За деньги — нет: топ-10 способов нематериальной мотивации
Если вы управляете людьми, мотивация — в ваших руках. И она может быть либо волшебной палочкой, с которой команда творит чудеса, либо дубиной, от которой страдают все.
Что такое мотивация? Сформулируем просто: это действия компании/руководителя для повышения эффективности работы сотрудников, их лояльности и заботы о них.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
Фредерик Герцберг, американский психолог, создал двухфакторную теорию мотивации. Он изучал, что вдохновляет сотрудников на работе, а что, наоборот, демотивирует.
В итоге выделил два типа факторов:
– гигиенические — условия, при которых человек остается в компании (зарплата, стабильность, удобство);
– мотивирующие — то, что включает внутренний мотор (рост, признание, влияние).
Получается, что деньги — это хорошо. Но именно нематериальные факторы приносят результат на длинной дистанции. Как в таком случае подходить к вопросу мотивации сотрудников?
🎯 Практики, которые работают
Для всех:
— Объясняйте, зачем нужна задача и как она влияет на бизнес.
— Регулярно давайте подкрепляющую обратную связь.
— Стройте траекторию развития вместе.
— Инвестируйте во внутреннее обучение.
Для амбициозных сотрудников:
— Предлагайте проекты «на вырост».
— Расширяйте зону ответственности.
— Давайте возможность выступать — внутри компании и на внешних площадках.
— Предлагайте роль ментора, работу с подопечными.
🫂 А что показывает практика?
Внутреннее исследование сотрудников «Яндекса» показало топ-10 нематериальных факторов мотивации:
На уровне компании:
— ДМС;
— питание;
— обучение;
— жилищные программы;
— мероприятия и досуг.
На уровне руководителя:
— регулярная и честная обратная связь;
— внимание к развитию;
— поддержка инициатив;
— атмосфера заботы;
— демонстрация, как работа влияет на продукт и бизнес.
К слову о демотивации: людей не пугают сложные задачи или высокая ответственность. А вот негатив от руководителя, токсичная атмосфера или скучные задачи — вполне.
✍️ Что можно начать делать прямо сегодня, если вы — руководитель?
— Заведите напоминание: «А я сегодня хвалил свою команду?»
— Задайте себе вопрос: «Не стал ли я микроменеджером?»
— Создайте в команде «банк идей», куда каждый может добавить предложение.
— Раз в месяц проводите встречу без повестки — просто поговорить.
Мотивация — не магия. Это система мелких, но регулярных действий. Начните с одного — и заложите фундамент для позитивных изменений.
По мотивам доклада «За деньги — нет: топ-10 способов нематериальной мотивации» Анны Динельт на конференции ProductSense’24
— Youtube
— VK
Если вы управляете людьми, мотивация — в ваших руках. И она может быть либо волшебной палочкой, с которой команда творит чудеса, либо дубиной, от которой страдают все.
Что такое мотивация? Сформулируем просто: это действия компании/руководителя для повышения эффективности работы сотрудников, их лояльности и заботы о них.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
Фредерик Герцберг, американский психолог, создал двухфакторную теорию мотивации. Он изучал, что вдохновляет сотрудников на работе, а что, наоборот, демотивирует.
В итоге выделил два типа факторов:
– гигиенические — условия, при которых человек остается в компании (зарплата, стабильность, удобство);
– мотивирующие — то, что включает внутренний мотор (рост, признание, влияние).
Получается, что деньги — это хорошо. Но именно нематериальные факторы приносят результат на длинной дистанции. Как в таком случае подходить к вопросу мотивации сотрудников?
🎯 Практики, которые работают
Для всех:
— Объясняйте, зачем нужна задача и как она влияет на бизнес.
— Регулярно давайте подкрепляющую обратную связь.
— Стройте траекторию развития вместе.
— Инвестируйте во внутреннее обучение.
Для амбициозных сотрудников:
— Предлагайте проекты «на вырост».
— Расширяйте зону ответственности.
— Давайте возможность выступать — внутри компании и на внешних площадках.
— Предлагайте роль ментора, работу с подопечными.
🫂 А что показывает практика?
Внутреннее исследование сотрудников «Яндекса» показало топ-10 нематериальных факторов мотивации:
На уровне компании:
— ДМС;
— питание;
— обучение;
— жилищные программы;
— мероприятия и досуг.
На уровне руководителя:
— регулярная и честная обратная связь;
— внимание к развитию;
— поддержка инициатив;
— атмосфера заботы;
— демонстрация, как работа влияет на продукт и бизнес.
К слову о демотивации: людей не пугают сложные задачи или высокая ответственность. А вот негатив от руководителя, токсичная атмосфера или скучные задачи — вполне.
✍️ Что можно начать делать прямо сегодня, если вы — руководитель?
— Заведите напоминание: «А я сегодня хвалил свою команду?»
— Задайте себе вопрос: «Не стал ли я микроменеджером?»
— Создайте в команде «банк идей», куда каждый может добавить предложение.
— Раз в месяц проводите встречу без повестки — просто поговорить.
Мотивация — не магия. Это система мелких, но регулярных действий. Начните с одного — и заложите фундамент для позитивных изменений.
По мотивам доклада «За деньги — нет: топ-10 способов нематериальной мотивации» Анны Динельт на конференции ProductSense’24
— Youtube
— VK
❤11👍7
С 1 августа участие в ProductSense станет дороже
Напомним, что вас ждет:
✅ 2 дня контента и нетворкинга.
✅ 10+ мастер-классов.
✅ 60+ докладов.
✅ 70+ спикеров.
✅ 1000+ участников, из них более 40% — руководители.
Будет полезно:
• Руководителям направлений, топ-менеджменту.
• Основателям, CEO, директорам.
• Всем, кто работает с продуктами.
Цены до 1 августа:
Level Up — 116 000 руб.
Билет на ProductSense’25 и PeopleSense 2026.
Professional — 65 000 руб.
Офлайн-билет + записи докладов и мастер-классов.
Digital Pass — 28 000 руб.
Билет для подключения к онлайн-трансляциям докладов + записи докладов и мастер-классов.
Встречаемся 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
Посмотреть программу →
PeopleSense пройдет в июне 2026 года. Следите за информацией о конференции в этом канале.
Напомним, что вас ждет:
✅ 2 дня контента и нетворкинга.
✅ 10+ мастер-классов.
✅ 60+ докладов.
✅ 70+ спикеров.
✅ 1000+ участников, из них более 40% — руководители.
Будет полезно:
• Руководителям направлений, топ-менеджменту.
• Основателям, CEO, директорам.
• Всем, кто работает с продуктами.
Цены до 1 августа:
Level Up — 116 000 руб.
Билет на ProductSense’25 и PeopleSense 2026.
Professional — 65 000 руб.
Офлайн-билет + записи докладов и мастер-классов.
Digital Pass — 28 000 руб.
Билет для подключения к онлайн-трансляциям докладов + записи докладов и мастер-классов.
Встречаемся 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
Посмотреть программу →
PeopleSense пройдет в июне 2026 года. Следите за информацией о конференции в этом канале.
❤3🔥2👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Руководителю важно иметь хард-скиллы по его направлению. Чтобы он всегда был в курсе событий. Он должен быть не экспертом, но как минимум знающим околомидлом, который будет разбираться в определенных наставлениях, чтобы обучать джунов и помогать коучить сеньоров.
Своим мнением поделился Игорь Бронников, руководитель группы разработки 1C, Finbridge.
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
👍8🔥8
📚 Как читать книги максимально эффективно
Советы для занятых руководителей
Руководителям постоянно приходится обрабатывать гигабайты информации, чтобы находить важные идеи, гипотезы и решения для текущих задач, развивать себя и команду. Как делать это с большей пользой и меньшими затратами времени? Вот несколько советов от авторов разных методик.
1. Перед началом чтения определите цель
Ответ на какой вопрос вы хотите получить? Чему хотите научиться? Какую проблему решить? Это поможет вам выбрать подходящую прямо сейчас книгу, отсеять в ней ненужные главы и быстрее найти ценные идеи.
2. Сканируйте информацию
Часто книги нон-фикшн содержат много примеров, историй и повторений. Не обязательно читать все подряд — ищите ответ на свой вопрос:
— Выбирайте по содержанию только релевантные главы.
— Просматривайте начало и конец каждой главы — из них обычно понятно, стоит ли читать середину.
— Ищите ключевые слова, фразы, идеи по вашему вопросу. В хорошем издании они могут быть специально выделены.
— Смотрите инфографику: схемы, таблицы, чек-листы. Часто это самое основное.
3. Делайте заметки
Чтобы не забыть только что найденную важную мысль и структурировать все идеи, важно переносить все в свою базу знаний. Это может быть бумажный блокнот, доска, диджитал-сервис и так далее.
— Отмечайте важные мысли: делайте записи, закладки, клейте стикеры.
— Фиксируйте основную информацию в схемах, майнд-картах, таблицах. Так будет проще вернуться к ней через какое-то время.
— Записывайте мысли не про «что я прочитал», а «что я понял» — это может быть что-то отличное от мнения автора, но применимое к вашей цели.
4. Внедряйте
Даже очень важное и ценное наблюдение может забыться, если не начать его использовать в деле. Попробуйте хотя бы одну идею из книги применить сразу или обсудить с командой.
5. Используйте свое время рационально
— Читать каждый день короткими спринтами по 20 или даже 10 минут лучше, чем ждать длинного свободного вечера месяцами. К тому же у вас будет достаточно времени, чтобы обдумать прочитанный фрагмент и при этом ничего не забыть.
— Если понимаете, что книга сейчас не помогает, — не стоит дочитывать ее только ради галочки. Найдите другую, которая поможет вам получить результат сейчас.
Кстати, об эффективном чтении говорили в одном из выпусков нашего подкаста make sense с Рустамом Агамалиевым, послушайте 🎧
А чем пользуетесь вы, чтобы получить от чтения максимум пользы? Делитесь в комментариях 👇
Советы для занятых руководителей
Руководителям постоянно приходится обрабатывать гигабайты информации, чтобы находить важные идеи, гипотезы и решения для текущих задач, развивать себя и команду. Как делать это с большей пользой и меньшими затратами времени? Вот несколько советов от авторов разных методик.
1. Перед началом чтения определите цель
Ответ на какой вопрос вы хотите получить? Чему хотите научиться? Какую проблему решить? Это поможет вам выбрать подходящую прямо сейчас книгу, отсеять в ней ненужные главы и быстрее найти ценные идеи.
2. Сканируйте информацию
Часто книги нон-фикшн содержат много примеров, историй и повторений. Не обязательно читать все подряд — ищите ответ на свой вопрос:
— Выбирайте по содержанию только релевантные главы.
— Просматривайте начало и конец каждой главы — из них обычно понятно, стоит ли читать середину.
— Ищите ключевые слова, фразы, идеи по вашему вопросу. В хорошем издании они могут быть специально выделены.
— Смотрите инфографику: схемы, таблицы, чек-листы. Часто это самое основное.
3. Делайте заметки
Чтобы не забыть только что найденную важную мысль и структурировать все идеи, важно переносить все в свою базу знаний. Это может быть бумажный блокнот, доска, диджитал-сервис и так далее.
— Отмечайте важные мысли: делайте записи, закладки, клейте стикеры.
— Фиксируйте основную информацию в схемах, майнд-картах, таблицах. Так будет проще вернуться к ней через какое-то время.
— Записывайте мысли не про «что я прочитал», а «что я понял» — это может быть что-то отличное от мнения автора, но применимое к вашей цели.
4. Внедряйте
Даже очень важное и ценное наблюдение может забыться, если не начать его использовать в деле. Попробуйте хотя бы одну идею из книги применить сразу или обсудить с командой.
5. Используйте свое время рационально
— Читать каждый день короткими спринтами по 20 или даже 10 минут лучше, чем ждать длинного свободного вечера месяцами. К тому же у вас будет достаточно времени, чтобы обдумать прочитанный фрагмент и при этом ничего не забыть.
— Если понимаете, что книга сейчас не помогает, — не стоит дочитывать ее только ради галочки. Найдите другую, которая поможет вам получить результат сейчас.
