Костыль костылю рознь
Под «костылем» я имею в виду легкое, быстрое, не очень корректное решение, которое либо чинит симптом, но не решает причину, либо решает причину, но ненадежно, в угоду скорости и простоте.

В ИТ, да и в жизни по мере приобретения профессионализма и житейской мудрости часто люди проходят путь от неприятия костылей до нормального к ним отношения. Хотелось бы немного подумать, а как же так получается, что костыли можно и ценить? И почему некоторые перегибают и получается печальный результат?

Костыль? Ни в жисть, я же ПРОФЕССИОНАЛ!
Начинающие специалисты, которым интересна и близка сердцу их работа, ни за что не хотят костылить. Их не убедишь никакими доводами. Они хотят сделать хорошо, надежно, канонично. Делают это для блага дела на много лет вперед и для самого себя, чтобы немножко подкрепить свое кредо профессионала.

Сам через это проходил, не могу их упрекать и считаю нормальным, что многие через это проходят.

Костыль? А давай жахнем, щас так надо
По мере роста профессионализма, опыта и хождения по граблям, люди начинают более спокойно воспринимать костыли. Уже становится понятнее, что где-то идеально и не обязательно, где-то надо лишь бы побыстрее, а где-то дальше проект не будет развиваться, поэтому допустимо вставить костыль за день, и проект на нем проедет еще 3 года, а сэкономить можно месяц на тотальной переделке.

И это тоже мне знакомо. Не знаю точно, как именно этому научиться.
Как-то начинаешь думать не только про себя, а про выгоду для команды и компании в целом. Ну и еще конечно, если после того, как несколько раз хорошенечко закатаешь рукава, поработаешь много и добросовестно, бизнес выкинет это в мусорку, потому что концепция изменилась, новый ветер подул, предупредить забыли и так далее.

Со временем приходит чутье, где грань тонкая и можно костыльнуть, а если чутье обмануло, то потом переделать. Даже учишься ставить костыли именно так, чтобы проще было их потом поменять.

Костыль? Давай вставлять везде, я же просветлился!
А бывает такая категория граждан, которая думает, что уже достаточно просветлились и начинают костылять при любом подходящем случае, совершенно не разбирая, подходит ли для этой проблемы костылизация или нет.

Это касается и разработчиков, и менеджеров.
Сколько мы видели разрабов, которые хардкодят, копипастят, не думают над архитектурой, лишь бы побыстрее задачу закрыть, а потом приходится все переделывать?
А сколько менеджеров, которые, продавливая костыльные решения, говорят «ну это щас так надо, ты потерпи, а вот потом…», а это «потом» никогда не наступает, и команда разваливается, и проект проваливается?

В чем разница?
Буду рад, если вы в комментариях предложите свой взгляд на то, когда вставлять костыль – это мудрое решение, а когда провальное. На мой взгляд, хороший ориентир того, надо костылить или нет – это частота изменений в накостыленном месте.

Если у вас есть проект или уголок проекта, где редко что-то меняется, а если и меняется, то очень слабо, то можно костыльнуть и пожить пока так, посмотреть, насколько идея неплоха.
А если у вас система живая, команда живая, и постоянно всё бурлит, а вы туда костылей подбрасываете, то это заявка на провал. И костыли держать нормально не будут, и разломаются быстро под напором, прихватив с собой то, и тех, кто рядом стоял.

Итог
Хорошенечко подумайте, где, как и зачем вы костылите. Постарайтесь хотя бы по имеющимся у вас данным спрогнозировать, что будет послезавтра с этим костылем, зачем он вам нужен, и почему бы лучше сразу не сделать нормально.

Крепких и редких вам костылей!)

Еще немного о собеседованиях в ИТ

Недавно дал интервью в совершенно неожиданном для себя формате.
Говорил и писал для подкастов, телеграм-каналов, онлайн изданий, конференций, вебинаров, а вот для журналов еще не доводилось.

Писал я довольно долго, так что не могу с вами не поделиться, пусть будет🙂

В ИТ мы привыкли регулярно говорить о собеседованиях, но тут я отвечал на немного нестандартные вопросы, потому что и задавали их люди, не являющиеся непосредственно ИТшниками (я так думаю).

Так что отвечать мне было интересно. Надеюсь, вам и подписчикам журнала будет хоть немножко интересно почитать на досуге.

Сам журнал называется "Управление персоналом" https://www.top-personal.ru/

Про уход зарубежных сервисов. Смогут ли их заменить отечественные?

В пятом выпуске третьего сезона подкаста мы вновь затронем сложную тему ухода зарубежных компаний с рынка. Поговорим о процессе импортозамещения в рунете. Какие аналоги у нас есть, какие мы сможем сделать, а что не появится у нас вообще? Почему сделать свой ютуб очень сложно?
А еще за время записи этого выпуска из России ушел хостинг этого подкаста.

🎧 Слушайте подкаст «Кода кода»  в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/e/2tofmMmF7QV

Обсудить выпуск, предложить свою тему и получить дополнительные материалы можно в Telegram канале: https://news.1rj.ru/str/kodakodacast

Содержание выпуска:
0:0 - 0:48 — Вступление. Объяснение темы.
0:48 - 3:36 — Самая заметная потеря. Почему уход зарубежных сервисов вредит работоспособности
3:36 - 4:48 — Импортозамещение соцсетей и как оно работает
4:48 - 7:40 — Сложности адаптации и копирования софта
7:40 - 10:43 — Сможем ли мы сделать новый ютуб нашими средствами и что им будет
10:43 - 13:33 — Почему не существует Россграм
13:33 - 14:53 — Умерли ли стартапы в рунете окончательно
14:53 - 15:49 — Рекомендации амбициозным
15:49 - 36:56 — Обсуждение ведущих

Гость выпуска:
Нагаев Денис
СТО диджитал-агентства Осьминожка https://myosminozhka.ru

Ведущие:
Виктор Корейша 
https://news.1rj.ru/str/koreysha

Евгений Антонов 
https://news.1rj.ru/str/eantonov
Канал Тимлид Очевидность 
https://news.1rj.ru/str/general_it_talks

I am the passenger and I ride and I ride

Недавно обсуждал такой тип сотрудника, который на словах всё делает хорошо, всем занят, а по факту просто жопочасы за оклад отсиживает и делает какой-то самый минимальный минимум, чтобы уж совсем вопросов не возникло, почему вообще ничего не двигается.
И вот в ходе обсуждения один мудрый человек мне предложил термин «пассажир». Мне он так понравился, таким гармоничным показался, что аж захотелось сегодня про это пост написать.

Посадка на борт
Пассажирам лучше садиться на какой-то большой транспорт. Пусть это будет большая скрипучая энтерпрайзная колымага, где сотни и тысячи людей: кто-то крутит педали, кто-то машет веслами, кто-то спорит, ругается, кричит, кто-то с помпой показывает супер-пупер презентации с зелеными стрелочками вверх, а кто-то просто сел на сиденье и спокойно себе едет туда, в какую сторону веслают и педалируют коллеги.

