Как приоритизировать, что декомпозировать?
Квадрант выбора целей

В этом лайфхаке мы разобрали, как в целом проводить матричную декомпозицию.

Но самый частый вопрос: «Какую задачу вообще стоит декомпозировать?»

Декомпозировать всё подряд — потратить кучу времени и не сдвинуться с места.
Декомпозировать не то — получить идеальный план для ненужного.

Показываем, как выбрать единственно верную цель для декомпозиции.

Матрица выбора: что брать в работу

Оцените свою задачу по двум осям до начала декомпозиции

🤩: Скорость выполнения

Быстро: Решим за 1-2 недели
Медленно: Потребует месяцев работы

🤩: Влияние на результат

Высокое: Изменит ключевые показатели
Низкое: Локальное улучшение

4 типа задач и что с ними делать

🤩 Быстро + Высокое влияние (начинать как можно скорее)
Идеальные кандидаты для декомпозиции

Например: «Запустить пилотный проект в новом регионе»

Декомпозируем в первую очередь. Быстрый результат мотивирует команду.

🤩Медленно + Высокое влияние (планируем отдельно)
Стратегические прорывы

Например: «Внедрить новую систему управления по всей компании»

Выносим в отдельный проект с поэтапной декомпозицией.

🤩Быстро + Низкое влияние (выполнить без декомпозиции)
Тактические улучшения

Например: «Оптимизировать процесс согласования отпусков»

Не декомпозировать, а просто сделать силами 1-2 человек.

🤩Медленно + Низкое влияние (отложить или отменить)
Пожиратели ресурсов

Например: «Перевести все архивы в цифровой формат»

Отложить до проработки более важных задач.
_________

Пример из практики:

Команда стояла перед выбором:
• Автоматизировать отчетность для клиентов (быстро + высокое влияние)
• Разработать новую систему KPI для всех отделов (медленно + высокое влияние)

Начали с первого — через 3 недели получили +15% к лояльности клиентов. Второй проект разбили на этапы и запустили параллельно.

Декомпозиция приносит максимальную пользу, когда вы применяете ее к задачам из первого квадранта – быстрым и влиятельным.

А вы как выбираете задачи для декомпозиции?

Как быстро понять, "кто виноват" и "что делать", когда цели не достигаются?

#лайфхак

Часто так случается, что команда сделала стратегию, потом ее как-то реализовывала в течение квартала-года, а в конце цель не достигнута.

И возникает извечный вопрос:
"Кто виноват и что делать?"

В целом, забегая вперёд, есть всего два фактора, влияющие на успех:

— Стратегия и то, насколько она качественная (сильная)
— И % реализации этой самой стратегии

На этом основана наша "быстрая" диагностика

Как быстро оценить и понять, куда смотреть?

В этом нам поможет очень простой декартов квартат, где по оси Y будет "стратегия хорошая / плохая", а по оси Х — "стратегию мы реализовали / слили".

Смотреть картинку под постом, там всё наглядно

Так мы получим 4 возможные ситуации:

🤎 Стратегия была хорошая, но мы её НЕ реализовали = цель не достигнута

🤎 Стратегия была хорошая и мы её реализовали = цель достигнута

🤎 Мы реализовали плохую стратегию = цель не достигнута

🤎 И стратегия была плохая и мы ее не реализовали = цель не достигнута

Для того, чтобы провести диагностику происходящего, мы сначала смотрим, на какой % реализована стратегия.

По моей статистике, команды реализуют стратегию на 30-70%, где явным образом видно:

🤎Команды с низким уровнем энергии и стремления "вверх" остаются дай бог на 30%

🤎Команды с высоким уровнем стремления и энергии — 60-70% от стратегии, в редких случаях — 90-100%

🤎Те команды, которые просто бросили стратегию и вообще ее не реализовывали, здесь не рассматриваются, т.к с ними всё очевидно

И если команда успешно реализовала 2/3 стратегии, но цель не достигнута, то проблемы явно со стратегией, и нужно работать над ней:

– Пойти на курсы стратегического мышления
– Обратиться к экспертам рынка и консультантам по стратегии

Если команда реализовала ≤ 30% стратегии, то чаще всего не имеет значения, стратегия сильная или слабая, т.к команда просто не вывозит исполнение и реализацию.

И тогда работать нужно явно над повышением % реализованной стратегии:

➡️ Выводить руководителей из операционки = уменьшать количество мусорных задач и рутины, чтобы освободить для проектных стратегических задач

➡️ Находить точки сопротивления в команде и бизнес-процессах, которые мешают реализовывать план

Что такое стратегия, в данном случае?

В контексте данной статьи важно определить, что такое "стратегия" и что такое "сильная" и "слабая" стратегия.

Так вот, для меня стратегия — это 3-4 ключевых решения, реализация которых обеспечивает достижение цели. 3-4 реалистичных решения, которые команде под силу.

