🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как образовательные мероприятия помогают в развитии бизнеса?

Образовательные мероприятия — неотъемлемая часть роста и развития компании. Как они влияют на бизнес? Сегодня два мнения: Татьяна Магера, эксперт по карьерному консультированию, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».

Татьяна Магера отмечает: образовательные мероприятия — это не просто обмен опытом, а стратегический инструмент роста компании.

Я считаю, что образовательные мероприятия — это вклад в развитие (ваше или ваших сотрудников). Они мотивируют и прокачивают компетенции.

Компания повышает свой HR-бренд и привлекает к себе внимание лучших специалистов, когда выступает в качестве эксперта или просто активно участвует.
На образовательных мероприятиях можно подсмотреть готовые решения и адаптировать в свою компанию, обогатить свой опыт кейсами. Это позволяет не «изобретать велосипед», а перенимать уже проверенные модели.

На мой взгляд, ключевое конкурентное преимущество в нашем нестабильном и непредсказуемом мире — способность команды быстро учиться.

Сергей Вепренцев подчеркивает: образовательные мероприятия — это инвестиции в развитие компании.

Образовательные мероприятия напрямую связаны с развитием бизнеса — ведь обучение и развитие всегда идут параллельно. Без постоянного повышения компетенций компания постепенно теряет способность адаптироваться к рынку.

Я выделяю внешнее и внутреннее образование (за пределами компании и внутри компании).

Внешнее образование дает возможность сотрудникам взглянуть на мир шире: увидеть рынок с другой стороны, понять новые тренды, перенять опыт коллег из других отраслей. Это источник свежих идей и неожиданных решений. После таких программ люди часто возвращаются с новым взглядом на собственные процессы и точнее понимают, куда бизнесу стоит двигаться.

Внутреннее образование, напротив, помогает глубоко проработать специфику именно вашей компании: адаптировать знания к внутренним процессам, отточить навыки, освоить нюансы, которые за пределами организации просто не встретишь. Например, у нас в компании работает корпоративная школа-акселератор "КОШКА", где любой сотрудник может пройти обучение по актуальным для компании темам и продуктам.

По сути, образование — это синоним развития. Компания, которая не учится, останавливается.

А как образовательные мероприятия помогают вам?
Поделитесь своими мыслями и примерами в комментариях!

«Грустным не дают»

Сегодня поговорим про совсем неожиданную грань управленца - наличие чувства юмора.

Я не видел ни одного топ-менеджера и собственника, кто бы не умел шутить. Этот навык оказывается очень полезен и в управлении: хорошая шутка может разрядить напряженную атмосферу, регулярный смех в коллективе способствует позитивному и творческому микроклимату.

Лайфхак #56. Умение шутить двигает вас вперед

И какой бы суровой ни была работа и коллектив, умение правильно и вовремя пошутить ценится коллективом. Как вашими сотрудниками, так и вышестоящим руководством.

В заголовок поста я вынес фразу, завершающую доклад спикера на одном из мероприятий. К сожалению, не запомнил автора.

Но фраза очень жизненная.

А вы как думаете, справедливое утверждение?

Хватит это терпеть

Думаю, из названия поста многие уже догадались, о чем пойдёт речь.

В работе руководителя часто возникают ситуации, когда «и нести тяжело, и бросить жалко». В итоге убыточные проекты тянутся месяцами с аргументами «мы же столько сил в них вложили», сотрудники статисты продолжают работать в компании, потому что «а на кого я его сейчас заменю?» и т.д.

В моей философии смотреть нужно не на прошлое, а на будущее. Неважно, сколько мы вложили в проект. Какие у него дальнейшие перспективы? Да, сотрудник сейчас формально выполняет работу, а какие перспективы дальнейшей работы с ним? Он усилит вас и компанию, или будет якорем, тормозящим развитие?

Лайфхак #57. Всегда принимайте решения в сложных ситуациях без промедления.

Прошлое осталось в прошлом. Каким бы хорошим оно не было. Мир идёт вперёд, ваша компания идет вперёд. Чтобы успевать за ним, всей команде нужно слаженно двигаться. Поэтому, как бы сложно ни было принять решение, его нужно принимать, не подвешивать «на потом». Проверено на собственном опыте.

