начали сотрудничество с обмана, то скорее всего дальше будет только хуже. И пока одним глазом обозревает масштабы внезапной реальности, другим уже ищет новое место работы.
Понятно, что эта стратегия убыточная, если посмотреть чуть дальше своего носа (точки найма). Но неужели оно везде так?
Сознательно врут, чтобы нанять
Для некоторых компаний это вполне осознанная и валидная бизнес модель.
Если процессы поставлены так, чтобы успеть из человека выжать побольше соков за короткий промежуток времени, то обманывать выгодно. Наврали, человек устроился, и начинает проходить все 5 стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию, принятие(увольнение). Пока идут эти 5 стадий, из человека выжмут по максимуму, а дальше он уходит и обманом берут нового.
Не думаю, что многие бы хотели так работать.
Что я предлагаю?
Предлагаю быть откровенным.
Есть у вас жиквери? Ну так и скажите, чтобы не заниматься потом перенаймом и не отвечать на хабре в комментах почему вас называют плохими словами.
Есть проблемы с процессами? Ну расскажите, что процессы такие-то, решаем так-то, планируем вот это. Пусть человек знает, куда он идет, с чем он столкнется, что компания планирует с этим делать.
Все задачи рутинные? Ну так и не врите, про супер-дупер интересные задачи. Заманите увлеченного человека, он придет и уйдет, а вы на этом потеряете время и деньги.
Будьте этичными
Для многих людей смена работы - процесс волнительный и болезненный. Люди долго примериваются, сложно решаются. И если вы им наврали, лишь бы они решились, а потом хоть трава не расти, то как бы вы это не оправдывали, вы небезосновательно прослывете первостатейным мудаком.
Помогите человеку решиться не обманом, а хорошим собеседованием, рассказом о проекте, пониманием его мотивации. И у вас совесть будет чиста, и вы получите лояльного работника, которому у вас по-настоящему будет комфортно.
Пример
Однажды общался с одной компанией, где СТО мне прямо рассказал где хорошо, где плохо, что по срокам, прогнозам, непредвиденным ситуациям, команде, стеку. Всё честно и без прекрас. В принципе всё, как у всех. Я ожидал, что там всё и будет примерно так, но мне очень понравилось, что человек со мной был откровенен и на мои все вопросы ответил честно. Моё ему большое уважение.
Поработать с ребятами не сложилось, но я точно знаю, что с этим человеком я бы еще когда-нибудь поработал. Очень уж я ценю, когда всё без обмана.
Итог
Будьте этичными, не занимайтесь обманом. Обман в итоге приведет в минус как по репутации, так и по времени и деньгам.
А если вы уличили кого-то в откровенном обмане, задумайтесь, каково с ними будет работаться дальше.
Отсутствие желания карьерного роста недооценено
Недавно читал и обсуждал в книжном клубе книгу «Радикальная прямота» Ким Скотт. Эта дама - бывший топ-менеджер Google, Apple, YouTube, бизнес-консультант Dropbox, Twitter.
В своей книге она затронула одну тему, которую я действительно часто наблюдаю в ИТ индустрии.
Сначала объясню два термина, которые она вводит: «рок-звезды» и «суперзвезды». Призываю не докапываться до формулировок, которые уже набили оскомину в вакансиях, где ищут рок-звезд, джаваскрипт нинздя, вовлеченных и эффективных кофебрейк гуру.
Нам сейчас главное понять разницу между этими двумя категориями.
В чем разница?
Разница между ними в интенсивности карьерного и профессионального роста.
Рок-звезды – люди, которые хорошо делают свою работу, довольны текущей позицией, готовы делать свое дело еще очень долго, но не стремятся к быстрому постоянному росту.
Суперзвезды – таланты, которые не только делают хорошо свою работу, но и стремятся очень интенсивно расти по карьере.
Суперзвезды
Сейчас это то, что в ИТ часто принимается за пример для подражания. То, что мы видим на конфах, о чем читаем в статьях, блогах, твитерах успешных ИТ успехов. Эдакий одаренный и трудолюбивый человек, который утром поработал, вечером написал пет проект, ночью сделал домашку для очередного учебного курса, а на выходных поучаствовал в хакатоне. И это в 15 лет, когда он джуниор.
А когда он в свои 17 дослужился до сениора, он уже разработал новейший стартап и теперь настоящий гений, филантроп, миллиардер.
А если отбросить наивные представления и посмотреть с точки зрения бизнеса – это талантливый, амбициозный сотрудник, который готов делать сильно больше того, что ожидается от его позиции, и хочет сворачивать горы.
Рок-звезды
Эти ребята выглядят довольно серо и невзрачно на фоне карьеристов суперзвезд. Просто сидит человек, да сидит. Делает свою работу, да делает. Ну скукота же! Никакой романтики! Никакого повода для похвалы и прибавки к зарплате:(
Рок-звезды недооценены
Мне хотелось бы развить мысль о том, что рок-звезды никак не менее важны, чем суперзвезды. Да, суперзвезды – драйверы изменений и благодаря им могут в бизнесе произойти существенные изменения, которые не придумают и на которые не решатся рок-звезды.
Но с карьеристами есть опасный момент. Они сейчас могут сознательно сделать «херак-херак и в продакшен», лишь бы прямо тут отчитаться о том, что они успешно стартанули проект, получить повышение и пойти дальше или по карьерной лестнице, или по другим компаниям гастролировать. А потом окажется, что то, что так быстро и успешно запущено – фигня на палке, неподдерживаемая и неразвиваемая. И её надо чуть ли не с нуля переделывать, или тащить это легаси, прихрамывая, всю оставшуюся жизнь проекта.
Рок-звезды действуют наоборот. Они профессионалы, которые планируют долго работать на проекте, долго его поддерживать и развивать. Они заинтересованы в долгосрочном успехе проекта. Все риски им важны, все потенциальные проблемы они попробуют продумать на старте.
Рок-звезды – оплот стабильности. Особенно это ценно сейчас, когда найм в ИТ – дело болезненное и дорогое, а цена перенайма высока. Если человек сидит себе спокойно и делает хорошо свою работу, это не значит, что про него надо забыть и на него надо забить. Это значит, что его надо ценить и уважать. Потому что он тут давно, он тут знает многое, он тут делает хорошее полезное дело, ему тут многое не безразлично.
Недавно читал и обсуждал в книжном клубе книгу «Радикальная прямота» Ким Скотт. Эта дама - бывший топ-менеджер Google, Apple, YouTube, бизнес-консультант Dropbox, Twitter.
В своей книге она затронула одну тему, которую я действительно часто наблюдаю в ИТ индустрии.
Сначала объясню два термина, которые она вводит: «рок-звезды» и «суперзвезды». Призываю не докапываться до формулировок, которые уже набили оскомину в вакансиях, где ищут рок-звезд, джаваскрипт нинздя, вовлеченных и эффективных кофебрейк гуру.
Нам сейчас главное понять разницу между этими двумя категориями.
В чем разница?
Разница между ними в интенсивности карьерного и профессионального роста.
Рок-звезды – люди, которые хорошо делают свою работу, довольны текущей позицией, готовы делать свое дело еще очень долго, но не стремятся к быстрому постоянному росту.
Суперзвезды – таланты, которые не только делают хорошо свою работу, но и стремятся очень интенсивно расти по карьере.
Суперзвезды
Сейчас это то, что в ИТ часто принимается за пример для подражания. То, что мы видим на конфах, о чем читаем в статьях, блогах, твитерах успешных ИТ успехов. Эдакий одаренный и трудолюбивый человек, который утром поработал, вечером написал пет проект, ночью сделал домашку для очередного учебного курса, а на выходных поучаствовал в хакатоне. И это в 15 лет, когда он джуниор.
А когда он в свои 17 дослужился до сениора, он уже разработал новейший стартап и теперь настоящий гений, филантроп, миллиардер.
А если отбросить наивные представления и посмотреть с точки зрения бизнеса – это талантливый, амбициозный сотрудник, который готов делать сильно больше того, что ожидается от его позиции, и хочет сворачивать горы.
Рок-звезды
Эти ребята выглядят довольно серо и невзрачно на фоне карьеристов суперзвезд. Просто сидит человек, да сидит. Делает свою работу, да делает. Ну скукота же! Никакой романтики! Никакого повода для похвалы и прибавки к зарплате:(
Рок-звезды недооценены
Мне хотелось бы развить мысль о том, что рок-звезды никак не менее важны, чем суперзвезды. Да, суперзвезды – драйверы изменений и благодаря им могут в бизнесе произойти существенные изменения, которые не придумают и на которые не решатся рок-звезды.
Но с карьеристами есть опасный момент. Они сейчас могут сознательно сделать «херак-херак и в продакшен», лишь бы прямо тут отчитаться о том, что они успешно стартанули проект, получить повышение и пойти дальше или по карьерной лестнице, или по другим компаниям гастролировать. А потом окажется, что то, что так быстро и успешно запущено – фигня на палке, неподдерживаемая и неразвиваемая. И её надо чуть ли не с нуля переделывать, или тащить это легаси, прихрамывая, всю оставшуюся жизнь проекта.
Рок-звезды действуют наоборот. Они профессионалы, которые планируют долго работать на проекте, долго его поддерживать и развивать. Они заинтересованы в долгосрочном успехе проекта. Все риски им важны, все потенциальные проблемы они попробуют продумать на старте.
Рок-звезды – оплот стабильности. Особенно это ценно сейчас, когда найм в ИТ – дело болезненное и дорогое, а цена перенайма высока. Если человек сидит себе спокойно и делает хорошо свою работу, это не значит, что про него надо забыть и на него надо забить. Это значит, что его надо ценить и уважать. Потому что он тут давно, он тут знает многое, он тут делает хорошее полезное дело, ему тут многое не безразлично.
👍1
А если вы этого не цените, он расстроится и уйдет (о как много таких случаев я повидал), а взамен вы начнете искать нового человека ему на замену. У вас встанут какие-то работы по проекту, вы потратите кучу времени на погружение в бушующий рынок найма в ИТ, вы познакомитесь с новой реальностью зарплат в ИТ, вы познакомитесь с рядом шарлатанов, выскочек, душнил и обещалкиных, которых сложно задетектить сразу на этапе отбора кандидатов. Возможно вы наймете одного из таких, пострадаете немного, а потом познакомитесь с ценой перенайма, заодно оплатив неподходящему кандидату за отработанное время. А работа как колом стояла, так и будет стоять, пока вы занимаетесь этими приключениями.
А можно было просто ценить своих рок-звезд и уважать их труд, вклад в проект и постоянство.
Итог
Нет ничего стыдного, противоестественного и малоэффективного в том, чтобы не хотеть интенсивного карьерного роста.
Нет ничего страшного в том, что вы не хотите положить всю свою жизнь и свободное время на алтарь профессионального развития.
Если вы на своей позиции делаете свою работу хорошо – это уже замечательно и очень ценно.
Цените своих рок-звезд. Не игнорируйте их, не забивайте на них, интересуйтесь ими, не думайте «раз молчит, значит всё устраивает». Иначе это может выйти боком.
P.S. Не получилось уместиться в один пост, а урезать текст я не хочу. Возможно или я переусердствовал, или телеграм немного урезал объем текста, влезающего в один пост.
А можно было просто ценить своих рок-звезд и уважать их труд, вклад в проект и постоянство.
Итог
Нет ничего стыдного, противоестественного и малоэффективного в том, чтобы не хотеть интенсивного карьерного роста.
Нет ничего страшного в том, что вы не хотите положить всю свою жизнь и свободное время на алтарь профессионального развития.