И да, это отчасти "гипотезы", но в моей реальности это такие гипотезы, которые скорее проекты, реализовав которые, с вероятностью 95-100% цель будет достигнута. Поэтому это не 3-4 гипотезы, а именно 3-4 конечных ключевых решения.

И рождаются эти решения, как правило, у собственников или 2-3 ведущих топ-менеджеров. Это как скелет, который ещё нужно обрастить "мясом", что и делают участники стратегической сессии.

А что тогда "сильная" стратегия?

Это та, которая даже при слабой ее реализации (условно на 30%) приводит к достижению цели. А при 60-70% реализации приводит к х1,5-2 от цели, при 100% реализации - х3-х10 от цели.

Где и когда рождается "сильная" стратегия?

Важно так же оговориться, что сильная стратегия рождается не на стратсессии. Рождается она между стратегическими сессиями, на стадии переваривания и осознавания. В моменты реализации принятых решений и столкновения их с реальностью.

Поэтому я рекомендую клиентам проводить СС каждый квартал, чтобы ускорить этот цикл обучения и созревания сильных решений, из которых соберётся такая конфигурация/комбинация, которая и даст нужные нам результаты.

Ведь если мы проводим СС один раз в год, то мы узнаем о том, что стратегия "слабая" или "не реализована" только через год, когда уже, в целом, поздно.

А если мы узнаем об этом через квартал, то у нас останется еще целых 9 месяцев для того, чтобы пересобраться.

Подытожим:

🤎Существует 4 состояния команды, и только в одном из них цель достигнута

🤎 Когда цель не достигнута, мы смотрим на какой % реализована стратегия и исходя из этого делаем выводы.

🤎Сильная стратегия — это та, которая будучи реализованной даже на 30% (у меня достаточно таких примеров в практике) уже приводит к достижению цели.

🤎Слабая стратегия — это та, которая даже будучи реализованной на 100%, не приводит к достижению цели.

🤎Стратегия — это 3-4 ключевых решения, реалистичных для выполнения и внедрения в жизнь командой, обеспечивающих достижение цели.

Расскажите, как вы диагностируете команды, которые у вас в долгосрочной работе?
И ведете ли вы долгосрочные стратегические проекты или только разовыми стратсессиями двигаетесь?

Формула пересбора. Как работать с ячейкой "Полный провал" 🧶

Год назад на этой же сессии команда создавала «прорывную стратегию».
Сегодня – ноль целей, выгоревшие люди, бюджет в трубу.

Но мы говорим про тех, кто не сдались.
А про тех, кто смог признать «Мы лоханулись».

И теперь вы – их последняя надежда.
И ваша задача – их воскресить команду.

Что делать когда вы видите, что перед вами команда из той самой ячейки из модели Артура, где плохая стратегия встретилась с нулевой реализацией?
Карта диагноза есть – но как лечить пациента, который уже в реанимации..

Вот протокол, который собирает команду из пепла.

1️⃣ Стратегический катарсис
Сначала выпустите демонов

Нужно дать безопасно выплеснуть гнев и разочарование. Без этого новая стратегия построится на сломанном фундаменте.

Инструмент: «Сейф для неудач»

Раздайте стикеры для анонимных ответов:
– «Самый горький урок этого провала?»
– «Какое решение было роковой ошибкой?»
Соберите все стикеры в коробку и зачитайте вслух — без имён и осуждения. Возможно другими словами, чтобы точно не поняли, кто это писал

Ваша роль здесь «контейнер» для эмоций. Вы даёте проявиться боли, чтобы команда могла двигаться дальше.

Здесь команда чувствует, что её услышали. Снимается напряжение и взаимные претензии.

2️⃣ Похороны провала
Проведите ритуал закрытия

Важно символически похоронить старую стратегию. Без ритуала команда будет тащить этот груз в новом цикле.

Инструмент: «Протокол последнего слова»
– Возьмите физический артефакт провала (распечатанный слайд, исписанный флипчарт)
– Задайте вопрос: «Что мы хороним вместе с этим листом? Наши иллюзии? Самоуверенность?»
Торжественно сверните лист и уберите в папку «ПРОШЛОЕ»

Ваша роль – «священник» на этих похоронах. Вы закрываете эту главу. Благодарите за уроки. Объявляете завершение.

Происходит психологический релиз. Команда получает разрешение двигаться дальше.

3️⃣ Запуск с чистого листа
Создайте антихрупкую стратегию

Тут ваша задача превратить прошлые ошибки в главный актив для новой стратегии.

Инструмент: «Стратегия с иммунитетом»

Возьмите уроки из «Сейфа для неудач»
Превратите их в анти-критерии:
– «Ставка на один канал» → Стало: «Минимум 3 независимых канала»
– «Не учли ресурсы» → Стало: «Перед решением считаем понедельный план»

Новая стратегия рождается не на пустом месте, а как прямой ответ на прошлые провалы.
Команда перестает бояться повторения ошибок. Провал становится их силой.
____________

Ваша роль в такой сессии хирург групповой динамики. Вы проводите операцию по спасению команды. Сначала даёте выплеснуть боль. Потом – хороните прошлое. И только затем – собираете будущее из обломков.