Правила поведения
⁃ Сидеть смирно. Чем больше отсвечиваешь, тем больше будет вопросов по результатам твоего труда.
⁃ Свыкнуться с маршрутом. Коли уж никакого вклада в движение не вносишь, то придется принять маршрут. Ведь если хочется его поменять, то это надо самому суетиться, трудиться, а ты не для этого сюда билетик покупал.
⁃ Быть вежливым с кондуктором. Раз никакого вклада в движение не вносишь, то приходится быть очень вежливым с кондуктором: смеяться над шутками, улыбаться, когда он улыбается, при докладе о своих делах верно и преданно заглядывать в глаза. Ведь неприятный и бесполезный пассажир никому не нужен, такого высадят на первой же остановке.
⁃ Имитировать бурную деятельность. Можно приготовить пенопластовое весло. Ведь деревянным махать сложно, оно тяжелое. А вот легеньким из пенопласта можно махать довольно бодро, пока кондуктор наблюдает. А если совсем без инструмента сидеть, то коллеги начнут косо смотреть, задавать неудобные вопросы сначала тебе, а потом и кондуктору.
Для пущего драматизма желательно периодически вздыхать, томно смотреть в небо и тихонько под нос бормотать что-то типа дежурного «За что мне всё это? Когда же это закончится?»
⁃ Найти донора. Нужно найти кого-то, кто хорошо веслает, подсесть к нему на одну скамеечку и подмахивать своим пенопластовым. А потом на каждой остановке рассказывать, как «МЫ в поте лица гребли, и поэтому вся команда доплыла до очередной остановки».
⁃ Крепко держаться за сиденье. Не каждый транспорт и не каждый кондуктор будет мириться с такими пассажирами. Так что если удалось купить билетик, найти донора и спокойно колесить по маршруту, то держись за это место крепко.

Кондуктор тоже бывает пассажиром
Да, такое тоже бывает. В этом случае ситуация становится хаотичнее, потому что многие правила вежливости, имитации бурной деятельности и т.д. уже перестают работать, ибо кондуктор не ходит по вагончику, а сам устроился в кресле и смотрит в окно.
Тут уж каждый сам себя. Вам бы крепко подумать, стоит ли вообще на таком транспорте кататься.

Итог
Написал о том, как быть примерным пассажиром. Вроде бы плохому научил. Так что надо что-то и полезное добавить.

Добавлю то, что любого пассажира легко вскрыть, если глубоко копнуть и вопросы уточняющие позадавать. Поначалу будет шелуха про ЗАНЯТОСТЬ, СТРАТЕГИЮ, МИССИЮ и прочее. Но если на этом не останавливаться, а продолжать конкретно «Как? Почему? Зачем? Что именно? Сколько? Что дальше?», то пассажир проявится.

А если вы вскрыли пассажира и вы сами не пассажир, то не бойтесь с ним расстаться. Вдруг на его место удастся более полезного товарища найти?

Всё Ясно

В чем суть?
В 2020-м году с распространением пандемии стали набирать обороты не только удаленка, но еще и психологические проблемы: страх, стресс, проблемы социальной изоляции.
2022-й эти проблемы только усугубил и новых добавил.

Я наблюдал, как сильно страдает продуктивность у застрессованных работников тогда и сейчас. По своему кругу общения в ИТ вижу примерно такую же картину.
Сильно проседает в качестве и количестве работа, а сразу увольнять человека, потому что у него сейчас проблемы – такое себе решение. Оно может аукнуться и на лояльности оставшихся товарищей уволенного, и на их еще большей накрученности, на эйчар бренде, о котором сейчас так пекутся приличные компании, в конце концов.

Что делать?
Некоторые компании уже с 20-го года, а некоторые вот только сейчас начали полностью или частично оплачивать сотрудникам не только ДМС, но и консультации с психологами.
На мой взгляд, это хорошая и гуманная идея. Как ДМС помогает работникам держать в порядке здоровье физическое, так оплачиваемые психологи помогут поддерживать здоровье психическое.

Зачем деньги тратить?
Тут ответ как и с ДМС. Это хороший бонус, которым приятно и полезно пользоваться. Бонус, который говорит «вы нам не безразличны, мы заботимся о вас». Повышает лояльность, создает общую картину того, что помимо денег имеются и какие-то другие плюшки. Ну и реально помогает людям разобраться с проблемами и работать более продуктивно.

Если знать, сколько сейчас стоит условный мидл или сениор, расходы на психолога, которые помогут ему снизить стресс и начать более спокойно и продуктивно работать, покажутся сущими копейками.

Но психологи (не)нужны
Да, кто-то может говорить, что психологи не нужны и вообще для слабаков, а настоящий мужик должен быть как Дуэйн Джонсон в Форсаже. Это абсолютно ваше право, я ни в коем случае свое мнение вам не навязываю.
При этом я знаю довольно много примеров, где психологи людям действительно помогают. Видел, как люди ощутимо менялись в положительную сторону. А если это на ком-то работает, то почему бы и не помогать им?

Пруф, что я не врунишка
Я сам некоторое время назад заносил у нас в компании в HR идею корпоративных психологов по вышеозвученным причинам. И я рад, что они откликнулись и запартнерились.

Итог
Корпоративное спонсирование визитов к психологу – хороший, гуманный и довольно полезный инструмент.

Горизонт безответственности

Не смог вспомнить, где недавно слышал этот термин, и не нашел какой-то однозначной общепринятой трактовки. Но сама эта идея для меня настолько показалось актуальной, что решил об этом написать.

До горизонта
Вокруг нас находится то, с чем мы живем и работаем. Всё, что мы можем обозреть, разобрать, уместить в голову, узнать, продумать. Вся наша рутинная работа: анализ, планирование, исполнение.

Дальность до линии горизонта у каждого своя, и зависит она от того, насколько глубоко человек может и готов разбираться, сколько информации способен усваивать и производить.

За горизонтом
А вот когда информации для восприятия и анализа становится слишком много, то человек выключается и перестает думать о том, что там дальше и как будет, что с чем связано, какие риски, какие варианты развития событий. «Авось разберусь», «Это надо еще дожить», «Там видно будет», «Будет день, будет пища».

Пример
Допустим, надо сделать вам проект. Команды нет, ничего нет.

Вы тратите всю свою умственную емкость на то, чтобы проанализировать требования, выбрать стек, собрать команду, построить удобные рабочие процессы, внедрить всякие полезные инструменты и практики. Закопались во всем этом.

И тут к вам приходят и говорят: «Слушай, а еще там по маркетингу вопросы и по продажам. Надо дополнительно в этом всём разобраться и запланировать».
В этот момент вы уже полностью заняты другими делами, мыслями и уже в голову ну явно не лезет два новых фронта работ. И вы говорите: «Давай потом как-нибудь разберемся». Вы шагнули за горизонт безответственности.

Чем это грозит?
А грозит это, очевидно, тем, что ряд вопросов и проблем, которые должны были быть решены на раннем этапе, затянуты до самого распоследнего дедлайна. И вам остается только искренне надеться, что потом ближе к делу всё пойдет прям супер-пупер идеально гладко (чего обычно не бывает). И в итоге может оказаться, что вся стройная работа, которую вы лихо проделали до этого, в конце может посыпаться из-за того, что у вас в какой-то момент не хватило ментальных сил и вы отмахнулись от проблемы.

