Я принес. Adopting Asynchronous Collaboration in Distributed Software Teams

Сегодня опять сложные приколы (лонгрид), да еще и на английском.

https://www.infoq.com/articles/asynchronous-collaboration-software-teams/

Я работаю в разных распределенных командах уже лет 8. За это время много успел повидать подходов к коммуникациям. Бывает так, что созвонов становится невыносимо много.

Поэтому я люблю статьи, подобные этой, которые объясняют, что для обсуждения какого-то вопроса не обязательно нужен созвон. Когда он правда нужен, а когда можно обойтись письмом. Как культура письма поможет команде в коммуникациях. Насколько «не бесплатны» созвоны по времязатратам и разрыву контекста.

Недавно сам пару регулярных созвонов заменил на текстовые асинхронные синхронизации. Отлично получилось. Каждый понятно и структурировано написал и прочитал, когда ему удобно.

Но вы не думайте, что я прям совсем отрицаю созвоны. Я их приветствую, когда требуется активный диалог (полилог), или обсуждается пока плохо понятная предметная область. А вот когда рутина одна и та же гоняется на бесконечных созвонах – «я этого не понимаю, мне это не интересно».

Краткость – сестра таланта

Думаю, многие из вас знают эту присказку очень хорошо. Правда это вряд ли потому, что вам в детстве хорошо объясняли её значение, а скорее потому, что это было синонимом «да заткнись уже и давай быстрее».

Поэтому мне больше по душе фраза, которую приписывают Блезу Паскалю: «Это письмо вышло более длинным только потому, что у меня не было свободного времени написать его короче».

В чем прикол?
А в том, что изложить кратко, понятно, структурировано, доступно – это очень большой труд.
Этот навык надо в себе сознательно вырабатывать. Думать о том, кто твой читатель, какой у него контекст, а точно ли ему достаточно этой информации, а будет ли ему удобно, и так далее.

Недавно в комментариях к одному из постов обсуждали, что можно почитать по этой теме.
Честно говоря, мне мало конкретики приходит на ум.
Про «Пиши, сокращай» Ильяхова много холиваров, и вы уж решайте сами (я читал, мне неплохо зашло).
А вот «Новые правила деловой переписки» Ильяхова и Сарычевой мне кажутся более подходящими.

Вообще в целом для культуры письма тут ключевое слово «почитать». Многократно уже замечал, что граждане с риторикой «история с книгами переоценена» куда менее понятно и красиво изъясняются.

Если у вас есть другие книжные рекомендации – пишите в комментариях.

А еще в чем прикол?
В том, что это не только про письмо же. Это и про устную речь, выступления, аргументацию своей позиции.
Моя личная история: когда я к выступлению или дискуссии плохо готовлюсь, начинается очень долгое и местами не шибко убедительное словоблудие, а если подготовился нормально – быстро, четенько и понятно.

Да и по рабочим созвонам тоже сразу видно всегда, кто заранее всё проработал, а с кем сейчас воду из пустого в порожнее будем переливать неоправданное количество времени.

Так что важен не только талант, как в заголовке, но и просто время на хорошее осмысление и редактуру.

Итог
Читайте. Думайте о том, что, как и для кого пишете. Уделяйте время подготовке не только письменному, но и устному контенту.

Больше, чем главред. Больше, чем просто очередной день.

Сегодня день рождения у главного (и единственного) редактора моего канала. У человека, на котором я прогоняю все свои доклады. У моей дорогой жены. У Катюхи.🎉❤️

Благодаря её еженедельному труду, вы уже более четырех лет читаете мою писанину в более складном, грамотном, понятном виде.

Меня спрашивали, прогоняю ли я свои статьи через ChatGPT. Я пробовал. Получается очень формально и пресно, теряется мой стиль изложения. Так что никакой GPT мне не заменит персональный и индивидуальный подход Катюхи.

Ну и традиционно напоминаю, что у неё есть свой канал про кино, сериалы, мультфильмы https://news.1rj.ru/str/katyuha_smotrit

А ей точно есть про что сказать. 4к оценок на Кинопоиске – это не хухры-мухры 💪

Я принес. Непрямое управление.