А как вы принимаете сложные решения, чем руководствуетесь?

#ГоворятПервые Выпуск #5 от 05.11.25
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.

📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут вам по-новому взглянуть на управление: как развивать команды, вдохновлять сотрудников, выстраивать процессы и не терять себя в рутине.

Рекомендуем подписаться:

🔸 Управляй этим!

Ангелина Зинченко — управленец с 7+ годами опыта руководства IT-командами и департаментами с продуктовыми, проектными и аналитическими функциями. Работала с Яндекс, Авито, Газпром-медиа. Пишет о развитии команд, процессах и самоорганизации — без теории и с юмором.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом

🔸 Управлять легко

Ирина Никитина — директор по финансовому и организационному развитию, обладатель Национальной премии «Финансовый директор года-2023». Делится опытом построения сильных команд, коучингом для управленцев и принципами, как не мешать людям работать эффективно.

🔸 HR без прикрас

Кирилл Комаров — HR-эксперт с 18-летним опытом управления персоналом. Делится реальными кейсами, рабочими инструментами и честными наблюдениями о том, как устроен HR без иллюзий и шаблонов.

______________________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться

Когда вашему сотруднику нечего делать…

Уверен, каждый из вас сталкивался с ситуацией, когда кто-то из сотрудников оказался «без дела». Например, загрузка упала и работы на всех нет.

На первый взгляд это не страшно: ну подумаешь, скоро загрузка вернётся, можно и не переживать. На практике всё выглядит иначе. Незагруженный сотрудник очень часто становится источником хаоса в коллективе. Варианты разные: кто-то от скуки начинает придумывать себе бессмысленные задачи, кто-то проявляет изобретательность и отвлекает занятых реальным (а иногда срочным) делом коллег:
— «Пойдём покурим»
— «Давай кофе выпьем»

В более тяжелом случае у незанятых сотрудников появляются левые, никому не нужные, придуманные ими, «проекты», которые только создают имитацию деятельности, затягивая в неё остальных.

За примерами далеко ходить не нужно. Не так давно переживающий за отсутствие работы сотрудник нашел в архивах прошлогоднюю задачу и собрал целую команду для её решения. Только эта работа изначально была бессмысленной, так как у неё не было ни внешнего, ни внутреннего заказчика.

А самая токсичная форма «незанятости» — когда незагруженный сотрудник начинает плести интриги и провоцировать конфликты. Вы сразу заметите, как в рабочей атмосфере начинает появляться напряжение.

Лайфхак #58
Если замечаете, что у вас вдруг начинается хаос в ранее стройной работе — ищите «лишнего».

Спасением от этого является регулярный контроль загруженности персонала. Если загрузка падает и вам самому нечем её нивелировать — можно отправить коллег в отпуск. При длительном простое — сокращать. Если вы предприниматель, можно попробовать открыть новое направление в бизнесе и перевести в него часть сотрудников.

Можете конечно и ничего не делать, чтобы проверить истинность данного лайфхака ))

Как всегда, буду благодарен вашему опыту в комментариях. Сталкивались с подобным? Как решали вопрос?

Эффект оптимального персонала

В далёком прошлом я программист. А каждый разработчик знает, что чем короче и оптимальнее код, тем он круче. Вы быстро его считываете, у вас есть возможность оперативного внесения правок, вы можете использовать его в разных комбинациях. Наконец, отсутствие лишнего кода влияет и на скорость его выполнения на сервере.

Те же самые правила можно применить и к рабочему коллективу. Чем оптимальнее ваша команда, тем проще ей управлять и тем бОльших результатов он может достичь.

Почему так? Потому что чем больше штат, тем больше нужно обслуживающего его персонала (руководители, HR, бухгалтерия и другие специалисты в зависимости от сферы бизнеса). Тем сложнее организационная структура и бизнес-процессы. Эффект глухого телефона и многочисленные согласования превращают пятиминутную задачу в двухдневный героический штурм системы.

Лайфхак #59
Чем меньше ваш коллектив - тем больше его производительность.