Что делать?
Понимать лимиты своих возможностей. Вовремя отмечать в себе момент, когда вы подошли к горизонту безответственности. Одно из самых простых решений проблем за горизонтом – разделение труда и делегирование. Да, у вас может не хватать резервов, чтобы самому проблемы зарешать, но потрудитесь найти человека, кто ими займется. Не бросайте всё на произвол судьбы.

Итог
Понаблюдайте за собой, посмотрите, как часто вы подходите к этому горизонту, как часто за него переступаете, что потом случается, какие проблемы это приносит, как можно было бы их избежать, что можно было бы сделать иначе.

Надеюсь, эта идея хоть кому-то поможет задуматься и порефлексировать. Мне точно помогла.

Просьбы, жалобы, предложения

Год назад я прочитал книгу Ким Скотт «Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности», которую мог бы и вам рекомендовать к прочтению.

В одной из глав эта весьма опытная дама (бывший топ-менеджер Google, Apple, YouTube, бизнес-консультант Dropbox, Twitter) уделяла особое внимание организации системы жалоб и предложений.

Ретроспективно вспоминая все места, где я работал, я понимаю, что там что-то подобное было бы очень даже к месту.

Просить не положено
Бывают такие места, где системы никакой вовсе нет. И просить нельзя, и предложения твои не нужны, и вообще ты самый умный что ли, э? Вне ИТ – это почти везде в наших реалиях, а в ИТ – больше про региональные компании (никого не хочу оскорбить, бывает иногда и в регионах заботливо) и компании галерного типа.
Тут понятно: ты никто, мнение твое не нужно, тебе ясно дают это понять.

Просить положено, отвечать не положено
Бывает, что организуют формальный сбор просьб и предложений. Где-то анонимный, где-то не анонимный. Обратной связи, правда, нет. Если не считать косых взглядов руководителя и прекратившихся премий, после твоих не анонимных жалоб.
Мнение твое до сих пор не нужно, но жалобщиком прослывешь быстро.

Просите, МЫ ВАС УСЛЫШАЛИ
Иногда вроде и система передачи информации есть, и в ответ «спасибо, мы вас услышали» регулярно получать можно. Однако кроме этой расплывчатой фразы ничего не происходит.
Жалобы поступают, предложения поступают, иллюзия того, что твое мнение важно, создается, но по факту тебе дают дежурную отписку, ни к чему не обязывающую, лишь бы ты не стал гундеть, что тебя вообще игнорят.

Пример из книги
В своей книге Ким Скотт брала анонимную коробочку с жалобами и предложениями и публично их зачитывала, всегда комментируя. Т.е. не просто «я вас услышала», а объясняя по каждой записке, что она с этим будет делать, чего не будет делать, что сама предлагает, почему именно так она считает правильным, когда что-то будет сделано. И, судя по книге, это помогло ей обрести авторитет хорошего руководителя в глазах коллег и сделать их работу приятнее и счастливее.

Есть еще примеры?
Очень хотел бы, чтобы вы написали в комментарии к посту примеры, как у вас в компании организован сбор просьб, жалоб и предложений. Как передают информацию, как получают обратную связь, как производятся реальные действия и т.д.

Итог
Мне кажется, построение подобной системы очень важно для компании. Так и сотрудники будут чувствовать, что компании на них и их мнение не наплевать, и руководство, давно оторванное от сохи и витающее в материях высокого порядка, будет в курсе о реалиях происходящего.

Эмиграция Айтишников зарубеж. Истории переезда

Как и весь этот сезон, шестой выпуск посвящен актуальной теме — эмиграции айтишников за рубеж, которая приняла по-настоящему катастрофические масштабы в последние месяцы. Поговорим и про релокацию от компаний и про самостоятельный переезд.

Нам очень хотелось бы быть максимально объективными и позвать как можно больше разных гостей. Мы очень старались показать вам истории переезда с разных сторон. Поэтому в этом выпуске вы услышите и тех, кто переехал за последние 2 месяца, и тех, кто сделал это несколько лет назад. И тех, кто перебрался в одиночку, и релоцировавшихся целой командой. Кто менял работу при переезде и кто остался работать удаленно на прежнюю компанию. Конечно поговорим с тем, кто перебрался всей семьей с детьми.

Выпуск получился очень объемный, поэтому мы разделили его на две части. В первой вы услышите две истории, похожие, как две капли воды и абсолютно разные одновременно.

🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/e/3~Q8in64WQ3

Содержание выпуска:
0:00 - 16:11 — Вступление, объяснение темы, обсуждение ведущих
16:11 - 16:58 — Вступление первого гостя
16:58 - 18:24 — Причины переезда
18:24 - 19:05— Принятие решения и сборы
19:05 - 22:25 — Финансы для переезда. "Подушка безопасности". "Застрявшие" дома деньги
22:25 - 24:40 — Ситуация с работой
24:40 - 26:51 — Языковые проблемы
26:51 - 28:07 — Документы
28:07 - 30:08 — Отношения с местными жителями
30:08 - 31:20 – Советы иммигрантам
31:58 - 32:22 — Вступление второго гостя
32:22 - 34:48 — Принятие решения, переезд команды
34:48 - 37:09 — Процесс переезда, поддержка со стороны компании
37:09 - 39:52 — Финансовые вопросы и жилье
39:52 - 40:50 — Работа во время релокации
40:50 - 42:54 — Документы для релокации
42:54 - 43:56 — Перевод денег за рубеж
43:56 - 52:43 — Управление проектами во время релокации
52:43 - 56:10 — Ситуация внутри команды
56:10 - 59:16 — Карантин за границей
59:16 - 1:02:42 — Языковой барьер
1:02:42 - 1:03:56 — Есть ли проблемы с местными
1:03:56 - 1:09:00 — Советы передислоцированным от передислоцированных
1:09:00 - 1:10:18 — Заключение

Гости выпуска:

Леонид Енов
Senior data analyst, Tiggy
Россия -> Грузия ... Канада

Алиса Дельвер
Project Manager, yay.games
Россия -> Эмираты -> Бали

Ведущие:
Виктор Корейша https://news.1rj.ru/str/koreysha

Евгений Антонов https://news.1rj.ru/str/eantonov
Канал Тимлид Очевидность https://news.1rj.ru/str/general_it_talks

Эмиграция Айтишников за рубеж. Истории переезда. Часть 2.

Во второй части выпуска мы рассмотрим еще две истории релокации за границу наших гостей. Они, с одной стороны, кардинально отличаются как от гостей в первой части, так и друг от друга, и могут принести множество новых фактов и интересных деталей. И, конечно, же различаются по обстоятельствам — в этом выпуске обсудим особенности переезда всей семьей и как меняется взгляд на смену страны через 10 лет после переезда. С другой стороны, все истории эмиграции чем-то неуловимо похожи друг на друга — и вот эту похожесть и непохожесть обсудим вместе с вами.

🎧 Слушайте подкаст «Кода кода»  в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/e/6GE8~H8TE2K

Спонсор выпуска
Крутая конференция по кибербезопасности Positive Hack Days (https://event.phdays.com/ru?utm_source=podcast&utm_medium=blogger&utm_campaign=phd_codacoda)
https://event.phdays.com/ru
18–19 мая 2022
— Доклады и кейсы от экспертов кибербеза;
— Хакерские соревнования;
— 30-часовая кибербитва The Standoff.
Приходите на бесплатную трансляцию!