А вам приходилось быть «последней надеждой» для провалившейся команды?
Как выводили группу из состояния коллективной травмы?
Поделитесь в комментах — обсудим самые сложные случаи.

Грант на стратегическую сессию для НКО
Поможем вам кратно масштабировать ту пользу, которую вы создаёте для Мира!

❗️Что важно знать сразу:
Это настоящий грант, и при этом:
— Без отчётности, как в классических грантах
— Без бумажной волокиты
— С сертификатом участия для ваших отчётов и сайта

✅ Для НКО с командой от 3+ человек
✅ Услуга, стоящая на рынке от 300 000 руб. — для вас бесплатна

❓Что такое стратегическая сессия?

Это не просто встреча. Это структурированный процесс, который:
— Превращает идеи и хаос в ясную дорожную карту
— Объединяет команду вокруг общих целей
— Выявляет «невидимые» ресурсы
— Помогает сэкономить энергию и перестать «тушить пожары»

❗️География офлайн-сессий в этом потоке:

• Москва — 4 ведущих (опыт от 10 до 60 сессий)
• Санкт-Петербург — 3 сильных опытных специалиста
• Ярославль
• Сочи

Вашего города нет в списке?
Вам подойдёт онлайн-формат!
__________

❗️Узнать все детали и подать заявку на грант можно здесь

Не тратьте силы на хаос. Сфокусируйтесь на главном — помощи миру. Мы поможем вам делать это еще масштабнее.

Почему мозг ВРАГ стратегии? 🧠
(и как его обмануть)

Помните ту самую ячейку «хорошая стратегия / ноль реализации» из модели?

Команда уезжает с сессии на крыльях, а через месяц вы видите ту же картину красивые слайды пылятся, а все вернулись к тушению пожаров.

Почему это происходит снова и снова?
Потому что вы боретесь не с ленью команды, а с базовой прошивкой их мозга.

Исследование MIT с участием 650 команд показало: проблема не в мотивации. Ваш «центр управления» — префронтальная кора — просто перегружается. Она может удерживать только 3-4 сложные концепции одновременно.

Когда стратегия содержит больше элементов, мозг паникует и откатывается к привычным операционным шаблонам. Сложные связи рушатся, и команда скатывается в рутину.

Как это выглядит?
– Команда обсуждает не стратегию роста, а срочный запрос от клиента
– Тактические задачи выполняются, а стратегические цели замораживаются
– Причинно-следственные связи теряются после первой же сложности

Что вы как фасилитатор можете с этим сделать?
Методы префронтальной разгрузки

🧠Стратегический иммунитет
При перегрузке мозг ищет знакомые нейронные пути – обычно операционные. Это упражнение создает альтернативные, стратегические нейросети, которые активируются автоматически.

1. Выявляем вирусы
Команда отвечает:
«Какие 3 операционные задачи чаще всего отвлекают нас от стратегии?»
Например, срочные запросы от клиентов, внутренние отчеты, мелкие правки

2. Создаем антитела
Для каждой задачи придумываем правило-автоматизм:
«Когда появляется [задача], мы [стратегическое действие]»

Когда приходит срочный запрос – сначала проверяем, соответствует ли он нашим стратегическим приоритетам

3. Формируем иммунную память
Упаковываем правила в чек-лист и назначаем ответственного за их соблюдение.

🧠Протокол вето
Неопределенность активирует миндалевидное тело, вызывая стресс и хаотичные решения. Четкие правила вето снижают активность миндалины на 40%, позволяя префронтальной коре сохранять контроль.

1. Определяем красные флаги
Для каждого стратегического приоритета команда определяет 1-2 показателя, при которых проект останавливается.
Пример для приоритета «Развитие команды»: «Если текучесть ключевых специалистов превысила 15%»

2. Создаем алгоритм действий
Прописываем по шагам, что делать при срабатывании флагов:
«Когда [флаг] → собираемся на 15 мин → принимаем решение о [действии]»

3. Проводим репетицию
Разбираем прошлую ситуацию, где такой протокол помог бы избежать потерь.
___________

Вы не просто ведете дискуссию – вы перепрошиваете рабочие привычки на уровне нейрофизиологии. После такой сессии команда получает не просто план, а встроенные механизмы защиты от саморазрушения.

А какие методы используете вы для борьбы с «операционной лихорадкой»?

Как определить плохого заказчика за 1 вопрос?
#лайфхак

Когда мы занимались подбором руководителей в БезРутины, у нас были такие клиенты, с которыми работа складывалась, и были те, с которыми ну вообще никак не получалось эффективно поработать.