На прошлой неделе поообщались с Олей Елисеевой про непрямое управление https://www.youtube.com/watch?v=BZ7mPWhZ7UY
Всё это дело она проводит на базе своего канала TeamLead. С места в career

Поговорили о том, что бывает, когда ты не явный руководитель (например, тимлид), а менеджер, у которого задачи и проекты есть, а формальной команды нет. А иногда и ресурсов совсем под это нет. Рассказали несколько неприятных историй и страхов, сформулировали базовые идеи, как со всем этим нормально жить и работать.
Ну и обозначили, почему тимлидам тоже нужно про это знать, где оно их поджидает.

Не претендую на какую-то базу, супер мануал или что-то типа того. Однако, как вводное обозначение проблемы и простейший алгоритм её решения, могу рекомендовать.

Оффбординг — как, кого и когда увольнять?

Когда мы задумывали тему про увольнения/оффбординг, то мне самой первой пришла на ум Вера Маневич. Она очень много про это знает, говорит, пишет, учит, докладывает.
А еще Вера в личном общении очень добрая, вежливая, заботливая и гуманная. Поэтому если бы у меня был выбор, кто будет меня увольнять, то я бы без раздумий выбрал её 🙂

Сегодня мы обсудим всякие щекотливые моменты, которые порой замалчиваются в компаниях, делаются под покровом тайны, негласно не приветствуют обсуждений. Как, кого, когда, за что увольнять? Что делать, чтобы до этого не дошло? И всё в таком духе.

Отдельной, интересной для меня темой была история про post exit интервью. Это не когда вы спрашиваете на выходе у человека, что же было не так (человек там может раскрыться мало), а уже спустя месяцок. Кажется простой идеей, однако я ни у кого на практике такого не видел.

Отдельный привет передаю тем, кто на exit интервью вместо того, чтобы собирать и обдумывать фидбэк, газлайтит уходящих, что это они плохие, не соответствуют духу компании, никчемные работники и прочее подобное. Да, в индустрии и такое периодически встречается.

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками здесь.

Временной лимит интереса и актуализация

Бывало ли у вас такое, что вам надо кому-то что-то презентовать, продать, убедить кого-то, но при этом к концу вашей вдохновенной речи вы понимали, что собеседник не уловил большую часть ваших идей, да и вообще перестал нормально слушать на середине?
То же самое касается всяких публичных докладов, которые где-то в начале теряют активно слушающую аудиторию.

У меня бывало, если я плохо готовил своё повествование. Есть у меня особенность, что могу иногда уйти в словоблудие, если плохо продумал структуру.

Всему есть предел
Когда вы начинаете человеку что-то новое рассказывать, предлагать, убеждать, то в первое время он готов вас услышать и воспринять. Но временной лимит у этого невелик. Поэтому, если вы сразу не убедите его, что ему это правда надо, не покажете проблему, не обрисуете светлое будущее, в которое его сейчас планируете приводить, а просто будете бубнить вокруг да около, то человек просто потеряет интерес и перестанет вас воспринимать. И обратно его будет вернуть очень трудно.

А потом он достанет телефон, или откроет почту, или начнет отвечать кому-то в чатах, ведь у всех море дел, и «многозадачность» стала нормой жизни для многих.

Это я к чему?
Если вы делаете публичный доклад, то подумайте, кто ваша аудитория, в чем её интерес, какие её проблемы вы хотите решить и в начале доклада про всё это расскажите. Проведите актуализацию через что угодно: примеры из жизни, обозначение животрепещущих болей индустрии, опрос кого-то из зала.
Тогда люди в начале доклада поймут, что им вас слушать нужно, что это в их интересах.