Кстати, об эффективном чтении говорили в одном из выпусков нашего подкаста make sense с Рустамом Агамалиевым, послушайте 🎧
А чем пользуетесь вы, чтобы получить от чтения максимум пользы? Делитесь в комментариях 👇
🔥5👍2❤1
Как снизить уровень конфликтов и направить команду к общим целям
Доклады и мастер-классы Product’Sense’25
Даже у сильных команд случаются сбои: когда вроде бы все чем-то заняты, но согласованности нет, и понимание приоритетов у каждого свое. Команда распадается на отдельных людей, каждый со своей правдой.
Чтобы заново всех собрать, снизить уровень конфликтов и вернуть взаимопонимание, нужно понять, откуда берутся разногласия, как они могут развиваться и как можно взять контроль над ними в свои руки.
На нашей большой конференции по менеджменту продуктов ProductSense’25 будет сразу несколько докладов и мастер-классов, которые помогают в этом разобраться:
🔹 «Почему конфликты неизбежны и как сделать их драйвером успеха»
Надежда Авданина, KDVGroup
Мастер-класс, во время которого разберем реальные кейсы и научимся управлять различиями в команде — чтобы они становились не угрозой, а источником роста. Участники получат набор методик для диагностики и разрешения конфликтов.
🔹 «Я у мамы коуч: коучинговые инструменты для работы с командой и заказчиком»
Инна Нурдавлятова, Тим Трейнинг, Юлия Иванова, «СИБУР Цифровой»
Мастер-класс, который покажет, как усилить команды через коучинговый подход. Участники освоят практики глубинного слушания, сильных вопросов и фасилитации встреч. Получат инструменты, которые помогут укрепить команду и наладить продуктивный диалог с заказчиком.
🔹 «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач»
Александр Шакмаев, Cloud.ru
Доклад о том, как автоматизировать планирование задач с помощью AI. Меньше споров, меньше рутинных обсуждений — и больше времени на продукт. Разберем практику использования AI-помощника, преимущества и подводные камни подхода.
🔹 «Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив»
Дарья Кручинкина, «Медси Диджитал»
Доклад о том, как создать общий контекст и смыслы в команде, чтобы удерживать ее в одном векторе, даже на удалёнке. Разберем, как оценить согласованность в распределенной команде и какие игровые и нарративные практики реально работают в этой среде.
Всего в программе будет 60+ докладов и 10+ мастер-классов про стратегию, рост, исследования, процессы и саморазвитие. Уже опубликовано 90% детальных описаний.
📑 Посмотреть программу →
Билеты по текущей цене доступны еще неделю — с 1 августа станут дороже.
🎫 Купить билет →
Доклады и мастер-классы Product’Sense’25
Даже у сильных команд случаются сбои: когда вроде бы все чем-то заняты, но согласованности нет, и понимание приоритетов у каждого свое. Команда распадается на отдельных людей, каждый со своей правдой.
Чтобы заново всех собрать, снизить уровень конфликтов и вернуть взаимопонимание, нужно понять, откуда берутся разногласия, как они могут развиваться и как можно взять контроль над ними в свои руки.
На нашей большой конференции по менеджменту продуктов ProductSense’25 будет сразу несколько докладов и мастер-классов, которые помогают в этом разобраться:
🔹 «Почему конфликты неизбежны и как сделать их драйвером успеха»
Надежда Авданина, KDVGroup
Мастер-класс, во время которого разберем реальные кейсы и научимся управлять различиями в команде — чтобы они становились не угрозой, а источником роста. Участники получат набор методик для диагностики и разрешения конфликтов.
🔹 «Я у мамы коуч: коучинговые инструменты для работы с командой и заказчиком»
Инна Нурдавлятова, Тим Трейнинг, Юлия Иванова, «СИБУР Цифровой»
Мастер-класс, который покажет, как усилить команды через коучинговый подход. Участники освоят практики глубинного слушания, сильных вопросов и фасилитации встреч. Получат инструменты, которые помогут укрепить команду и наладить продуктивный диалог с заказчиком.
🔹 «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач»
Александр Шакмаев, Cloud.ru
Доклад о том, как автоматизировать планирование задач с помощью AI. Меньше споров, меньше рутинных обсуждений — и больше времени на продукт. Разберем практику использования AI-помощника, преимущества и подводные камни подхода.
🔹 «Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив»
Дарья Кручинкина, «Медси Диджитал»
Доклад о том, как создать общий контекст и смыслы в команде, чтобы удерживать ее в одном векторе, даже на удалёнке. Разберем, как оценить согласованность в распределенной команде и какие игровые и нарративные практики реально работают в этой среде.
Всего в программе будет 60+ докладов и 10+ мастер-классов про стратегию, рост, исследования, процессы и саморазвитие. Уже опубликовано 90% детальных описаний.
📑 Посмотреть программу →
Билеты по текущей цене доступны еще неделю — с 1 августа станут дороже.
🎫 Купить билет →
productsense.io
50 оттенков доминирования продакта над командой: когда конфликт — рост
Надежда Авданина, мастер-класс на ProductSense 2025
❤3👍3
Разреши себе быть успешным: инструменты селф-менеджмента для руководителей
Бывало ли, что дел полно, идей еще больше, а в итоге — ничего не доведено до конца? Задачи путаются, энергия уходит в никуда, и вместо прогресса — постоянное ощущение спешки и тревоги. В такие моменты не нужно искать волшебный способ успеть все. Лучше навести порядок и выстроить простую, но стабильно работающую систему.
Она складывается из трех шагов: определить цель, наметить маршрут, внедрить в жизнь.
Шаг первый — освободить голову.
Запишите все, что крутится в мыслях: от рабочих идей до тревожных «а вдруг...». Не в таск-менеджер — туда чаще заносят задачи, а не мысли и эмоции. Лучше на бумагу: так легче снизить внутренний шум и взглянуть на картинку целиком.
Затем оцените, где в жизни сейчас перекос: чего слишком много, а чего не хватает. Такой аудит помогает выделить приоритеты — на ближайшие недели или месяцы, в зависимости от горизонта планирования.
Шаг второй — перевести «надо бы» в конкретику.
Поставьте себе понятные и измеримые цели. Не просто «заниматься спортом», а, скажем, «два раза в неделю тренировки рядом с домом». В этом помогает метод «линии времени»: сначала представьте точку, куда хотите прийти, а потом выстраивайте путь назад — до сегодняшнего дня. Так легче понять, сколько это займет времени, что потребуется и что может пойти не так.
Если мыслить из настоящего удобнее, подойдет метод GROW — он помогает двигаться с учётом текущих ограничений и ресурсов.
Шаг третий — внедрение.
Это самый уязвимый шаг, потому что именно здесь все сдувается и остается нереализованным. Чтобы сохранить темп, выработайте простую систему: регулярные проверки и честные вопросы к себе:
— Что я сделал за неделю?
— Почему что-то не получилось?
— Что изменилось?
Иногда сбой — это сигнал, что цель была слишком размыта. Иногда — что обстоятельства изменились и нужна корректировка.
Устойчивый результат строится не на резких рывках, а на повторяющихся действиях, встроенных в повседневность. Именно они дают устойчивость и смысл. И если эти шаги вызывают удовольствие, а не раздражение — система работает как надо.
И чтобы знания были полезны и применимы сразу, подумайте и ответьте себе на вопрос: какой шаг из вашей системы сейчас западает и какие действия вы можете сделать уже сегодня?
По мотивам доклада «Разреши себе быть успешным: инструменты селф-менеджмента» Ирины Романчук на конференции ProductSense'24.
— Youtube
— VK
Бывало ли, что дел полно, идей еще больше, а в итоге — ничего не доведено до конца? Задачи путаются, энергия уходит в никуда, и вместо прогресса — постоянное ощущение спешки и тревоги. В такие моменты не нужно искать волшебный способ успеть все. Лучше навести порядок и выстроить простую, но стабильно работающую систему.
Она складывается из трех шагов: определить цель, наметить маршрут, внедрить в жизнь.
Шаг первый — освободить голову.
Запишите все, что крутится в мыслях: от рабочих идей до тревожных «а вдруг...». Не в таск-менеджер — туда чаще заносят задачи, а не мысли и эмоции. Лучше на бумагу: так легче снизить внутренний шум и взглянуть на картинку целиком.
Затем оцените, где в жизни сейчас перекос: чего слишком много, а чего не хватает. Такой аудит помогает выделить приоритеты — на ближайшие недели или месяцы, в зависимости от горизонта планирования.
Шаг второй — перевести «надо бы» в конкретику.
Поставьте себе понятные и измеримые цели. Не просто «заниматься спортом», а, скажем, «два раза в неделю тренировки рядом с домом». В этом помогает метод «линии времени»: сначала представьте точку, куда хотите прийти, а потом выстраивайте путь назад — до сегодняшнего дня. Так легче понять, сколько это займет времени, что потребуется и что может пойти не так.
Если мыслить из настоящего удобнее, подойдет метод GROW — он помогает двигаться с учётом текущих ограничений и ресурсов.
Шаг третий — внедрение.
Это самый уязвимый шаг, потому что именно здесь все сдувается и остается нереализованным. Чтобы сохранить темп, выработайте простую систему: регулярные проверки и честные вопросы к себе:
— Что я сделал за неделю?
— Почему что-то не получилось?
— Что изменилось?
Иногда сбой — это сигнал, что цель была слишком размыта. Иногда — что обстоятельства изменились и нужна корректировка.
Устойчивый результат строится не на резких рывках, а на повторяющихся действиях, встроенных в повседневность. Именно они дают устойчивость и смысл. И если эти шаги вызывают удовольствие, а не раздражение — система работает как надо.
И чтобы знания были полезны и применимы сразу, подумайте и ответьте себе на вопрос: какой шаг из вашей системы сейчас западает и какие действия вы можете сделать уже сегодня?
По мотивам доклада «Разреши себе быть успешным: инструменты селф-менеджмента» Ирины Романчук на конференции ProductSense'24.
— Youtube
— VK
❤7👍3
Что такое «достаточно хорошо» — и почему это не «спустя рукава»
Руководитель любого уровня может оказаться в ловушке двух крайностей:
— тянуться к идеалу и бесконечно откладывать релиз,
— бояться выпустить сыроватый продукт и гнать команду к релизу — не понимая, когда уже можно остановиться.
В реальности важно не «идеально», а «достаточно хорошо». И это не снижение планки, а понимание, что результат уже работает, уже дает эффект и не требует выжимать из команды больше.
Четыре параметра проекта:
— Ресурсы (деньги, люди).
— Время.
— Объем работ.
— Качество.
Одновременно двигать к вершине все четыре невозможно. Если добавляете объем — придется или растянуть сроки, или повысить бюджет, или упростить реализацию.
Если не держать этого в голове, можно случайно загнать в тупик и себя, и команду.
На практике держать все в тонусе может помочь, например, методология FFF.
FFF-подход: как договориться с реальностью
Методология FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flexible Scope) пришла из дизайна, но отлично ложится на управленческую практику.
Принцип простой:
📌 Фиксируем время и бюджет.
📌 Допускаем гибкость в объеме задач.
Вместо попыток втиснуть все, что хотим, в ограниченные рамки — думаем, что реально важно и что даст результат. Это требует зрелости: от команды — честности в оценках, от руководителя — умения приоритизировать.
При запуске продукта работает похожий принцип. И это уже зона MVP.
MVP: не потому, что мало, — а потому, что хватит
Минимально жизнеспособный продукт — это не «урезали все, что могли». Это продукт, который уже решает ключевую задачу пользователя.
MVP — это не компромисс с качеством. Это компромисс с ожиданиями.
💬 Вместо «А можно еще вот это?» — «А что из этого критично прямо сейчас?»
💬 Вместо «Все доделаем к запуску» — «Давайте выйдем с тем, что уже работает, и продолжим по фидбэку».
Но даже когда MVP определен, важно не попасть в ловушку «все еще в процессе». Потому что «делать» — не значит «сделать».
Делать ≠ сделать
Команда может обсуждать задачу 3 недели — но если нет ни документа, ни решения, то это просто обсуждение, а не результат.
Задачи руководителя, чтобы этого не происходило:
1) Следить за статусом, не только за активностью.
2) Четко формулировать критерии готовности.
3) Не бояться говорить: «Этого достаточно — пошли дальше».
Один из простых способов объяснить эту идею — метафора прогрессивного JPEG. Когда мы загружаем изображение из интернета, сначала оно мутное, а позже становится четче.