И ведь реально, есть заказчики/клиенты, с которыми легко и продуктивно, а есть такие, которые выносят мозг, не потребляют результат вашей работы (чем бы она ни была, найм или СС, дизайн презентации или экскурсия).

И встает вопрос: а как на самых ранних этапах отличить одних от других?

Я заметил, что у продуктивных и эффективных руководителей отличается оценка.

Оценка работы их команды. Вне зависимости от их результатов в текущий момент времени. 

“Плохой” руководитель, как правило, оценивает работу своей команды низко. Он ими недоволен. Он считает, что они все работают плохо.

“Хороший” руководитель, как правило, доволен работой команды, даже если отдельные персонажи не справляются, даже если сейчас какой-то кризисный момент и компания испытывает турбулентность.

Всего один вопрос: насколько из 10 вы довольны своей командой?

И три категории ответов:

 1. 7 и выше (как правило, это 7-8/10)
 2. 5-6
 3. И ниже 5-ти

Первая категория — это те самые “хорошие” руководители. И даже если вы не справитесь со своей задачей, они, скорее всего, найдут как применить то, что вы сделали, найдут способ извлечь пользу из вашей работы и остаться довольными.

Вторая категория — это товарищи сомнительные, к ним нужно присмотреться внимательнее. Я (Артур Миргаязов) всегда был в первой, сейчас временно перешел во вторую, но уже понимаю свои ошибки, которые к этому привели. 

Там может быть как товарищ из 3-ей категории, чья команда по какой-то причине его сделала довольным (на короткий миг), или товарищ из 1-ой категории, который почему-то спустился вниз.

Ну и 3 категория — это клиенты/руководители, которые с большой долей вероятности будут недовольны и вашей работой тоже. Как бы вы ее ни выполнили 🙂

Такой заказчик, скорее всего, найдет чем быть недовольным даже тогда, когда вы сделали все просто идеально. Или, если докопаться просто недочего, то он останется нейтрален. 

Или будет недоволен тем, что недочего докопаться и нечем ему быть недовольным. Да, такое тоже может быть, а все из-за базового паттерна восприятия.

Паттерн восприятия

Человек воспринимает мир через определенную призму, как в знаменитой картинке/меме, где у пчел повсюду цветы, а у мух — ну вы поняли.

Так же и у руководителей, которые обращаются к вам за стратегической или командной сессией. 

Третья категория, кстати, скорее всего будет ожидать от вас чуда, что их команда вдруг станет на 7-8-9/10, даже если они вам явно этого не говорят.

Они ходят по рынку, ищут волшебные таблетки “снаружи” себя: курсы, консультации, экспертов, книги — все, что снаружи них как бы способно решить их проблему.

Но проблема в том, что проблема не снаружи, а внутри.

И потому держите Лайфхак.
Как определить плохого клиента всего за 1 вопрос.

1️⃣ Задайте клиенту вопрос: ?/10 вы довольны работой своих сотрудников? (можно еще уточнить, какой % его сотрудников работает “хорошо”, какой “плохо”, а какой “нормально” — это еще одна версия вопроса).

2️⃣ Если клиент попал в третью категорию (недовольный), уделите Х5 количества времени на сбор и корректировку ожиданий от вашей работы (краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных) еще ДО того, как подпишете с ним контракт.

3️⃣ Придумайте еще 3-5 подобных вопросов, касающихся вашей специфики консалтинга, вскрывающих базовые паттерны клиента и его команды — и через это вы сразу же будете понимать, с кем предстоит иметь дело.

А вы как-то фильтруете клиентов, с которыми идете в работу или пока работаете со всеми?

Что общего у лайфхака Артура и Y Combinator?

Система оценки.
По лайфхаку Артура вы проверяете готовность команды к стратегической работе.
А Y Combinator также проверяет основателей.

Обычно низкая цифра говорит «отступай».
Но иногда стоит сделать исключение.

Когда можно на это пойти?

🤩Если у команды выгорание, а не отсутствие компетенций

Руководитель ставит низкую оценку команде, потому что:
– «Не тянут», «нет энергии»;
– «Не могу их расшевелить», а не «они бездарные»;
– Видны попытки решения проблем, но силы на исходе;
– Общее настроение команды апатичное, но профессионализм остался.

Показатель низкой оценки – сигнал о том, что команда исчерпала ресурсы, а не о том, что она не справляется.

Что поможет такой команде?
– Разбейте задачи на микро-эксперименты: пусть команда попробует что-то небольшое, что гарантированно получится.
– Сфокусируйте внимание на сильных сторонах: пусть группа покажет, где у них есть компетенции и успехи.
– Фасилитируйте «малые победы»: фиксируйте прогресс прямо на сессии, чтобы вернуть чувство контроля и энергии.

Как было в Y Combinator?