То же самое и с какими-то внедрениями и продвижениями идей в работе.
Если вы в начале встрече не проговорите актуальность для слушателей, а просто начнете или излишне мелкие подробности мусолить, или сразу какое-то уже конкретное решение описывать, то через 15 минут сможете обнаружить, как кто-то выключил камеру и не подает признаков жизни, у кого-то постоянно клацает клавиатура, потому что он уже давно работу работает, а не бубнеж ваш слушает, а у кого-то в очках отражается лента соцсеточки в телефоне. И встреча закончится тем, что «нууууу, что-то как-то это всё непонятно, давайте потом как-нибудь еще обсудим, а пока делать тут ничего не будем».

Один из подобных показательных случаев со мной случился, когда в одной из прошлых компаний руководитель забыл замьютиться и мы все услышали, как он рилсы смотрит в ходе рабочей встречи. Было смешно, но не от всего сердца.

Итог
У выдаваемого вам кредита интереса есть достаточно небольшой временной запас. Не тратьте его попусту.
Актуализируйте для аудитории предлагаемую вами информацию, иначе все зря потратят своё время.

Я принес. Как правильно задавать вопросы коллегам

Сегодня я вам принес твиттерский тред про то, как правильно задавать вопросы https://pikabu.ru/story/kak_pravilno_zadavat_voprosyi_kollegam_11096633

Казалось бы, чего там уметь? Взял, да спросил. А вот нет.
Автор доходчиво и наглядно показывает как задать вопрос, весь контекст, визуализировать даже там, где надо, чтобы на вопрос можно было ответить легко и однозначно.

Почаще бы меня так спрашивали.
Сразу вспоминаю цитаты, типа «у нас там опять что-то сломалось, из-за чего такое может быть?», или «я не знаю почему, но у меня ВСЁ УДАЛИЛОСЬ…».

Зачем нанимаем?

Периодически я сталкивался с ситуацией, когда людей нанимают, но не очень знают, зачем. Ну то есть «нам точно нужен кто-то, а чем занять – это мы уже на месте разберемся».

На мой взгляд, такой подход вредит многим аспектам.

Самый очевидный
Если человек не может ответить на вопрос, чем же именно займется новый сотрудник (направление хотя бы или конкретная роль в проекте), то нет гарантии, что там вообще этот человек нужен. Это может быть легким и расслабленным путем к растрате ФОТа. А иногда и жульничеством. Видел ситуацию, когда человек был не нужен и дублировал другого, но просто надо было своего кореша/подружку устроить на теплое местечко.

Сложность в составлении вакансии и подборе
Когда не понимаешь, зачем нанимаешь, то и вакансия получается общая и расплывчатая.
Такие вакансии можно регулярно встретить на хх. Там что-то типа «программировать программы и чинить баги. Всё по скраму».

Сложность в отборе
На такие вакансии с одной стороны откликается много кто (особенно из не самых опытных ребят), но процент релевантных откликов снижается. Следовательно, вы отсматриваете и собеседуете больше, а процент найма меньше.

Ну а хорошие специалисты, может быть, и вообще такую вакансию обойдут стороной. Так же как нанимающие менеджеры, ищущие крутого сениора, обойдут стороной резюме, где у человека только указано, что он «писал код и ходил на командные встречи».

Пишите четко
Я вообще поклонник конкретных и продуманных вакансий. Про это даже как-то статейку писал https://habr.com/ru/articles/570832/
В моем опыте (фронтендеры, бэкендеры, менеджеры) воронка найма никогда не бывала прям огромной. Некоторые рассказывали про воронку в 600+ человек на позицию. У меня за 1-4 десятка и не выходила, пожалуй.

Мой товарищ Виталий Шароватов со мной в этом тоже сходится. Не так давно он завел канал, куда постит всякое про наём. Мне кажется, там довольно лаконично и полезно написано. Будет полезно на заметку рекрутерам и нанимающим менеджерам (тимлидам и прочим сочувствующим) https://news.1rj.ru/str/smarthiringhandbook

Итог
Не затапливайте проекты бездумно людьми, надеясь, что всё там как-то само хорошо сложится. Всегда понимайте, зачем нанимаете человека.
Ну и пишите понятные, конкретные вакансии, которые вам сэкономят время и деньги.

Я принес. Достоин ли ты синдрома самозванца?