Если вы на своей позиции делаете свою работу хорошо – это уже замечательно и очень ценно.
Цените своих рок-звезд. Не игнорируйте их, не забивайте на них, интересуйтесь ими, не думайте «раз молчит, значит всё устраивает». Иначе это может выйти боком.
P.S. Не получилось уместиться в один пост, а урезать текст я не хочу. Возможно или я переусердствовал, или телеграм немного урезал объем текста, влезающего в один пост.
👍1
Выходи из комнаты, не совершай ошибку
По мотивам внезапно затянувшегося марафона персональных карьерных консультаций хочется еще раз повторить одну мысль, которую я уже не раз проговаривал.
По возможности надо больше общаться в комьюнити.
Какое такое комьюнити?
Комьюнити тех, кто делает с вами примерно то же, что и вы. Или тех, кто делает работу, в смежных с вами областях.
Разработчики, тестировщики, девопсы, тимлиды, продакты и прочий менеджмент – все они где-то рядом друг с другом.
Где его взять?
Телеграм чаты, слак чаты, твиттер, сообщество вокруг хороших курсов (типа хекслета), или конф (типа подлодки, или онтико).
Зачем это нужно?
Причин много:
Такое общение порой спасает от изобретания излишних велосипедов и скакания по уже хорошо известным граблям. А также помогает обменяться опытом, взять что-то полезное у коллег по цеху и поделиться с ними своими полезными идеями и практиками.
Особенно недобросовестные работодатели это дело еще и активно используют и подкрепляют. Думаю, многим приходилось ответственно работать, но слыша при этом постоянные упреки в свой адрес (медленно, мало, плохо, не то, не так) и думать «я плохой, я не достоин пойти попросить даже самой маленькой жалкой прибавки, я буду работать еще больше, по вечерам, по выходным, в отпусках, и вот тогда…»
А сравнив себя с рядом похожих по своим обязанностям и проектам людей (а не с топовыми спикерами с крутых конференций), можно куда объективнее оценить, есть ли у вас какие-то проблемы в компетенциях (и в чем именно), или нет.
А сам что?
А сам я очень рад, что еще давно начал общаться в ИТ комьюнити твиттера, а сейчас продолжаю еще общаться в некоторых комьюнити вокруг ряда ИТ подкастов. Получаю от этого примерно все вышеуказанные плюсы.
Итог
Общайтесь с людьми из других компаний, обменивайтесь опытом, помогайте, учитесь, развивайтесь, открывайтесь для новых возможностей. Удачи!
По мотивам внезапно затянувшегося марафона персональных карьерных консультаций хочется еще раз повторить одну мысль, которую я уже не раз проговаривал.
По возможности надо больше общаться в комьюнити.
Какое такое комьюнити?
Комьюнити тех, кто делает с вами примерно то же, что и вы. Или тех, кто делает работу, в смежных с вами областях.
Разработчики, тестировщики, девопсы, тимлиды, продакты и прочий менеджмент – все они где-то рядом друг с другом.
Где его взять?
Телеграм чаты, слак чаты, твиттер, сообщество вокруг хороших курсов (типа хекслета), или конф (типа подлодки, или онтико).
Зачем это нужно?
Причин много:
• Валидация проекта, команды. Узнать, что и как делают люди на похожих с вами проектах очень важно. Какой стек, какие в нем особенности, как делают проекты, какая у них архитектура, какие рабочие процессы, как ведется найм и т.д.Такое общение порой спасает от изобретания излишних велосипедов и скакания по уже хорошо известным граблям. А также помогает обменяться опытом, взять что-то полезное у коллег по цеху и поделиться с ними своими полезными идеями и практиками.
• Валидация компании. Узнавать об условиях труда, бонусах, организационных моментах в разных компаниях. Если вы менеджер, то это поможет вам понять проблемы или потенциальные точки роста в своей компании. Если вы рядовой сотрудник, вы сможете понять свои текущие условия в сравнении с внешним миром и сделать какой-то более-менее объективный вывод. Порой это помогает понять людям, что они содержатся в довольно печальных условиях, а порой наоборот, помогает излечить от радужных фантазий и излишнего нытья. • Валидация цены. Хабр карьера, newhr, или hh – это хорошо, но надо помнить, что где-то исследования раздуты, где-то вакансии занижены и всё это как-то висит абстрактно в вакууме и сбивает с толку. А вот общение с людьми, делающими примерно то же дело, что и вы, и понимание того, сколько за подобный набор навыков платят в разных компаниях, позволяют чуть более конкретно откалибровать реальность и цены на вышеуказанных ресурсах. • Валидация справедливости синдрома самозванца. У очень большого числа людей имеется синдром самозванца, и он активно влияет на условия, в которых человек трудится, на то, как он позволяет с собой обращаться, на то, сколько он зарабатывает.Особенно недобросовестные работодатели это дело еще и активно используют и подкрепляют. Думаю, многим приходилось ответственно работать, но слыша при этом постоянные упреки в свой адрес (медленно, мало, плохо, не то, не так) и думать «я плохой, я не достоин пойти попросить даже самой маленькой жалкой прибавки, я буду работать еще больше, по вечерам, по выходным, в отпусках, и вот тогда…»
А сравнив себя с рядом похожих по своим обязанностям и проектам людей (а не с топовыми спикерами с крутых конференций), можно куда объективнее оценить, есть ли у вас какие-то проблемы в компетенциях (и в чем именно), или нет.
• Завести новые знакомства. Для кого-то новые знакомства станут просто отдушиной и приятной компанией, для кого-то – карьерными возможностями, для кого-то – возможностью найти единомышленников и сделать вместе что-то интересное. Польза найдется каждому.А сам что?
А сам я очень рад, что еще давно начал общаться в ИТ комьюнити твиттера, а сейчас продолжаю еще общаться в некоторых комьюнити вокруг ряда ИТ подкастов. Получаю от этого примерно все вышеуказанные плюсы.
Итог
Общайтесь с людьми из других компаний, обменивайтесь опытом, помогайте, учитесь, развивайтесь, открывайтесь для новых возможностей. Удачи!
👍8
Больше доить и меньше кормить
Есть такой известный анекдот:
«Чтобы коровы больше давали молока и меньше ели, их надо больше доить и меньше кормить.»
Сегодня хотелось бы рассмотреть один из инструментов для реализации такой стратегии менеджмента в ИТ (и не только).
Надо такие вещи уметь распознавать, чтобы понимать с кем связался, и что тебя ждет в будущем.
Суть стратегии
Суть – моральное давление на сотрудников. Не важно, как человек работает, как растет, каких успехов он достигает, какие задачи выполняет. Главное находить поводы для недовольства и упреков, развивая в работнике постоянное чувство вины и стыда.
В состоянии этого чувства вины сотрудник будет стремиться её компенсировать еще более продолжительным и усердным трудом, а денег просить не будет, потому что ему и так очень стыдно, что даже за текущую зарплату работодатель им недоволен.
Плюсы
Хоть это и звучит бесчеловечно и аморально, но у этого подхода есть очевидный финансовый плюс. На какое-то время работники правда доятся больше, а едят меньше. Недовольные, конечно, уходят, но их легко заменить новыми, которых тоже можно выжимать досуха, отправляя потом на заслуженный отдых в рехаб.
Этой стратегий раньше частенько пользовались какие-нибудь региональные работодатели галерного типа. Живешь в небольшом городе, рабочих мест не так много. Работодатель купается в кандидатах не особенно высокой квалификации, которые не могут найти себе другое место работы, и доит их пока может, подготовив какой-нибудь складный процесс ротации кадров (ведь его это непременно ждет).
В итоге получается вполне рабочая бизнес модель, где угнетенные и зашеймленные работники, опустив голову, безропотно гребут своими мозолистыми руками. А денежки-то капают.
Минусы
Почему я сказал «раньше»? Потому что последние лет 5 в России начала приподниматься удаленка, а с началом пандемии она подняла голову и в России, и в мире в целом, настолько резким рывком, что аж челка назад запрокинулась. И работодатели, научившиеся работать в распределенных командах, запылесосили угнетенных региональных страдальцев за зарплаты кратно более высокие, организовав им более комфортные условия труда не только финансовые, но и психологические.
В итоге бесчеловечные работодатели не просто лишились дойных коров, а еще и получили ведро говна от ушедших сотрудников, которые поняли, что можно, оказывается, работать и так, чтобы с тобой обращались по-человечески и с уважением к твоему труду.
В итоге и эйчар бренд в глубокой яме, и рабочая сила разбежалась. Остается только надежда вузы пылесосить и студентов за дошик учить работать, да клиенту продавать как-то их творчество. Да и то сейчас уже и студенты в курсе, как вообще в жизни бывает.
Итог
Работодателям тут нет смысла что-то советовать. Уверен, что работодатель, который так поступает, в большинстве случаев делает это сознательно. И не будет такой человек никаких советов слушать, он сам кузнец своих денежек.
А работникам хочу посоветовать ретроспективно оценить, нет ли у них в работе с их руководством подобных тревожных звоночков. По опыту консалтинга нескольких десятков людей я вижу, что такие ситуации зачастую сложно заметить, если ты в них уже привык находиться. Всё это сливается в единую какую-то ненормальную «норму».
Тут помогает остановиться и постараться сознательно взглянуть на себя и руководство со стороны. Поговорить со своими коллегами. Поговорить с людьми из разных компаний, узнать, как в целом люди в индустрии живут и работают.
Успехов вам, крепкого ментального здоровья!
Есть такой известный анекдот:
«Чтобы коровы больше давали молока и меньше ели, их надо больше доить и меньше кормить.»
Сегодня хотелось бы рассмотреть один из инструментов для реализации такой стратегии менеджмента в ИТ (и не только).
Надо такие вещи уметь распознавать, чтобы понимать с кем связался, и что тебя ждет в будущем.
Суть стратегии
Суть – моральное давление на сотрудников. Не важно, как человек работает, как растет, каких успехов он достигает, какие задачи выполняет. Главное находить поводы для недовольства и упреков, развивая в работнике постоянное чувство вины и стыда.
В состоянии этого чувства вины сотрудник будет стремиться её компенсировать еще более продолжительным и усердным трудом, а денег просить не будет, потому что ему и так очень стыдно, что даже за текущую зарплату работодатель им недоволен.
Плюсы
Хоть это и звучит бесчеловечно и аморально, но у этого подхода есть очевидный финансовый плюс. На какое-то время работники правда доятся больше, а едят меньше. Недовольные, конечно, уходят, но их легко заменить новыми, которых тоже можно выжимать досуха, отправляя потом на заслуженный отдых в рехаб.
Этой стратегий раньше частенько пользовались какие-нибудь региональные работодатели галерного типа. Живешь в небольшом городе, рабочих мест не так много. Работодатель купается в кандидатах не особенно высокой квалификации, которые не могут найти себе другое место работы, и доит их пока может, подготовив какой-нибудь складный процесс ротации кадров (ведь его это непременно ждет).
В итоге получается вполне рабочая бизнес модель, где угнетенные и зашеймленные работники, опустив голову, безропотно гребут своими мозолистыми руками. А денежки-то капают.
Минусы
Почему я сказал «раньше»? Потому что последние лет 5 в России начала приподниматься удаленка, а с началом пандемии она подняла голову и в России, и в мире в целом, настолько резким рывком, что аж челка назад запрокинулась. И работодатели, научившиеся работать в распределенных командах, запылесосили угнетенных региональных страдальцев за зарплаты кратно более высокие, организовав им более комфортные условия труда не только финансовые, но и психологические.
