💎 ماتریس GE:
ابزاری برای تخصیص هوشمندانه منابع

ماتریس GE، که توسط شرکت جنرال الکتریک با همکاری مک‌کینزی در دهه 1970 توسعه یافت، ابزاری استراتژیک برای تحلیل و مدیریت سبد کسب‌وکار است. این ماتریس به سازمان‌ها کمک می‌کند تا واحدهای کسب‌وکار یا محصولات خود را بر اساس دو معیار «جذابیت بازار» و «قدرت رقابتی» ارزیابی کرده و منابع را به‌طور مؤثر تخصیص دهند.

🔰ماتریس GE چگونه عمل می‌کند؟

این ماتریس یک شبکه 3×3 است که واحدها را در سه دسته استراتژیک قرار می‌دهد:

🔅سرمایه‌گذاری/رشد: واحدهایی با جذابیت بازار بالا و قدرت رقابتی قوی که باید در آن‌ها سرمایه‌گذاری کرد.

🔅نگهداری/انتخابی: واحدهایی با جذابیت یا قدرت متوسط که نیاز به مدیریت محتاطانه دارند.
🔅برداشت/واگذاری: واحدهایی با جذابیت بازار یا قدرت رقابتی پایین که باید منابع از آن‌ها خارج یا حذف شوند.

جذابیت بازار بر اساس عواملی مانند اندازه بازار، نرخ رشد، و سودآوری ارزیابی می‌شود. قدرت رقابتی نیز از طریق معیارهایی مانند سهم بازار، کیفیت محصول، و قابلیت‌های سازمان سنجیده می‌شود.

🔰مراحل استفاده از ماتریس؟

🔸ابتدا، واحدهای کسب‌وکار یا محصولات خود را شناسایی کنید.

🔸سپس، با استفاده از داده‌های بازار و تحلیل داخلی، امتیاز هر واحد را برای جذابیت بازار و قدرت رقابتی تعیین کنید.

🔸در نهایت، استراتژی مناسب (سرمایه‌گذاری، نگهداری، یا واگذاری) را برای هر واحد تدوین کنید.

این ابزار به مدیران امکان می‌دهد تا با تخصیص بهینه منابع، رشد و سودآوری بلندمدت را تضمین کنند. پیشنهاد می‌شود ماتریس GE را برای سبد کسب‌وکار خود ترسیم کنید تا اولویت‌های استراتژیک را مشخص کنید.کدام واحد کسب‌وکار شما در ماتریس GE جایگاه سرمایه‌گذاری دارد؟


#تخصیص_منابع

@CEOasaService🌎

💎 وظایف منتورها در سازمان چیست؟

1️⃣ منتی را در مسیر درست هدایت کند: منتور هدایت‌گر است. بدین صورت که باید برای فردی که به وی مراجعه می‌کند کاملاً واقع‌گرایانه با مسائل برخورد کند و همچنین رنج، سختی، مشقت و چالش‌هایی که خود در طول سالیان با آن‌ها مواجه شده را به صورت خلاصه و مفید در اختیار منتی قرار دهد.
2️⃣ همواره در دسترس باشد: منتور همیشه برای پاسخگویی به سوالات و مشکلات منتی باید در دسترس باشد.
3️⃣ صداقت داشته باشد: بی‌دلیل و بی‌جهت به منتی خود انرژی مثبت نداده و به شکلی واهی مدینه ی فاضله‌ای برای ایشان ترسیم ننماید بلکه کاملاً باید صادق باشد.
4️⃣ دید همه‌جانبه داشته باشد: منظور از دید همه‌جانبه این است که منتور باید تفکر سیستمی داشته باشد بدین شکل که به مسائل از زوایای مختلفی نگاه کرده، جوانب مختلف یک تصمیم را بسنجد و هرگز نگاه کوتاه‌مدت نداشته باشد که در این صورت کسی که به منتور اعتماد کرده با خیال راحت می‌تواند به توصیه‌های وی، حتی اگر برخلاف نظرش باشند، گوش فرا دهد.
5️⃣ اشتباهات را گوشزد کند: یک منتور خوب کسی است که هرگز با منتی خود رودربایستی نداشته و همواره اشتباهات وی را گوشزد کند.
6️⃣ الهام‌بخش باشد: در مواقعی که منتی دچار یاس و ناامیدی می شود منتور باید با ترسیم مقصد بتواند الهام بخش باشد و تاثیر مثبتی در منتی ایجاد کند.
7️⃣ مسیر و مقصد نهایی را برای منتی به تصویر بکشد: برای حفظ انگیزه یک منتور باید مسیر رشد و چگونگی رسیدن به مقصد را برای منتی شفاف کند.