Часто в ИТ обсуждается тема синдрома самозванца. Много хороших и умных ребят и девчат принижают свои успехи, думают, что они недостойны своего текущего положения, что им «просто повезло» и они точно сюда попали случайно.

Но сегодня хочется поделиться с вами видео, которое показывает, как можно стать настоящим самозванцем. Там не про ИТ и лексика 18+, но это очень смешно и поучительно.

https://www.youtube.com/watch?v=66YhLaR9whQ

Водители рук руководителей

Я рад сегодня представить выпуск про руководителей руководителей, тимлидов тимлидов, или просто мидл-менеджмент. Напоминаю, что тимлиды – это низший менеджмент, как бы ни обидно это было слышать (тем более в канале для тимлидов).

С нашей сегодняшней гостьей, Олей Елисеевой, мы познакомились пару лет назад на тимлидконфе. Там мы сошлись на почве выступлений, каналов, подкастов и прочей общественно полезной деятельности.

Со временем Оля заняла в публичной деятельности нишу рассказов про мидл-менеджмент. И даже завернула это в целый проект «Едим слона целиком». В этой теме у неё есть большой опыт. Из руководителя группы до руководителя трех департаментов – это вам не это! :)

Так что сегодня мы узнаем, кто же такие эти мидл-менеджеры, как ими стать, чем они занимаются, чем отличаются от привычного мне тимлидства. Ну и заодно узнаем, где записывают подкаст руководители высокого уровня, а где менеджеры рангом пониже :)

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками здесь.

Когда посадить дерево? (пост не про деревья)

Есть поговорка: «Лучшее время, чтобы посадить дерево, было 20 лет назад. Следующий подходящий момент – сегодня».

Вот я её прочитал недавно, и она мне показалась очень мудрой.

Ведь часто же люди ставят на себе, своем потенциале, своих планах крест из-за того, что «слишком поздно уже, надо было раньше».

Стажер в 25
Сейчас время такое, что в ИТ входят в школе или через стажировки в универе. 17-20 лет, и ты уже что-то где-то запиливаешь. К 25-ти годам у тебя уже лет 3-5-7 опыта и ты делал вещи, видал всякое.

В 25 я только понял, что сисадмином я работал 5 лет зря и надо было сразу идти в разработку. Переживал, что «уже поздно». Но переживаниями сыт не будешь и на переезд в Питер не накопишь 🙂

Поэтому устроился стажером-разработчиком. Многие мои коллеги и руководители старшие курсы универа только заканчивали, а я уже отучился, в армии отслужил, после неё еще сисадмином поработал и сижу теперь слушаю, как мне говорят почитать про кодстайл, потому что мой код читать вообще невозможно.

Сначала переживал из-за этого, потом понял, что практической пользы никакой в этом нет. Прошлых лет и решений не воротишь, а остаток жизни впереди, и уже сейчас что-то можно менять к лучшему.

В результате сейчас в 36 я очень рад, что «посадил дерево» в 25.

Да что угодно
Таких примеров вокруг тимлидской работы пруд пруди.

Накопили техдолг, процессы хромают, команду штормит, проект лихорадит, смежники чудят, руководство не понимает, и кажется, что «уже поздно». Обычно в таких случаях либо уходят, либо всё радикально сжигают рефакторят (переводят на новый js фреймворк или раст). А потом оно со временем в такое же превращается.

Я же предлагаю осознать, что в большинстве случаев конструктивные действия еще можно совершить и не бояться пробовать.

Итог
Если вам повезло и вы оказались настолько умны, что «посадили дерево» уже давно, то я за вас искренне рад.
Если не посадили тогда, то сейчас – один из самых наилучших моментов для этого.

Я принес. Кинжал и переговоры

Я довольно давно познакомился с творчеством Максима Ильяхова («Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки»). И мне так импонирует идея понятного, корректного и уважительного письменного общения, что мы в «Кода кода» даже как-то Максима на эту тему приглашали поговорить.