Дополнительным бонусом к этому является отсутствие проблем с занятостью, о которых говорили в предыдущем посте.

Для примера возьмём международный Telegram с месячной аудиторией 1 миллиард пользователей и российский Яндекс с аудиторией около 150 млн пользователей в месяц.

Штат Telegram 50 сотрудников, штат Яндекс 30 000 сотрудников. У кого будут оптимальнее процессы и эффективнее бизнес?

Как некоторые из вас знают, не так давно я стал победителем Конкурса социальных архитекторов.

Коллеги собрали папку авторских телеграм каналов от финалистов и победителей конкурса.

Все желающие могут подписаться на неё по ссылке.

И вот вам пятничные советы, вполне рабочие, кстати 😉

Про сдельщину и оклады

Ранее уже писал пост, что тема формирования мотивации одна из самых дискуссионных. Адепты есть у каждого формата оплаты труда.

В недавно проверенном опросе подписчиков я согласен с большинством. Обе формы имеют право на жизнь. И обе имеют свои плюсы и минусы.

Адепты сдельщины в качестве аргумента выдвигают, что «отсутствие оклада вынуждает сотрудника шевелиться». Истина здесь в том, что это справедливо только для части сотрудников. И даже для сдельной работы постановку задач и контроль никто не отменял (хотя многие отказываются от контроля, уповая, по сути, «на авось»). Я видел неоднократно, как сотрудники на сдельщине ничего не делают, или делают минималку (тут хочется передать привет тем, кто свято верит, что сдельщина и «отсутствие потолка» - гарантия того, что сотрудники будут рвать и метать). Еще один важный нюанс при сдельной работе - сотрудники держат фокус только на деньгах и в компании может прорасти культура «легких денег». Особенно ушлые продажники умеют искать дыры в мотивационных системах, за счет чего их задачей становится получение максимального количества денег при минимальных усилиях. А полученный опыт они быстро масштабируют на коллег.

У окладной системы всё тоже неоднозначно. С одной стороны, оклад привлекает сотрудников, заинтересованных в стабильном доходе. С другой стороны, гарантированный стабильный доход расслабляет и только единицы могут себя мотивировать на развитие. При окладной системе слабые сотрудники часто растворяются в общей массе. Это порождает внутренние конфликты в коллективе - «почему один ничего не делает, а получает столько же как я, работающий на максималках?»

Поэтому задача руководителя - своевременно оценивать результаты и компетенции каждого сотрудника. Понимать, какая модель мотивации требуется в текущий момент времени для данного человека. Управлять мотивацией в зависимости от задач бизнеса, характеристик сотрудника и требований к должности.

И трезво относиться к формату мотивации, не делая из него «серебряной пули», решающей все вопросы.

PS Был у меня период работы в топ-менеджменте крупной региональной компании. Там каждый первый руководитель продаж начинал свой путь с того, что приходил ко мне, коммерческому директору, и говорил, что он нашел причину слабых продаж. Угадаете, какую? ))

Цена слов руководителя

Поговорили про мотивацию, самое время вспомнить аспект, о котором редко задумываются даже опытные управленцы. Про крайне высокую стоимость слов руководителя.

От выбранных слов и сказанных фраз зависит, какой ориентир получат сотрудники и какие решения будут считать правильными.

Руководитель по-умолчанию как маяк, на который смотрит команда. Если долгое время этот маяк указывал одно направление, но в какой‑то момент курс пришлось резко изменить (из‑за новых обстоятельств или изменений на рынке), команда может испытать эффект ледяного душа.

Ведь всё это время люди верили, что действуют правильно. И вдруг оказалось — нет. В психологии это состояние называют когнитивным диссонансом.

Лайфхак #60
Чаще всего люди ориентируются на установки и оценку руководителя, а не цели компании.

Поэтому перед тем, как оценивать результат сотрудника, задумайтесь: вами движет ситуативная эмоция или объективная оценка фактов?

Не менее важный вывод и для сотрудников: без собственного мнения вы можете легко попасть в ловушку. Если вы всё делаете, оперируя логикой «как сказано свыше», то в итоге можете неожиданно оказаться крайним.