Так работает и большинство проектов:
• На первом этапе — общее очертание.
• Потом — детализация.
• В конце — полная картинка.
Главное: результат есть на каждом этапе. Он просто не финальный — и это нормально.
Что важно помнить:
✅ Результат — это не идеал, а польза здесь и сейчас.
✅ «Хорошо» не всегда значит «все готово» — часто достаточно 70%, если это уже работает.
✅ Чем раньше выйдете в реальность — тем быстрее получите обратную связь и поймете, куда двигаться.
Уже завтра выпустим практический кейс, включите уведомления, чтобы не пропустить.
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
Руководитель любого уровня может оказаться в ловушке двух крайностей:
— тянуться к идеалу и бесконечно откладывать релиз,
— бояться выпустить сыроватый продукт и гнать команду к релизу — не понимая, когда уже можно остановиться.
В реальности важно не «идеально», а «достаточно хорошо». И это не снижение планки, а понимание, что результат уже работает, уже дает эффект и не требует выжимать из команды больше.
Четыре параметра проекта:
— Ресурсы (деньги, люди).
— Время.
— Объем работ.
— Качество.
Одновременно двигать к вершине все четыре невозможно. Если добавляете объем — придется или растянуть сроки, или повысить бюджет, или упростить реализацию.
Если не держать этого в голове, можно случайно загнать в тупик и себя, и команду.
На практике держать все в тонусе может помочь, например, методология FFF.
FFF-подход: как договориться с реальностью
Методология FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flexible Scope) пришла из дизайна, но отлично ложится на управленческую практику.
Принцип простой:
📌 Фиксируем время и бюджет.
📌 Допускаем гибкость в объеме задач.
Вместо попыток втиснуть все, что хотим, в ограниченные рамки — думаем, что реально важно и что даст результат. Это требует зрелости: от команды — честности в оценках, от руководителя — умения приоритизировать.
При запуске продукта работает похожий принцип. И это уже зона MVP.
MVP: не потому, что мало, — а потому, что хватит
Минимально жизнеспособный продукт — это не «урезали все, что могли». Это продукт, который уже решает ключевую задачу пользователя.
MVP — это не компромисс с качеством. Это компромисс с ожиданиями.
💬 Вместо «А можно еще вот это?» — «А что из этого критично прямо сейчас?»
💬 Вместо «Все доделаем к запуску» — «Давайте выйдем с тем, что уже работает, и продолжим по фидбэку».
Но даже когда MVP определен, важно не попасть в ловушку «все еще в процессе». Потому что «делать» — не значит «сделать».
Делать ≠ сделать
Команда может обсуждать задачу 3 недели — но если нет ни документа, ни решения, то это просто обсуждение, а не результат.
Задачи руководителя, чтобы этого не происходило:
1) Следить за статусом, не только за активностью.
2) Четко формулировать критерии готовности.
3) Не бояться говорить: «Этого достаточно — пошли дальше».
Один из простых способов объяснить эту идею — метафора прогрессивного JPEG. Когда мы загружаем изображение из интернета, сначала оно мутное, а позже становится четче.
Так работает и большинство проектов:
• На первом этапе — общее очертание.
• Потом — детализация.
• В конце — полная картинка.
Главное: результат есть на каждом этапе. Он просто не финальный — и это нормально.
Что важно помнить:
✅ Результат — это не идеал, а польза здесь и сейчас.
✅ «Хорошо» не всегда значит «все готово» — часто достаточно 70%, если это уже работает.
✅ Чем раньше выйдете в реальность — тем быстрее получите обратную связь и поймете, куда двигаться.
Уже завтра выпустим практический кейс, включите уведомления, чтобы не пропустить.
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
👍4❤2🔥2
Кейс 6: «Можно запускать — или еще рано?»
Вы — руководитель продуктовой команды. Последние два месяца команда трудится над внутренним инструментом для сейлзов — дашбордом, который показывает полезность акций и скидок.
Проект важный: без него отдел продаж ориентируется на устаревшие отчеты и тратит много времени на ручной анализ.
Сейчас в дашборде уже работают:
— основные фильтры по сегментам и регионам;
— дополнительные фильтры по брендам;
— графики по динамике продаж;
— графики с периодами акций.
Что еще просили, но команда не успела сделать:
— базовая выгрузка в Excel;
— интеграция с CRM.
Текущий дашборд функционирует без багов, но не совсем то, чего ожидали сейлзы.
Вы понимаете, что:
— фичи, которые уже есть, закрывают основную боль;
— реализация хотя бы одной из задолженных фич займет еще как минимум 3 недели;
— команда вымотана и морально готова закончить проект.
Вы стоите на развилке:
— Выпустить инструмент в текущем виде и дать сейлзам «рабочий JPEG» — пусть и не самый четкий.
— Продолжить допиливать функционал, пока не получится то, что у команды просили изначально.
Вопросы к вам, как к руководителю:
• Что для вас в этой ситуации будет «результатом»?
• Какие риски в том, чтобы остановиться сейчас? А в том, чтобы тянуть дальше?
• Готовы ли вы зафиксировать: «достаточно» — это вот здесь, а дальше — итерации?
💬 Поделитесь в комментариях своими решениями, сомнениями и доводами — а вскоре мы разберем возможные подходы.
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
Вы — руководитель продуктовой команды. Последние два месяца команда трудится над внутренним инструментом для сейлзов — дашбордом, который показывает полезность акций и скидок.
Проект важный: без него отдел продаж ориентируется на устаревшие отчеты и тратит много времени на ручной анализ.
Сейчас в дашборде уже работают:
— основные фильтры по сегментам и регионам;
— дополнительные фильтры по брендам;
— графики по динамике продаж;
— графики с периодами акций.
Что еще просили, но команда не успела сделать:
— базовая выгрузка в Excel;
— интеграция с CRM.
Текущий дашборд функционирует без багов, но не совсем то, чего ожидали сейлзы.
Вы понимаете, что:
— фичи, которые уже есть, закрывают основную боль;
— реализация хотя бы одной из задолженных фич займет еще как минимум 3 недели;
— команда вымотана и морально готова закончить проект.
Вы стоите на развилке:
— Выпустить инструмент в текущем виде и дать сейлзам «рабочий JPEG» — пусть и не самый четкий.
— Продолжить допиливать функционал, пока не получится то, что у команды просили изначально.
Вопросы к вам, как к руководителю:
• Что для вас в этой ситуации будет «результатом»?
• Какие риски в том, чтобы остановиться сейчас? А в том, чтобы тянуть дальше?
• Готовы ли вы зафиксировать: «достаточно» — это вот здесь, а дальше — итерации?
💬 Поделитесь в комментариях своими решениями, сомнениями и доводами — а вскоре мы разберем возможные подходы.
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
👍3❤1🔥1
Завтра цены на ProductSense’25 вырастут
Сегодня — последняя возможность купить билет дешевле.
Лайфхак:
Можно выгодно купить билет Level Up сразу на две конференции — ProductSense по менеджменту продуктов и PeopleSense по управлению командами, процессами и собой.
Подробнее о тарифах и программе — на сайте.
📑 Посмотреть программу →
🎫 Купить билет →
Сегодня — последняя возможность купить билет дешевле.
Лайфхак:
Можно выгодно купить билет Level Up сразу на две конференции — ProductSense по менеджменту продуктов и PeopleSense по управлению командами, процессами и собой.
Подробнее о тарифах и программе — на сайте.
📑 Посмотреть программу →
🎫 Купить билет →
👍3
Разбор кейса 6: «Можно запускать — или еще рано?»
В этом кейсе команда выполнила большую часть работы, но не весь запланированный объем, и именно это создает напряжение:
• С одной стороны, продукт уже решает ключевую задачу — сейлзы могут видеть динамику продаж и акций.
• С другой — отсутствуют важные фичи (выгрузка и интеграция с CRM), без которых продукт может восприниматься как «недоделанный».
Что здесь важно учитывать:
1) Результат ≠ 100% плана.
Частая ошибка руководителей — мерить успех проекта только процентом выполненного плана. Но реальность редко совпадает с изначальными ожиданиями.
Здесь нужно честно ответить на вопросы:
«Закрыли ли мы главную боль пользователя?»
Да: сейлзы могут анализировать акции и не тратить время на устаревшие отчеты.
«Может ли продукт работать без выгрузки и интеграции с CRM?»
Технически — да. Вопрос в том, насколько это ударит по восприятию и доверию.
2) Риски обеих стратегий.
Если выпустить сейчас:
• Сейлзы могут воспринять инструмент как «сырой» и отложить его использование.
• Есть риск, что продукт получит ярлык «неудобный» и доверие между командами будет сложно вернуть.
Зато вы быстрее соберете обратную связь и избежите демотивации команды, которая устала и хочет завершить проект.
Если дорабатывать:
• Придется держать команду в режиме «еще немного» минимум 3 недели, а вы уже видите, что они на грани выгорания.
• Можете потерять момент — бизнес ждет решения сейчас, и ценность продукта снизится, если он выйдет поздно.
Зато есть шанс получить более цельный продукт, который лучше соответствует ожиданиям пользователей.
3) Как зафиксировать точку «достаточно».
Здесь пригодится подход FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flexible Scope):
• Время и ресурсы уже предельно ограничены. Дополнительные 3 недели — это компромисс, который может стоить дорого.
• Нужно честно выделить ядро продукта и объяснить его ценность пользователям:
— «Сейчас вы получите работающий дашборд, который уже экономит время и показывает нужные данные».
— «Выгрузка и интеграция с CRM — в следующем релизе, дата известна».
Так вы снижаете риск «недоделки» в глазах сейлзов и одновременно не загоняете команду в перегрев.
Не все ожидания можно выполнить в одном релизе — и это не провал.
Для команды важно видеть, что «закончить» — это не бесконечная гонка, а конкретная точка, после которой будет передышка или новый этап. А чтобы на продукт не повесили ярлык «недоделка», объясняйте пользователям логику, по которой зафиксировали точку «достаточно» и дальнейший план.
Помните: верных и неверных интерпретаций кейса не бывает. У каждого руководителя будут свои решения и доводы — это нормально.
А как бы поступили вы?
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
В этом кейсе команда выполнила большую часть работы, но не весь запланированный объем, и именно это создает напряжение:
• С одной стороны, продукт уже решает ключевую задачу — сейлзы могут видеть динамику продаж и акций.
• С другой — отсутствуют важные фичи (выгрузка и интеграция с CRM), без которых продукт может восприниматься как «недоделанный».
Что здесь важно учитывать:
1) Результат ≠ 100% плана.
Частая ошибка руководителей — мерить успех проекта только процентом выполненного плана. Но реальность редко совпадает с изначальными ожиданиями.
Здесь нужно честно ответить на вопросы:
«Закрыли ли мы главную боль пользователя?»
Да: сейлзы могут анализировать акции и не тратить время на устаревшие отчеты.
«Может ли продукт работать без выгрузки и интеграции с CRM?»
Технически — да. Вопрос в том, насколько это ударит по восприятию и доверию.
2) Риски обеих стратегий.
Если выпустить сейчас:
• Сейлзы могут воспринять инструмент как «сырой» и отложить его использование.
• Есть риск, что продукт получит ярлык «неудобный» и доверие между командами будет сложно вернуть.
Зато вы быстрее соберете обратную связь и избежите демотивации команды, которая устала и хочет завершить проект.
Если дорабатывать:
• Придется держать команду в режиме «еще немного» минимум 3 недели, а вы уже видите, что они на грани выгорания.
• Можете потерять момент — бизнес ждет решения сейчас, и ценность продукта снизится, если он выйдет поздно.
Зато есть шанс получить более цельный продукт, который лучше соответствует ожиданиям пользователей.
3) Как зафиксировать точку «достаточно».
Здесь пригодится подход FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flexible Scope):
• Время и ресурсы уже предельно ограничены. Дополнительные 3 недели — это компромисс, который может стоить дорого.
• Нужно честно выделить ядро продукта и объяснить его ценность пользователям:
— «Сейчас вы получите работающий дашборд, который уже экономит время и показывает нужные данные».
— «Выгрузка и интеграция с CRM — в следующем релизе, дата известна».
Так вы снижаете риск «недоделки» в глазах сейлзов и одновременно не загоняете команду в перегрев.
Не все ожидания можно выполнить в одном релизе — и это не провал.