А вот уже после я узнал, что есть интернет-издание «Кинжал», где Максим – главред. Я подписан на «Кинжал» в телеграме https://news.1rj.ru/str/Le_kinzhal Там простые и, казалось бы, очевидные мысли и идеи описаны коротко, понятно, с иллюстрациями. Однако настолько эти очевидные идеи нечасто воплощаются у людей в реальной жизни, что точно стоит об этом много раз писать и читать.

И вот, собственно, что я вам сегодня принес https://kinzhal.media/three-negotiations/

Статья про то, что в переговорах у вас есть три лайфхака, которые позволят сделать их эффективнее и приятнее.
1. Уточняем, что именно имелось в виду, а не додумываем за собеседника.
2. Вы можете не давать ответ сразу, а взять паузу на подумать.
3. Вы можете (и другой стороне надо дать такую возможность) сказать «нет».

Кэпство! Однако сколько раз мы все додумывали за собеседника или сразу на что-то соглашались, а потом спустя полдня жалели об этом?

Гастролеры

Сегодня тема, которая заслуживает, чтобы мне в комментах написали «ДА ТЫ ПРОСТО ЗАВИДУЕШЬ!» Это тема гастролеров, надувателей щек и озолачивания портфолио.

Есть такая категория граждан, которых я зову гастролерами. Они регулярно меняют компании раз в год-два, при этом заскакивают всё выше и выше, а проекты и компании выбирают, только наиболее выгодно отражающиеся в портфолио для следующего прыжка наверх. Вроде всё более-менее как всегда, но есть о чем поговорить.

И сейчас я предлагаю больше сосредоточиться на уровне менеджмента, а не линейной работы руками. Потому как гастролеры в менеджменте особенно разрушительны.

Пример
Как-то в одной из компаний, где я работал, наняли в топы одного супер-дупер цифрового трансформатора всяких цифровых трансформеров, да еще и с приставкой C в должности. Мы с ребятами смотрели на его резюме и восхищались, там чего только не было! И такой бизнес, и сякой, и производство, и банки, и ритейл. Ну, в общем, человек опытный, матерый.

Так вот, он пришел и нарисовал красивую презентацию, где рассказал, как сейчас всё круто переделает. Постфактум я узнал, что в эту презентацию и часть проектов моей команды входило. Мы, правда, с ним не встречались и он не узнавал, как что работает, однако нарисовал действительно красиво. Микросервисы там, кафки, всё как положено. Зеленые стрелочки вверх пробивали небеса.

Я с ним попытался на контакт выйти, обсудить, что так работать не будет, но гражданин отморозился. Ну, сами понимаете, где планы топов, а где эти самые от сохи со своей рутиной.

И закипела работа. Я продолжал делать, что делаю, а чувак собирал команду. Штат дулся. Один проект мне сказали даже больше не делать, он со своей командой займется, всё перепишет, и оно заработает так лихо, как раньше не работало.

Чем всё закончилось
Тем, что гражданин спустя пару лет написал письмо в корпоративную рассылку, что он старался, как мог, но ему пора двигаться к новым горизонтам. Портфолио обновил, классную должность в резюме добавил.

«А что же с проектами?» – спросите вы. А ничего за 2 года не случилось из тех обещаний, что мне были известны. Нового – 0, еще и одно старое сломалось, которое не давали починить под предлогом, что он щас все сделает и теперь это его поляна. Но поляна так и не зацвела.

Итог
К гастролерам обращаться нет никакого смысла. У них самих всё хорошо. Есть деньги, карьера, успех.

А вот нанимающих я хочу предостеречь о том, что бывают такие граждане. Они особенно опасны на высоких уровнях, где многие десятки (если не сотни) миллионов вам просто сольют в улучшение своего портфолио, а потом и с вами попрощаются.

Я принес. Majesty

Сегодня я принес вам тимлидское, но несерьезное и ностальгическое.
Тимлидских книг, конференций, подкастов очень много. Даже думая про кино и сериалы, можно найти что-то релевантное. Например, «Тед Лассо».