Гости выпуска:
Полунин Семен
Руководитель группы интернет-продвижения, Контур
Россия -> Турция

Леви Ким
Тимлид из Израиля
Россия -> Израиль

Ведущие:
Виктор Корейша https://news.1rj.ru/str/koreysha

Евгений Антонов https://news.1rj.ru/str/eantonov
Канал Тимлид Очевидность https://news.1rj.ru/str/general_it_talks

Содержание выпуска:
0:00 - 0:38 — О чем выпуск
0:38 - 1:14 — Вступление первого гостя
1:14 - 2:47 — Принятие решения
2:47 - 3:20 — Почему именно Турция?
3:20 - 4:55 — Языковые вопросы
4:55 - 5:41 — Документы для переезда
5:41 - 6:53 — Получение денег из России
6:53 - 7:26 — Проблемы с учебой
7:26 - 8:38 — Придётся ли при окончательном переезде обрывать все связи?
8:38 - 9:47 — Реакция компании на релокацию
9:47 - 10:40 — Реакция команды на релокацию
10:40 - 11:15 — Реакция близких на релокацию
11:15 - 12:58 — Отношение местных
12:58 - 13:54 — Полезные советы
13:54 - 14:38 — Серьезный разговор с ребенком
14:38 - 21:55 — Подробнее про Конференцию по кибербезопасности Positive Hack Days (https://event.phdays.com/ru?utm_source=podcast&utm_medium=blogger&utm_campaign=phd_codacoda)
https://event.phdays.com/ru
22:08 - 23:15 — Представление второго гостя
23:15 - 25:05 — Работа во время переезда и сегодня
25:05 - 26:14 — Что нужно было 10 лет назад для миграции в  Израиль?
26:14 - 26:43— Условия переезда
26:43 - 28:27— Языковой барьер
28:27 - 30:13 — Как мигранты встают на ноги
30:13 - 35:02 — «Островное» государство. Израильская армия
35:02 - 38:59 — Стартапы и работа в Израиле сегодня. Специфика менталитета.
38:59 - 41:38 — Требования на работе
41:38 - 42:25 — Выход на американский рынок
42:25 - 43:23 — Сложности иврита
43:23 - 44:42 — Новая волна миграции
44:42 - 49:08 — Актуальные советы по поводу переезда
49:08 - 1:06:22 — Обсуждение ведущих

Гуманизм и уважение на собеседовании

Недавно наблюдал и участвовал в рамках консалтинга в ряде собеседований. Хочу сегодня с вами поделиться одной положительной историей по этому поводу.

Начало
В целом постарались, чтобы интервью были не стрессовыми. Присутствовало не больше двух человек от компании.

Рассказывали про проект, про стэк, про ожидания от кандидата. Не такие как часто в вакансиях пишут, чтобы швец, жнец, на дуде игрец и летать, чтобы умел, а о реальных ожиданиях, над которыми мы хорошо подумали и соотнесли с бюджетом на вакансию.

Цель была максимально открыто и честно рассказать о проекте, команде, руководстве, что может ждать кандидата в дальнейшем, чтобы сразу обе стороны поняли, интересно ли им вместе поработать или нет.

Разгар
Сразу скажу, что не буду вдаваться в детали вопросов для собеса, т.к. всё это было обсуждено нами в Кода кода тут https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/115 и не представляет главную мысль поста.
Если коротко, то problem solving, system design (не спроектируйте нетфликс, а спроектируйте более-менее типовую фичу для проекта, похожего на наш), архитектура и актуальные вопросы по требуемому фреймворку.

Про опыт поспрашивали, чего как в работе у себя кандидат делал. По технической части, по работе в команде. Какие-то вопросы по софт скиллам.

Ну в целом просто адекватный собес без «Почему люки круглые?», «Кем видите себя через 5 лет?», «Почему выбрали именно нашу компанию?», «А детки у вас есть? А что так? А часики же тикают!».

Конец
Ну и в конце на все вопросы кандидата поотвечали. Тоже вроде всё в рамках разумной беседы, а не «я начальник, ты дурак».

После №1
Тимлид, который собеседовал, – хороший и ответственный человек. Так что всем кандидатам, которые не подошли, он не писал отписку в стиле «мы выбрали другого кандидата» и не бросал в игнор, чем очень часто грешат рекрутеры. Каждому обещал после собеса выдать обратную связь и выдавал её. Рекомендации, чего, где, как подтянуть, даже материалы какие-то. В общем, отнесся так, как очень многие хотели бы, чтобы к ним относились после собеседований.

После №2
Так сложилось, что тот кандидат, которого мы изначально выбрали, не подошел и отвалился спустя месяц. Причин много, разной степени сложности.
Но самое интересное то, что другие кандидаты, которым отказали, но собеседовали гуманно, уважительно, были не прочь с компанией поработать спустя месяц после того отказа.
Новый человек уже принялся за работу и я этому очень рад.

Итог
Удивительно об этом писать, ведь это капец как очевидно, но капец как порой не соблюдается в индустрии.

Если проводить хорошее собеседование, давать обратную связь и в целом вести себя с человеком уважительно, то окажется, что вы себя хорошо зарекомендуете в долгосрочной перспективе.
И думается мне, что по маленькому айти сарафанным радио разнесется о вас хорошая молва. И люди с большей готовностью будут с вами сотрудничать, зная, что вы для них не просто «человеческий ресурс».

Нет легкого и идеального управления

В одной из своих книг Ицхак Адизес пишет:
«Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.»

В этом абзаце для меня переплетаются две ценные мысли.

Мысль №1
Задача руководства – решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним.
Как часто мы видим или сами делаем типовые ошибки, связанные с уклоном в ту, или иную сторону?

Где-то руководитель решает сегодняшнюю проблему, когда нужно резко поднять производительность, порезать расходы и начинает больше доить и меньше кормить. Делает это бесконтрольно долго, почти в постоянном режиме.

Сегодня это работает, завтра тоже будет работать, а послезавтра команда развалится, и придется большие усилия и деньги вкладывать в то, чтобы хоть какую-то команду восстановить, чтобы она хоть что-то делала. А тем временем работа совсем колом встанет, пока эти движухи ведутся.

Или какой-нибудь тим/техлид начинает делать супержирный рефакторинг, потому что «а вдруг через год структура данных поменяется?». Полгода рефачили, фичи не делали. Год прошел, а данные так и не не поменялись. Да и вообще проект что-то не взлетел, удаляйте-ка его и давайте новый пилить.

Как найти идеальный баланс? Я не знаю точно алгоритма. Наверное, и никто не знает, иначе бы таких одинаковых проблем мы бы не встречали на каждом шагу.
Как вариант могу предложить хотя бы задуматься о том, на каких проблемах сосредоточено наше внимание, и если окажется, что у нас ярко выраженный перекос, то начинать активнее задумываться о том, всё ли в порядке.

Мысль №2
Любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам.