В итоге бесчеловечные работодатели не просто лишились дойных коров, а еще и получили ведро говна от ушедших сотрудников, которые поняли, что можно, оказывается, работать и так, чтобы с тобой обращались по-человечески и с уважением к твоему труду.
В итоге и эйчар бренд в глубокой яме, и рабочая сила разбежалась. Остается только надежда вузы пылесосить и студентов за дошик учить работать, да клиенту продавать как-то их творчество. Да и то сейчас уже и студенты в курсе, как вообще в жизни бывает.
Итог
Работодателям тут нет смысла что-то советовать. Уверен, что работодатель, который так поступает, в большинстве случаев делает это сознательно. И не будет такой человек никаких советов слушать, он сам кузнец своих денежек.
А работникам хочу посоветовать ретроспективно оценить, нет ли у них в работе с их руководством подобных тревожных звоночков. По опыту консалтинга нескольких десятков людей я вижу, что такие ситуации зачастую сложно заметить, если ты в них уже привык находиться. Всё это сливается в единую какую-то ненормальную «норму».
Тут помогает остановиться и постараться сознательно взглянуть на себя и руководство со стороны. Поговорить со своими коллегами. Поговорить с людьми из разных компаний, узнать, как в целом люди в индустрии живут и работают.
Успехов вам, крепкого ментального здоровья!
Учеба: менеджеры vs технари
Этот пост навеян несколькими вещами:
⁃ Постом на хабре, как мужчина в 65 лет потерял работу и его теперь никуда не берут. Отходя от темы возраста, я просто подумал о его карьере в ИТ длиной в 40 (вроде) лет. Страшно понимать, сколько в такой длинной карьере техническому специалисту приходится переучиваться, доучиваться, следить за обновлениями всех его текущих и появляющихся новых инструментов.
⁃ Рефлексией и консалтингом технических специалистов и менеджеров. Могу сравнивать объемы требуемых знаний и навыков как на себе, так и на других.
⁃ Ремонтом (внезапно). Жена состоит вместе со мной в чате с прорабом и угарает от того, что я ему пишу формулировками из классического менеджмента 🙂
Учеба технарей
В технической части ИТ профессии есть очень большой пласт знаний, который постоянен, языконезависим (особо) и мало меняется. Освоив его однажды, не обязательно как-то пристально дальше следить за этим. Это классический computer science: базы данных, алгоритмы и структуры данных, паттерны проектирования, парадигмы программирования, бест практисы типа вменяемого нейминга и т.д.
Если бы всё этим и заканчивалось, была бы красота. Однако с этого всё скорее только начинается. Для реальной работы, за которую платят реальные деньги нужно хорошо уметь жонглировать теми инструментами, которые индустрия регулярно генерит, обновляет, изменяет и убивает. Языки программирования, фреймворки, работа с инфраструктурой – всё это постоянно меняющаяся, бурлящая река.
И даже если вы скажете «Зачем мне новый язык и фреймворк, ведь я могу сидеть на текущем проекте с застывшим стэком 5 лет и не париться?». Нет, не можете. Даже один инструмент постоянно меняется. Обновления несут новую функциональность, отпиливают старую, порой ломают обратную совместимость. И в итоге это превращается в постоянную гонку, где каждые 3-6 месяцев вы даже в своих текущих инструментах разбираете все обновления, что-то переписываете, дописываете, меняете, патчите. А там где-то в фоне уже выходят новые фреймворки, языки, инструменты, и эта гонка, скорее всего, не в вашу пользу.
А тут еще индустрия мягко намекает вам, что софт скиллы неплохо было бы подтянуть:)
Учеба менеджеров
С менеджментом, на мой взгляд, проще. Да, у менеджеров тоже огромный пласт знаний и навыков, которыми необходимо владеть, чтобы хорошо делать свою работу. Это и в целом работа и коммуникация с людьми, проджект и продакт менеджмент, бизнес скиллы и т.д. Одна только информация из PMBOK чего стоит. Много где можно надолго залипнуть, НО…
Но нет таких постоянных апдейтов, где каждые полгода что-то ощутимо меняется и новое рождается, а вчера родившееся новое отмирает. Ну придумают за пару-тройку лет какую-нибудь фигульку новую. Типа, у нас три года назад был KPI, а сейчас давайте OKR пусть будет. PMBOK за 35 лет всего лишь 7 изданий заимел. Аджайл манифест так уже 20 лет висит как висел.
Перспективы
Менеджером вы засните на 5 лет, проснитесь и продолжите менеджерить примерно точно так же. Потому что всё это работа про людей, здравый смысл и денежки. А еще не только в работе это сработает, но и в целом в жизни. Какая разница, что вы хотите нормально скоординировать, рабочий проект, или проект по ремонту своей квартиры?
А технарем усните на 5 лет и проснетесь на обочине индустрии. Всё уже изменилось, а вы безнадежно отстали, добро пожаловать на поддержку сайта региональной парикмахерской.
Но есть насчет перспектив у технарей еще один плюс. В среднем нормальный менеджер только на внутреннем (я из России) рынке может работать. Не нужны особо за границей менеджеры, там своих хватает. А вот технари нужны, и нужны сильно. Так что будучи хорошим технарем в разы проще найти себе работу за твердую общемировую валюту.
Итог
С одной стороны, мне, как полутехнарю, интересно разбирать эти новые тулзы и быть где-то в потоке индустрии.
С другой стороны, как полуменеджер, я знаю, что эта моя часть более долгосрочно перспективная в плане трудоустройства (на Российском рынке).
Так что порефлексируйте над тем, что вам нравится, какие у вас планы на жизнь и карьеру.
Этот пост навеян несколькими вещами:
⁃ Постом на хабре, как мужчина в 65 лет потерял работу и его теперь никуда не берут. Отходя от темы возраста, я просто подумал о его карьере в ИТ длиной в 40 (вроде) лет. Страшно понимать, сколько в такой длинной карьере техническому специалисту приходится переучиваться, доучиваться, следить за обновлениями всех его текущих и появляющихся новых инструментов.
⁃ Рефлексией и консалтингом технических специалистов и менеджеров. Могу сравнивать объемы требуемых знаний и навыков как на себе, так и на других.
⁃ Ремонтом (внезапно). Жена состоит вместе со мной в чате с прорабом и угарает от того, что я ему пишу формулировками из классического менеджмента 🙂
Учеба технарей
В технической части ИТ профессии есть очень большой пласт знаний, который постоянен, языконезависим (особо) и мало меняется. Освоив его однажды, не обязательно как-то пристально дальше следить за этим. Это классический computer science: базы данных, алгоритмы и структуры данных, паттерны проектирования, парадигмы программирования, бест практисы типа вменяемого нейминга и т.д.
Если бы всё этим и заканчивалось, была бы красота. Однако с этого всё скорее только начинается. Для реальной работы, за которую платят реальные деньги нужно хорошо уметь жонглировать теми инструментами, которые индустрия регулярно генерит, обновляет, изменяет и убивает. Языки программирования, фреймворки, работа с инфраструктурой – всё это постоянно меняющаяся, бурлящая река.
И даже если вы скажете «Зачем мне новый язык и фреймворк, ведь я могу сидеть на текущем проекте с застывшим стэком 5 лет и не париться?». Нет, не можете. Даже один инструмент постоянно меняется. Обновления несут новую функциональность, отпиливают старую, порой ломают обратную совместимость. И в итоге это превращается в постоянную гонку, где каждые 3-6 месяцев вы даже в своих текущих инструментах разбираете все обновления, что-то переписываете, дописываете, меняете, патчите. А там где-то в фоне уже выходят новые фреймворки, языки, инструменты, и эта гонка, скорее всего, не в вашу пользу.
А тут еще индустрия мягко намекает вам, что софт скиллы неплохо было бы подтянуть:)
Учеба менеджеров
С менеджментом, на мой взгляд, проще. Да, у менеджеров тоже огромный пласт знаний и навыков, которыми необходимо владеть, чтобы хорошо делать свою работу. Это и в целом работа и коммуникация с людьми, проджект и продакт менеджмент, бизнес скиллы и т.д. Одна только информация из PMBOK чего стоит. Много где можно надолго залипнуть, НО…
Но нет таких постоянных апдейтов, где каждые полгода что-то ощутимо меняется и новое рождается, а вчера родившееся новое отмирает. Ну придумают за пару-тройку лет какую-нибудь фигульку новую. Типа, у нас три года назад был KPI, а сейчас давайте OKR пусть будет. PMBOK за 35 лет всего лишь 7 изданий заимел. Аджайл манифест так уже 20 лет висит как висел.
Перспективы
Менеджером вы засните на 5 лет, проснитесь и продолжите менеджерить примерно точно так же. Потому что всё это работа про людей, здравый смысл и денежки. А еще не только в работе это сработает, но и в целом в жизни. Какая разница, что вы хотите нормально скоординировать, рабочий проект, или проект по ремонту своей квартиры?
А технарем усните на 5 лет и проснетесь на обочине индустрии. Всё уже изменилось, а вы безнадежно отстали, добро пожаловать на поддержку сайта региональной парикмахерской.
Но есть насчет перспектив у технарей еще один плюс. В среднем нормальный менеджер только на внутреннем (я из России) рынке может работать. Не нужны особо за границей менеджеры, там своих хватает. А вот технари нужны, и нужны сильно. Так что будучи хорошим технарем в разы проще найти себе работу за твердую общемировую валюту.
Итог
С одной стороны, мне, как полутехнарю, интересно разбирать эти новые тулзы и быть где-то в потоке индустрии.
С другой стороны, как полуменеджер, я знаю, что эта моя часть более долгосрочно перспективная в плане трудоустройства (на Российском рынке).
Так что порефлексируйте над тем, что вам нравится, какие у вас планы на жизнь и карьеру.
Вышло мое небольшое интервью со скиллбокс медиа.
Сначала хотели поговорить про одно, но потом как-то за консалтинг зацепились, и понеслось🙂
https://skillbox.ru/media/code/kak-razrabotchiku-stat-konsultantom/
Сначала хотели поговорить про одно, но потом как-то за консалтинг зацепились, и понеслось🙂
https://skillbox.ru/media/code/kak-razrabotchiku-stat-konsultantom/
Skillbox
Как разработчику стать консультантом
Программисты продают не только код, но и опыт. Если у вас за плечами много лет разработки, можно попробовать силы в IT-консалтинге.
Секция шутёх
Сегодня хочу рассказать про один небольшой ритуал, который делает работу нашей команды немного приятнее.
Никого не агитирую делать точно так же. Я это сделал осознанно, попробовав, посмотрев на реакцию, инициативу, опросив людей по результатам.
В чем суть?
У определенной части нашего коллектива раз в 2 недели существует ретроспектива. И вот в конце этой ретроспективы, когда уже всё обговорено, новый спринт заведен, рабочие моменты все закрыты, я предложил делать «секцию шутёх».
Это просто еще полчасика времени, где мы все болтаем о жизни, рассказываем шутки, истории какие-то, стараемся обходиться без душноты и работы.
Участие в секции шутёх исключительно добровольное. Если кто-то торопится или не хочет, то его/её никто не держит.
Со временем я стал замечать, что на секцию шутёх с определенной долей удовольствия остаются все участники ретроспективы. Все весело и душевно общаются. Даже те люди, кто на общих собраниях обычно отмалчивается, на секции шутёх становятся более разговорчивые, расслабленные, с новой стороны раскрываются для коллектива.
На выходные я стал уходить с замечательным настроением. Поспрашивал у некоторых ребят, от них услышал примерно такие же отзывы.