А что с играми? Я большой поклонник компьютерных игр еще с детства и до сих пор. И вот сегодня я вспомнил игру, которую можно было бы определить как «тимлидскую». Сейчас мы поймем, здесь ли олды. Ставьте 💯, если вы в неё играли.

Это Majesty. Там всё вроде бы типовое для помеси стратегии и рпг. Постройки, юниты, прокачка. Но есть нюанс – юнитами нельзя управлять напрямую. А цели достичь нужно.
Нужно победить короля нежити, а ваши юниты в ту сторону даже не идут, охотятся себе, на рынок ходят, новые девайсы покупают, отдыхают. Но можно назначить награду, например, и тогда кто-то из юнитов, да пойдет и попробует разобраться. И то не факт. Ну чем не симулятор тимлида в мире фэнтези?)

Прикладываю вам обзор одного канала, на который я подписан и который я очень люблю, как большой любитель старых игр, пошаговых стратегий и RPG. Там этого добра навалом.

https://www.youtube.com/watch?v=cCxISJfmY1w

Кода Кодатлин

Сегодня у нас в подкасте приятное событие. Мы задумали это года полтора назад по-приколу и периодически про это вспоминали в шутливой форме.
Итак, сегодня мы собрали мегазорда (отсылка к шутке про пауэр рейнджеров) подкаста Podlodka🎉

Последний, из Подлодки, кто у нас не бывал – Егор Толстой. И мы с ним поговорим про Kotlin, конечно же!

Мы постарались покрыть разные стороны разработки языка программирования: как он родился, как развивается, как живет в опенсорсе, как запартнерился с Гуглом, как монетизируется, как конкурирует с джавой, кем и в каком составе разрабатывается, по каким процессам и многое другое.

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками здесь.

Я завожу пружину

Недавно мы с товарищами в книжном клубе читали очень понравившуюся мне книгу Харуки Мураками «Норвежский лес».

В ней главный герой говорил: «Я тоже каждое утро завожу свою пружину. Пока встаю с постели, чищу зубы, бреюсь, завтракаю, переодеваюсь, выхожу из общежития, иду в институт – делаю тридцать шесть оборотов. А сам думаю: пусть и этот день пройдет не зря. Долго не обращал внимания, но в последнее время стал разговаривать сам с собой. Завожу пружину и что-нибудь бурчу себе под нос».

Для него вот эта обычная рутина – опора и помощь, островок стабильности среди жизненных неурядиц. Это я понимаю и принимаю.

А дальше герой рассказывает, что по воскресеньям у него нет дел и он пружину не заводит. И вот тут я не смог с ним согласиться.

Что у меня
У меня довольно активная жизнь в последнее (и предпоследнее) время. Я и работаю много, и общественной деятельностью (канал, подкасты, выступления, ПК разных конференций и митапов) занимаюсь. Сверху где-то над этим бесконечный ремонт висит и прочая фигня.

И правда помогают в норме держаться распорядок, дисциплина, ежедневные распланированные ритуалы.

Но я считаю, что завожу пружину по субботам. Там я сплю, вкусно ем, провожу время с женой, смотрю какое-нибудь кино, читаю книгу, играю в игры. И строго не занимаюсь ничем из так сказать деловых дел. А если два дня удается позаводить, то дальше неделя прям очень бодро идет.

Бывали дни, когда позаводить не удавалось. Командировки, может, какие-то, или бытовая суета типа ремонта накрыла и субботу. Вот тогда прям со скрипом шла неделя и по ощущениям, и по продуктивности.

Это я всё к чему?
К тому, что даже если мне нравится в целом-то работать, я вижу пользу и созидательный смысл в своей общественной деятельности, всё равно мне нужно просто банально отдохнуть.

Не верю я в набившую оскомину поговорку «найди работу мечты и не будешь работать ни дня». В любом, даже любимом деле накапливаются усталость и запары. Даже если просто целыми днями подряд играть в любимые компьютерные игры, то это заколебет.

Итог
Как бы вы ни кайфовали от своей деятельности, не забывайте заводить пружину.