YC инвестировал в Стрейта Андрессена с выгоревшей командой, потому что увидели, что за низкой оценкой скрывается не потеря компетенций, а уникальный опыт выживания в кризисе.
Команда научилась принимать жесткие решения и пересобирать процессы с нуля.

В итоге команда восстановилась и создала a16z — фонд с $35 млрд под управлением, используя именно тот кризисный опыт, который получила при провале.

🤩 Если команда не успевает за ростом компании

Руководитель ставит низкую оценку команде за то, что она медленно адаптируются. А Команда просто растерялась из-за масштабирования, процессов больше.

На что в таком случае упор на СС?
– Фокус на приоритетах: совместно с командой и руководителем выделить критические точки, которые реально влияют на работу;
– Визуализируйте процесс: нарисуйте карту узких мест, чтобы все видели, где реально тормозит система;
– Сформулируйте mini-план улучшений на ближайший спринт, без изменения всего процесса сразу.

Что делали Y Combinator?

YC поддержал Dropbox с хаотичными процессами, потому что разглядели, что низкая оценка отражает не некомпетентность, а обратную сторону взрывного роста. Команда сохраняла ключевые навыки.

После настройки процессов компания достигла оценки $10 млрд, а хаос роста превратился в отлаженную машину.

🤩Если низкая оценка из-за высоких амбиций и разногласий

• Руководитель ставит низкую оценку команде: «слишком спорят, не могут договориться», а споры ведутся вокруг идей и решений, а не личностей;
• Сама команда открыта к новым мнениям, способна менять подходы;

Если беретесь за эту команду на СС:
– Зафиксируйте все варианты решений на доске или в визуальной карте;
– Определите объективные критерии выбора подхода;
– Помогите создать гибридное решение, объединяющее сильные стороны разных идей.

Как это было в YC?

Основатели Airbnb ставили друг другу низкие оценки за постоянные споры о стратегии.
А YC увидели, что низкая оценка вызвана не личными амбициями, а энергией поиска лучших решений.

В результате, споры привели к прорывному решению с профессиональной фотосъёмкой, которое принесло $30 млн дополнительного дохода.

____________

Нарушайте правило если видите, что оценка временная и за ней есть объективные причины, а не личное мнение, взятое из ниоткуда.

Как YC ищет жемчуг на дне провалов, вы можете находить уникальные команды там, где другие видят только проблемы.

А вам приходилось нарушать правило «? / 10»?
Случались ли прорывы, которые сначала выглядели как катастрофа?

Клиент поставил команде 8/10? Не расслабляйтесь

Вы задали тот самый вопрос из лайфхака. «Насколько вы довольны своей командой?»
В ответ — уверенное «8/10».

Кажется, идеальный клиент: процессы работают, KPI в норме, команда стабильна.

Но именно такие команды чаще всего «плывут по течению» – не тонут, но и не видят берегов, мимо которых проплывают.

〰️Что может скрываться за оценкой 8/10 и как с этим работать?

1️⃣Автопилот, который съедает потенциал

Команда превращается в роботов. Действия доведены до автоматизма, а мозги отключены. Критическое мышление атрофировалось – они просто выполняют скрипт.

Что применять на СС?
• Принудительное ограничение: cократите время на ключевой процесс в 2 раза. Что выбросите первым?
• Взгляд новичка»: опишите ваш воркфлоу так, чтобы его понял стажёр в первый день

2️⃣Профессиональная слепота к своим процессам

Специалисты перестают видеть очевидные косяки. Они настолько привыкли к своей системе, что уже не замечают, как та тормозит развитие.

Что делаем?
• Рентген процессов»: если бы вашу компанию купили сегодня, какие 3 вещи новый собственник изменил бы в первую неделю?
• Реверс-анализ»: какие 20% действий дают 80% результата? А что из остального можно смело выкинуть?

3️⃣ «Священные коровы», которые стоят денег

Команда боится трогать устоявшиеся процессы, даже когда те давно устарели. Эти «священные коровы» пожирают ресурсы и блокируют рост.

Что проводим?
• Охота на догмы»: какие 3 процесса мы бы не создавали, если бы начинали бизнес сегодня с нуля?
• Похороны устаревших правил – с физическим ритуалом (распечатать и в шредер)

〰️Как это выглядит на практике? Кейс

В B2B-компании руководитель отдела продаж поставил команде 8/10.
При этом 80% выручки шло от 20% клиентов, а база из 200+ небольших компаний годами не развивалась.