Здесь про то, что проблемы есть всегда, а серебряной пули нет никогда. Т.е. невозможно идеально подготовиться, идеально всё один раз продумать и годами на этом всём ездить так, чтобы прям всё получалось хорошо.

В том и большая сложность для руководителя, что нужно постоянно проблемы отслеживать, постоянно решения придумывать, постоянно бороться с последствиями прошлых решений, постоянно адаптироваться к настоящему, да еще и к будущему не забывать готовиться.

Это тоже довольно типовая проблема, когда кто-то в руководстве постарался (уже хорошо, ведь могли бы и не стараться, а всё на самотек пустить), придумал какую-то крутую методику, потом годами почивает на лаврах. Оно сначала ехало хорошо, потом заскрипело, потом уже с рельс сошло, а теперь уже и вовсе несется под откос, а руководитель или продолжает радоваться успехам прошлого, или просто игнорирует проблемы настоящего, чтобы не разрушить свою счастливую картину мира. В результате либо запоздалые фиксы в стиле «мертвому припарка», либо анекдот про три конверта. Если не знаете анекдот про три конверта, пишите в комментарии, я отдельный пост про это сделаю, т.к. анекдот очень мудрый и жизненный.

Итог
Если мы рассматриваем действительно эффективное руководство, то оказывается, что это весьма сложный, неалгоритмизируемый и постоянный процесс, где надо каждый день крутиться в разном направлении, с разной скоростью и умудриться никого не зашибить (для любителей мемов - «не попасть в стекло»).

А если хочется полегче, то можно всегда устроиться типичным форвардером писем, яначальниктыдураком и прочими антипаттернами, которые каждый из вас прекрасно знает. Результат будет так себе, но и не каждого волнует результат, ведь существует ОКЛАД:)

Три конверта

По просьбам подписчиков рассказываю мудрый и жизненный анекдот:

С завода увольняется один старый начальник, и его место занимает новый молодой. Старый начальник перед тем, как уйти, передаёт своему преемнику три конверта и говорит:
— Держи эти три конверта.
Когда всё будет плохо — вскрывай 1-й конверт.
Если же всё будет очень плохо — вскрывай 2-й конверт.
А если всё будет просто ужасно — вскрывай 3-й конверт.
Новый назначенный директор завода отложил все три конверта к себе в рабочий стол.
Прошло два года. У нового руководителя ничего не получается. Он сильно переживает по этому поводу и думает о том, как бы его на первом же собрании не отправили в отставку. В какой-то момент он вспоминает про три конверта, которые все эти годы лежали у него в столе. Достает их. Открывает первый, а там написано:
"Вали всё на меня".
Директор приходит на собрание, все работники сильно ругаются. На что директор говорит:
— Я тут совершенно ни при чём, товарищи. Это всё ваш предыдущий начальник. Все проблемы ещё после него остались.
Работники выслушали его и успокоились.
Прошли ещё два года и времена вновь стали тяжёлыми. Руководитель опять начал беспокоиться — всё думает, что теперь его точно выгонят. Он вскрывает второй конверт. Там написано:
"Делай модернизацию".
На собрании было очень жарко. Обстановка была напряжённая. Ругань со всех сторон.
Руководитель:
— А я что говорю, господа. Что было при прошлом руководителе – устарело. Необходимо всё обновить и модернизировать!
В итоге все рабочие его поддержали.
Дела снова пошли в гору. Модернизация сделала своё дело.
Прошло ещё три года. Производство стало загибаться окончательно. Переживая и волнуясь за то, что его уже точно отправят в отставку, руководитель вскрывает третий конверт. А там написано:
"Готовь три конверта и оставляй их следующему преемнику".

Мудрость и жиза
Ведь действительно кому-то покажется простым способом прийти на руководящую хорошо оплачиваемую должность, а потом балду гонять N времени, рассказывая то одну, то другую отмазки, а потом написать три конверта, положить компанию к себе в резюме и идти дальше гастролировать по рынку труда.

Не скажу, что я прям с таким откровенным саботажем сталкивался, но в какой-то мере похожие вещи видел, когда люди безответственные, профнепригодные, не желающие что-то реально разбирать и улучшать, сидели, пока всё плохо не станет, а потом сваливали. А преемнику ещё повезет, если три конверта оставляли. Порой и вообще ничего не оставляют ведь, как хочешь, так крутись.

А как еще бывает?
В последнее время мне удалось в рамках консалтинга найти двух людей, которые вместо «я выхожу к вам завтра» сказали «я еще месяц буду дела сдавать на старой работе, ну а у вас могу этот месяц только на полшишечки начинать входить в курс дела». И я, и работодатель были рады такому отношению, пусть и сулило оно первым малопродуктивным месяцем.

Ведь порядочный человек думает не только о первом месяце, но и о последнем. Если человек на прошлом месте не бросает свою компанию в подвешенном состоянии, закрывает все дела, передает все знания, подготавливает себе замену, то и в вашей компании он скорее всего так же ответственно к своей работе отнесется (если вы с ним будете адекватно обходиться).

Итог
При возможности не будьте начальником с тремя конвертами, если заботитесь о своей репутации и правда хотите чем-то полезным в работе заниматься. Но помните, что такие бывают и к этому надо быть готовым.

А бывают и другие, хорошие, ответственные, неравнодушные. Цените таких работников.

Можно/нужно ли менять людей и как?

Вопрос такой задается часто в разных контекстах:

⁃ Человек нелюдимый и плохо вписывается в дружелюбную команду
⁃ Человек патологически опаздывает на собрания
⁃ Человек откровенно подзабивает на работу
⁃ Человек грубый, токсичный и тиранит коллектив
⁃ Человек делает свою работу неэффективно и нерационально

Таких примеров можно привести много. Хочется выделить какие-то общие паттерны из подобных вопросов.

Человек делает что-то некорректно и другим от этого плохо
Это как раз про токсичных, про тех, кто бестолково делает свою часть работы, а другие потом страдают и т.д.
По классике менеджмента желательно понять мотивацию данного гражданина и предложить какое-то win-win решение, т.е. «ты перестаешь так косячить, делая нам хорошо и тебе станет тоже хорошо потому-то и потому-то».

Или инвертированный вариант, что я описывал еще давно в своем посте https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/38
Это когда мы говорим «у проблем, доставляемых тобой нам, есть и обратная сторона, которая на тебе же отражается в негативную сторону». К сожалению, иногда есть такие господа, которых вин-вином не проймешь, а вот как на горизонте появляются для них проблемы, сразу начинают задумываться.

Человек делает что-то некорректно и хочет научиться делать хорошо
Тут, конечно, большой простор для изменений. Можно учить персонально, можно погружать в группы, где уже это хорошо умеют делать, можно отправлять на курсы, можно организовывать курсы внутри компании, можно применять ситуационное лидерство (писал про это тут https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/59).

Человек делает что-то некорректно и НЕ хочет научиться делать хорошо, но это другим людям не вредит
Я большой энтузиаст в помощи людям, оптимизации процессов и всё в этом духе. Я не могу стоять в стороне, когда вижу, что что-то можно улучшить и зачем-то постоянно лезу со своими советами (не самая лучшая ролевая модель). В результате обычно получается следующее: кто-то действительно пробует им следовать, а другая часть людей не пробует, смотрит на меня косо и, возможно, правильно делает. Ведь я лезу в чужую работу со своими непрошеными советами и пытаюсь учить и воспитывать взрослых людей. Не надо так. Очень буду стараться так не делать.