@CEOasaService🌎

💎 پایه و اساس رهبری چیست؟

👈استفان رابینز در کتاب خود به نام «53 اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

👈عمیقاً باور دارم که «اعتماد» خمیرمایه رهبری است. برای همین، هرگز نمی‌توانیم کسی که به ما اعتماد ندارد را رهبری کنیم.

👈در حقیقت، کمتر کسی حاضر است از فردی که به نظرش غیرمعتمد و سوءاستفاده‌گر است، پیروی کند. برای همین است که «صداقت» به عنوان «عامل سازندۀ اعتماد»، همیشه در صدر فهرست ویژگی‌های یک رهبر عالی قرار دارد.

👈پس اگر می‌خواهیم به یک رهبر عالی و قدرتمند تبدیل شویم، باید این موارد را رعایت کنیم:

1️⃣ پنهان‌کاری نکنیم
نداشتن اطلاعات می‌تواند احساس عدم اعتماد را در انسان‌ها ایجاد کند. پس، باید کارمندان‌مان را در امور مختلف آگاه نگه داریم و اجازه دهیم از تصمیم‌های مختلفی که در سازمان‌ گرفته‌ می‌شود، مطلع شوند.

2️⃣ منصف باشیم
همیشه باید تصمیماتی بی‌طرفانه و عادلانه بگیریم و در مواقعی مانند ارزیابی عملکرد، توزیع پاداش، ارتقا و غیره، همه را به یک چشم نگاه کنیم.

3️⃣ احساس خود را در میان بگذاریم
رهبرانی که گفتگو با کارمندان‌شان را به مسائل خشک کاری محدود می‌کنند، به عنوان فردی غیرصمیمی و در نتیجه غیرقابل اعتماد شناخته می‌شوند. پس باید احساسات‌مان را با کارمندان‌مان به اشتراک بگذاریم و تا حد لازم با آنها صمیمی شویم.

4️⃣ صادق باشیم
حقیقیت‌گویی جزء لاینفک درست کار و قابل اعتماد بودن است. یادمان باشد که انسان‌ها وقتی متوجه می‌شوند رهبرشان به هر دلیلی به آنها دروغ گفته، اعتمادشان به او را از دست می‌دهند.

5️⃣ ثابت قدم باشیم
عدم اعتماد در انسان‌ها بیشتر زمان به‌ وجود می‌آید که با رفتارها و حرف‌هایی غیرمنتظره مواجه می‌شوند. پس باید همیشه به ارزش‌ها و اصول کاری‌مان پایبند باشیم تا کارمندان بتوانند رفتارها و حرف‌هایمان را پیش‌بینی کنند.

6️⃣ به عهد خود وفا کنیم
برای اعتمادزایی باید دیگران به این نتیجه برسند که انسان قابل اطمینانی هستیم که در هر شرایطی به تعهدات‌مان عمل می‌کنیم.

7️⃣ راز نگه دار باشیم
اگر کارمندان‌مان احساس کنند که اسرارشان را برای دیگران بازگو می‌کنیم، هیچ وقت به ما اعتماد نمی‌کنند.