Потом попробовал не раз в 2 недели делать эту секцию, а каждую пятницу, и звать именно на неё уже всю команду. Сейчас приходит процентов 70-80 от всей команды. И я очень рад, что мы все можем после трудовой недели собраться и «на дорожку» потравить каких-нибудь баек, что-то пообсуждать, посмеяться и разойтись в хорошем настроении.
Что же это дало?
Обложил ли я это какими-то метриками? Нет, конечно.
Посчитал ли выгоду в деньгах или других измеримых единицах? Тоже нет.
Лично мне достаточно понимать, что это не какая-то хитрая менеджерская уловка, не ритуал, который спланирован для повышения бодрости «человеческих ресурсов», а просто искренне желанная расслабленная беседа с коллегами. Желанная для меня и для коллег.
Мы все люди на работе, нам всем хочется, чтобы было не только ЭФФЕКТИВНО, но и приятно. И вот с приятностью у нас в коллективе всё в порядке. А уже побочный эффект от приятности – низкая ротация кадров. Тут желающие посчитать профиты от низкой ротации кадров могут легко прикинуть выгоды и по найму, и по ФОТу, и по времени на адаптацию, и по простою работ в периоды недоукомплектации команды.
Итог
Если можете сделать работу себя и своей команды немножечко душевнее, то почему бы и нет?)
Но делайте это, не бездумно повторяя за кем-то, а наблюдая, анализируя, подстраиваясь индивидуально под свои условия.
Сегодня хочу рассказать про один небольшой ритуал, который делает работу нашей команды немного приятнее.
Никого не агитирую делать точно так же. Я это сделал осознанно, попробовав, посмотрев на реакцию, инициативу, опросив людей по результатам.
В чем суть?
У определенной части нашего коллектива раз в 2 недели существует ретроспектива. И вот в конце этой ретроспективы, когда уже всё обговорено, новый спринт заведен, рабочие моменты все закрыты, я предложил делать «секцию шутёх».
Это просто еще полчасика времени, где мы все болтаем о жизни, рассказываем шутки, истории какие-то, стараемся обходиться без душноты и работы.
Участие в секции шутёх исключительно добровольное. Если кто-то торопится или не хочет, то его/её никто не держит.
Со временем я стал замечать, что на секцию шутёх с определенной долей удовольствия остаются все участники ретроспективы. Все весело и душевно общаются. Даже те люди, кто на общих собраниях обычно отмалчивается, на секции шутёх становятся более разговорчивые, расслабленные, с новой стороны раскрываются для коллектива.
На выходные я стал уходить с замечательным настроением. Поспрашивал у некоторых ребят, от них услышал примерно такие же отзывы.
Потом попробовал не раз в 2 недели делать эту секцию, а каждую пятницу, и звать именно на неё уже всю команду. Сейчас приходит процентов 70-80 от всей команды. И я очень рад, что мы все можем после трудовой недели собраться и «на дорожку» потравить каких-нибудь баек, что-то пообсуждать, посмеяться и разойтись в хорошем настроении.
Что же это дало?
Обложил ли я это какими-то метриками? Нет, конечно.
Посчитал ли выгоду в деньгах или других измеримых единицах? Тоже нет.
Лично мне достаточно понимать, что это не какая-то хитрая менеджерская уловка, не ритуал, который спланирован для повышения бодрости «человеческих ресурсов», а просто искренне желанная расслабленная беседа с коллегами. Желанная для меня и для коллег.
Мы все люди на работе, нам всем хочется, чтобы было не только ЭФФЕКТИВНО, но и приятно. И вот с приятностью у нас в коллективе всё в порядке. А уже побочный эффект от приятности – низкая ротация кадров. Тут желающие посчитать профиты от низкой ротации кадров могут легко прикинуть выгоды и по найму, и по ФОТу, и по времени на адаптацию, и по простою работ в периоды недоукомплектации команды.
Итог
Если можете сделать работу себя и своей команды немножечко душевнее, то почему бы и нет?)
Но делайте это, не бездумно повторяя за кем-то, а наблюдая, анализируя, подстраиваясь индивидуально под свои условия.
Горящие глаза
Многим знакомо желание работодателя видеть «горящие глаза» у своих сотрудников. Но хотелось бы обсудить, насколько реалистично и этично превращать это в требование.
Где горящие глаза нужны
Наверное, самый главный случай, когда нужен большой энтузиазм в работе, – когда работать приходит джуниор. Впереди его ждет очень долгая и сложная дорога, а ухабы начинаются прямо со старта. Чтобы это всё не бросить (что часто бывает) и расти дальше профессионально, потребуется действительно огромный энтузиазм.
Где горящие глаза не нужны
Почти во всех остальных случаях, если вы работаете с уже компетентным специалистом.
Я не говорю сейчас о наплевательском отношении к работе. Я говорю о купировании лозунгов «МЫ СЕМЬЯ», «НОЧЬ РАБОТЕ НЕ ПОМЕХА», и прочих манипулятивных историях, в которых из людей тянут жизнь капельку за капелькой.
В целом наша работа во многом довольно рутинная, что бы там ни говорили про труд программистов и менеджеров. Да, есть творческие аспекты, но есть и обыкновенные скучные рядовые задачи, которые нам необходимо решать. Есть известное сравнение людей в профессии с малярами и художниками. Да, кое-где иногда нужны одаренные художники. Им, конечно, энтузиазм в работе необходим для реализации своего творческого потенциала. Но в подавляющем большинстве случаев мы с вами – маляры. А маляры просто делают свою обычную работу, и я не понимаю, зачем от них требовать какого-то дополнительного запала.
Однажды меня и моего коллегу работодатель на полном серьезе вызвал на разговор. Единственной его претензией было то, что у нас «не горят глаза». Прямо буквально в этом была суть претензии. При этом работа была абсолютно рутинная, а зарплаты хватало ровно на то, чтобы заплатить за квартиру, купить по скидкам простейшую еду в пятерочке и оплатить интернет. На новую одежду, или лекарства, или поездку куда-то, или технику оставалось от 0 до 1к рублей в месяц. От чего конкретно у меня должны были зажечься глаза, я не понимал ни тогда, ни сейчас.
Этично ли было это требование? Я считаю, что нет. Долго ли мы потом проработали вместе? Тоже нет.
Чем хорошо заменяются горящие глаза
Они заменяются профессиональным и добросовестным трудом.
Это значит, что работу, которую вы беретесь делать, вы делаете хорошо и качественно. Если что-то непонятно или есть сомнения – уточняете, а не лепите откровенно некорректное решение, прикрываясь «в задаче так сказано». Если где-то можете что-то предложить, улучшить, привнести – делаете, потому что так система станет лучше, так труд вас и ваших товарищей станет эффективнее и комфортнее. Если где-то чувствуете, что что-то идет не так – предупреждаете кого следует, или принимаете меры самостоятельно.
Если при этом вам еще и в целом не безразличен продукт, который вы делаете, то это вообще красота. Для работодателя это большая удача найти не просто профессионала, а профессионала, активно заинтересованного в самом продукте. Это не базовое требование к сотруднику, это большая удача (либо сознательное формирование целого комплекса материальных и нематериальных факторов, формирующих именно такой найм).
Итог
Трудитесь хорошо и добросовестно, но не позволяйте на себе бессовестно кататься.
А если вы работодатель, то цените тех, кому ваше дело не безразлично. Не тираньте тех, кто продает вам свой труд. Вам продают свои труд, время, навыки, опыт, а не душу.
Многим знакомо желание работодателя видеть «горящие глаза» у своих сотрудников. Но хотелось бы обсудить, насколько реалистично и этично превращать это в требование.
Где горящие глаза нужны
Наверное, самый главный случай, когда нужен большой энтузиазм в работе, – когда работать приходит джуниор. Впереди его ждет очень долгая и сложная дорога, а ухабы начинаются прямо со старта. Чтобы это всё не бросить (что часто бывает) и расти дальше профессионально, потребуется действительно огромный энтузиазм.
Где горящие глаза не нужны
Почти во всех остальных случаях, если вы работаете с уже компетентным специалистом.
Я не говорю сейчас о наплевательском отношении к работе. Я говорю о купировании лозунгов «МЫ СЕМЬЯ», «НОЧЬ РАБОТЕ НЕ ПОМЕХА», и прочих манипулятивных историях, в которых из людей тянут жизнь капельку за капелькой.
В целом наша работа во многом довольно рутинная, что бы там ни говорили про труд программистов и менеджеров. Да, есть творческие аспекты, но есть и обыкновенные скучные рядовые задачи, которые нам необходимо решать. Есть известное сравнение людей в профессии с малярами и художниками. Да, кое-где иногда нужны одаренные художники. Им, конечно, энтузиазм в работе необходим для реализации своего творческого потенциала. Но в подавляющем большинстве случаев мы с вами – маляры. А маляры просто делают свою обычную работу, и я не понимаю, зачем от них требовать какого-то дополнительного запала.
Однажды меня и моего коллегу работодатель на полном серьезе вызвал на разговор. Единственной его претензией было то, что у нас «не горят глаза». Прямо буквально в этом была суть претензии. При этом работа была абсолютно рутинная, а зарплаты хватало ровно на то, чтобы заплатить за квартиру, купить по скидкам простейшую еду в пятерочке и оплатить интернет. На новую одежду, или лекарства, или поездку куда-то, или технику оставалось от 0 до 1к рублей в месяц. От чего конкретно у меня должны были зажечься глаза, я не понимал ни тогда, ни сейчас.
Этично ли было это требование? Я считаю, что нет. Долго ли мы потом проработали вместе? Тоже нет.
Чем хорошо заменяются горящие глаза
Они заменяются профессиональным и добросовестным трудом.
Это значит, что работу, которую вы беретесь делать, вы делаете хорошо и качественно. Если что-то непонятно или есть сомнения – уточняете, а не лепите откровенно некорректное решение, прикрываясь «в задаче так сказано». Если где-то можете что-то предложить, улучшить, привнести – делаете, потому что так система станет лучше, так труд вас и ваших товарищей станет эффективнее и комфортнее. Если где-то чувствуете, что что-то идет не так – предупреждаете кого следует, или принимаете меры самостоятельно.
Если при этом вам еще и в целом не безразличен продукт, который вы делаете, то это вообще красота. Для работодателя это большая удача найти не просто профессионала, а профессионала, активно заинтересованного в самом продукте. Это не базовое требование к сотруднику, это большая удача (либо сознательное формирование целого комплекса материальных и нематериальных факторов, формирующих именно такой найм).
Итог
Трудитесь хорошо и добросовестно, но не позволяйте на себе бессовестно кататься.
А если вы работодатель, то цените тех, кому ваше дело не безразлично. Не тираньте тех, кто продает вам свой труд. Вам продают свои труд, время, навыки, опыт, а не душу.
Раз на раз выскочим?
Сегодня речь пойдет о встречах один на один (сократим до 1-1).
Это общеизвестный и широко применяемый нынче в менеджменте инструмент, в рамках которого организуются регулярные встречи один на один с руководителем. На них можно проговорить все волнующие проблемы, понять общее моральное состояние сотрудников, принять какие-то решения, как дальше жить.
Правда с недавних пор слышу и определенную критику. Постараюсь коротко про всё это рассказать.
Плюсы
Руководители часто оторваны от своей команды по тем или иным причинам. У кого-то перегруз своими задачами, а кто-то просто плохой руководитель, который не понимает и не хочет понимать, как с людьми работать.
1-1 помогает глубже погрузиться в то, что конкретно у каждого работника происходит. Раз уж у нас такая сфера, где люди очень ценны, то этим заниматься необходимо. Важно понимать проблемы людей и по мере сил их разрешать.