Т.е. если вы не знаете, понимает ли человек, что можно лучше, то попробуйте прийти с предложением об оптимизации и помощи. А если уже понятно, что не хочет человек – тут вы скорее всего бессильны. Особенно если вы где-то на одном уровне работаете.

Подчеркиваю, это для случаев, когда это НЕ вредит другим людям. Как только начинает вредить всей команде или её части, надо вернуться к первому пункту.

Важность наглядного примера
Какую бы мы теорию и объяснения людям не задвигали, всё равно бОльшее количество будет убеждено наглядным примером, показывающим, что теория сходится с практикой.
Про важность личного примера я писал пост тут https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/177
А при внедрении какого-то нового процесса я люблю собирать группку энтузиастов и делать этот процесс с ними, чтобы остальные сомневающиеся могли наглядно посмотреть, что ничего страшного нет, что становится лучше и полезнее. Тогда не приходится весь коллектив ломать через колено и заставлять что-то делать из-под палки. После такой демонстрации оставшиеся люди более охотно подхватят новый процесс.

Итог
Людям помогать нужно, важно, полезно. Но это можно сделать не всегда. Иной раз изменение/воспитание взрослых людей становится неблагодарным и бесполезным делом, лишь провоцирующим напряжение. Такие вещи лучше отпустить, если они не трогают других людей. Каждый свою жизнь живет.

Бонусный контент
Этот пост мы договорились сделать с Олей Елисеевой, ведущей канала «TeamLead. С места в career» Ссылка на её пост тут https://news.1rj.ru/str/smestavcareer/346
Мы не договаривались до деталей, обговорили лишь заголовок темы, так что для меня загадка, что будет у неё в посте. Больше конкретных случаев? Общие рассуждения как у меня? Что-то другое, про что я даже не подумал? Вот сейчас и узнаем:)

Двухфакторная мотивация

Когда в работе речь заходит о мотивации, людей обычно пытаются бустануть двумя путями:
1. У компании мало денег и тогда в ход идут истории про интересные задачи, семью, и т.д.
2. У компании много денег и она закидывает людей деньгами.

В случае, когда денег много, частенько руководители недоумевают: «Да что вам еще надо?! Уже и денег насыпали гору, а работаете вы вяло!»

Сегодня хочется поговорить о двухфакторной теории мотивации, которую разработал Фредерик Герцберг в 1959 году. Это американский социальный психолог, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний.

Согласно его теории, мотивация складывается из суммы двух факторов: гигиенических и мотивирующих.

Гигиенические факторы
Это всем нам известные вещи, за которые легко прослыть меркантильным. Деньги, график труда, ДМС, оплата больничных и праздничных дней, размер отпуска, отгулы и прочее.
Хорошие отношения в коллективе сюда подойдут тоже (поправьте меня, если я не прав).

В общем все эти плюшки, с которыми нам повезло (не всем) в ИТ.

Мотивационные факторы
Сюда можно отнести как раз пресловутые интересные задачи, общественное признание успешного успеха, возможность профессионального развития и карьерного роста, уровень ответственности и значимости человека в работе.

Не всегда эти факторы существуют вместе
Лично я за свои 15 лет в ИТ поработал во многих местах, где присутствовал только один фактор (или ни одного).

Бывало, что со мной проводили беседы о том, что у меня не горят глаза от интересных задач, а при этом зарплата у меня 20к в месяц, из них 12к надо было за аренду квартиры заплатить.

Бывало, что денег платят нормально, а при этом задачи одна бестолковее другой и тоже ни о какой особой мотивации речи не идет.

При этом давайте уточним, что говоря о себе и своей мотивации, я имею в виду то, что когда мотивации нет, я просто нормально и добросовестно делаю свою работу (это воспитание у меня такое, а кто-то может и откровенно забивать), а когда мотивация есть, я прям стараюсь что-то сделать сверх этой нормы: улучшить, проявить инициативу, креативное придумать, новое внедрить и т.д.

Не подумайте, что я жалуюсь, что все 15 лет я «страдал», нет. Бывали и времена, когда оба фактора сходились, и это были довольно счастливые и продуктивные времена, которые я вспоминаю с удовольствием. Надеюсь, впереди меня еще ждет такое.

А у вас что?
Буду рад, если вы поделитесь своими успешными или грустными историями про сочетание или отсутствие этих двух факторов мотивации.

Итог
Нельзя просто озолотить человека, дав ему бестолковейшую работу, и надеяться, что он будет с горящими глазами её делать. Первое время будет, конечно, но это ненадолго.

Также нельзя поддерживать мотивацию человека историями об интересных задачах, когда у него нет денег на удовлетворение базовых потребностей. Джунов можно первое время, пока год опыта в проде не набьют и не попрощаются с вами.

Если действительно хотите иметь мотивированных людей, придется хорошенько подумать, как сложить оба фактора сразу.

Конференция и онбординг

Сегодня хочу немного рассказать о том, как в мае съездил выступить на TeamLead Conf. Оргмоменты опишу, впечатления, благодарности рассыплю, ну и сам доклад покажу. Писанина вышла объемом аж на 2 поста, извините.

А начать хочется с немного перефразированного высказывания незабвенного Александра Кучука: «Если мне отрубить голову, то я еще 30 минут буду рассказывать про конференцию».

Публичные выступления в формате подкастов или онлайн вебинаров/лекций для меня открылись примерно 2 года назад. Несмотря на оставшееся волнение перед каждым таким выступлением, это всё равно уже как будто стало привычным делом.

А вот оффлайн докладов на конференциях у меня еще не было.

Подача и утверждение доклада
Началось всё с того, что Виталий Шароватов уговорил меня развернуть один из постов этого канала в доклад. А потом еще и помог провалидировать набор тезисов для доклада. Спасибо ему большое.

Это казалось скорее пранком каким-то, чем серьезным намерением выступить. Ведь тимлидконф для меня – это прям крутая конфа-конфища, а тут я с постом из телеги пришел подаваться. Но я подумал: «А почему бы и нет, посмотрю насколько далеко сможет зайти этот пранк»)

Пранк продвинулся дальше, когда Рома Ивлиев (которого раньше я только в ютубе видел) связался со мной для уточнения тезисов. И, на мое удивление, к моему контенту и тут не возникло вопросов. Спасибо большое Роме за внимательность и желание вникнуть в суть того, что я хотел донести. Так мне утвердили доклад.

Подготовка
Поняв, что теперь точно придется готовиться, я начал смотреть разные видео, как чего там в докладах надо рассказывать, но не скажу, что мне это очень помогло. Просто постарался создать логически последовательную структуру и полезный контент. Не нашел в себе сил в первом докладе делать какую-то драматургию, и не нашел в себе смелости испещрять его искрометными шутехами.