Я видел не один случай, когда «я так обожаю свою работу, что готов работать без продыха и по выходным, и по вечерам» за полгода превращалось во «всё плохо, все мудаки, я ничего уже тут не хочу».

Ну и обязательно расскажите в комментариях, как вы заводите свою пружину?

Я принес. Разбираем примеры стратегий

В последний год по ИТ пронеслась какая-то волна «стратегической лихорадки». Сезоны конференций, куча статей, постов, рекомендаций книг.

Полезного, бесполезного, мудрого, дурацкого контента навалом.

А я вам принес заинтересовывающий и вдохновляющий. Вот две части: https://habr.com/ru/articles/728180/ https://habr.com/ru/articles/731012/

Там автор берет тезисы из книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия» и подводит под них интересные истории из бизнеса крупных известных компаний. Где кто на что сделал ставку, как прогорел или, наоборот, завоевал мировые рынки.

Стоит оговориться, что и в комменты надо сходить, где внимательные читатели подкидывают фактов и контраргументов против однозначной складности повествования.

Но лично мне читалось очень интересно. Думается мне, такое чтиво как раз полезно именно тем, чтобы разжечь интерес и мотивировать пойти почитать оригинальную книгу, порефлексировать и что-то реальное поделать.

Монокаузальность

Есть у меня один товарищ, который любит говорить: «Физики доказали, что у всяческих явлений не бывает монокаузальности».
Монокаузальность – обусловленность какого-либо процесса одной причиной.

А любит он это повторять применимо к нашей работе.
И я с ним полностью согласен.

О чем речь
О том, что если у нас что-то на работе хромает, будь то перформанс софта, или людей, или процессов, то нет этому только одной причины.

Сейчас меня заклюют любители искать корневую причину, но я уточню. Наиболее влияющая корневая причина одна, может, и есть, но помимо нее есть и другие, и не только её надо решать.

А порой бывает, что люди впериваются во что-то одно, что нагляднее и очевиднее решать, при этом закрывают глаза на всё остальное и надеются, что вот сейчас одно волшебное действие улучшим и тогда уж заживем.
Я понимаю, почему они так поступают. Сильно проще делать одну штучку и надеяться на светлое будущее, чем охватывать сразу много вариантов и по ним всем работать.

Пример
Как-то мне довелось работать над трудным саппортом в одной команде. Людей мало, поток саппорта большой. И если смотреть монокаузально, то было две точки зрения: либо просто смириться, либо сделать первую линию саппорта, которая волшебным образом бы разгрузила команду.

Смирение я не захотел использовать.
А дальше оказалось, что и первая линия саппорта частично поможет, и правильный менеджмент зависших людей и тикетов, и определенное реформирование ротации саппорта, и улучшение саппортной базы знаний, и более наглядная визуализация происходящего, и перераспределение нагрузки из узких мест, и разный другой тюнинг.

Вот такой комплексный подход вроде везде дал понемножку, но общую картину, судя по замерам, улучшил и продолжит ещё улучшать. Я искренне верю, что это вышло лучше, чем мы бы с командой долбились в одну проблему в надежде на чудо.

Итог
Хочется поискать легкий путь и понадеяться, что есть одно волшебное действие, одна корневая причина всех бед. Но жизнь (как доказали физики) несколько сложнее, и надо суетиться по разным сторонам, чтобы что-то и правда стало лучше.

Работает и на работе, и в быту, и в обучении, и в тренировках, и в чем угодно 🙂

Я принес. Председатель

Я приношу вам разные вещи: статьи, подкасты, доклады, книги. Недавно игру принес поностальгировать. А сегодня приношу фильм «Председатель».

https://www.kinopoisk.ru/series/43231/ он обозначен как сериал, но на самом деле это двухсерийный фильм с частями по 1,5 и 1 часу. Видимо, в 1964-м году было немыслимо сделать один фильм на два с половиной часа. А сегодня этим мало кого удивишь (привет, Нолан).