Универсальная рекомендация такая — ориентируйтесь на цели компании. Если ваша работа им соответствует, вы сможете уверенно пройти любые повороты.

А вы попадали в подобные ситуации? Как справлялись?

Когда сегодня зашел по рабочим вопросам в DeepSeek и навел мышку на кнопку «Глубокое мышление», он показал отличную подсказку, которой и посвятим пост.

Итак,

Лайфхак #61. Думай, прежде чем отвечать.

Очень справедливое правило для руководителя, особенно с быстрым мышлением. Как мы уже обсуждали ранее, любая ваша фраза порождает большое количество «кругов на воде», которые расходятся по коллективу. Кроме того, ваши слова и фразы становятся примером, а иногда и руководством к действию для других сотрудников.

Например. Частый случай — сотрудник приходит с элементарным вопросом, а руководитель вместо того, чтобы отправить его в гугл для самостоятельного поиска ответа, не подумав о последствиях своего действия, решает ответить на заданный вопрос. Что происходит в этот момент? Сотрудник не просто получает ответ, он еще и формирует нейронную связь: не знаешь ответа - спроси у руководителя.

К чему это приводит дальше, думаю, не нужно рассказывать. Очереди сотрудников на консультацию с руководителем, горящие пожары и шок у сотрудника в момент, когда руководитель вдруг скажет: «Отстаньте от меня и делайте свою работу сами самостоятельно!». В такой момент привыкший изначально к неправильным действиям сотрудник чувствует, что попал в мем «Чего начинается, нормально же всё было».

Поэтому думать, прежде чем отвечать — очень полезный навык управленца. Согласны?

Ваши сотрудники зарабатывают или получают?

Заметил одно правило, которое регулярно подтверждается в рабочей жизни. Если вы не следите за загрузкой своих сотрудников, не оцениваете баланс компетенций и дохода сотрудника — ждите проблем.

Лайфхак #62. Сотрудник должен зарабатывать, а не получать.

Не секрет, что на рынке много «искателей удачи», которые находятся в поиске вариантов как можно меньше работать, при этом как можно больше получать. И многим это удается, в первую очередь, за счет собственного «длинного языка» и неопытного руководителя.

Еще один распространенный вариант - когда сотрудника начинают оценивать не по его текущим результатам и компетенциям, а опираться на его прежние «заслуги». В результате в коллективе появляются «заслуженные» сотрудники, которые начинают считать, что могут не работать, так как уже внесли большой вклад. Это приводит к конфликтам в коллективе, разложению морального духа.

И ещё один популярный вариант - сотрудник без задач на протяжении длительного времени. Если вы допустили возникновение такой ситуации, то с вероятностью 80% вас ждет конфликт с сотрудником и его дальнейшее увольнение. Кстати, ровно те же перспективы и у «заслуженных» сотрудников.

А почему так получается? Давайте обсудим в комментариях.

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как сохранить лидерский авторитет и не потеряться под давлением команды?

Когда на руководителя одновременно давят ожидания, задачи и эмоции коллектива, легко потерять внутренний стержень или уйти в ненужную жёсткость. Как удержать авторитет, не переставая быть человечным? Сегодня два взгляда: Анна Зезюля — эксперт в трансформации управленцев и развитии команд, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Анна Зезюля подчёркивает: лидерский авторитет держится на твёрдом фундаменте, но требует гибкости.

Уверенность лидера не берется из ниоткуда, у нее всегда есть фундамент — это может быть профессиональная экспертиза, уникальный опыт, законные полномочия и другие незыблемые основы.
Однако этот каркас должен иметь гибкость, которую описывает даосский принцип «у-вэй» — умение быть податливым как вода, чтобы обойти непреодолимую скалу. Ведь маска всемогущего начальника — фальшь, которую команда ощущает мгновенно.
На первый взгляд, здесь есть противоречие: как совместить жесткую авторитетность и человечную гибкость? Но все встает на места, когда мы перестаем противопоставлять себя и команду в своих умозаключениях. Вместо сопротивления давлению коллектива мы фокусируемся на том, как наша команда справляется с давлением возникающих задач.
И если заменить «я» на «мы», то большая часть внутренних конфликтов за авторитет решается сама собой. Фокус смещается. Коллектив не тратит энергию на внутренние трения и начинает работать, потому что мы все —части одного механизма, у которого есть общая цель.