Прогон
У тимлидконфа очень крутая система с обязательными прогонами докладов. Поэтому мне обязательно нужно было сделать 1-2 прогона. Так я попал к Леше Обровцу. Очень клевый опыт, прям супер полезно было. Выслушав меня, Леша скинул мне портянку из штук 10 замечаний, предложений, как оживить доклад, удержать внимание и прочее подобное. Огромная благодарность, Леша очень крутой.
Так что если будете ругаться, что доклад у меня нудный, то знайте, всё могло бы быть куда хуже)

Оргвопросики
Все вопросы по трансферу, проживанию, питанию, предпрогонам оффлайновым и прочее такое решалось на высшем уровне. Честно признаться, я до сих пор не могу поверить, что столько денег, труда, заботы было мне уделено, просто чтобы я пошел и 40 минут порассказывал свой доклад и поотвечал на вопросы.
Огромное спасибо Ксюше Губаненковой, которая со всем этим помогала, всегда была на связи и отвечала неизменно очень терпеливо и подробно. Всегда восхищался теми, кто в такой суетной работе с людьми может сохранять такое спокойствие и дружелюбность)

Само выступление
Оказалось, что выступать оффлайн – это совсем не так, как вести какой-нибудь онлайн вебинар. Как ходить, куда смотреть, что руками делать, как с аудиторией работать, как говорить в микрофон и т.д. Прям целый новый мир.

Пугало то, что я этот мир не знаю и иду с дебютом на крупнейшую тимлидскую конференцию в России. А еще я прям конкретно испугался того, что меня поставили в большой главный зал, в котором до меня выступили такие опытные спикеры, как Виталий Шароватов, Настя Абрашитова, Максим Дорофеев, и сказали, что там эхо, и оно может «немножко мешать». После чего я стал бояться еще больше, потому что если опытнейшим мешает немножко, то я вообще собьюсь, не смогу ничего сказать и под запись опозорюсь перед всем честным народом. Спойлер: эхо мне не помешало, и в целом я его не заметил. Возможно звуковики что-то подкрутили.

И в конце еще одну благодарность выражу Виталию Шароватову и Насте Зиновьевой, что уделили мне час перед моим докладом, помогли успокоиться, расслабиться, настроиться, сделать всякую артикуляционную гимнастику и прочее. Виталий с Настей вместе делают «кружок для выступающих», где помогают разным спикерам валидировать и формулировать темы, учиться сценическому искусству для хороших выступлений. Вот и мне немножко помогли по доброте душевной.

Нетворкинг
Отдельная крутая история – это нетворкинг на конференции. Тут я и старых знакомых повстречал, и новыми интересными знакомствами обзавелся. Например, так душевно познакомились и пообщались с Олей Елисеевой, что позапрошлый авторский пост в канале писал в сотрудничестве с ней. Ну и в целом удалось пообщаться с кучей ребят и девчат, которых я только в ютубе видел по их докладам, или какие-то их статьи читал, или какие-то подкасты слушал/смотрел. Жаль только, что с Женей Котом так и не удалось лично пообщаться, т.к. он выступал онлайн.

Отдельной искренней радостью для себя отмечу то, что раньше и вовсе казалось невероятным – постоять в коридорчике и почесать языками с Максимом Дорофеевым. Ну счастлив, как ребенок)

Итог
Невероятно рад, что мне удалось получить подобный опыт. И новый мир оффлайн конференций открыл для себя, и с кучей классных, интересных и профессиональных людей познакомился, и сам поделился чем-то, что, надеюсь, сможет принести кому-то пользу в работе.
А вот и сам доклад: https://www.youtube.com/watch?v=7zrRzELnr8U&ab_channel=ManagementChannel

Вчера с удовольствием пообщался с ребятами из подкаста IT Way, а сегодня они уже выпуск релизнули🙂

Мне понравилась возможность немного отойти от типичной своей риторики, уже набившей оскомину, и немножко подискутировать, а нужны ли тимлиды, а нужны ли джуны и мидлы, а что там у Бугаенко в зерокраси, а надо ли "нянькаться" с сотрудниками и т.д.

Возможно, вам будет интересно. Ссылки тут:

Yandex: http://it-way.pro/inr45
Google: http://it-way.pro/btlww
Spotify: http://it-way.pro/439am
Apple: http://it-way.pro/1tlqv
Youtube: http://it-way.pro/hqqvk
RSS: http://bit.ly/2JuDkYY

Три гвоздя

Недавно писал пост про анекдот про три конверта. Но ведь есть еще и тема про три гвоздя:)

Оригинал
Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удаётся столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трёх гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос, я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание, перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания – на третий. И только после третьего напоминания приступаю к выполнению. Однако мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.

Альтернативная концовка
После третьего гвоздя распоряжения выкидываются в мусорку, как морально устаревшие.

Такое правда бывает?
Действительно в жизни, в быту, в работе периодически бывают такие просьбы или приказы, или побуждения к действию, которые не очень-то мотивированы.
Ну то есть у заказчика левая пятка зачесалась и он вам задачу принес тут же, чтобы вы подорвались и сделали. Вполне возможно, что к концу дня пятка чесаться перестанет, и человек про это забудет, или ему перестанет быть актуально завтра, потому что он плохо продумал вчера, а вы уже в поте лица фигачите.

Для борьбы с таким несознательным и безалаберным целеполаганием и используется метод трех гвоздей. Особенно хорошо это заметно в энтерпрайзе, когда к желаниям левой пятки добавляется еще желание пройтись по чужим головам и чужими руками жар загрести.

Но есть нюанс
Нюанс в том, что ваши просьбы тоже могут теперь проходить путь из трех гвоздей, замедляя вашу работу.
В данном случае я рекомендую не надеяться на чудо, порядочность, и то, что оно там всё само как-то сделается, а держать всё под контролем. Особенно если вы руководитель, это часть вашей работы.
И рекомендую все свои запросы к другим людям формировать осознано и с уважением к чужому времени и труду. Возможно тогда вы сможете не попасть в категорию тех, чьи просьбы надо вешать на три гвоздя.

Итог
Сегодня он у меня, как всегда, из серии «нормально делай, нормально будет». Свои просьбы к другим людям формулируйте осознано. А свою работу умейте отстаивать. Если видите, что к вам приходят несознательные, то поберегите себя (если вы руководитель, то и команду), воспользуйтесь мудростью про три гвоздя.

Естественный отбор. Но есть нюанс

Все мы знаем про естественный отбор, где выживают сильнейшие, или умнейшие, тем самым делая свой вид более успешным.

Хочется рассмотреть естественный отбор в другую сторону.

Условие
Представим, что в компании/команде творится что-то не очень продуктивное.
⁃ Фичи пилятся не в результате исследований рынка и юзеров, а просто по велению левой пятки, потому что кому-то из менеджеров показалось, что это «прикольная фишка».
⁃ Вместо профессиональных рабочих отношений – все друзяшки, братишки, СЕМЬЯ.
⁃ Вместо регулярного ревью процессов, которые имеют свойство становиться неэффективными со временем, – ответ «просто так исторически сложилось».
⁃ Вместо выделения ответственных лиц в проектах – либо каждый друг на друга стрелки мечет, либо ответственность по семи нянькам размазана.
⁃ Вместо рационального развития командных процессов дергаются карго-культные процессы из нерелевантных источников «просто потому что».
⁃ Вместо планирования и целеполагания – хаос, пожары и «движухи»

Процесс
Кажется, что в таком процессе хорошие специалисты не очень захотят работать. Ну или по крайней мере надолго не задержатся.