Так вот, фильм этот мне неоднократно рекомендовали некоторые управленцы.
В нем иллюстрация типичного прихода руководителем в кризисную команду. Дела плохи, люди демотивированы, ресурсов нет, нанять никого не получается, сами люди постепенно уходят, любые изменения воспринимают скептически, кто-то даже саботирует.
Ну и как дальше с этим управляется. Получает первые победы, по-разному мотивирует разных людей, воспитывает культуру уважения, делает так, чтобы команда перформила, работает с возражениями и т. д.

Бонусный контент
Так как моя жена ведет канал про фильмы, то грех было с ней не договориться, чтобы она написала отзыв на этот фильм более киноманский, покуда я тут про свою управленческую историю заливаю. Ее пост можно почитать тут.

И опыт, сын ошибок трудных

Не люблю ошибки, никто не любит ошибки.

Однако сегодня мы попробуем поговорить о том, что ошибки – это не так уж страшно и деструктивно. А даже в определенном смысле полезно.

Как руководитель ты периодически сталкиваешься с ошибками своих ребят, ребят из соседних отделов, со своими собственными. И не всегда понятно, что с этим делать. Ругать, кряхтеть, наказывать, ворчать, целовать во все места, махнуть рукой и забить или еще что-то.

Вот бы был кто-то, кто разбирается в ИТ, в менеджменте и в психологии, чтобы помочь во всем этом разобраться.
А он, кстати, есть! Сегодня ИТ-психолог Евгений Идзиковский поможет нам во всех этих (и не только) вопросах разобраться.

Заодно сама жизнь дала возможность нам в этой теме разобраться чуть лучше, потому что столько ошибок, сколько мы сделали по мере записи и изготовления этого выпуска, мы, наверное, никогда не делали 😁

Рассказывайте о том, как вы справляетесь со своими ошибками и ошибками коллег, в комментариях

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием здесь.

Сколько ваша команда сможет работать без вас?

Очень часто руководителям задают на собеседовании вопрос: «Сколько ваша команда сможет работать с хорошей эффективностью без вас?»
Понятное дело, что в идеале бы услышать: «Бесконечно долго». В том смысле, что руководитель выстроил хорошо работающую систему, а не как кто-то в комментариях пошутит, что он просто балласт – что он есть, что нет его.

Так вот, на мой взгляд, тут не всё так просто.

Недолго
Если руководитель многое тянул на своей ручной тяге, знаниями не делился, команду не растил, то прямо сразу после его ухода начинается фрустрация и распад привычного уклада, что обязательно скажется на эффективности команды. Видел такое не раз.

Таких, кстати, не любят повышать. Ведь они же замену не подготовили, не сделали так, чтобы без них можно было обойтись. Такая вот любопытная цена job security.

Долго
Если руководитель свою работу в понятные и прозрачные процессы завернул, людей постепенно себе на смену обучал, команде смысл своих действий доносил, то всё будет работать довольно долго и без него. Да, может быть, немножко будет локальная просадка, но команда постепенно потянет то, что уже знает, понимает и умеет.

А когда новый сменщик придет, ему это быстро передадут, и он подхватит.

Бесконечно долго
А вот тут есть нюанс. Казалось бы, почему прошлая система уже не может существовать бесконечно долго? А потому что мы не знаем, что за люди её подхватят.

То есть её делал довольно грамотный и системный человек, который понимал, что творит. А достаться она может тому, кто будет просто поддерживать.

На мой взгляд, «просто поддержание» – постепенный и плавный путь к деградации системы. Постоянно куча всего меняется: состав команды, цели подразделения, новые технологии, новые возможности и проблемы у компании и т. д. И под это всё надо адаптироваться. Просто «поддерживальщик» в долгосрочной перспективе начнет постепенно вредить, если не сумеет построить свою проактивную позицию.

Итог
Во-первых, вы теперь знаете социально одобряемый ответ на собеседовании 🙂
Во-вторых, рекомендую хорошо понимать, кому передаете своё «наследие». Ну даже, скорее, не так. Вам-то в ряде случаев пофигу будет, кому передавать, а вот тому, кто над вами стоял, я рекомендую обратить внимание.