Знаю лично примеры, когда руководители начинали вводить регулярные (раз в 2-4 недели) 1-1 встречи, и у них прям глаза открывались на то, что происходит на самом деле в команде. Да и сотрудникам тоже хорошо, что есть такой приватный разговор, где можно выговориться о наболевшем и получить обратную связь от руководителя без лишних свидетелей.
Важно отметить, что сразу должно быть оговорено, что этот разговор должен быть откровенным, следовательно, каждый должен чувствовать, что за его открытость у него не будет проблем. Задача руководителя – на таких встречах добиться от работника откровенности и привить чувство безопасности одновременно.
Резюме: работник принес свои проблемы, руководитель их решает, да и в целом лучше осведомлен о происходящем.
Критика
Есть одна претензия простая и одна посложнее.
Простая: регулярность 1-1 встреч, когда нечего сказать. Иногда бывает, что и работнику, и руководителю говорить не о чем, но встреча в календаре есть. Они все равно собираются и высасывают из пальца разговор, в душе мечтая побыстрее его закончить и пойти своими делами заниматься. Тут я предлагаю просто заранее синкануться, и если у каждого нет тем для обсуждения, просто пропустить встречу.
Посложнее: отложенность обсуждения проблем. Если у вас появилась проблема, а вы ждете 2-4 недели, чтобы её обсудить, это не очень эффективно. Тут я полностью согласен. Лучше строить такую систему, в которой не раз в N времени вытягиваются из людей проблемы, а в которой по мере появления проблем люди сами будут тут же проталкивать их в неё. Это существенно ускорит решение.
НО. Я не считаю, что 1-1 прям вообще не нужны, если люди научатся откровенно и своевременно поднимать тревожные вопросы.
Люди в целом сложные, и может так оказаться, что не все вопросы удастся пропушить по тем или иным причинам (психологическим, политическим, финансовым и т.д.) Какие-то вещи, да нужно обговаривать один на один иногда. К идеалу можно стремиться, но нельзя достичь. Следовательно, покуда идеал не достигнут, можно и 1-1 повстречаться там, где это необходимо.
Итог
1-1 встречи, на мой взгляд, – инструмент полезный. Но пользоваться им нужно с умом и не надеяться, что он все ваши проблемы решит.
Желательно строить систему, где 1-1 нужен будет все меньше, потому что открытость и своевременность обсуждений проблем в команде будет расти.
Сегодня речь пойдет о встречах один на один (сократим до 1-1).
Это общеизвестный и широко применяемый нынче в менеджменте инструмент, в рамках которого организуются регулярные встречи один на один с руководителем. На них можно проговорить все волнующие проблемы, понять общее моральное состояние сотрудников, принять какие-то решения, как дальше жить.
Правда с недавних пор слышу и определенную критику. Постараюсь коротко про всё это рассказать.
Плюсы
Руководители часто оторваны от своей команды по тем или иным причинам. У кого-то перегруз своими задачами, а кто-то просто плохой руководитель, который не понимает и не хочет понимать, как с людьми работать.
1-1 помогает глубже погрузиться в то, что конкретно у каждого работника происходит. Раз уж у нас такая сфера, где люди очень ценны, то этим заниматься необходимо. Важно понимать проблемы людей и по мере сил их разрешать.
Знаю лично примеры, когда руководители начинали вводить регулярные (раз в 2-4 недели) 1-1 встречи, и у них прям глаза открывались на то, что происходит на самом деле в команде. Да и сотрудникам тоже хорошо, что есть такой приватный разговор, где можно выговориться о наболевшем и получить обратную связь от руководителя без лишних свидетелей.
Важно отметить, что сразу должно быть оговорено, что этот разговор должен быть откровенным, следовательно, каждый должен чувствовать, что за его открытость у него не будет проблем. Задача руководителя – на таких встречах добиться от работника откровенности и привить чувство безопасности одновременно.
Резюме: работник принес свои проблемы, руководитель их решает, да и в целом лучше осведомлен о происходящем.
Критика
Есть одна претензия простая и одна посложнее.
Простая: регулярность 1-1 встреч, когда нечего сказать. Иногда бывает, что и работнику, и руководителю говорить не о чем, но встреча в календаре есть. Они все равно собираются и высасывают из пальца разговор, в душе мечтая побыстрее его закончить и пойти своими делами заниматься. Тут я предлагаю просто заранее синкануться, и если у каждого нет тем для обсуждения, просто пропустить встречу.
Посложнее: отложенность обсуждения проблем. Если у вас появилась проблема, а вы ждете 2-4 недели, чтобы её обсудить, это не очень эффективно. Тут я полностью согласен. Лучше строить такую систему, в которой не раз в N времени вытягиваются из людей проблемы, а в которой по мере появления проблем люди сами будут тут же проталкивать их в неё. Это существенно ускорит решение.
НО. Я не считаю, что 1-1 прям вообще не нужны, если люди научатся откровенно и своевременно поднимать тревожные вопросы.
Люди в целом сложные, и может так оказаться, что не все вопросы удастся пропушить по тем или иным причинам (психологическим, политическим, финансовым и т.д.) Какие-то вещи, да нужно обговаривать один на один иногда. К идеалу можно стремиться, но нельзя достичь. Следовательно, покуда идеал не достигнут, можно и 1-1 повстречаться там, где это необходимо.
Итог
1-1 встречи, на мой взгляд, – инструмент полезный. Но пользоваться им нужно с умом и не надеяться, что он все ваши проблемы решит.
Желательно строить систему, где 1-1 нужен будет все меньше, потому что открытость и своевременность обсуждений проблем в команде будет расти.
Теперь я соведущий во втором сезоне подкаста Кода кода
Если вы помните, то несколько месяцев назад я приходил гостем в подкаст Кода Кода поговорить о работе на удаленке.
А не так давно, мне внезапно написал автор этого подкаста Виктор Корейша и предложил побыть соведущим во втором сезоне.
Выбор тем для подкаста и то, как Виктор трудится над его качеством, мне очень импонирует. Так что согласился я с удовольствием. Формат решили делать такой: сначала между собой немного говорим на выбранную тему, потом интервью с гостями, а потом опять между собой финализируем.
Надеюсь слушателям придется такое по душе (хоть я и буроблю часто), а в идеале еще и пользу какую-то кому-нибудь принесет🙂
Сегодня вышел первый выпуск из уже четырех записанных. В четвертом один из гостей для меня прям вообще отдельное место в сердечке занимает. Думаю, когда вы узнаете кто там, то вы тоже примерно так скажете)
Ссылка на телеграм канал, куда публикуются выпуски подкаста https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/70
Приходите, слушайте, обсуждайте (если есть чего обсудить).
Приятного прослушивания👍
Если вы помните, то несколько месяцев назад я приходил гостем в подкаст Кода Кода поговорить о работе на удаленке.
А не так давно, мне внезапно написал автор этого подкаста Виктор Корейша и предложил побыть соведущим во втором сезоне.
Выбор тем для подкаста и то, как Виктор трудится над его качеством, мне очень импонирует. Так что согласился я с удовольствием. Формат решили делать такой: сначала между собой немного говорим на выбранную тему, потом интервью с гостями, а потом опять между собой финализируем.
Надеюсь слушателям придется такое по душе (хоть я и буроблю часто), а в идеале еще и пользу какую-то кому-нибудь принесет🙂
Сегодня вышел первый выпуск из уже четырех записанных. В четвертом один из гостей для меня прям вообще отдельное место в сердечке занимает. Думаю, когда вы узнаете кто там, то вы тоже примерно так скажете)
Ссылка на телеграм канал, куда публикуются выпуски подкаста https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/70
Приходите, слушайте, обсуждайте (если есть чего обсудить).
Приятного прослушивания👍
Telegram
Кода кода
В первом выпуске второго сезона подкаста «Кода Кода» гости расскажут об IT курсах, их маркетинговой политике, двойственности, проблемах и реальной пользе. В выпуске гости поделятся реальными историями из жизни о курсах разной степени полезности, выявят их…
Три амиго
Не так давно столкнулся с формулировкой «три амиго» на одном из вебинаров про тестирование. Потом понял, что мы сами в своей команде давно наступали на подобные грабли и естественным путем пришли к этой идее. Возможно, если я про неё расскажу, то кто-нибудь не станет повторять эти ошибки, а уже воспользуется более эффективной стратегией.
В чем суть?
Идея в том, чтобы при обсуждении и согласовании фичи собирать команду из трех контекстов: бизнес, разработка и тестирование.
Если сразу вместе подумать о фиче с трех сторон, то существенно сократится время на переделку или пересогласование фичи уже в процессе реализации.
Вы сталкивались с ситуацией, когда менеджер что-то наобещал заказчику, принес разработчикам уже утвержденную идею, а разработчики говорят «так не работает, давай по-другому пересогласовывать»? Или дизайнер нарисовал, заказчик утвердил, отдает во фронтенд, а так нельзя? Или фронтендер наделал дел, отдает в бэкенд, а там тоже что-то не стыкуется?
Вот концепция идеи в том, чтобы единовременно всеми людьми из разных контекстов собираться и утверждать подходящее решение, а потом спокойно делать, без перемены коней на переправе.
Помогло ли это нам?
Определенно очень помогло. У нас нет отдельных тестировщиков (масштаб проектов такой, что разработчики пока сами справляются с написанием тестов), но тем не менее стыки заказчик - бизнес - дизайн - фронтенд - бэкенд болели. И порой приходилось делать двойную или тройную работу, если всё вместе заранее не согласовать.
После того, как стали обсуждать крупные фичи совместно менеджмент-дизайн-разработка, количество проблем, переделок, затраченных нервов существенно сократилось.
Зачем всем сразу время тратить?
Да, кажется, что это трата времени. Почему менеджер не может сразу нормально согласовать, чтобы небожителей разрабских не отвлекать? Почему дизайнер не может так сразу нарисовать, чтобы элита ИТ не выныривала из потока? Да потому что внутри себя даже элитарии от разработки не могут нормально сделать, чтобы в другой отдел передать, и потом не пересогласовывать что-то:)
И это нормально. Не все мы очень дальновидные, не все мы предсказываем будущее, не у всех хорошо работают хрустальные шары.
И вот чтобы нормально получилось, лучше сразу потратить чуть больше времени на согласование, чтобы потом ничего не переделывать. Как говорилось в одном мультике «лучше день потерять, зато потом за час долететь».
Итог
3 амиго – хороший пример согласованной работы команды и своевременного проектирования. Чем раньше на согласование подключатся все нужные контексты, тем меньше будет переделок, затрат нервов и душевных сил.
Не ждите от других чуда, становитесь участником чуда сами:)
Не так давно столкнулся с формулировкой «три амиго» на одном из вебинаров про тестирование. Потом понял, что мы сами в своей команде давно наступали на подобные грабли и естественным путем пришли к этой идее. Возможно, если я про неё расскажу, то кто-нибудь не станет повторять эти ошибки, а уже воспользуется более эффективной стратегией.
В чем суть?
Идея в том, чтобы при обсуждении и согласовании фичи собирать команду из трех контекстов: бизнес, разработка и тестирование.
Если сразу вместе подумать о фиче с трех сторон, то существенно сократится время на переделку или пересогласование фичи уже в процессе реализации.
Вы сталкивались с ситуацией, когда менеджер что-то наобещал заказчику, принес разработчикам уже утвержденную идею, а разработчики говорят «так не работает, давай по-другому пересогласовывать»? Или дизайнер нарисовал, заказчик утвердил, отдает во фронтенд, а так нельзя? Или фронтендер наделал дел, отдает в бэкенд, а там тоже что-то не стыкуется?