Для команды важно видеть, что «закончить» — это не бесконечная гонка, а конкретная точка, после которой будет передышка или новый этап. А чтобы на продукт не повесили ярлык «недоделка», объясняйте пользователям логику, по которой зафиксировали точку «достаточно» и дальнейший план.
Помните: верных и неверных интерпретаций кейса не бывает. У каждого руководителя будут свои решения и доводы — это нормально.
А как бы поступили вы?
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
Telegram
Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense
Кейс 6: «Можно запускать — или еще рано?»
Вы — руководитель продуктовой команды. Последние два месяца команда трудится над внутренним инструментом для сейлзов — дашбордом, который показывает полезность акций и скидок.
Проект важный: без него отдел продаж…
Вы — руководитель продуктовой команды. Последние два месяца команда трудится над внутренним инструментом для сейлзов — дашбордом, который показывает полезность акций и скидок.
Проект важный: без него отдел продаж…
❤8
Как подружиться с внутренним критиком
И перестать чувствовать себя самозванцем
Даже коуч, у которого за плечами многолетний опыт работы в нескольких корпорациях и больше 400 часов практики, когда начинает читать доклад на конференции, задумывается: а достаточно ли он хорош для этого? Хватает ли его знаний, опыта и компетенций для того, чтобы что-то рассказывать другим людям?
Эти вопросы задает внутренний критик — а наш пост о том, как экологично с ним общаться и договариваться.
Чаще всего внутренний критик проявляет себя, когда вы устали, что-то завершили или чего-то захотели. Голосом значимого взрослого он сеет в вас сомнения и подстрекает «сидеть и не высовываться». Именно из-за него вы начинаете считать себя самозванцем в той или иной области.
Для чего нашей психике механизм внутреннего критика
В основе каждого поступка лежат позитивные намерения. Если бы внутренний критик был человеком, то его жесткий голос звучал бы не предосудительно, а предусмотрительно.
Пример
Вы думаете: «Хочу повышения»
Внутренний критик говорит: «Да ты не вывезешь».
Что внутренний критик имеет в виду: «Для начала нужно оценить нагрузку: будешь ли ты успевать проводить с семьей достаточно времени?»
Как экологично общаться с внутренним критиком
1) Не только слушать, но и слышать внутреннего критика.
2) Разобраться в его позитивном намерении, выяснить, какую потребность оно сейчас закрывает.
3) Критически проанализировать пункты выше и придумать, как закрыть потребность иначе или нивелировать все риски.
Пример
Мысль в голове: «Устраиваешься в крупную компанию на руководящую должность? А не умнее и опытнее ли тебя будущие команды? Что ты сможешь для них сделать?»
Факты: Вы еще не встречались с командами и не можете оценить их или сравнить с собой.
Вывод: Сначала нужно познакомиться с командами, а после строить план, как быть для них эффективным руководителем.
Как договариваться с внутренним критиком
1) Сформировать знание о себе. Оно складывается из самооценки и внешней оценки.
А. Составить список сильных и слабых сторон, точек роста и описать уровень личного влияния на них.
Б. Собрать обратную связь по рабочим компетенциям у коллег и узнать мнение близких людей о ваших слабых и сильных сторонах.
2) Подготовить список гордости. Или доску. Главное, чтобы было удобно к этому возвращаться.
Это достижения, результаты, цитаты о том, как вы что-то затащили. Важно хвалить себя даже за мелочи, а не обесценивать все подряд.
3) Прийти в терапию. Это профилактика здорового головного мозга.
Так будет проще разбирать свои мысли и чувства на сигналы и действия.
4) Попробовать менторинг.
Если вы что-то знаете — это не очевидно для всех. Менторинг поможет в этом убедиться.
5) Быть любопытным по отношению к себе, узнавать себя глубже.
«Мне повезло», «Команда сама все затащила», «У меня просто хорошая генетика» — все эти мысли не отражают действительности, в которой вы работаете, а ваш труд окупается.
По мотивам доклада «Я у мамы самозванец. Как подружиться с критиком внутри себя» Алёны Медведевой на конференции ProductSense’23.
А на конференции ProductSense’25 Алёна Медведева расскажет о том, как продукту и бизнесу договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Доклад с QR-кодом на расширенную статью с инструментами для работы с внутренним критиком можно посмотреть в наших YouTube и VK:
♨️ Выбираю красную таблетку
♨️ Выбираю синюю таблетку
И перестать чувствовать себя самозванцем
Даже коуч, у которого за плечами многолетний опыт работы в нескольких корпорациях и больше 400 часов практики, когда начинает читать доклад на конференции, задумывается: а достаточно ли он хорош для этого? Хватает ли его знаний, опыта и компетенций для того, чтобы что-то рассказывать другим людям?
Эти вопросы задает внутренний критик — а наш пост о том, как экологично с ним общаться и договариваться.
Если переводить с психологического на продуктовый, то внутренний критик — это ML-модель, которая обучилась на базе вашего детства, чувств и реакций, понимания «хорошего» и «плохого», внешней оценки ваших действий и реакций на ваши ошибки значимых взрослых.
Чаще всего внутренний критик проявляет себя, когда вы устали, что-то завершили или чего-то захотели. Голосом значимого взрослого он сеет в вас сомнения и подстрекает «сидеть и не высовываться». Именно из-за него вы начинаете считать себя самозванцем в той или иной области.
Для чего нашей психике механизм внутреннего критика
В основе каждого поступка лежат позитивные намерения. Если бы внутренний критик был человеком, то его жесткий голос звучал бы не предосудительно, а предусмотрительно.
Пример
Вы думаете: «Хочу повышения»
Внутренний критик говорит: «Да ты не вывезешь».
Что внутренний критик имеет в виду: «Для начала нужно оценить нагрузку: будешь ли ты успевать проводить с семьей достаточно времени?»
Как экологично общаться с внутренним критиком
1) Не только слушать, но и слышать внутреннего критика.
2) Разобраться в его позитивном намерении, выяснить, какую потребность оно сейчас закрывает.
3) Критически проанализировать пункты выше и придумать, как закрыть потребность иначе или нивелировать все риски.
Пример
Мысль в голове: «Устраиваешься в крупную компанию на руководящую должность? А не умнее и опытнее ли тебя будущие команды? Что ты сможешь для них сделать?»
Факты: Вы еще не встречались с командами и не можете оценить их или сравнить с собой.
Вывод: Сначала нужно познакомиться с командами, а после строить план, как быть для них эффективным руководителем.
Как договариваться с внутренним критиком
1) Сформировать знание о себе. Оно складывается из самооценки и внешней оценки.
А. Составить список сильных и слабых сторон, точек роста и описать уровень личного влияния на них.
Б. Собрать обратную связь по рабочим компетенциям у коллег и узнать мнение близких людей о ваших слабых и сильных сторонах.
2) Подготовить список гордости. Или доску. Главное, чтобы было удобно к этому возвращаться.
Это достижения, результаты, цитаты о том, как вы что-то затащили. Важно хвалить себя даже за мелочи, а не обесценивать все подряд.
3) Прийти в терапию. Это профилактика здорового головного мозга.
Так будет проще разбирать свои мысли и чувства на сигналы и действия.
4) Попробовать менторинг.
Если вы что-то знаете — это не очевидно для всех. Менторинг поможет в этом убедиться.
5) Быть любопытным по отношению к себе, узнавать себя глубже.
«Мне повезло», «Команда сама все затащила», «У меня просто хорошая генетика» — все эти мысли не отражают действительности, в которой вы работаете, а ваш труд окупается.
По мотивам доклада «Я у мамы самозванец. Как подружиться с критиком внутри себя» Алёны Медведевой на конференции ProductSense’23.
А на конференции ProductSense’25 Алёна Медведева расскажет о том, как продукту и бизнесу договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Доклад с QR-кодом на расширенную статью с инструментами для работы с внутренним критиком можно посмотреть в наших YouTube и VK:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤6👍1🔥1
Как проводить эффективные 1–1 методом поддержки и провокации. Часть 1: поддержка
Руководители тратят много времени на то, чтобы мотивировать, успокаивать, формировать экологичную обстановку и давать качественную обратную связь своей команде.
Такая деликатность может приводить к стагнации в работе и новому уровню недопонимания. Руководитель получает сорванные дедлайны, а сотрудник воспринимает подсвечивание проблем как токсичное поведение.
Этот пост о том, как найти баланс в личной коммуникации со своими сотрудниками, чтобы они продуктивно закрывали задачи и были этим довольны.
С чем работать: с компетенциями или убеждениями
Когда у человека начинают появляться ошибки и проблемы, которых не возникало раньше, часто руководитель задумывается о его компетенциях. Знаниях, навыках, опыте. И забывает учесть убеждения. Но именно они — скрытая часть айсберга, на которой стоит вся видимая его часть.
Допустим, дизайнер начал немного задерживать инфографику, на день или два, — ведь после пары форс-мажоров убедился в том, что в этом нет ничего страшного, а значит, это может считаться нормой.
Отправлять такого сотрудника на обучение или коучинг малоэффективно. Лучше поработать с его убеждением.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 1: Поддержка.
Чтобы не произошло волшебного превращения из понимающего руководителя в токсика, важно обеспечить безопасную для изменений среду.
6 уровней поддержки
1) Быть рядом.
Хотя бы поддерживать зрительный контакт во время разговора. Или приходить в личку и любопытствовать о состоянии.
2) «Возвращать» человеку сказанное без искажений.
Пример: «Смотри, ты говоришь об этом вот так, это точно то, что ты имеешь в виду?»
Это мотивирует человека задуматься над своим убеждением.
3) Предполагать и высказывать, что чувствует другой.
Пример: «Слышу в твоих словах вот такую эмоцию, ты ее испытываешь?»
Это важно, чтобы продолжить диалог, вы не обязаны стопроцентно попадать в цель.
4) Демонстрировать понимание, почему человек поступил именно так в сложившихся обстоятельствах.
Пример: «Понимаю твои чувства. Тебе пришлось уступить в том, что тебе на самом деле очень важно, над чем ты долгое время работал. И теперь кажется, что все твои усилия напрасны и никому не нужны».
Понимание расслабляет и подготавливает человека к принятию перемен.
5) Нормализовывать происходящее.
Пример: «То, что ты делаешь/думаешь/чувствуешь — это нормально. В такой ситуации кто угодно будет испытывать разочарование. И здорово, что ты достаточно устойчив, чтобы не скатываться в депрессию».
Это успокоит человека и покажет, что вы на его стороне, несмотря ни на что. Но тут важно самому верить, что происходящее нормально.
6) Делиться своим опытом.
Пример: «У меня в подобной ситуации были такие же чувства в такой-то период времени во время такого вот кейса. Я справился с этим так и так».
Рассказы об опыте повышают чувство доверия и могут стать источником вдохновения для изменений.
Если вы готовы только на поддержку первого уровня — пусть будет так. А если уже владеете всеми шестью — у вас нет шансов на провал.
В следующем посте расскажем о втором и главном шаге в работе с убеждениями сотрудников — провокации. Следите за обновлениями на канале.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
Программа ProductSense’25 уже готова на 100%, загляните на сайт, чтобы посмотреть всех спикеров и темы, — будет много интересного про команды, процессы и саморазвитие →
Руководители тратят много времени на то, чтобы мотивировать, успокаивать, формировать экологичную обстановку и давать качественную обратную связь своей команде.
Такая деликатность может приводить к стагнации в работе и новому уровню недопонимания. Руководитель получает сорванные дедлайны, а сотрудник воспринимает подсвечивание проблем как токсичное поведение.
Этот пост о том, как найти баланс в личной коммуникации со своими сотрудниками, чтобы они продуктивно закрывали задачи и были этим довольны.
С чем работать: с компетенциями или убеждениями
Когда у человека начинают появляться ошибки и проблемы, которых не возникало раньше, часто руководитель задумывается о его компетенциях. Знаниях, навыках, опыте. И забывает учесть убеждения. Но именно они — скрытая часть айсберга, на которой стоит вся видимая его часть.
Допустим, дизайнер начал немного задерживать инфографику, на день или два, — ведь после пары форс-мажоров убедился в том, что в этом нет ничего страшного, а значит, это может считаться нормой.
Отправлять такого сотрудника на обучение или коучинг малоэффективно. Лучше поработать с его убеждением.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 1: Поддержка.