На СС использовали технику «Молчаливый мозговой штурм»:

• 30 минут полной тишины
• Каждый пишет на стикерах ВСЕ идеи по развитию базы мелких клиентов
• Включили запрет на – даже самые «безумные» гипотезы

В итоге обнаружилось, что:
– Менеджеры годами считали мелких клиентов «нерентабельными»
– Не было готовых решений для этого сегмента
– Вся маркетинговая поддержка уходила на крупных клиентов

Какие приняли решения?
• Создали 3 новых продукта для малого бизнеса
• Разработали отдельную воронку продаж
• Изменили систему мотивации менеджеров

А через 3 месяца 47 мелких клиентов купили расширенные пакеты, что привело к допвыручка +23% к кварталу

Команда нашла новый драйвер роста там, где его «не видела» годами
______________

Команды с оценкой 8/10 не нуждаются в фундаментальных изменениях.
Им нужно помочь увидеть то, что находится в их «слепой зоне» — потенциал, который они ежедневно не замечают.

А что помогает вам разглядеть скрытый потенциал команд?

Почему 12 человек на СС так сильно отличается от 17? 🚀

#лайфхак

Не так давно произошёл любопытный случай, которым я хочу поделиться с вами.

HR-служба заказчика обсудила со мной по телефону состав группы из 12 человек для однодневной промежуточной стратсессии.

Я согласовал, по ощущениям оценив, что 12 человек за день вполне справятся с задачей.

Дальше, вступив в чат СС, обнаружил там 17 человек вместо 12.

И мне на уровне ощущений почуялось, что 17 уж как-то очень сильно отличается от 12.

Хотя это всего-то ведь 5 человек, ведь так?
Так, да не так.

Решил разобраться и для себя, и чтобы HR-службе популярно донести (а не на пальцах), в чем же там такая большая разница, и спросил у ИИ:

Почему состав из 12 человек на однодневной стратсессии так сильно отличается от 17 участников?
распиши со ссылками на законы Эшби, на экспоненциальное усложнение количества коммуникаций и пр.
Ответь как профессор

И Claude ответил:

▎Анализ различий между группами из 12 и 17 участников: системно-теоретический подход

Уважаемый коллега, разница между 12 и 17 участниками стратегической сессии действительно представляет собой качественный, а не только количественный скачок, что можно объяснить рядом фундаментальных системных законов:

▎Закон необходимого разнообразия Эшби

Согласно закону Росса Эшби, управляющая система должна обладать разнообразием, не меньшим, чем разнообразие управляемой системы.

При увеличении группы с 12 до 17 человек, разнообразие системы возрастает экспоненциально, что требует соответствующего усложнения механизмов фасилитации.
Фактически, фасилитатор сталкивается с принципиальным ограничением своей регулирующей способности.

▎Экспоненциальный рост коммуникационных связей

Количество потенциальных коммуникационных каналов в группе рассчитывается по формуле n(n-1) / 2, где n — число участников.

Таким образом:
- Для 12 участников: 12×11 / 2 = 66 каналов
- Для 17 участников: 17×16 / 2 = 136 каналов

Это более чем двукратное увеличение сложности коммуникационной сети, что согласуется с законом Миллера о когнитивных ограничениях (7±2 элемента в рабочей памяти).

▎Закон Брукса о программной инженерии

Фредерик Брукс в своей работе "Мифический человеко-месяц" математически доказал, что добавление участников в проект увеличивает время на координацию непропорционально.

Экстраполируя этот закон на фасилитацию, мы видим, что 5 дополнительных участников создают не 29% дополнительной сложности (5/17), а значительно больше из-за квадратичного роста коммуникационных издержек.

▎Теория сложности систем Никласа Лумана

Луман утверждал, что с ростом числа элементов система вынуждена селективно устанавливать отношения между ними, что неизбежно приводит к формированию подсистем.

В группе из 17 человек неизбежно образуются коалиции и подгруппы, что требует дополнительных механизмов интеграции.

▎Принцип Данбара о когнитивных ограничениях

Хотя обе группы находятся в пределах числа Данбара (≈150), исследования показывают, что эффективные рабочие группы редко превышают 8-12 человек.

При 17 участниках мы наблюдаем переход к иному типу социальной организации, требующему формализации процедур взаимодействия.

Таким образом, переход от 12 к 17 участникам представляет собой не просто количественное изменение, а качественную трансформацию системы, требующую принципиально иных подходов к организации коллективной работы и фасилитации процесса.

_____________

В этом ответе я увидел научное подтверждение моих кожно-*опных ощущений, и поэтому прилагаю ответ «как есть», без изменений.

Особенно лично меня впечатлило, что коммуникационных связей в группе из 12 человек - 66, а из 17 человек - уже 136 (больше чем х2).

И в связи с этим, разница всего в 5 человек переводит группу с совсем другое фазовое состояние со всеми вытекающими.

Как использовать этот #лайфхак

На самом деле, здесь сразу два лайфхака:

1️⃣ Первый

Когда заказчик хочет увеличить число участников, и вам нужно объяснить ему, как именно это повлияет на результат сессии, но не на пальцах, а по-научному, со ссылками на авторитетные теории и пр. - просто скопируйте текст ответа ИИ, приведённый здесь, и ваш ответ станет куда более весомым, имея отсылки на закон Эшби, Данбара и Лумана.