@CEOasaService🌎

💎 تکنیک ADKAR: مدیریت تغییر با موفقیت

تغییر، بخش جدایی‌ناپذیر موفقیت سازمان‌هاست، اما مقاومت در برابر آن رایج است. تکنیک ADKAR، یک مدل علمی برای مدیریت تغییر است. این مدل پنج مؤلفه کلیدی دارد که در ادامه به‌طور کامل توضیح داده می‌شود:
۱. آگاهی (Awareness)
کارکنان را از نیاز به تغییر آگاه کنید. مثلاً: چرا اسنپ باید سیستم پرداخت جدیدی ارائه کند؟
۲. تمایل (Desire)
انگیزه برای حمایت از تغییر ایجاد کنید. مثلاً: با پاداش یا آموزش، کارکنان را تشویق کنید.
۳. دانش (Knowledge)
دانش لازم برای اجرای تغییر را ارائه دهید. مثلاً: آموزش استفاده از سیستم جدید.
۴. توانایی (Ability)
مهارت‌های عملی برای اجرای تغییر را تقویت کنید. مثلاً: تمرین عملی با سیستم در محیط آزمایشی.
۵. تثبیت (Reinforcement)
تغییر را با بازخورد و پاداش پایدار کنید. مثلاً: تقدیر از تیم‌هایی که سیستم را به‌خوبی اجرا کردند.


@CEOasaService🌎

💎 وقتی که رهبر نیستید، موفقیت یعنی رشد دادن خودتان، و‌ زمانی که رهبر شُدید، موفقیت یعنی رشد دادن دیگران.

جک ولش
  مدیر افسانه ای جنرال الکتریک

#رهبری
#کوچینگ
#منتورینگ

@CEOasaService🌎

💎 پایه و اساس رهبری چیست؟

👈استفان رابینز در کتاب خود به نام «53 اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

👈عمیقاً باور دارم که «اعتماد» خمیرمایه رهبری است. برای همین، هرگز نمی‌توانیم کسی که به ما اعتماد ندارد را رهبری کنیم.

👈در حقیقت، کمتر کسی حاضر است از فردی که به نظرش غیرمعتمد و سوءاستفاده‌گر است، پیروی کند. برای همین است که «صداقت» به عنوان «عامل سازندۀ اعتماد»، همیشه در صدر فهرست ویژگی‌های یک رهبر عالی قرار دارد.

👈پس اگر می‌خواهیم به یک رهبر عالی و قدرتمند تبدیل شویم، باید این موارد را رعایت کنیم:

1️⃣ پنهان‌کاری نکنیم
نداشتن اطلاعات می‌تواند احساس عدم اعتماد را در انسان‌ها ایجاد کند. پس، باید کارمندان‌مان را در امور مختلف آگاه نگه داریم و اجازه دهیم از تصمیم‌های مختلفی که در سازمان‌ گرفته‌ می‌شود، مطلع شوند.

2️⃣ منصف باشیم
همیشه باید تصمیماتی بی‌طرفانه و عادلانه بگیریم و در مواقعی مانند ارزیابی عملکرد، توزیع پاداش، ارتقا و غیره، همه را به یک چشم نگاه کنیم.

3️⃣ احساس خود را در میان بگذاریم
رهبرانی که گفتگو با کارمندان‌شان را به مسائل خشک کاری محدود می‌کنند، به عنوان فردی غیرصمیمی و در نتیجه غیرقابل اعتماد شناخته می‌شوند. پس باید احساسات‌مان را با کارمندان‌مان به اشتراک بگذاریم و تا حد لازم با آنها صمیمی شویم.

4️⃣صادق باشیم
حقیقیت‌گویی جزء لاینفک درست کار و قابل اعتماد بودن است. یادمان باشد که انسان‌ها وقتی متوجه می‌شوند رهبرشان به هر دلیلی به آنها دروغ گفته، اعتمادشان به او را از دست می‌دهند.

5️⃣ ثابت قدم باشیم
عدم اعتماد در انسان‌ها بیشتر زمان به‌ وجود می‌آید که با رفتارها و حرف‌هایی غیرمنتظره مواجه می‌شوند. پس باید همیشه به ارزش‌ها و اصول کاری‌مان پایبند باشیم تا کارمندان بتوانند رفتارها و حرف‌هایمان را پیش‌بینی کنند.

6️⃣ به عهد خود وفا کنیم
برای اعتمادزایی باید دیگران به این نتیجه برسند که انسان قابل اطمینانی هستیم که در هر شرایطی به تعهدات‌مان عمل می‌کنیم.

7️⃣ راز نگه دار باشیم
اگر کارمندان‌مان احساس کنند که اسرارشان را برای دیگران بازگو می‌کنیم، هیچ وقت به ما اعتماد نمی‌کنند.