Вот концепция идеи в том, чтобы единовременно всеми людьми из разных контекстов собираться и утверждать подходящее решение, а потом спокойно делать, без перемены коней на переправе.
Помогло ли это нам?
Определенно очень помогло. У нас нет отдельных тестировщиков (масштаб проектов такой, что разработчики пока сами справляются с написанием тестов), но тем не менее стыки заказчик - бизнес - дизайн - фронтенд - бэкенд болели. И порой приходилось делать двойную или тройную работу, если всё вместе заранее не согласовать.
После того, как стали обсуждать крупные фичи совместно менеджмент-дизайн-разработка, количество проблем, переделок, затраченных нервов существенно сократилось.
Зачем всем сразу время тратить?
Да, кажется, что это трата времени. Почему менеджер не может сразу нормально согласовать, чтобы небожителей разрабских не отвлекать? Почему дизайнер не может так сразу нарисовать, чтобы элита ИТ не выныривала из потока? Да потому что внутри себя даже элитарии от разработки не могут нормально сделать, чтобы в другой отдел передать, и потом не пересогласовывать что-то:)
И это нормально. Не все мы очень дальновидные, не все мы предсказываем будущее, не у всех хорошо работают хрустальные шары.
И вот чтобы нормально получилось, лучше сразу потратить чуть больше времени на согласование, чтобы потом ничего не переделывать. Как говорилось в одном мультике «лучше день потерять, зато потом за час долететь».
Итог
3 амиго – хороший пример согласованной работы команды и своевременного проектирования. Чем раньше на согласование подключатся все нужные контексты, тем меньше будет переделок, затрат нервов и душевных сил.
Не ждите от других чуда, становитесь участником чуда сами:)
Личный пример
Часто наталкиваюсь на дискуссии про то, как занести в команду какую-то новую практику, регламент, культурную составляющую.
Так же часто люблю говорить, что есть для этого три основных метода: убеждение, принуждение и личный пример.
Убеждение
Штука важная. Конечно, нужно объяснять, просвещать, аргументировать, презентовать. Без этого не обойтись. Это первое, с чего надо начинать.
Люди сами по себе в среднем довольно инертны, никому не хочется напрягаться. А если серьезной аргументации к тому, чтобы их напрячь, нет, то всё это будет восприниматься в штыки.
Принуждение
Тут нужна куда большая осторожность. Особенно в ИТ, где трепетные души работников и кандидатский рынок говорят о том, что мотивация работника нынче важна не только самому работнику, но и его работодателю.
Тут надо тонко чувствовать, когда это перегиб, а когда принуждение – необходимое решение. Иногда такое нужно.
Самый эффективный способ
На мой взгляд, личный пример обязательно нужен для внедрения чего-то нового, хорошего и полезного в коллективе. Отлично работает после или вместе с фазой убеждения.
Можно сколько угодно убеждать кого угодно, что так делать нужно, а по-другому не нужно, но если самостоятельно вы делаете по-другому, то все ваши слова убеждения моментально преобразуются в ложь, профанацию и лукавство.
Это как родители, которые постоянно при детях курят, пьют, ругаются, но ожидают, что ребенок вырастет без вредных привычек и сквернословия только потому, что ему сказали «не надо так делать!».
Негативные примеры личных примеров
Эта идея находит применение сплошь и рядом вокруг нас:
⁃ Пишете непонятные тексты коммитов? Ваши коллеги напишут примерно так же. Успехов в поддержке!
⁃ Назначаете встречу на 10 человек с названием «обкашлять вопросики» без комментариев? Сами будете целыми днями ходить по куче встреч, где непонятно зачем вы здесь, и чего от вас ждут.
⁃ Обещаете что-то сделать и молча сливаетесь, делая вид, что ничего не было? Удачи на следующих зарплатных переговорах, где вам много чего наобещают, а вот исполнят ли – неизвестно.
⁃ Пишете на кодревью коллеге грубые комментарии? Ждите, что с вами будут разговаривать таким же образом (вроде в твиттере недавно читал про то, что один мужик позвал другого драться за гаражами из-за того, что тот отругал его код).
Все это приводит нас еще и к теории разбитых окон, о которой я писал ранее тут https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/48
А если вы руководитель, ваш личный пример особенно важен. Ваши действия особенно пристально рассматриваются работниками и больше воспринимаются, как эталонная модель поведения. Так что здесь не прокатит «да я просто занят», «это для вас, а не для меня правила».
Итог
Подавайте позитивный личный пример, будьте драйвером изменений к лучшему.
Не забывайте сочетать метод убеждения с личным примером, а в особых случаях – и методом принуждения давать по жопе кому следует (всякое бывает:)).
Часто наталкиваюсь на дискуссии про то, как занести в команду какую-то новую практику, регламент, культурную составляющую.
Так же часто люблю говорить, что есть для этого три основных метода: убеждение, принуждение и личный пример.
Убеждение
Штука важная. Конечно, нужно объяснять, просвещать, аргументировать, презентовать. Без этого не обойтись. Это первое, с чего надо начинать.
Люди сами по себе в среднем довольно инертны, никому не хочется напрягаться. А если серьезной аргументации к тому, чтобы их напрячь, нет, то всё это будет восприниматься в штыки.
Принуждение
Тут нужна куда большая осторожность. Особенно в ИТ, где трепетные души работников и кандидатский рынок говорят о том, что мотивация работника нынче важна не только самому работнику, но и его работодателю.
Тут надо тонко чувствовать, когда это перегиб, а когда принуждение – необходимое решение. Иногда такое нужно.
Самый эффективный способ
На мой взгляд, личный пример обязательно нужен для внедрения чего-то нового, хорошего и полезного в коллективе. Отлично работает после или вместе с фазой убеждения.
Можно сколько угодно убеждать кого угодно, что так делать нужно, а по-другому не нужно, но если самостоятельно вы делаете по-другому, то все ваши слова убеждения моментально преобразуются в ложь, профанацию и лукавство.
Это как родители, которые постоянно при детях курят, пьют, ругаются, но ожидают, что ребенок вырастет без вредных привычек и сквернословия только потому, что ему сказали «не надо так делать!».
Негативные примеры личных примеров
Эта идея находит применение сплошь и рядом вокруг нас:
⁃ Пишете непонятные тексты коммитов? Ваши коллеги напишут примерно так же. Успехов в поддержке!
⁃ Назначаете встречу на 10 человек с названием «обкашлять вопросики» без комментариев? Сами будете целыми днями ходить по куче встреч, где непонятно зачем вы здесь, и чего от вас ждут.
⁃ Обещаете что-то сделать и молча сливаетесь, делая вид, что ничего не было? Удачи на следующих зарплатных переговорах, где вам много чего наобещают, а вот исполнят ли – неизвестно.
⁃ Пишете на кодревью коллеге грубые комментарии? Ждите, что с вами будут разговаривать таким же образом (вроде в твиттере недавно читал про то, что один мужик позвал другого драться за гаражами из-за того, что тот отругал его код).
Все это приводит нас еще и к теории разбитых окон, о которой я писал ранее тут https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/48
А если вы руководитель, ваш личный пример особенно важен. Ваши действия особенно пристально рассматриваются работниками и больше воспринимаются, как эталонная модель поведения. Так что здесь не прокатит «да я просто занят», «это для вас, а не для меня правила».
Итог
Подавайте позитивный личный пример, будьте драйвером изменений к лучшему.
Не забывайте сочетать метод убеждения с личным примером, а в особых случаях – и методом принуждения давать по жопе кому следует (всякое бывает:)).
Telegram
Тимлид Очевидность
Теория разбитых окон
Существует криминологическая теория, которая утверждает, что попустительство общества к мелким правонарушениям, таким как выбрасывание мусора в неустановленных для этого местах, вандализм, публичное пьянство, прыжки через турникеты в…
Существует криминологическая теория, которая утверждает, что попустительство общества к мелким правонарушениям, таким как выбрасывание мусора в неустановленных для этого местах, вандализм, публичное пьянство, прыжки через турникеты в…
👍1
Порно, знакомства и казино: спорные профессии в IT
Вышел очередной выпуск подкаста Кода кода, где мы с Виктором пообсуждали некоторые вопросы этики в ИТ индустрии, и послушали несколько историй от наших гостей про проекты, которые кому-то могут показаться не очень корректными с моральной точки зрения.
Тема сложная, спорная, но любопытная.
Приятного прослушивания👍
Ссылка на канала подкаста с этим выпуском тут https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/84
Вышел очередной выпуск подкаста Кода кода, где мы с Виктором пообсуждали некоторые вопросы этики в ИТ индустрии, и послушали несколько историй от наших гостей про проекты, которые кому-то могут показаться не очень корректными с моральной точки зрения.
Тема сложная, спорная, но любопытная.
Приятного прослушивания👍
Ссылка на канала подкаста с этим выпуском тут https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/84
Telegram
Кода кода
Секс, знакомства и казино: спорные профессии в IT
Во втором выпуске второго сезона подкаста «Кода Кода» затронута сложная тема этики в IT индустрии. Где проходит граница между тем, чем заниматься этично, а чем нет. Насколько она далеко от границы законности?…
Во втором выпуске второго сезона подкаста «Кода Кода» затронута сложная тема этики в IT индустрии. Где проходит граница между тем, чем заниматься этично, а чем нет. Насколько она далеко от границы законности?…
Просто о сложном? Сложно о сложном!
Сейчас такое время, когда в ИТ очень много информации: книги, статьи, конференции, документация, постоянные новости про свежие инструменты и т.д. И за всем этим надо как-то успевать.
Тут и рождается популярность пятиминутных видео или коротеньких статей с идеей «просто о сложном». Не надо читать больше сложные большие книги, углубляться в то, как что работает чуть глубже поверхностного слоя. Просто читаете статью с изложением книги на 10 страничек, или видос на ютубе на 7.5 минут, где вам говорят по пунктам, что и когда надо делать. А если у вас море времени, то слушаете часовую серию подкаста на тему, и вы уже эксперт!
Плюсы
В этом действительно есть свои плюсы. Если вы в какой-то теме вообще не соображаете и даже не уверены, хотите ли соображать, то можно и правда начинать с простого. Есть шанс, что поняв самые азы, вы решите, что вам это не нужно или не интересно.
Есть также шанс расширить свой кругозор, потихонечку получая знания о разных областях, в которые вы в силу времени и сил физически не смогли бы хорошо углубиться.
А еще это способ объяснить что-то другому человеку, который не в теме, а вам лень заморачиваться с объяснениями. Просто даете хорошие, короткие, простые материалы, и человек сам разберется с основами.
Минусы
Меня очень печалит масштаб современной профанации в индустрии. Это касается как инженеров, так и менеджеров.
Инженеры становятся «фреймворк программистами», а менеджеры просто «чайка менеджерами».
Это происходит потому, что зачастую люди даже по своей основной профессии не хотят заморачиваться.
Зачем углубляться в трудные и широкие фундаментальные основы, зачем читать десятки книг, зачем думать вглубь о том, что как и почему происходит? Ведь проще посмотреть видосик на ютубе или прочитать статью «5 принципов величайших успехов» и, не умея отличить вредный совет от полезного, просто повторять.
А почему не умея отличить, спросите вы? Да потому, что для того, чтобы это сделать, надо самому иметь довольно глубокое понимание темы. А где его взять, если не совершать сложные когнитивные усилия и не разбираться глубоко в предмете?
Ты самый умный?
Я не говорю, что все инженеры и менеджеры плохие, а я молодец. Я знаю в индустрии многих высокопрофессиональных разработчиков и менеджеров. Правда низкопрофессиональных знаю не меньше. А менеджеров почему-то особенно много.