Чтобы не произошло волшебного превращения из понимающего руководителя в токсика, важно обеспечить безопасную для изменений среду.
6 уровней поддержки
1) Быть рядом.
Хотя бы поддерживать зрительный контакт во время разговора. Или приходить в личку и любопытствовать о состоянии.
2) «Возвращать» человеку сказанное без искажений.
Пример: «Смотри, ты говоришь об этом вот так, это точно то, что ты имеешь в виду?»
Это мотивирует человека задуматься над своим убеждением.
3) Предполагать и высказывать, что чувствует другой.
Пример: «Слышу в твоих словах вот такую эмоцию, ты ее испытываешь?»
Это важно, чтобы продолжить диалог, вы не обязаны стопроцентно попадать в цель.
4) Демонстрировать понимание, почему человек поступил именно так в сложившихся обстоятельствах.
Пример: «Понимаю твои чувства. Тебе пришлось уступить в том, что тебе на самом деле очень важно, над чем ты долгое время работал. И теперь кажется, что все твои усилия напрасны и никому не нужны».
Понимание расслабляет и подготавливает человека к принятию перемен.
5) Нормализовывать происходящее.
Пример: «То, что ты делаешь/думаешь/чувствуешь — это нормально. В такой ситуации кто угодно будет испытывать разочарование. И здорово, что ты достаточно устойчив, чтобы не скатываться в депрессию».
Это успокоит человека и покажет, что вы на его стороне, несмотря ни на что. Но тут важно самому верить, что происходящее нормально.
6) Делиться своим опытом.
Пример: «У меня в подобной ситуации были такие же чувства в такой-то период времени во время такого вот кейса. Я справился с этим так и так».
Рассказы об опыте повышают чувство доверия и могут стать источником вдохновения для изменений.
Если вы готовы только на поддержку первого уровня — пусть будет так. А если уже владеете всеми шестью — у вас нет шансов на провал.
В следующем посте расскажем о втором и главном шаге в работе с убеждениями сотрудников — провокации. Следите за обновлениями на канале.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
Программа ProductSense’25 уже готова на 100%, загляните на сайт, чтобы посмотреть всех спикеров и темы, — будет много интересного про команды, процессы и саморазвитие →
❤10👍1
Личная зрелость руководителя
И доклады, которые помогут ее развить
Каким бы ни был опыт на руководящей должности — месяц, два года или десять лет, — новые вызовы иногда могут ставить в тупик. Когда нужно принять решение такой степени важности, к которой вы, как вам кажется, не готовы. Избежать таких моментов едва ли возможно, но расширить свой инструментарий для принятия решений и подготовить себя к сложному выбору — вполне.
Проверенными подходами и инструментами, которые помогут двигаться в этом направлении, поделятся спикеры треков «Саморазвитие» и «Команда и процессы» на ProductSense’25.
🔹 «Антиавтопилот: как сохранять ясность и принимать оптимальные решения в условиях хаоса»
Юлия Буркова, ceoyourself.pro
Доклад о том, как ориентироваться в контексте и выявлять, что действительно важно для принятия решений, управлять своим вниманием и состоянием и через это находить нестандартные решения.
🔹 «Как выстроить трекинг продуктовых команд в корпоративном портфеле»
Виталий Порубов, CloudPayments
Доклад о том, как выстроить фокус на росте и эффективности, создать условия для регулярного системного принятия решений на основе данных, а не предположений.
🔹 «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому. Практики Product Ops для управления рисками в продукте»
Марина Азнаурова, Uzum
Доклад о том, как выбрать трекеры и метрики, которые действительно помогают принимать продуктовые решения, и как снизить операционные риски за счет внедрения Product Ops.
🔹 «За пределами дашбордов: сила эмпатии в продуктовых решениях»
Татьяна Полянская, Lamoda Tech
Доклад о том, как развить эмпатию, чтобы лучше понимать чувства и мотивы других людей, и научиться принимать решения не только на основе data-driven-подхода.
В других докладах также поговорим о системном мышлении, мотивировании себя и команды, налаживании процессов и приоритизации задач. Полную программу с описанием выступлений и спикеров смотрите на сайте.
🗒 Посмотреть полную программу →
🎫 Купить билет →
И доклады, которые помогут ее развить
Каким бы ни был опыт на руководящей должности — месяц, два года или десять лет, — новые вызовы иногда могут ставить в тупик. Когда нужно принять решение такой степени важности, к которой вы, как вам кажется, не готовы. Избежать таких моментов едва ли возможно, но расширить свой инструментарий для принятия решений и подготовить себя к сложному выбору — вполне.
Проверенными подходами и инструментами, которые помогут двигаться в этом направлении, поделятся спикеры треков «Саморазвитие» и «Команда и процессы» на ProductSense’25.
🔹 «Антиавтопилот: как сохранять ясность и принимать оптимальные решения в условиях хаоса»
Юлия Буркова, ceoyourself.pro
Доклад о том, как ориентироваться в контексте и выявлять, что действительно важно для принятия решений, управлять своим вниманием и состоянием и через это находить нестандартные решения.
🔹 «Как выстроить трекинг продуктовых команд в корпоративном портфеле»
Виталий Порубов, CloudPayments
Доклад о том, как выстроить фокус на росте и эффективности, создать условия для регулярного системного принятия решений на основе данных, а не предположений.
🔹 «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому. Практики Product Ops для управления рисками в продукте»
Марина Азнаурова, Uzum
Доклад о том, как выбрать трекеры и метрики, которые действительно помогают принимать продуктовые решения, и как снизить операционные риски за счет внедрения Product Ops.
🔹 «За пределами дашбордов: сила эмпатии в продуктовых решениях»
Татьяна Полянская, Lamoda Tech
Доклад о том, как развить эмпатию, чтобы лучше понимать чувства и мотивы других людей, и научиться принимать решения не только на основе data-driven-подхода.
В других докладах также поговорим о системном мышлении, мотивировании себя и команды, налаживании процессов и приоритизации задач. Полную программу с описанием выступлений и спикеров смотрите на сайте.
🗒 Посмотреть полную программу →
🎫 Купить билет →
❤4👍3
Как проводить эффективные 1–1 методом поддержки и провокации. Часть 2: провокация
С примерами на котиках
В предыдущей части мы разобрались с уровнями поддержки, чтобы безболезненно подвести человека к провокации — основной части работы с убеждениями, влияющими на результат.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 2: Провокация.
Используйте триггер, чтобы спровоцировать убеждение.
Для начала следует определить, что провоцировать. Не человека, а именно его убеждение, которое влияет на качество выполнения задач. Чтобы его найти, нужно построить гипотезу — а для этого позадавать сотруднику вопросы, например:
— Почему так?
— Как ты к этому пришел?
7 уровней провокации
1) Открытые вопросы.
Вы предлагаете человеку самостоятельно воздействовать на свое убеждение в процессе мышления. Самый недирективный метод провокации.
2) Рассказ в третьем лице или аналогия.
Не воспринимается как совет, мягко подталкивает к размышлениям.
Пример из опыта котов-коллег по лестничной клетке: «Черный котик тоже сначала боялся огурцов, но попробовал один раз укусить — и это оказалось вкусно. Как тебе такой вариант?»
3) Сообщение о своих чувствах в момент разговора.
Во время поддержки вы говорили только о сотруднике, на этом уровне вы сможете вызвать чувство неудобства, которое побудит человека к смене убеждения. Ведь вы его поддержали, а он, получается, вас подвел.
Пример из опыта главы кошачьей уличной банды: «Ты не смог утащить сосиски с прилавка, пока я отвлекал покупательницу, как мы договаривались. Чувствую обиду от того, что мой актерский талант пропал впустую».
4) Закрытый вопрос или выбор из предложенных вариантов.
Вы создаете ограничения, которые мотивируют сотрудника доказывать или опровергать утверждение, явственнее демонстрируя свое убеждение.
Пример из опыта старшего кота — соседу по квартире: «Ты позволил хозяину забрать коробку, потому что побежал за бантиком и думал, что ничего не случится?»
5) Выбор без выбора.
Такая постановка вопроса, чтобы результат в любом случае был один. Уже достаточно директивное воздействие, но и к ним стоит иногда прибегать.
Пример из опыта уличных котов, которые живут у реки: «Ты рыбу из тазика умыкнешь сейчас или через 15 минут?»
6) Открытое отрицание убеждения сотрудника и утверждение своего варианта.
Утрированный пример из опыта кошачьей банды
Котик-исполнитель: «Я не смог запрыгнуть на забор, потому что Вася там уже занял все место».
Котик-руководитель: «Нет, это не так. Ты не стал пытаться запрыгнуть на забор потому, что набил пузо, сожрав все сосиски из общага, и тебе тяжело».
7) Физическое воздействие.
Все уровни выше воздействуют на психологические границы, а этот — на физические.
На звонке в Зуме тоже можно попробовать применить это — например, сказать, что вы бы сделали, если бы были рядом. Допустим, положили руку на плечо и посмотрели в глаза. Человеческое воображение дорисует картинку до реалистичной, добавит ощущений, и воздействие сработает.
Тут, кажется, пример на котиках не нужен.
Как понять, что провокация сработала
В основе эффективного провокативного метода лежит юмор. Вы не тыкаете сотрудника носом в его факапы, а вместе с ним над ними смеетесь. Это помогает воспринять обратную связь легче и с большим энтузиазмом двигаться вперед.
Используйте метафоры, гротеск, преувеличение, абсурд, невербальное и вербальное передразнивание, паузы. Тех же котиков, их все любят.
В ответ на вашу провокацию человек продемонстрирует яркую эмоцию: злость, раздражение, сопротивление. Эта эмоция и будет для вас индикатором, что провокация сработала — и можно будет начать работать с убеждением.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
А на конференции ProductSense’25 целый трек посвящен работе с командами.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Мастер-класс без единого пострадавшего в процессе котика можно посмотреть в наших YouTube и VK:
♨️ Выбираю красную таблетку
♨️ Выбираю синюю таблетку
С примерами на котиках
В предыдущей части мы разобрались с уровнями поддержки, чтобы безболезненно подвести человека к провокации — основной части работы с убеждениями, влияющими на результат.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 2: Провокация.
Используйте триггер, чтобы спровоцировать убеждение.
Для начала следует определить, что провоцировать. Не человека, а именно его убеждение, которое влияет на качество выполнения задач. Чтобы его найти, нужно построить гипотезу — а для этого позадавать сотруднику вопросы, например:
— Почему так?
— Как ты к этому пришел?
7 уровней провокации
1) Открытые вопросы.
Вы предлагаете человеку самостоятельно воздействовать на свое убеждение в процессе мышления. Самый недирективный метод провокации.
2) Рассказ в третьем лице или аналогия.
Не воспринимается как совет, мягко подталкивает к размышлениям.
Пример из опыта котов-коллег по лестничной клетке: «Черный котик тоже сначала боялся огурцов, но попробовал один раз укусить — и это оказалось вкусно. Как тебе такой вариант?»
3) Сообщение о своих чувствах в момент разговора.
Во время поддержки вы говорили только о сотруднике, на этом уровне вы сможете вызвать чувство неудобства, которое побудит человека к смене убеждения. Ведь вы его поддержали, а он, получается, вас подвел.
Пример из опыта главы кошачьей уличной банды: «Ты не смог утащить сосиски с прилавка, пока я отвлекал покупательницу, как мы договаривались. Чувствую обиду от того, что мой актерский талант пропал впустую».
4) Закрытый вопрос или выбор из предложенных вариантов.
Вы создаете ограничения, которые мотивируют сотрудника доказывать или опровергать утверждение, явственнее демонстрируя свое убеждение.
Пример из опыта старшего кота — соседу по квартире: «Ты позволил хозяину забрать коробку, потому что побежал за бантиком и думал, что ничего не случится?»
5) Выбор без выбора.
Такая постановка вопроса, чтобы результат в любом случае был один. Уже достаточно директивное воздействие, но и к ним стоит иногда прибегать.
Пример из опыта уличных котов, которые живут у реки: «Ты рыбу из тазика умыкнешь сейчас или через 15 минут?»
6) Открытое отрицание убеждения сотрудника и утверждение своего варианта.
Утрированный пример из опыта кошачьей банды
Котик-исполнитель: «Я не смог запрыгнуть на забор, потому что Вася там уже занял все место».