@CEOasaService🌎

💎 هرم لنچیونی

✅ ۵ سطح از عواملی رو که موجب اختلال و ناکارآمدی عملکرد یه تیم می‌شه رو معرفی می‌کنه. در این هرم نبود اعتماد، ترس از اختلاف، تعهد نداشتن، اجتناب از پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری و عدم توجه به نتیجه در ۵ سطح علت‌های ناکارآمدی یک تیم معرفی شدن.

✅ بر اساس این مدل، یک مدیر برای اینکه بتونه تیم کارآمد و موفقی داشته باشه باید مهارت‌هایی رو یاد بگیره که بتونه این ۵ اختلال رو مدیریت کنه و از بین ببره.


✅ برای مثال اگه یه مدیر می‌بینه که افراد از مسئولیت‌پذیری اجتناب می‌کنن باید بتونه بر عملکرد افراد نظارت بیشتری داشته باشه و اون‌ها رو هدایت کنه. یا اگه می‌بینه به نتیجه بی‌توجهی می‌شه، باید به خروجی‌ها دقت بیشتری داشته باشه و نتیجه‌محور بشه.

@CEOasaService🌎

💎 اثر مقایسه چیست؟

خطای اثر تقابل یا اثر مقایسه Contrast effect توسط جان لاک John Locke فیلسوف و طبیب انگلیسی در قرن هفدهم بیان شد. انسان‌ها و اشیاء به طور مستقل ارزشیابی نمی‌شوند؛ بلکه، در مقایسه با سایر افراد و اشیاء ارزشیابی می‌شوند. به عبارتی، ما تمایل به مقایسه چیزها برای تصمیمگیری بهتر داریم. فرد یا پدیده در مقایسه با چیزهای بدتر، بهتر از حالت اصلی‌اش (اثر مقایسه‌ای مثبت) و در مقایسه با چیزهای بهتر، بدتر از حالت اصلی‌اش دیده می‌شود (اثر مقایسه‌ای منفی).

🔺 مثال‌ها و مصادیق زیادی از خطای اثر مقایسه وجود دارد. ما یک پدیده را زیبا، گران یا بزرگ می‌پنداریم، اگر یک چیز زشت، ارزان یا کوچک دیگر در کنار آن ببینیم. به عنوان مثال، اگر دست شما قبلاً در آب سرد یا گرم بوده است، بعد از یک دقیقه، شما آب ولرم را گرم یا سرد ارزیابی می‌کنید. اگر شما یک جعبه بسیار سنگین را بلند کرده باشید؛ و یک جعبه سبک‌تر را چند دقیقه بعد بلند کنید، وزن آن را کمتر از وزن واقعی‌اش ارزیابی می‌کنید.

● شما یک فرد با قد ۱۶۲ سانتی‌متر ایستاده کنار یک فرد با قد ۱۴۳ سانتی‌متر را بلند قد ارزیابی می‌کنید. شما کیفیت یک قطعه موسیقی را در مقایسه با کیفیت قطعه موسیقی قبلی یا میزان شیرینی یک نوشیدنی را در مقایسه با میزان شیرینی نوشیدنی قبلی ارزیابی می‎کنید.

■ در یک مصاحبه استخدامی، ارزیابی از عملکرد شما می‌تواند تحت تأثیر میزان عملکرد رقبای شما قرار گیرد. مغز انسان تمایل به ارزیابی چیزها بر اساس مقایسه دارد. به عبارتی، حتی اگر استانداردهای عینی مشخصی هم وجود داشته باشد، مقایسه ساده بین پدیده‌ها راحت‌ترين راه ارزیابی آنها برای مغز انسان است.

■ مقایسه دو پدیده، تفاوت‌ها را افزایش می‌دهد، ادراک ما را تغییر می‌دهد و قضاوت درباره چیزی یا شخصی را بر اساس شایستگی‌های اصلی آن دشوار می‌کند.