У меня хватает своих пробелов, как в инженерном плане, так и в руководящем. Мне предстоит еще много чему научиться и в теории, и на практике.
Стараюсь разбираться сам, обсуждать с коллегами по индустрии, советовать/помогать тому, кто еще не разобрался. Только развиваясь самостоятельно и помогая коллегам по индустрии, можно надеяться на то, что вокруг нас станет когда-нибудь чуточку больше профессионалов.
Именно поэтому я радуюсь отзывам «Жаль я раньше те книги по твоим советам не читал и буксовал на месте. Но теперь начал читать, разбираться, и работать стал лучше», и печалюсь, когда слышу «Ооооо, там полгода надо курс проходить? Вот мне бы что-то на 3-4 недели, за это я бы взялся (наверное)».
Итог
Там, где это не очень важно и просто надо ознакомиться, короткий путь поможет вам сэкономить силы и время.
Там, где это это ваша профессиональная деятельность, не ленитесь, думайте, изучайте, делайте, анализируйте, критически мыслите. Легким путем нельзя научиться хорошо делать сложные вещи.
Сейчас такое время, когда в ИТ очень много информации: книги, статьи, конференции, документация, постоянные новости про свежие инструменты и т.д. И за всем этим надо как-то успевать.
Тут и рождается популярность пятиминутных видео или коротеньких статей с идеей «просто о сложном». Не надо читать больше сложные большие книги, углубляться в то, как что работает чуть глубже поверхностного слоя. Просто читаете статью с изложением книги на 10 страничек, или видос на ютубе на 7.5 минут, где вам говорят по пунктам, что и когда надо делать. А если у вас море времени, то слушаете часовую серию подкаста на тему, и вы уже эксперт!
Плюсы
В этом действительно есть свои плюсы. Если вы в какой-то теме вообще не соображаете и даже не уверены, хотите ли соображать, то можно и правда начинать с простого. Есть шанс, что поняв самые азы, вы решите, что вам это не нужно или не интересно.
Есть также шанс расширить свой кругозор, потихонечку получая знания о разных областях, в которые вы в силу времени и сил физически не смогли бы хорошо углубиться.
А еще это способ объяснить что-то другому человеку, который не в теме, а вам лень заморачиваться с объяснениями. Просто даете хорошие, короткие, простые материалы, и человек сам разберется с основами.
Минусы
Меня очень печалит масштаб современной профанации в индустрии. Это касается как инженеров, так и менеджеров.
Инженеры становятся «фреймворк программистами», а менеджеры просто «чайка менеджерами».
Это происходит потому, что зачастую люди даже по своей основной профессии не хотят заморачиваться.
Зачем углубляться в трудные и широкие фундаментальные основы, зачем читать десятки книг, зачем думать вглубь о том, что как и почему происходит? Ведь проще посмотреть видосик на ютубе или прочитать статью «5 принципов величайших успехов» и, не умея отличить вредный совет от полезного, просто повторять.
А почему не умея отличить, спросите вы? Да потому, что для того, чтобы это сделать, надо самому иметь довольно глубокое понимание темы. А где его взять, если не совершать сложные когнитивные усилия и не разбираться глубоко в предмете?
Ты самый умный?
Я не говорю, что все инженеры и менеджеры плохие, а я молодец. Я знаю в индустрии многих высокопрофессиональных разработчиков и менеджеров. Правда низкопрофессиональных знаю не меньше. А менеджеров почему-то особенно много.
У меня хватает своих пробелов, как в инженерном плане, так и в руководящем. Мне предстоит еще много чему научиться и в теории, и на практике.
Стараюсь разбираться сам, обсуждать с коллегами по индустрии, советовать/помогать тому, кто еще не разобрался. Только развиваясь самостоятельно и помогая коллегам по индустрии, можно надеяться на то, что вокруг нас станет когда-нибудь чуточку больше профессионалов.
Именно поэтому я радуюсь отзывам «Жаль я раньше те книги по твоим советам не читал и буксовал на месте. Но теперь начал читать, разбираться, и работать стал лучше», и печалюсь, когда слышу «Ооооо, там полгода надо курс проходить? Вот мне бы что-то на 3-4 недели, за это я бы взялся (наверное)».
Итог
Там, где это не очень важно и просто надо ознакомиться, короткий путь поможет вам сэкономить силы и время.
Там, где это это ваша профессиональная деятельность, не ленитесь, думайте, изучайте, делайте, анализируйте, критически мыслите. Легким путем нельзя научиться хорошо делать сложные вещи.
👍1
Сначала система, потом личный контроль
Когда есть процесс, который касается нескольких людей, выполнения некоторых действий вручную, каких-то специфичных знаний, то я стараюсь организовывать вокруг этого хотя бы более-менее понятную, регламентированную систему.
Система
Казалось бы, очевидная вещь, необходимая для того, чтобы избежать ошибок человеческого фактора и лишних трат времени. Однако на практике далеко не всегда люди задумываются о том, что какой-то ряд действий можно объединить в систему. А если не задуматься о группе событий, то каждый новый случай приходится решать как уникальный: погружаться в контекст, вспоминать, что как надо делать, спрашивать у других участников, в очередной раз согласовывать и т.д.
Это как бороться постоянно с одними и теми же симптомами, но не пытаться разобраться с самой болезнью.
Всегда думал, что это настолько понятно и очевидно, что даже не хотел пост на эту тему делать. Однако ретроспективно вспомнив то, что мне доводилось видеть в жизни в целом, и работе в частности, решил всё же написать:)
На днях дочитал хорошую книгу, классику менеджмента Питера Друкера «Эффективный руководитель», первое издание которой вышло еще в 1966 году. Там автор посвятил довольно много времени важности того, чтобы руководитель понимал, где типовые случаи и надо построить систему, а где уникальные ситуации, к которым нужен индивидуальный подход.
Личный контроль
Как бы ни хотелось верить в то, что системный процесс является идеальным средством от комплекса проблем, это не совсем так.
Система дает общие, понятные, почти прямые, рельсы, по которым катятся однотипные дела. Однако она не может долго идеально существовать и быть всегда одинаково эффективной.
Обязательно какие-то части станут со временем не актуальными. Периодически нужно проверять, насколько все корректно работает и тюнить это.
А еще обязательно найдется способ хакнуть и извратить систему. Например, KPI для работников, которые они придумали как обойти.
Почему я говорю именно про личный контроль? Потому что, к сожалению, я не знаю, как прям идеально осуществлять контроль без этого. Любая система опосредованного контроля – тоже потенциально уязвимая система, где промежуточные звенья могут схалтурить, умолчать, не разобраться и т.д.
Тем не менее я не говорю, что абсолютно всё всегда надо контролировать лично. Но периодически закатывать рукава, производить проверку и тюнинг системы необходимо. Не стоит закрывать глаза и надеяться «авось всё нормально».
Пример
В качестве примера можно использовать мой пост про онбординг, который я писал некоторое время назад https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/118
Итог
Постарайтесь выделить группу событий, которую можно объединить в четкую, понятную, управляемую систему.
Не почивайте на лаврах, не ленитесь, а периодически проверяйте и корректируйте эту систему.
Когда есть процесс, который касается нескольких людей, выполнения некоторых действий вручную, каких-то специфичных знаний, то я стараюсь организовывать вокруг этого хотя бы более-менее понятную, регламентированную систему.
Система
Казалось бы, очевидная вещь, необходимая для того, чтобы избежать ошибок человеческого фактора и лишних трат времени. Однако на практике далеко не всегда люди задумываются о том, что какой-то ряд действий можно объединить в систему. А если не задуматься о группе событий, то каждый новый случай приходится решать как уникальный: погружаться в контекст, вспоминать, что как надо делать, спрашивать у других участников, в очередной раз согласовывать и т.д.
Это как бороться постоянно с одними и теми же симптомами, но не пытаться разобраться с самой болезнью.
Всегда думал, что это настолько понятно и очевидно, что даже не хотел пост на эту тему делать. Однако ретроспективно вспомнив то, что мне доводилось видеть в жизни в целом, и работе в частности, решил всё же написать:)
На днях дочитал хорошую книгу, классику менеджмента Питера Друкера «Эффективный руководитель», первое издание которой вышло еще в 1966 году. Там автор посвятил довольно много времени важности того, чтобы руководитель понимал, где типовые случаи и надо построить систему, а где уникальные ситуации, к которым нужен индивидуальный подход.
Личный контроль
Как бы ни хотелось верить в то, что системный процесс является идеальным средством от комплекса проблем, это не совсем так.
Система дает общие, понятные, почти прямые, рельсы, по которым катятся однотипные дела. Однако она не может долго идеально существовать и быть всегда одинаково эффективной.
Обязательно какие-то части станут со временем не актуальными. Периодически нужно проверять, насколько все корректно работает и тюнить это.
А еще обязательно найдется способ хакнуть и извратить систему. Например, KPI для работников, которые они придумали как обойти.
Почему я говорю именно про личный контроль? Потому что, к сожалению, я не знаю, как прям идеально осуществлять контроль без этого. Любая система опосредованного контроля – тоже потенциально уязвимая система, где промежуточные звенья могут схалтурить, умолчать, не разобраться и т.д.
Тем не менее я не говорю, что абсолютно всё всегда надо контролировать лично. Но периодически закатывать рукава, производить проверку и тюнинг системы необходимо. Не стоит закрывать глаза и надеяться «авось всё нормально».
Пример
В качестве примера можно использовать мой пост про онбординг, который я писал некоторое время назад https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/118
Итог
Постарайтесь выделить группу событий, которую можно объединить в четкую, понятную, управляемую систему.
Не почивайте на лаврах, не ленитесь, а периодически проверяйте и корректируйте эту систему.
Telegram
Тимлид Очевидность
Онбординг
С проблемой несистемного онбординга сотрудников сталкиваются многие. Причем неважно, насколько часто к вам устраиваются новые люди.
Если поток новых людей большой, нужно проводить много рутинных однотипных действий и легко в них запутаться, забыть…
С проблемой несистемного онбординга сотрудников сталкиваются многие. Причем неважно, насколько часто к вам устраиваются новые люди.
Если поток новых людей большой, нужно проводить много рутинных однотипных действий и легко в них запутаться, забыть…
Сегодня вышел очередной выпуск подкаста Кода кода, где я с удовольствием выполняю роль соведущего☺️
Этот выпуск для меня особенный. Возможно, вы помните по этому моему посту https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/142 как я искренне люблю и ценю доклад Вадима Макишвили 36. Судя по комментариям к этому посту, таких почитателей его творчества среди нас не мало.
В этом выпуске Вадим был одним из гостей и раскрылся для меня с очень неожиданной стороны по части своего стороннего проекта. За что уровень моего уважения к нему еще вырос.
Ну а если вы не знали (мне кажется явно это в докладах не проговаривалось, или я прослушал), почему доклады 42 и 55 имеют именно такие названия, то в нашем подкасте вы сможете найти ответ на этот вопрос😎
Не хочется, чтобы вы подумали, что только Вадимом единым будет интересен выпуск. Еще одна гостья, Лидия Меншенина, тоже рассказала много не менее интересного и полезного по теме.
А тема выпуска - профессиональное выгорание и кризис среднего возраста. Берегите свое психическое здоровье, радуйтесь жизни и слушайте Кода кода.
Ссылка на телеграм канал подкаста и конкретный выпуск https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/86
Этот выпуск для меня особенный. Возможно, вы помните по этому моему посту https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/142 как я искренне люблю и ценю доклад Вадима Макишвили 36. Судя по комментариям к этому посту, таких почитателей его творчества среди нас не мало.