Сергей Вепренцев отмечает: авторитет лидера строится на личной устойчивости, последовательности и умении вовлекать команду в изменения.

Когда новый руководитель приходит в коллектив, его сразу проверяют на прочность. Поэтому сохранить лидерский авторитет — это задача, которая требует опыта, профессионализма и умения работать с людьми. Лидер — это не просто начальник или менеджер, а тот, кто ведет людей за собой, показывает своим примером, как достигать результатов, помогает и становится наставником для команды.

Первое и самое важное — познакомиться с каждым сотрудником, выслушать их, оценить компетенции и ожидания. Такой подход помогает не просто понять коллектив, а собрать «карту» незакрытых проблем и мотивировать команду на совместное решение задач. Лидер, который делает сотрудников действительно полезными и улучшает их работу, в итоге сам получает поддержку, а не давление.

Руководителю важно уметь держать давление — это может быть как давление вышестоящего руководства, так и сопротивление внутри коллектива. От этого зависит его устойчивость и авторитет. Важно действовать последовательно, держать слово и проявлять справедливость. Команда должна видеть, что лидер способен принимать трудные решения, но при этом уважает каждого человека и защищает подчиненных.

Еще один ключевой момент — вовлечение сотрудников в процессы, делегирование задач и доверие. Когда люди ощущают свою значимость и видят, что их мнение учитывается, они становятся союзниками нового руководителя, а не оппонентами.

По иронии судьбы, чтобы стать лидером — часто требуется производить изменения. А, как мы знаем, сотрудники в массе своей изменений не любят. В этот момент и прокачиваются лидерские скиллы руководителя 👌

Как вы находите баланс между твердостью и человечностью в управлении?
Поделитесь своими принципами — они могут стать ориентиром для других руководителей.

Попал в подборку каналов от предпринимателей.

Участники собрали папку с каналами авторов-предпринимателей и управленцев, которые пишут про развитие бизнеса, стратегию, управленческие решения и реальные кейсы.

Хотите расширить кругозор - подписывайтесь на папку.

🔥 Лайфхаки управленца — где смотреть кроме Telegram

Мы уже давно пробуем формат коротких вертикальных видео — практику и управленческие мысли в короткой и наглядной форме.

Все короткие ролики доступны на этих площадках:

🔹 TikTok — https://www.tiktok.com/@management.tricks

🔹 Instagram — https://www.instagram.com/management.tricks
(принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией в РФ)

Благодарность — топливо успеха

Сегодня о боли, знакомой многим руководителям: умении благодарить и хвалить своих сотрудников.
Профессиональная деформация часто приводит к тому, что управленцы мгновенно замечают проблемы и сосредотачиваются на их решении. В итоге сотрудники оказываются под постоянным критическим давлением. А когда ошибки исправлены, благодарности не следует — ведь «что тут хвалить, человек просто устранил свой промах».
Такой подход быстро ведёт к демотивации. Если от руководителя звучат лишь замечания или тишина, сотрудник теряет интерес и вовлечённость. А демотивированный человек вряд ли станет надёжной опорой в достижении целей подразделения.

Лайфхак #63
Благодарность и похвала — топливо для успехов вашего коллектива

Важно замечать достижения сотрудников и отмечать их — словом, вниманием или премией. Это формирует верное представление о том, что такое «хорошо», и вдохновляет на новые результаты.

Я тоже когда-то считал, что лишняя похвала расслабляет. Но опыт показал обратное: признательность не отменяет критику, а делает её продуктивной. Когда видишь успехи коллег и отмечаешь их, работа становится эффективнее и человечески теплее.

А у вас как обстоит дело с балансом между замечаниями и благодарностью?

#ГоворятПервые Выпуск #6 от 05.12.25
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.

📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут навести порядок в управлении, выстроить процессы и масштабировать бизнес без хаоса.