И с одной стороны, вы в этом случае приобретёте сразу другой статус в глазах заказчика, оперируя такими материями.

А с другой - вам будет куда проще донести свою идею и отстоять позицию.

2️⃣ Второй

Когда просите ИИ разъяснить какой-либо вопрос, попросите его отвечать так, как если бы один профессор объяснял что-то другому.

Он приведёт массу отсылок на сложные социальные, кибернетические и математические теории, которые вы потом сможете загуглить или доспросить у этого же ИИ.

И ответ получите куда более качественный, и кругозор попутно расширите (я вот так и узнал про многие теории и обоснования).
____________

А как вы ощущаете разницу между группой из 5-7 человек и 13-20

Стратсессия – это “Игра престолов” на минималках 🗡

Пока вы обсуждаете роудмеп, настоящая драма разворачивается в трёх параллельных потоках. Группа живёт своей жизнью.
Здесь борются за власть, симпатизируют друг другу, мстят и хранят секреты.

Помните, мы говорили, что 12 человек реально отличаются от 17?
136 связей вместо 66 – это только начало.
А что, если эти цифры нужно возвести ещё в третью степень?

Именно столько независимых сюжетных линий одновременно разворачивается в группе.
И они влияют на создание стратегии не меньше, чем формальные рабочие взаимодействия.

Что это за параллели и как с ними работать?

👑Сюжетная линия №1: «Борьба за Железный Трон»

Это невидимая война за статус и влияние. Кто на самом деле решает, когда говорит? Чьё молчание весомее чужих слов?

Участники создают внезапные альянсы, подкапывают под чужие идеи, затевают ритуальные битвы за «последнее слово».

Что делать если видите, что эта линия доминирует?

Вводите правило: каждый следующий спикер сначала резюмирует мысль предыдущего, прежде чем добавить свою». Это автоматически выравнивает статусы.

👑Сюжетная линия №2: «Симпатии и Антипатии»

Это химия между людьми, которая важнее любой логики. Кто кого не выносит и будет саботировать из личной неприязни? Кто кому симпатичен и получит «бонус доверия»?

Участники обмениваются невербальными сигналами, «случайно» перебивают конкретного человека, формируют негласные коалиции.

Если вы видите что этого много, что делать?

Запускайте перетасовку: каждый вытягивает имя коллеги и в течение 2 минут развивает его идею, находя только сильные стороны. А вы создаёте новые связи.

👑Сюжетная линия №3: «Секреты и обязательства»

Это скрытые договорённости и «долги» между участниками. «Я тебя прикрыл в том проекте, теперь ты должен поддержать мою инициативу».

Участники проявляют нелогичную поддержку слабых идей, избегают критиковать конкретного человека, действуют по принципу «ты – мне, я – тебе».

А если такого много, что использовать?

Введите протокол честного саботажа: 2 минуты тишины, чтобы анонимно написать на стикере системную причину провала решения.

Это снимает личные обязательства и выводит саботаж в открытое поле.
______________

Ваша задача в этом всём не просто давать слова и реплики, а создавать сцену, где нужные слова будут сказаны в нужный момент.

Тот самый катарсис, когда разрозненные мнения вдруг складываются в идеальную картину, и ты видишь, как в группе "щёлкает" понимание.

А если бы ваши стратсессии были сериалом или фильмом, то каким?

Фазовые переходы в онлайн-командах 💻
И как с ними работать

В лайфхаке про 12 и 17 человек на СС мы увидели, как растет сложность коммуникаций. Но есть и хорошая новость, у этого роста есть четкие закономерности, особенно в онлайне.

Группа проходит три фазовых перехода – и для каждого есть свои инструменты управления.

🌟8-12 человек – порог целостности
Группа еще способна поддерживать единое поле внимания. Участники легко слышат друг друга, могут работать без жесткой структуры.

Представьте, 10 человек в Zoom. Еще работает магия общего пространства. Участники видят всех, слышат всех, доверяют друг другу. Как усилить эту магию?

Stanford VHIL изучили 620 участников, работавших в группах по 8-12 человек и как раз пришли к мини-лайфхаку, оказалось, что общий виртуальный фон повышает доверие на 10-15%.

Перед стратсессией:
• Создайте или попросите команду сделать кастомный фон с логотипом проекта
• В начале скажите: «Мы не в Zoom. Мы в „Синей комнате“ нашего проекта»

И вуаля, 8-12 человек начинают чувствовать себя командой, а не случайными иконками

Но вот появляется 13-й участник... И начинается

🌟 12-15 человек – порог когнитивной перегрузки
Группа превышает "число Данбара" для комфортного взаимодействия. Без структуры 20% участников монополизируют обсуждение.

В цифровой среде при 12+ участниках возникает «эффект цифровой вежливости» — люди ждут идеального момента для высказывания и часто его пропускают.
Это приводит к потере до 30% ценных идей.