Котик-руководитель: «Нет, это не так. Ты не стал пытаться запрыгнуть на забор потому, что набил пузо, сожрав все сосиски из общага, и тебе тяжело».
7) Физическое воздействие.
Все уровни выше воздействуют на психологические границы, а этот — на физические.
На звонке в Зуме тоже можно попробовать применить это — например, сказать, что вы бы сделали, если бы были рядом. Допустим, положили руку на плечо и посмотрели в глаза. Человеческое воображение дорисует картинку до реалистичной, добавит ощущений, и воздействие сработает.
Тут, кажется, пример на котиках не нужен.
Как понять, что провокация сработала
В основе эффективного провокативного метода лежит юмор. Вы не тыкаете сотрудника носом в его факапы, а вместе с ним над ними смеетесь. Это помогает воспринять обратную связь легче и с большим энтузиазмом двигаться вперед.
Используйте метафоры, гротеск, преувеличение, абсурд, невербальное и вербальное передразнивание, паузы. Тех же котиков, их все любят.
В ответ на вашу провокацию человек продемонстрирует яркую эмоцию: злость, раздражение, сопротивление. Эта эмоция и будет для вас индикатором, что провокация сработала — и можно будет начать работать с убеждением.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
А на конференции ProductSense’25 целый трек посвящен работе с командами.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Мастер-класс без единого пострадавшего в процессе котика можно посмотреть в наших YouTube и VK:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3👍1
Планирование: гибкость, сценарии и работа с неопределенностью
Чем дальше мы строим планы, тем сильнее хочется зафиксировать все «раз и навсегда». Но реальность меняется, и выигрывают те, кто встраивает в план гибкость — способность быстро перестраиваться без потери курса.
Сегодня поговорим о том, что помогает оставаться человеком с забитым календарем и при этом не пить валерьянку из-за того, что карточки все время двигаются.
Сценарное планирование
Вместо единственного идеального маршрута полезно проработать несколько сценариев, например:
🟢 Оптимистичный — если все идет лучше ожиданий.
🟡 Базовый — реалистичный прогноз.
🔴 Пессимистичный — при неблагоприятных условиях.
Так вы заранее знаете, как действовать в разных обстоятельствах.
В «Совершенном коде» Стива Макконнелла есть принцип: чем раньше меняешь курс, тем дешевле обходится исправление. Это правило особенно важно, когда план нужно воплотить в конкретные шаги, — и тут на помощь приходят дорожные карты.
Дорожные карты и гибкость
Дорожная карта — не скрижаль, а живой инструмент:
• На старте кажется, что данных достаточно, но они почти всегда меняются.
• Жесткая карта превращает любое изменение в кризис.
• Гибкая карта встраивает корректировки в процесс.
Чтобы карта была устойчивой к изменениям, полезно не только фиксировать шаги вперед, но и уметь планировать «от результата назад». Это можно делать по принципу Мерлина из «Стратегического мышления» Геннадия Константинова.
Принцип Мерлина
В легендах Мерлин жил «назад во времени» — знал финал истории и шел от конца к началу.
В управлении это значит:
1) Сначала определить конечный результат.
2) Затем построить обратный путь к текущему моменту.
Так проще выделить ключевые вехи, заранее увидеть риски и отбросить ненужные развилки на пути. А когда этот подход соединяется со сценарием и дорожной картой, он становится особенно полезен в сложных и меняющихся проектах — например, при организации конференций.
При подготовке событий мы строим финансовую модель для нескольких сценариев:
— Продажи выше плана → расширяем программу.
— Продажи ниже → сокращаем расходы, ищем новые каналы.
— Рынок «проседает» → меняем формат или сроки.
Такая связка сценариев, карты и принципа Мерлина дает готовые решения на каждый вариант. Но все это работает только при понимании, что планирование — это не разовая фиксация задач, а постоянный выбор.
Планирование как выбор
План — это процесс принятия решений:
• Что делать сейчас, что отложить.
• Как распределять ресурсы.
• Когда корректировать курс.
Чрезмерно детализированный план редко переживает встречу с реальностью. Поэтому ценность планирования не в угадывании единственного сценария, а в готовности к разным версиям будущего.
В долгосрочной перспективе выигрывают не те, кто предсказал все до мелочей, а те, кто сумел быстро перестроиться, не теряя ориентира.
🔔 Следите за обновлениями на канале, чтобы не пропустить кейс к этой теории, а позже — его разбор.
На конференции ProductSense’25 управляющий партнер в NEST Никита Ефимов выступит с докладом «План Б, В и Г: зачем продакту думать о будущем, которого, возможно, не будет» — без лишней теории разберет инструмент сценарного планирования, который подойдет менеджерам уровней Middle, Senior и даже CPO.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
Чем дальше мы строим планы, тем сильнее хочется зафиксировать все «раз и навсегда». Но реальность меняется, и выигрывают те, кто встраивает в план гибкость — способность быстро перестраиваться без потери курса.
Сегодня поговорим о том, что помогает оставаться человеком с забитым календарем и при этом не пить валерьянку из-за того, что карточки все время двигаются.
Сценарное планирование
Вместо единственного идеального маршрута полезно проработать несколько сценариев, например:
🟢 Оптимистичный — если все идет лучше ожиданий.
🟡 Базовый — реалистичный прогноз.
🔴 Пессимистичный — при неблагоприятных условиях.
Так вы заранее знаете, как действовать в разных обстоятельствах.
В «Совершенном коде» Стива Макконнелла есть принцип: чем раньше меняешь курс, тем дешевле обходится исправление. Это правило особенно важно, когда план нужно воплотить в конкретные шаги, — и тут на помощь приходят дорожные карты.
Дорожные карты и гибкость
Дорожная карта — не скрижаль, а живой инструмент:
• На старте кажется, что данных достаточно, но они почти всегда меняются.
• Жесткая карта превращает любое изменение в кризис.
• Гибкая карта встраивает корректировки в процесс.
Чтобы карта была устойчивой к изменениям, полезно не только фиксировать шаги вперед, но и уметь планировать «от результата назад». Это можно делать по принципу Мерлина из «Стратегического мышления» Геннадия Константинова.
Принцип Мерлина
В легендах Мерлин жил «назад во времени» — знал финал истории и шел от конца к началу.
В управлении это значит:
1) Сначала определить конечный результат.
2) Затем построить обратный путь к текущему моменту.
Так проще выделить ключевые вехи, заранее увидеть риски и отбросить ненужные развилки на пути. А когда этот подход соединяется со сценарием и дорожной картой, он становится особенно полезен в сложных и меняющихся проектах — например, при организации конференций.
При подготовке событий мы строим финансовую модель для нескольких сценариев:
— Продажи выше плана → расширяем программу.
— Продажи ниже → сокращаем расходы, ищем новые каналы.
— Рынок «проседает» → меняем формат или сроки.
Такая связка сценариев, карты и принципа Мерлина дает готовые решения на каждый вариант. Но все это работает только при понимании, что планирование — это не разовая фиксация задач, а постоянный выбор.
Планирование как выбор
План — это процесс принятия решений:
• Что делать сейчас, что отложить.
• Как распределять ресурсы.
• Когда корректировать курс.
Чрезмерно детализированный план редко переживает встречу с реальностью. Поэтому ценность планирования не в угадывании единственного сценария, а в готовности к разным версиям будущего.
В долгосрочной перспективе выигрывают не те, кто предсказал все до мелочей, а те, кто сумел быстро перестроиться, не теряя ориентира.
🔔 Следите за обновлениями на канале, чтобы не пропустить кейс к этой теории, а позже — его разбор.
На конференции ProductSense’25 управляющий партнер в NEST Никита Ефимов выступит с докладом «План Б, В и Г: зачем продакту думать о будущем, которого, возможно, не будет» — без лишней теории разберет инструмент сценарного планирования, который подойдет менеджерам уровней Middle, Senior и даже CPO.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
❤5👍1
Кейс 7: «Фича под конференцию»
Вы — руководитель продуктовой команды SaaS-сервиса для аналитики.
Маркетинг договаривается: «Через два месяца отраслевой ивент, мы хотим показать новую фичу — отчеты в один клик. Это даст нам хороший инфоповод и потенциальных лидов».
Команда прикидывает: базовый функционал реально успеть, но есть нюансы:
— API поставщика данных еще не стабилен;
— дизайнер в отпуске половину августа;
— на тестирование остается мало времени.
Вы понимаете: жесткий план «успеем к конференции» может обернуться провалом. Но без фичи компания теряет шанс на продвижение — впереди холодный сезон.
Вопросы к вам:
1️⃣ Как вы построите сценарное планирование: что будет оптимистичным, базовым и пессимистичным сценарием?
2️⃣ Какую дорожную карту покажете маркетингу, чтобы не обещать невозможного, но и не оттолкнуть их?
3️⃣ Если использовать принцип Мерлина — с чего начнете обратное планирование от даты конференции?
Приглашаем поразмышлять в комментариях 👇
А разбор выпустим в конце недели.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
Вы — руководитель продуктовой команды SaaS-сервиса для аналитики.
Маркетинг договаривается: «Через два месяца отраслевой ивент, мы хотим показать новую фичу — отчеты в один клик. Это даст нам хороший инфоповод и потенциальных лидов».
Команда прикидывает: базовый функционал реально успеть, но есть нюансы:
— API поставщика данных еще не стабилен;
— дизайнер в отпуске половину августа;
— на тестирование остается мало времени.
Вы понимаете: жесткий план «успеем к конференции» может обернуться провалом. Но без фичи компания теряет шанс на продвижение — впереди холодный сезон.
Вопросы к вам:
Приглашаем поразмышлять в комментариях 👇
А разбор выпустим в конце недели.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3🔥2
Успех, стабильность, кризис — как быть руководителю на каждом этапе
Подборка докладов и мастер-классов ProductSense’25
Сегодня вы на вершине руководительского Олимпа: коллеги из других команд вас уважают, заказчики обожают, а CEO может обратиться напрямую, чтобы именно ваша команда взялась за интересную срочную задачу.
Завтра у вас сорвалось две встречи, стейкхолдеры забраковали все идеи, и непонятно — это вы плохой руководитель или настала черная полоса?
Такие перепады чем-то напоминают американские горки: взлет резко сменяется отвесным падением, а за ним опять взлет. Чтобы вы не только были пассажиром этого аттракциона, а могли управлять своими состояниями, мы подготовили подборку докладов и мастер-классов с предстоящей конференции ProductSense’25 от тех, кто прошел через подобное и готов поделиться своим опытом.
Выступления состоятся уже через 22 дня.
Что послушать тем, кто на пике продуктивности:
🔸 «Начни с себя, или Как организовать работу 150 агентов изменений в огромной экосистеме»
Антон Чижов, руководитель центра практик Agile в МТС
Обсудим, как вовлекать людей в общие инициативы без административных рычагов и как с этим помогает геймификация. А еще — как применять и тестировать на себе практики, которые затем внедряются в продукты.
🔸 «Новое лидерство: как строить продуктовые команды в эпоху неопределенности»
Эдвард Гришин, директор e-commerce в Sunlight
Разберем принципы лидерства, которые использовались при запуске масштабных продуктов в «Купере», Bork, «Технопарке» и «Яндекс Маркете» — от найма и делегирования до управления в кризис, работы с обратной связью и принятия решений на основе данных.
Что подойдет для тех, у кого сейчас все неидеально, но четко:
🔸 «Почему конфликты — это хорошо: как построить культуру открытого обсуждения и сотрудничества»
Анна Тимофеева, руководитель проектов в «Контуре»
Рассмотрим, как правильно подходить к конфликтам и использовать их как инструмент для развития. Попрактикуемся в методах ведения конструктивных конфликтов.
🔸 «Счастье команды — база или блажь? Философский воркшоп о том, как состояние и мышление лидера влияют на успех компании»
Анна Бичевская, основатель Humanity lab
На мастер-классе поговорим о том, как счастье и безопасность влияют на инновации, креативность, показатели эффективности, сплоченность команды и как все это связано с состоянием лидера. Также попробуем ряд практик, отрефлексируем и обсудим полученный опыт.