В этом выпуске Вадим был одним из гостей и раскрылся для меня с очень неожиданной стороны по части своего стороннего проекта. За что уровень моего уважения к нему еще вырос.
Ну а если вы не знали (мне кажется явно это в докладах не проговаривалось, или я прослушал), почему доклады 42 и 55 имеют именно такие названия, то в нашем подкасте вы сможете найти ответ на этот вопрос😎
Не хочется, чтобы вы подумали, что только Вадимом единым будет интересен выпуск. Еще одна гостья, Лидия Меншенина, тоже рассказала много не менее интересного и полезного по теме.
А тема выпуска - профессиональное выгорание и кризис среднего возраста. Берегите свое психическое здоровье, радуйтесь жизни и слушайте Кода кода.
Ссылка на телеграм канал подкаста и конкретный выпуск https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/86
👍2
Да там легко!
Случалось ли с вами такое, что вам что-то прям совсем не понятно, вы обращались за помощью, а вам очень быстро показывали и объясняли, при этом еще и говоря «да там всё просто»? А вы потом чувствовали себя каким-то ущербным и тупым, потому что там же вроде просто было, а вы прям совсем не врубились.
Что люди чувствуют
Недавно имел несколько разговоров с разными людьми по этому поводу, все они рассказывали примерно одну и ту же историю.
Историю про то, как они в минуты дискомфорта (а незнание чего-то и обращение за помощью – это дискомфорт) слышали от товарищей, как там всё элементарно, а потом приунывали из-за этого.
Когда тебе тяжело, а кто-то это сходу обесценивает (пусть и не специально) – это не очень приятная история.
А если ты джуниор, начинающий и не очень уверенный в себе специалист, которому более опытный коллега с ходу говорит, что всё легче легкого, то тут запросто можно почувствовать себя дурачком.
Может показаться, что это чисто проблемы джунов. Я, будучи начинающим в профессии специалистом, тоже от этого страдал. Сейчас я как-то уже на опыте принял, что кое-что я знаю, а еще море всего я не знаю, и это нормально. И другие тоже кучу всего не знают, и это нормально. Не очень нормально, скорее, кичиться тем, что ты знаешь якобы всё, и при этом особо ничем не интересоваться и не развиваться.
Пообщавшись с людьми разных компетенций побольше, я сделал для себя вывод, что это проблема не только новичков. Много людей среднего и даже высокого уровня профессионализма могут обладать неуверенностью в себе, чувством некой незащищенности и тоже могут унывать или даже злиться от такой, казалось бы, безобидной, обесценивающей фразы.
Что делать
На мой взгляд, тут можно как минимум немного поменять подход, не говоря ультимативно «да тут всё легко», а сказать за себя: «Я это понимаю, я в этом разбираюсь, сейчас тебе помогу». И человек не будет страдать, что он якобы не разбирается в простых вещах, а скорее порадуется, что нашел того, кто в теме и может оказать помощь.
Я уверен, что найдутся те, кто скажет: «Да чего с ними цацкаться? Пусть скажут спасибо, что хоть так объяснили», или «Ну конечно и неженки, вот при Сталине такого не было». Это их право иметь свою точку зрения. Я тут никому ничего не навязываю, просто подсветил проблему, которую многократно наблюдал в жизни. А дальше уже каждый сам решает, как он с ней работает, и как он с кем общается, и как потом с ним общаются в ответ.
Итог
Помогая кому-то, откажитесь от фразы «там всё легко» и посмотрите на результат.
Возможно, ваш собеседник станет вас ценить чуточку больше, а уровень стресса у него станет чуточку меньше. А если ему приятно, а вам не сложно (если вам не сложно), то почему бы и не попытаться?🙂
Случалось ли с вами такое, что вам что-то прям совсем не понятно, вы обращались за помощью, а вам очень быстро показывали и объясняли, при этом еще и говоря «да там всё просто»? А вы потом чувствовали себя каким-то ущербным и тупым, потому что там же вроде просто было, а вы прям совсем не врубились.
Что люди чувствуют
Недавно имел несколько разговоров с разными людьми по этому поводу, все они рассказывали примерно одну и ту же историю.
Историю про то, как они в минуты дискомфорта (а незнание чего-то и обращение за помощью – это дискомфорт) слышали от товарищей, как там всё элементарно, а потом приунывали из-за этого.
Когда тебе тяжело, а кто-то это сходу обесценивает (пусть и не специально) – это не очень приятная история.
А если ты джуниор, начинающий и не очень уверенный в себе специалист, которому более опытный коллега с ходу говорит, что всё легче легкого, то тут запросто можно почувствовать себя дурачком.
Может показаться, что это чисто проблемы джунов. Я, будучи начинающим в профессии специалистом, тоже от этого страдал. Сейчас я как-то уже на опыте принял, что кое-что я знаю, а еще море всего я не знаю, и это нормально. И другие тоже кучу всего не знают, и это нормально. Не очень нормально, скорее, кичиться тем, что ты знаешь якобы всё, и при этом особо ничем не интересоваться и не развиваться.
Пообщавшись с людьми разных компетенций побольше, я сделал для себя вывод, что это проблема не только новичков. Много людей среднего и даже высокого уровня профессионализма могут обладать неуверенностью в себе, чувством некой незащищенности и тоже могут унывать или даже злиться от такой, казалось бы, безобидной, обесценивающей фразы.
Что делать
На мой взгляд, тут можно как минимум немного поменять подход, не говоря ультимативно «да тут всё легко», а сказать за себя: «Я это понимаю, я в этом разбираюсь, сейчас тебе помогу». И человек не будет страдать, что он якобы не разбирается в простых вещах, а скорее порадуется, что нашел того, кто в теме и может оказать помощь.
Я уверен, что найдутся те, кто скажет: «Да чего с ними цацкаться? Пусть скажут спасибо, что хоть так объяснили», или «Ну конечно и неженки, вот при Сталине такого не было». Это их право иметь свою точку зрения. Я тут никому ничего не навязываю, просто подсветил проблему, которую многократно наблюдал в жизни. А дальше уже каждый сам решает, как он с ней работает, и как он с кем общается, и как потом с ним общаются в ответ.
Итог
Помогая кому-то, откажитесь от фразы «там всё легко» и посмотрите на результат.
Возможно, ваш собеседник станет вас ценить чуточку больше, а уровень стресса у него станет чуточку меньше. А если ему приятно, а вам не сложно (если вам не сложно), то почему бы и не попытаться?🙂
Никто не вечен на проекте
Сегодня хочется поговорить про то, как важно жить с мыслью, что на проекте никто не остается навсегда.
Какая бы у вас ни была статистика долгосрочного сотрудничества с работниками и заказчиками, рано или поздно это изменится. И надо быть к этому готовым.
Басфактор
Есть такое понятие как bus factor, фактор автобуса. Детали тут https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80_%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE%D0%B1%D1%83%D1%81%D0%B0
а если коротко, то это число, показывающее, сколько людей из вашей команды должен сбить автобус, чтобы работа над проектом встала.
Этим термином пользуются, когда пытаются подсветить проблему существования «незаменимых» сотрудников в компании. Т.е. если есть один сотрудник, который умеет делать что-то уникальное и это является неотъемлемой частью производства, то у вас басфактор равен единице. Как только этот сотрудник заболеет, уйдет в отпуск, уволится, или еще чего похуже, то всё ваше производство встанет, дела не будут делаться, вы в панике будете пытаться его работу на кого-то переложить, но никто не умеет. Вы попытаетесь нанять того, кто умеет, а их тоже поди еще поищи. Трудно, короче. Не надо так.
Альтернативный вариант кадровой непредсказуемости
Представим ситуацию, что вы на проекте как сыр в масле катаетесь, команда классная, начальник крутой, и вы планируете здесь работать долго и счастливо. Однако – бац, вашу компанию покупает какой-нибудь банк, выставляет вам нового начальника, начинает в короткие сроки накачивать команду людьми, которых в спешке запылесосил десятками. В один момент вы теряете и хорошего начальника, и уютную команду, а ваше счастье мигом трансформируется в уныние.
Ну или теряются не работники и их начальники, а какие-нибудь наработанные контакты на стороне крупного заказчика, а с новыми не факт, что удастся договориться. Клиенты уходят, деньги – тоже, компания и её работники страдают.
Memento mori
Это я все к чему? К тому что поговорки типа «надейся на лучшее, а готовься к худшему», или даже «помни о смерти» учат нас тому, что нужно быть готовым к неотвратимо наступающим изменениям. И зачастую эти изменения могут быть не в лучшую сторону. Можно пытаться их оттянуть, сгладить, распределить, но тем не менее они случатся. Не стоит питать иллюзий.
Итог
Так что, руководитель, помни: ни один сотрудник у тебя на проекте не вечен, и организуй работу таким образом, чтобы это не стреляло тебе в ногу.
А работникам стоит помнить, что если у вас сейчас легкая ситуация и вы кайфово поживаете, то всё может измениться в худшую для вас сторону в любой момент. Какой-то запасной план иметь необходимо.
Сегодня хочется поговорить про то, как важно жить с мыслью, что на проекте никто не остается навсегда.
Какая бы у вас ни была статистика долгосрочного сотрудничества с работниками и заказчиками, рано или поздно это изменится. И надо быть к этому готовым.
Басфактор
Есть такое понятие как bus factor, фактор автобуса. Детали тут https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80_%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE%D0%B1%D1%83%D1%81%D0%B0
а если коротко, то это число, показывающее, сколько людей из вашей команды должен сбить автобус, чтобы работа над проектом встала.
Этим термином пользуются, когда пытаются подсветить проблему существования «незаменимых» сотрудников в компании. Т.е. если есть один сотрудник, который умеет делать что-то уникальное и это является неотъемлемой частью производства, то у вас басфактор равен единице. Как только этот сотрудник заболеет, уйдет в отпуск, уволится, или еще чего похуже, то всё ваше производство встанет, дела не будут делаться, вы в панике будете пытаться его работу на кого-то переложить, но никто не умеет. Вы попытаетесь нанять того, кто умеет, а их тоже поди еще поищи. Трудно, короче. Не надо так.
Альтернативный вариант кадровой непредсказуемости
Представим ситуацию, что вы на проекте как сыр в масле катаетесь, команда классная, начальник крутой, и вы планируете здесь работать долго и счастливо. Однако – бац, вашу компанию покупает какой-нибудь банк, выставляет вам нового начальника, начинает в короткие сроки накачивать команду людьми, которых в спешке запылесосил десятками. В один момент вы теряете и хорошего начальника, и уютную команду, а ваше счастье мигом трансформируется в уныние.
Ну или теряются не работники и их начальники, а какие-нибудь наработанные контакты на стороне крупного заказчика, а с новыми не факт, что удастся договориться. Клиенты уходят, деньги – тоже, компания и её работники страдают.
Memento mori
Это я все к чему? К тому что поговорки типа «надейся на лучшее, а готовься к худшему», или даже «помни о смерти» учат нас тому, что нужно быть готовым к неотвратимо наступающим изменениям. И зачастую эти изменения могут быть не в лучшую сторону. Можно пытаться их оттянуть, сгладить, распределить, но тем не менее они случатся. Не стоит питать иллюзий.
Итог
Так что, руководитель, помни: ни один сотрудник у тебя на проекте не вечен, и организуй работу таким образом, чтобы это не стреляло тебе в ногу.
А работникам стоит помнить, что если у вас сейчас легкая ситуация и вы кайфово поживаете, то всё может измениться в худшую для вас сторону в любой момент. Какой-то запасной план иметь необходимо.
👍2