Как вернуть эти 30%?

Исследование Университета Карнеги-Меллон (2023) показало, что структурированные паузы – это ключ к решению проблемы.

Всего 5 секунд тишины после вопроса повышают глубину анализа на 25% в группах от 12 человек.

Используйте это:

• После сложного стратегического вопроса – 5 секунд обязательной тишины
• Работайте в формате 5 секунд на размышление, потом начнем с тех, кто еще не высказался

Так вы не только получаете больше идей, но и даете возможность тихим экспертам проявить себя. Пауза снимает давление «мгновенного ответа» и позволяет сформулировать продуманные предложения.

Что дальше?

🌟 15-18 человек – Порог хаоса
Группа самостоятельно не может поддерживать фокус. Нужны внешние "скрепы" и четкие роли.

17 человек в Zoom – это уже не встреча. Это многоголосица, где каждый пытается перекричать другого.

Microsoft Research проанализировал 450 сессий и выяснили, когда участники видят галерею из 15+ лиц, концентрация падает.

А режим спикера снижает когнитивную нагрузку на 23%.

Поэтому:
• Включайте принудительный режим спикера на ключевых обсуждениях
• Разбивайтесь на частые брейкауты по 4-5 человек
• Назначайте модераторов в мини-группах
___________

Итого, в онлайне с количеством людей нагрузка растет не меньше, чем в оффлайне.

А вы в каком формате больше ощущаете разницу?

Бывало у вас такое, когда вы ведете стратсессию и все пошло не так, как вы планировали…

Группа “разваливается”, поднимаются конфликты, и блин, самое плохое, не с кем прям в моменте посоветоваться(((

Или когда ведете СС и вот есть тонкое ощущение, что “ну фигня какая-то, что-то здесь не так”, но не можете понять и опять же, не посоветоваться об этом с заказчиком и командой, тк они “внутри” этой динамики.

Вот и у меня такое было, и по этому поводу #лайфхак

Напарники по стратсессии

У нас в Стратегической Артели есть система “напарничества”, по ней каждый участник в первый год обязательно берет на стратсессии с собой напарника. И сам обязательно ездит напарником.

Так один ведущий за год посещает в 3-5 раз больше стратсессий, получает много обратной связи, полезной и глубокой рефлексии и, конечно, опыта коллег.

Это нужно для того, чтобы за один год наработать объем опыта 2-3 лет, развить большую насмотренность и широкий инструментарий.

Напарник – это не соведущий, это тот, кто наблюдает, когда нужно подсказывает, а в критической ситуации способен принять управление на себя.

Кроме того, напарник всегда(!) подсвечивает места, где можно изменить технику, поведение, подход. Помогает глубже отрефлексировать прошедшую сессию. А еще ведущему всегда есть с кем посоветоваться, когда возникает непростой вопрос.

Такая система дает в 2-3 раза более быстрое развитие профессионального уровня ведущего / фасилитатора. Кроме того, это обмен технологиями и фишками, который обогащает обе стороны.

Чем полезно приглашенному напарнику?

🔵Со стороны хорошо и просто наблюдать как работает кто-то и замечать и понимать через это свои методики и зоны роста

🔵Куда лучше видны групповые процессы, когда ты не находишься у руля, а смотришь со стороны

Таким образом, система напарничества даёт большую пользу обоим ведущим.
___________

〰️Не просто канал, не просто чат. Сообщество.

Мы сделали и развиваем этот канал в стремлении поднять уровень ведущих СС на принципиально более высокий уровень, и поэтому…

Давайте запустим “Напарничество” здесь, в канале/чате Лайфхаков.

Как раз пока еще идёт сезон, завершается год и проходят стратсессии, вы можете позвать кого-то с собой, чтобы вам дали профессиональную обратную связь, или пойти к кому-то и перенять опыт.

Размещайте свои стратсессии в чате по шаблону (просто копируйте сообщение и заполняйте свои данные), весь обмен будет идти там, а желающие будут писать вам в чате или лс.

Шаблон по примеру из чата Артели:

👋 Артур Миргаязов

6-7 декабря

🏢 Компания / Сфера:
С_______т - оптовая продажа _ для и .

🤔 Описание / запрос клиента:
7-8 чел., едут на СС впервые, хотят попробовать и запустить у себя страт. планирование на постоянной основе. Оборот компании движется в сторону ярда.

📍Формат / Место:
Офлайн, Подмосковье

👔Напарник:
Екатерина

🤓 Запрос на напарничество: Группа непростая, поэтому хочется в процессе работы обмениваться мыслями и находить оптимальные решения.

Не стесняйтесь писать о своих СС, желающих будет достаточно, даже я сам поучаствовал бы в этой роли и посмотрел, как работают другие ведущие.

Пишите прямо сейчас в чат и ставьте + под этим постом, если хотите пойти напарником к кому-то.