А оставаться, скорее всего, будут люди, которых больше интересует не эффективность и результаты, а оклад, жопочасы, возможность сразиться в подковерной борьбе.

А еще кажется, что те, кто устроил всё, что было в условии, будут нанимать тех, кто еще больше не понимает, почему так делать не надо.
Ведь известна присказка, что руководители класса A нанимают сотрудников класса A, а руководители класса B нанимают сотрудников класса C. Это банальный job security, где нельзя нанимать никого толкового, деятельного и компетентного, чтобы он эту всю ситуацию не начал раскручивать и выявлять непрофессионализм.

Следствие
Мне кажется, следствием будет являться естественный отбор в обратную сторону. Те, кто хотят нормально работать и делать нормальные вещи, будут или уходить сами, или выдавливаться системой, а в результате останется система, где как на картинке, когда куча иждивенцев с разными лычками смотрят, а один Вася копает и получает замечания о том, что недостаточно быстро и недостаточно глубокая яма получается.

Итог
Влияние работы руководителя сложно переоценить. Если вдруг в управлении начинаются дисфункции, и они не чинятся, то это может привести к очень плачевным последствиям деградации всей системы. Не надо так.

Подкаст Кода кода вернулся с новым (четвертым) сезоном!

Вы думали, что мы отдыхали? Ну да, мы и правда немножечко отдохнули.
Но в последнее время мы еще и активно готовились к новому сезону. Только в этот раз нам с Виктором помогает в этом команда @ozon_tech.

Как и всегда, будем выходить в привычном формате обсуждения между ведущими и интервью двух гостей. Из нового: в каждом выпуске спросили мнения эксперта из Ozon по теме выпуска.

И первый выпуск четвертого сезона будет посвящен аджайлу. Но не про то, что надо жить по скраму или канбану, чтить аджайл манифест, грумить, проводить демо, ретро и стендапы, а скорее про то, где тут могут крыться подводные камни и даже обман.

Первый гость, Сергей Шмаков — автор очень разошедшейся хабрастатьи «Как правильно имитировать Agile?», так что узнаем про то, как хаос и безалаберность мимикрируют под аджайл.

Второй наш гость — мною очень уважаемый Алексей Пименов, расскажет, как и когда аджайл поможет, как к этому готовиться, где это не нужно, где это бесполезно, где вредно. Леша про это знает очень много💪

Дмитрий Савельев из Ozon расскажет, как у них обстоят дела в проектном управлении.

Ну а мы с Виктором как всегда:)

Надеюсь, что вам будет полезен/интересен выпуск. Приятного прослушивания!

Со второго выпуска прослушивание должно стать еще приятнее, потому что меня застыдили, что я говорю в мак (ненавязчиво повыделывался), и заставили купить микрофон 🙂

Пост с картинками, площадками для прослушивания и материалами тут

Ты меня уважаешь?

В последнее время много общаюсь с разными руководителями, эйчарами, деврелами о комфортных условиях работы людей. Об отношениях в коллективе, о том, как можно удержать сотрудника подольше, чтобы он при этом оставался счастлив и доволен, о том, как надо и как не надо.

На эту тему есть много идей, инструментов, методологий, мероприятий всяких. Но я думаю, что прежде чем переходить к каким-то хитрым и сложным вещам, надо, чтобы у тебя работали простые и надежные.

На мой взгляд, одно из самых простых и эффективных решений с людьми в рабочих и не рабочих ситуациях – уважение.

Уважение – это просто
Казалось бы, просто уважай тех, с кем ты работаешь, уважай их интересы, уважай их труд, уважай их время, уважай их взгляды, не ломай их через колено, не прогибай, не унижай. Что тут сложного?

Уважение – это сложно
А теперь давайте посмотрим, что уважение практически во всем может проявляться, и попытаемся подумать, а достаточно ли часто оно проявляется вокруг нас?

Уважение это:
⁃ Когда ты не кричишь на своих коллег. Видали мы такое, когда орут и кулачком по столу стучат.
⁃ Когда ты не угрожаешь коллегам. Тоже видали «Ты еще пожалеешь! Я тебе не дам рекомендаций, ты никуда не устроишься!»
⁃ Когда ты ставишь встречи и зовешь не всех подряд, а только тех, кто и правда нужен.
⁃ Когда пишешь понятные повестки встреч заранее.
⁃ Когда ты не НАЧАЛЬНИК, а другие не ПОДЧИНЕННЫЕ, а вы коллеги, которые вместе делают одно дело.
⁃ Когда ты не ходишь по головам, чтобы получить очередную лычку.
⁃ Когда ты не врешь коллегам, обещая зарплаты и проекты, лишь бы их удержать сейчас, хотя сам понимаешь, что это не сбудется.
⁃ Когда ты выполняешь свои обещания.
⁃ Когда у тебя не надо по сто раз что-то просить, чтобы ты пошевелился.
⁃ Когда ты, будучи требователен к коллегам, требуешь и от себя не меньше.
⁃ Когда ты не только указываешь всем, как жить и работать, но и подкрепляешь это личным примером.
⁃ Когда ты сохраняешь нормальные отношения с уже уволившимся от тебя человеком.
⁃ Когда ты можешь даже помочь, твердо решившему уволиться человеку, найти работу по его желаниям, дать рекомендации и т.д.
⁃ Когда ты не приносишь товарищам задачи со сроком «вчера АСАП», потому что сам продолбался.
⁃ Когда продолбавшись, ты умеешь это признать, публично извиниться, и сделать выводы, чтобы больше так не продалбываться.
⁃ Когда можешь прийти на помощь «застрявшему» товарищу, несмотря на то, что это формально «не твои обязанности».
⁃ Когда ты не злоупотребляешь людьми, которые приходят на помощь 🙂
⁃ Когда ты не замалчиваешь проблемы и не заметаешь под ковер неудобные разговоры, лишь бы поиметь свою выгоду.
⁃ Когда ты не заставляешь людей овертаймить (да еще и бесплатно) просто потому, что где-то был в менеджменте факап.
⁃ Когда ты следуешь всем договоренностям, которые утвердили с командой, а не забиваешь на часть, потому что ты НАЧАЛЬНИК, а следовательно из другой касты и правила не для тебя.
⁃ Когда ты не сваливаешь вину на всех подряд, кроме себя.
⁃ Когда ты не прогибаешь, не давишь на людей, лишь бы вынудить их сделать, что тебе нужно, понимая, что они при этом будут явно в минусе.

И этот список можно еще долго продолжать. Думаю, многие из подобных примеров встречались и вам.
Обожаю истории про такое. Если расскажете в комментах – буду очень благодарен.

Что почитать полезного
Есть замечательная, очень заплюсованная, статья на хабре, которая буквально пропитана уважением. Я вам очень советую ее почитать и показать всем коллегам, особенно тем, кто на руководящих должностях https://habr.com/ru/post/511868/

Итог
Уважайте коллег, уважайте себя. Надеюсь, что на вашем текущем рабочем месте вас уважают.