Бонус для тех, кто начал сомневаться в своем руководстве:
🔸 «Вы все делаете правильно. Самоанализ для руководителей»
Леонид Черный, независимый консультант
Сосредоточимся на том, как выстроить работу с вашим синдромом самозванца и дадим чек-лист, как стать хорошим руководителем в своих глазах, а также в глазах коллег и начальства.
🔸 «Личная стратегия: как бизнес-практики и научный подход помогают навести порядок в карьере и в жизни»
Илья Забелин, основатель DAU/MAU
Вместе разберемся, нужна ли вам личная стратегия и как избежать основных ошибок при ее построении и внедрении с помощью разных инструментов.
А полная программа ProductSense’25 уже есть на сайте →
🔥 Встречаемся через 22 дня — 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
Подборка докладов и мастер-классов ProductSense’25
Сегодня вы на вершине руководительского Олимпа: коллеги из других команд вас уважают, заказчики обожают, а CEO может обратиться напрямую, чтобы именно ваша команда взялась за интересную срочную задачу.
Завтра у вас сорвалось две встречи, стейкхолдеры забраковали все идеи, и непонятно — это вы плохой руководитель или настала черная полоса?
Такие перепады чем-то напоминают американские горки: взлет резко сменяется отвесным падением, а за ним опять взлет. Чтобы вы не только были пассажиром этого аттракциона, а могли управлять своими состояниями, мы подготовили подборку докладов и мастер-классов с предстоящей конференции ProductSense’25 от тех, кто прошел через подобное и готов поделиться своим опытом.
Выступления состоятся уже через 22 дня.
Что послушать тем, кто на пике продуктивности:
🔸 «Начни с себя, или Как организовать работу 150 агентов изменений в огромной экосистеме»
Антон Чижов, руководитель центра практик Agile в МТС
Обсудим, как вовлекать людей в общие инициативы без административных рычагов и как с этим помогает геймификация. А еще — как применять и тестировать на себе практики, которые затем внедряются в продукты.
🔸 «Новое лидерство: как строить продуктовые команды в эпоху неопределенности»
Эдвард Гришин, директор e-commerce в Sunlight
Разберем принципы лидерства, которые использовались при запуске масштабных продуктов в «Купере», Bork, «Технопарке» и «Яндекс Маркете» — от найма и делегирования до управления в кризис, работы с обратной связью и принятия решений на основе данных.
Что подойдет для тех, у кого сейчас все неидеально, но четко:
🔸 «Почему конфликты — это хорошо: как построить культуру открытого обсуждения и сотрудничества»
Анна Тимофеева, руководитель проектов в «Контуре»
Рассмотрим, как правильно подходить к конфликтам и использовать их как инструмент для развития. Попрактикуемся в методах ведения конструктивных конфликтов.
🔸 «Счастье команды — база или блажь? Философский воркшоп о том, как состояние и мышление лидера влияют на успех компании»
Анна Бичевская, основатель Humanity lab
На мастер-классе поговорим о том, как счастье и безопасность влияют на инновации, креативность, показатели эффективности, сплоченность команды и как все это связано с состоянием лидера. Также попробуем ряд практик, отрефлексируем и обсудим полученный опыт.
Бонус для тех, кто начал сомневаться в своем руководстве:
🔸 «Вы все делаете правильно. Самоанализ для руководителей»
Леонид Черный, независимый консультант
Сосредоточимся на том, как выстроить работу с вашим синдромом самозванца и дадим чек-лист, как стать хорошим руководителем в своих глазах, а также в глазах коллег и начальства.
🔸 «Личная стратегия: как бизнес-практики и научный подход помогают навести порядок в карьере и в жизни»
Илья Забелин, основатель DAU/MAU
Вместе разберемся, нужна ли вам личная стратегия и как избежать основных ошибок при ее построении и внедрении с помощью разных инструментов.
А полная программа ProductSense’25 уже есть на сайте →
🔥 Встречаемся через 22 дня — 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
❤3🔥1
Разбор кейса 7: «Фича под конференцию»
В ситуации с конференцией у вас сразу несколько противоречивых ожиданий:
— маркетинг хочет «громкую премьеру»;
— команда видит риски по зависимостям;
— времени до ивента мало, но совсем отказаться от идеи нельзя.
Здесь могут помочь три инструмента из теории.
Сценарное планирование
🟢 Оптимистичный: API стабилен, дизайнер вовремя подключается, тесты проходят быстро → выкатываем полноценные отчеты в один клик.
🟡 Базовый: API работает, но нестабильно → показываем фичу в «лайт-версии» (например, только для одного типа отчетов). На конференции делаем демо, а полный релиз переносим.
🔴 Пессимистичный: дизайнер срывает сроки → отдаем аутсорсу заранее прописанные данные для прототипа. Есть что показать маркетингу и клиентам, но это честно обозначаем как «в работе».
Гибкая дорожная карта
Вместо одного обещания — три ветки пути, каждая с четкими конечными точками.
Например: «Если до середины сентября API нестабилен, мы фиксируемся на демоверсии».
Так маркетинг понимает рамки и получает уверенность, что совсем с пустыми руками вы на ивент не выйдете.
Принцип Мерлина (обратное планирование)
Начинаем от даты конференции:
День конференции — презентация фичи (демо, лайт или полная версия).
Неделя до конференции — финальное тестирование и фиксация версии для показа.
Месяц до конференции — дизайнер готовит макеты и интерфейс под все сценарии.
Два месяца до конференции — команда принимает решение, какая версия попадет на конференцию.
Так вы заранее понимаете, где нужно перейти с оптимистичного сценария на базовый или пессимистичный.
📌 Планирование — это не попытка угадать один исход, а готовность к разным развилкам. Стопроцентно правильного универсального плана действий здесь нет. Главное, чтобы команда и бизнес говорили на одном языке и понимали, где и куда именно нужно свернуть.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
В ситуации с конференцией у вас сразу несколько противоречивых ожиданий:
— маркетинг хочет «громкую премьеру»;
— команда видит риски по зависимостям;
— времени до ивента мало, но совсем отказаться от идеи нельзя.
Здесь могут помочь три инструмента из теории.
Сценарное планирование
🟢 Оптимистичный: API стабилен, дизайнер вовремя подключается, тесты проходят быстро → выкатываем полноценные отчеты в один клик.
🟡 Базовый: API работает, но нестабильно → показываем фичу в «лайт-версии» (например, только для одного типа отчетов). На конференции делаем демо, а полный релиз переносим.
🔴 Пессимистичный: дизайнер срывает сроки → отдаем аутсорсу заранее прописанные данные для прототипа. Есть что показать маркетингу и клиентам, но это честно обозначаем как «в работе».
Гибкая дорожная карта
Вместо одного обещания — три ветки пути, каждая с четкими конечными точками.
Например: «Если до середины сентября API нестабилен, мы фиксируемся на демоверсии».
Так маркетинг понимает рамки и получает уверенность, что совсем с пустыми руками вы на ивент не выйдете.
Принцип Мерлина (обратное планирование)
Начинаем от даты конференции:
День конференции — презентация фичи (демо, лайт или полная версия).
Неделя до конференции — финальное тестирование и фиксация версии для показа.
Месяц до конференции — дизайнер готовит макеты и интерфейс под все сценарии.
Два месяца до конференции — команда принимает решение, какая версия попадет на конференцию.
Так вы заранее понимаете, где нужно перейти с оптимистичного сценария на базовый или пессимистичный.
📌 Планирование — это не попытка угадать один исход, а готовность к разным развилкам. Стопроцентно правильного универсального плана действий здесь нет. Главное, чтобы команда и бизнес говорили на одном языке и понимали, где и куда именно нужно свернуть.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
👍6❤5🔥3
Почему мои идеи не берут в работу?
Это вопрос, который регулярно звучит и на executive-программах, и в корпоративных аудиториях от руководителей команд. Важно отметить, что это один из самых распространенных и в то же время неправильно сформулированных вопросов в управлении. Он исходит из предположения, что:
— идея хорошая;
— люди ее поняли;
— у них есть ресурсы и мотивация реализовать ее.
На практике же все может быть иначе. Разберемся, как подойти к этому с позиции организационного поведения, менеджмента изменений и лидерства (будем опираться на исследования таких бизнес-школ как Harvard, INSEAD, MIT).
Проблема не в идеях, а в доверии к источнику
Иногда принятие идей руководителя коррелирует не с качеством идеи, а с отношением к нему лично. Если у команды нет психологической безопасности, нет доверия — идея воспринимается как приказ, от которого лучше отстраниться, а не инициатива, в которую хочется вложиться.
Идея не «переведена» на язык задач подчиненного
Менеджер часто говорит концептами: «Нам нужно работать проактивнее», «Давайте думать системно». А сотрудник слышит лишь: «Нагрузка возрастет», «Скоро будет разбор полетов».
Идея должна быть разбита на понятные сотруднику шаги, чтобы он видел явно ответы на вопросы: как она влияет на мою работу? Что мне делать по-другому завтра в 10:00?
Отсутствует соавторство
Идеи, навязанные сверху, воспринимаются как чужие. Люди не чувствуют в них себя.
Вспомним эффект IKEA: то, что человек сам собрал, пусть и криво, ему ближе. То же с идеями — если вы хотите, чтобы их приняли, пригласите исполнителей к их доработке. Даже если 80% вашей идеи уже есть, дайте людям «дописать» 20%.
Нет внутреннего «зачем»
Сотрудники не берут в работу идеи, если не понимают, зачем это им лично или их подразделению. Цель компании ≠ личная мотивация. Хороший руководитель умеет прокинуть мостик между личным и командным: как эта идея поможет тебе быть успешнее, быстрее, эффективнее?
Сопротивление — это защита от неопределенности
Любая новая идея = риск. Если в компании много инициатив, но мало доведенных до конца, сотрудники вырабатывают пассивную защиту: «не трогать». По сути, это не саботаж, а усталость от шума.
🤔 Как в таком случае доносить идеи, чтобы они «прилипали» и работали?
Перестаньте «продавать» идею — создайте контекст, где она станет очевидной
Вместо «Вот мое решение», попробуйте задавать вопросы:
— Что вас больше всего тормозит сейчас?
— А если бы это исчезло — что стало бы проще?
Тогда идея становится не «вашей», а ответом на боль сотрудников.
Давайте быстрый способ начать
Сделайте «MVP идеи»: пусть сотрудник попробует на 1 проекте, 1 клиенте, 1 дне.
Так снижается порог страха и увеличивается шанс, что появится внутренний опыт «работает / не работает».
Ищите внутрикомандных евангелистов, а не заставляйте всех подряд
В любой группе есть те, кто легче адаптирует новое. Начните с них. Потом они будут триггером для остальных.
И напоследок:
«Люди не сопротивляются изменениям — они сопротивляются быть измененными» — Peter Senge, MIT Sloan School of Management
@pplesense
Это вопрос, который регулярно звучит и на executive-программах, и в корпоративных аудиториях от руководителей команд. Важно отметить, что это один из самых распространенных и в то же время неправильно сформулированных вопросов в управлении. Он исходит из предположения, что:
— идея хорошая;
— люди ее поняли;
— у них есть ресурсы и мотивация реализовать ее.
На практике же все может быть иначе. Разберемся, как подойти к этому с позиции организационного поведения, менеджмента изменений и лидерства (будем опираться на исследования таких бизнес-школ как Harvard, INSEAD, MIT).
Проблема не в идеях, а в доверии к источнику
Иногда принятие идей руководителя коррелирует не с качеством идеи, а с отношением к нему лично. Если у команды нет психологической безопасности, нет доверия — идея воспринимается как приказ, от которого лучше отстраниться, а не инициатива, в которую хочется вложиться.
Идея не «переведена» на язык задач подчиненного
Менеджер часто говорит концептами: «Нам нужно работать проактивнее», «Давайте думать системно». А сотрудник слышит лишь: «Нагрузка возрастет», «Скоро будет разбор полетов».
Идея должна быть разбита на понятные сотруднику шаги, чтобы он видел явно ответы на вопросы: как она влияет на мою работу? Что мне делать по-другому завтра в 10:00?
Отсутствует соавторство
Идеи, навязанные сверху, воспринимаются как чужие. Люди не чувствуют в них себя.
Вспомним эффект IKEA: то, что человек сам собрал, пусть и криво, ему ближе. То же с идеями — если вы хотите, чтобы их приняли, пригласите исполнителей к их доработке. Даже если 80% вашей идеи уже есть, дайте людям «дописать» 20%.