Рекомендуем подписаться:

🔸 Талант расправил плечи

Екатерина Быкова — HR, карьерный и командный коуч, за 5,5 лет выросшая от менеджера до вице-президента по управлению персоналом. Делится практическими наблюдениями о развитии талантов, формировании сильных команд и запуске изменений в бизнесе.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом.

🔸 Делегируй. Масштабируй

Сергей Осипов — эксперт по управлению и построению рабочих процессов. Пишет о том, как навести порядок в задачах, выстроить метрики и убрать микроменеджмент, чтобы команда работала быстрее и чище.

🔸 Порядок в бизнесе

Алексей Беба — специалист по систематизации компаний и развитию управленческих команд. Делится подходами к стратегическому планированию, регулярному менеджменту и созданию структур, которые позволяют бизнесу расти без хаоса.

__________________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться

Почему они не могут самоорганизоваться?

Очень часто занятый управленец видит хаос в работе и просит колллег «навести порядок». Не вникнув сам в ситуацию. Не назначив ответственных. Стоит ли потом удивляться, что ситуация от такого «управленческого решения» не меняется? Но многие искренне удивляются, и думают «почему же никто не разрулил, это же элементарно» ))

Потому вы и руководитель, что для вас управление коллективами и бизнес‑процессами действительно «элементарно».

Лайфхак #64.
Управленец - архитектор работы своего коллектива.

Именно вы, видя всю полноту картины — цели компании и состояние вашего коллектива (компетенции, ресурсы, загрузку и т.д.), можете сформировать оптимальные бизнес-процессы.

Будет очень правильно, если вы вовлечете в это коллег, чтобы совместно создать удобные для всех рабочие схемы.

Но важно помнить, что ответственность за создание, внедрение и оптимизацию бизнес-процессов — на руководителе.

А как у вас с бизнес‑процессами — стройно работают или требуют «архитектурного редизайна»?

Опора всегда внизу

Много раз видел эту ловушку в компаниях и сам в нее попадал. Суть в том, что, столкнувшись со сложной задачей, управленец часто идет за решением не к своим сотрудникам, а к вышестоящему руководству. Логика кажется железной: «Что моя команда может предложить? Другое дело — опытные и мудрые топ-менеджеры».

Именно в этот момент срабатывает принцип «благими намерениями вымощена дорога в ад».

Давайте посмотрим, что на самом деле происходит, когда вы идете за советом вверх, а не вниз.

1. Вы становитесь «раздражителем».
Вы отвлекаете топ-менеджеров своими оперативными задачами. Рано или поздно это аукнется вопросом: «А за что тебе платят?»

2. Вы блокируете развитие — свое и команды.
Проблему решает за вас руководитель. Вы не тренируете навык, а ваши сотрудники лишаются возможности проявить инициативу и профессионально вырасти.

3. Вы создаете порочную культуру.
Вы невольно учите коллектив тому же: при любой сложности — бежать к начальнику. Вскоре к вам самим выстроится очередь за готовыми ответами вместо совместного поиска решений.

Чем это заканчивается? Чаще всего — болезненным разрывом.

В один момент вышестоящий руководитель спрашивает: «Почему я должен делать твою работу?» Не получив помощи, вы в растерянности идете к своей команде. А там — шок: «Как мы можем это решить? У нас так не принято, сложными задачами всегда занимался руководитель».

В итоге вы остаетесь один на один с проблемой. Сверху давит недовольный шеф, снизу смотрят растерянные и недовольные сотрудники. Привет, ад.

Лет 10 назад я прошел через такую ситуацию. Случай оказался тяжелым и закончился частичной сменой коллектива — многие просто не смогли принять новые правила игры. Хотя я просто начал работать так, как должно было быть изначально.

Лайфхак #65
Иди за поддержкой к своим сотрудникам, а не «наверх».

Вывод прост: если не хотите таких потрясений — выстраивайте правильные взаимодействия сразу. Сложная задача — это повод сплотить и развить вашу команду. Такой подход растит и сотрудников, и вас как лидера. А в долгосрочной перспективе это дает планомерный рост без лишних стрессов и кризисов.