Нет внутреннего «зачем»
Сотрудники не берут в работу идеи, если не понимают, зачем это им лично или их подразделению. Цель компании ≠ личная мотивация. Хороший руководитель умеет прокинуть мостик между личным и командным: как эта идея поможет тебе быть успешнее, быстрее, эффективнее?
Сопротивление — это защита от неопределенности
Любая новая идея = риск. Если в компании много инициатив, но мало доведенных до конца, сотрудники вырабатывают пассивную защиту: «не трогать». По сути, это не саботаж, а усталость от шума.
🤔 Как в таком случае доносить идеи, чтобы они «прилипали» и работали?
Перестаньте «продавать» идею — создайте контекст, где она станет очевидной
Вместо «Вот мое решение», попробуйте задавать вопросы:
— Что вас больше всего тормозит сейчас?
— А если бы это исчезло — что стало бы проще?
Тогда идея становится не «вашей», а ответом на боль сотрудников.
Давайте быстрый способ начать
Сделайте «MVP идеи»: пусть сотрудник попробует на 1 проекте, 1 клиенте, 1 дне.
Так снижается порог страха и увеличивается шанс, что появится внутренний опыт «работает / не работает».
Ищите внутрикомандных евангелистов, а не заставляйте всех подряд
В любой группе есть те, кто легче адаптирует новое. Начните с них. Потом они будут триггером для остальных.
И напоследок:
«Люди не сопротивляются изменениям — они сопротивляются быть измененными» — Peter Senge, MIT Sloan School of Management
@pplesense
1❤5🔥5👍2
Как «предвидеть» непредвиденные обстоятельства: способы управления рисками
В продукте и в жизни одно общее правило: если кажется, что все идет идеально, значит, вы просто еще не заметили риски.
Опыт руководителей и менеджеров продуктов учит смотреть не только на метрики роста, но и на «слабые сигналы»: что может сломаться завтра, даже если сегодня работает безупречно.
Как в бизнесе, так и в быту выигрывает не тот, кто предсказывает будущее, а тот, кто готов к разным сценариям. Это не про страх и перестраховку, а про здравый смысл: иметь план «Б», резервы и привычку задавать вопрос «а что, если…?».
В работе менеджера продуктов, к примеру, «непредвиденные обстоятельства» случаются постоянно: рынок меняется, конкуренты двигаются быстрее, команда выгорает, технологии устаревают. Если мыслить стратегически, то управление рисками становится частью рабочего плана, а не отдельным процессом.
Управление неопределенностью рынка
— Дискавери-циклы: постоянная проверка гипотез, а не долгосрочные ставки без обратной связи.
— Кастдев: регулярные интервью, наблюдения, NPS — чтобы ловить сигналы раньше, чем они превратятся в проблему.
— Анализ конкурентов и трендов: не только прямых, но и косвенных угроз (например, новые технологии или изменения в поведении пользователей).
Приоритизация и портфельный подход
— Диверсификация: не ставить все на одну инициативу, держать портфель продуктов/фич разного риска и горизонтов.
— RICE/ICE/Value vs Effort: чтобы не тратить ресурсы на задачи с низкой ценностью.
— Сценарное планирование: продумывать альтернативные траектории развития продукта (например, «если мы не захватим SMB-сегмент, идем в enterprise»).
Управление техническими рисками
— Технический долг под контролем: регулярные ревью архитектуры, плановые задачи на рефакторинг.
— Масштабируемость: стресс-тесты, расчет пределов нагрузки, план «Б» для инфраструктуры.
— Безопасность и комплаенс: учет регуляторики заранее, чтобы не «накрыло» неожиданно.
Командные и организационные риски
— Зона ответственности: прозрачные роли и процессы, чтобы не было «ничьих» задач.
— Bus factor
Это метрика, которая показывает, сколько человек из команды должно «выпасть из процесса» (например, уехать, заболеть, уйти в отпуск или даже попасть под автобус — отсюда название), чтобы проект оказался под угрозой остановки. Знание не должно концентрироваться у одного человека, нужны документация и обмен знаниями.
— Гибкие процессы: возможность быстро менять фокус команды, если меняется стратегия.
Финансовые и бизнес-риски
— Юнит-экономика: постоянный мониторинг LTV, CAC, Retention. Если метрики начинают ползти — сигнал к корректировке.
— Монетизация в нескольких потоках: не зависеть от одного источника дохода.
— Партнерства и экосистема: минимизация риска «одиночного плавания».
Культура pre-mortem и post-mortem
До запуска — разбираем, почему фича может провалиться.
После релиза — фиксируем ошибки без обвинений, превращая их в знания.
Управление рисками — это встроенный процесс. Риски должны обсуждаться на уровне роадмапа, дискавери, архитектуры и даже командных ритуалов, а не всплывать постфактум.
@peoplesense
В продукте и в жизни одно общее правило: если кажется, что все идет идеально, значит, вы просто еще не заметили риски.
Опыт руководителей и менеджеров продуктов учит смотреть не только на метрики роста, но и на «слабые сигналы»: что может сломаться завтра, даже если сегодня работает безупречно.
Как в бизнесе, так и в быту выигрывает не тот, кто предсказывает будущее, а тот, кто готов к разным сценариям. Это не про страх и перестраховку, а про здравый смысл: иметь план «Б», резервы и привычку задавать вопрос «а что, если…?».
В работе менеджера продуктов, к примеру, «непредвиденные обстоятельства» случаются постоянно: рынок меняется, конкуренты двигаются быстрее, команда выгорает, технологии устаревают. Если мыслить стратегически, то управление рисками становится частью рабочего плана, а не отдельным процессом.
Управление неопределенностью рынка
— Дискавери-циклы: постоянная проверка гипотез, а не долгосрочные ставки без обратной связи.
— Кастдев: регулярные интервью, наблюдения, NPS — чтобы ловить сигналы раньше, чем они превратятся в проблему.
— Анализ конкурентов и трендов: не только прямых, но и косвенных угроз (например, новые технологии или изменения в поведении пользователей).
Приоритизация и портфельный подход
— Диверсификация: не ставить все на одну инициативу, держать портфель продуктов/фич разного риска и горизонтов.
— RICE/ICE/Value vs Effort: чтобы не тратить ресурсы на задачи с низкой ценностью.
— Сценарное планирование: продумывать альтернативные траектории развития продукта (например, «если мы не захватим SMB-сегмент, идем в enterprise»).
Управление техническими рисками
— Технический долг под контролем: регулярные ревью архитектуры, плановые задачи на рефакторинг.
— Масштабируемость: стресс-тесты, расчет пределов нагрузки, план «Б» для инфраструктуры.
— Безопасность и комплаенс: учет регуляторики заранее, чтобы не «накрыло» неожиданно.
Командные и организационные риски
— Зона ответственности: прозрачные роли и процессы, чтобы не было «ничьих» задач.
— Bus factor
Это метрика, которая показывает, сколько человек из команды должно «выпасть из процесса» (например, уехать, заболеть, уйти в отпуск или даже попасть под автобус — отсюда название), чтобы проект оказался под угрозой остановки. Знание не должно концентрироваться у одного человека, нужны документация и обмен знаниями.
— Гибкие процессы: возможность быстро менять фокус команды, если меняется стратегия.
Финансовые и бизнес-риски
— Юнит-экономика: постоянный мониторинг LTV, CAC, Retention. Если метрики начинают ползти — сигнал к корректировке.
— Монетизация в нескольких потоках: не зависеть от одного источника дохода.
— Партнерства и экосистема: минимизация риска «одиночного плавания».
Культура pre-mortem и post-mortem
До запуска — разбираем, почему фича может провалиться.
После релиза — фиксируем ошибки без обвинений, превращая их в знания.
Управление рисками — это встроенный процесс. Риски должны обсуждаться на уровне роадмапа, дискавери, архитектуры и даже командных ритуалов, а не всплывать постфактум.
@peoplesense
🔥3❤2
Принятие решений: обратимость, минимизация затрат и влияние на планирование
В прошлом кейсе мы разбирали планирование. Но любой план нужно реализовать, а для этого — принимать решения.
На 100% идеального способа принять верное решение, конечно, нет, зато существуют инструменты, которые могут в этом помочь. Сегодня разберем некоторые из них.
Принципы из программирования для принятия решений
В программировании есть простые, почти житейские правила, которые удивительно хорошо ложатся на управленческие задачи. Разработчики придумали их, чтобы не тратить силы зря, но и руководителям они подходят не хуже:
Эти принципы дают нам важный фокус: принимать не любые решения подряд, а только те, которые реально двигают команду вперед.
Обратимые и необратимые решения
Итак, мы определились, что решение нужно. Встает вопрос: сколько сил на него тратить? Тут может помочь модель Безоса:
Связка очевидна: если вы применяете YAGNI и DRY, у вас остается меньше решений на столе. И для каждого важно определить — оно обратимое или нет.
Баланс анализа и действия
Разобрались с обратимостью. Теперь перед нами появился новый риск — застрять. Кажется, что чем больше данных, тем надежнее выбор. Но чем дольше вы собираете информацию, тем выше вероятность паралича анализа.
Важно помнить: для обратимых шагов достаточно здравого смысла, для необратимых — нужен анализ. Ошибка будет стоить в лучшем случае либо скорости, либо стабильности.
Как оптимизировать процесс
Чтобы этот баланс не превращался в хаос, руководителю помогают простые инструменты:
— заранее определить критерии успеха и провала;
— ставить дедлайны на обсуждения;
— привлекать разные точки зрения;
— держать под рукой модель «обратимое/необратимое».
Так процесс принятия решений становится прозрачным и предсказуемым для всей команды.
Чем выше неопределенность — а ее в нашей работе сейчас запредельный уровень, — тем важнее различать обратимые и необратимые шаги, применять простые правила для принятия решений и минимизировать цену ошибок.
В следующем посте предложим кейс для практики.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
В прошлом кейсе мы разбирали планирование. Но любой план нужно реализовать, а для этого — принимать решения.
На 100% идеального способа принять верное решение, конечно, нет, зато существуют инструменты, которые могут в этом помочь. Сегодня разберем некоторые из них.
Принципы из программирования для принятия решений
В программировании есть простые, почти житейские правила, которые удивительно хорошо ложатся на управленческие задачи. Разработчики придумали их, чтобы не тратить силы зря, но и руководителям они подходят не хуже:
YAGNI (You Ain’t Gonna Need It). Не стройте лишнего. Если решение не нужно прямо сейчас, не вкладывайте в него ресурсы.
DRY (Don’t Repeat Yourself). Не наступайте на одни и те же грабли. Если приходится снова и снова решать одно и то же — пора превратить это в правило или процесс.
Эти принципы дают нам важный фокус: принимать не любые решения подряд, а только те, которые реально двигают команду вперед.
Обратимые и необратимые решения
Итак, мы определились, что решение нужно. Встает вопрос: сколько сил на него тратить? Тут может помочь модель Безоса:
Обратимые решения — небольшие, их можно отменить. Стоит принимать быстро, почти с ходу.
Необратимые решения — те, что меняют стратегию, состав команды или курс продукта. Они требуют тщательной подготовки.
Связка очевидна: если вы применяете YAGNI и DRY, у вас остается меньше решений на столе. И для каждого важно определить — оно обратимое или нет.
Баланс анализа и действия
Разобрались с обратимостью. Теперь перед нами появился новый риск — застрять. Кажется, что чем больше данных, тем надежнее выбор. Но чем дольше вы собираете информацию, тем выше вероятность паралича анализа.
Важно помнить: для обратимых шагов достаточно здравого смысла, для необратимых — нужен анализ. Ошибка будет стоить в лучшем случае либо скорости, либо стабильности.
Как оптимизировать процесс
Чтобы этот баланс не превращался в хаос, руководителю помогают простые инструменты:
— заранее определить критерии успеха и провала;
— ставить дедлайны на обсуждения;
— привлекать разные точки зрения;
— держать под рукой модель «обратимое/необратимое».
Так процесс принятия решений становится прозрачным и предсказуемым для всей команды.
Чем выше неопределенность — а ее в нашей работе сейчас запредельный уровень, — тем важнее различать обратимые и необратимые шаги, применять простые правила для принятия решений и минимизировать цену ошибок.
В следующем посте предложим кейс для практики.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
❤6👍3🔥1