📗 نکنه مهم و طلایی:
خطای اثر مقایسه در سازمان و مدیریت به ویژه در تصمیم گیری، استخدام و مدیریت کارکنان، بازاریابی و فروش کاربرد زیادی دارد. مدیران در مصاحبه‌های استخدامی ممکن است تحت تأثیر این خطای شناختی قرار گیرند و با مقایسه ذهنی چند داوطلب تصمیم اشتباه بگیرند و داوطلب خوب را از دست بدهند. آنها باید به هر داوطلب به طور مستقل و بر اساس معیارهای عینی امتیاز دهند تا بهترین داوطلب را استخدام کنند. داشتن وقفه‌های استراحت بین مصاحبه داوطلبان نیز به کاهش بروز این خطا کمک می‌کند.

📙 همچنین، مدیران می‌توانند برای تشویق کارکنان یک واحد کاری به افزایش بهره‌وری، یک کارمند پر تلاش را به آن واحد کاری منتقل کنند تا سایر کارکنان عملکرد خود را ارتقا دهند. مدیران باید از معیارهای عینی مبتنی بر اهداف سازمانی برای مقایسه کارکنان استفاده کنند. مقایسه غیر عادلانه موجب نارضایتی و کاهش انگیزه کارکنان می‌شود.

📗 مدیران از این خطای شناختی در قیمت‌گذاری و فروش محصولات هم استفاده می‌کنند. شانس خرید کالای یک میلیون و سیصد هزار تومانی که با ۳۰ درصد تخفیف، یک میلیون تومان شده است، به مراتب بیشتر از زمانی است که قیمت آن کالا یک میلیون تومان بوده است. مشتری با مقایسه دو قیمت قبل از تخفیف و بعد از تخفیف، کالا را می‌خرد.

■ گاهی اوقات، تولیدکننده چند نوع محصول تولید می‌کند تا محصول اصلی خود را بیشتر بفروشد. یک فروشنده نیز چند کالای گرانقیمت‌تر به مشتری نشان می‌دهد تا شانس خرید کالای اصلی توسط مشتری را افزایش دهد. مشتری بدون توجه به اینکه کالای اصلی هم گران است، بر اساس مقایسه قیمت آن کالا با کالاهای دیگر، تصمیم به خرید آن کالا می‌گیرد که به نظر او قیمتش کمتر است.
🔺مدیران ضمن توجه جدی به خطای اثر مقایسه باید:
۱. آگاهی خود را در زمینه خطای اثر مقایسه و اثرات منفی آن در سازمان افزایش دهند و در این زمینه به سایر مدیران و کارکنان هم آموزش دهند.
۲. تصمیمات مهم را به صورت گروهی و با استفاده از معیارهای علمی و عینی بگیرند. آنها همچنین، باید اطلاعات خود را در مورد موضوع تصمیم گیری زیاد کنند تا بتوانند تصمیمات منطقی و عینی بگیرند و دچار تصمیمگیری احساسی و ذهنی نشوند.
۳. افراد را مستقل و با استفاده از استانداردهای عینی ساختاری، فرایندی و عملکردی ارزشیابی کنند. از فناوری استفاده کنند تا مهارت‌ها و عملکرد واقعی کارکنان را به درستی ارزشیابی کنند.
۴. افراد با انگیزه، متعهد، پر تلاش و با عملکرد خوب را در گروه‌‌های کاری قرار دهند تا عملکرد سایر کارکنان را ارتقا دهند. یک مقدار تعارض کنترل شده برای افزایش بهره‌وری سازمان ضروری است.

@CEOasaService🌎

💎 اگر خود را پایبند کنید که هر روز چیز تازه‌ای بیاموزید و هر روز کمی بهتر شوید، سرانجام به مرور زمان، به اهداف خود می‌رسید.

✍جک کنفیلد

@CEOasaService🌎

💎 رهبران قرن آینده چه کسانی هستند؟

بیل گیتس می گوید:
رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند.

در گذشته سازمانهای پیشرو سازمان هایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول  میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است.


امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است
سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید
میدانید چرا ؟

به دلایل زیر توجه کنید:
1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش  قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود.
2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود.
3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای  منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید.
4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا  استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید.

@CEOasaService🌎

💎 انجمن صنفی کسب‌وکارهای اینترنتی:
قطعی اینترنت هر ساعت ۱.۵ میلیون دلار به کسب‌وکارهای اینترنتی خسارت می‌زند


🔹 انجمن صنفی کسب‌وکارهای اینترنتی خطاب به وزیر ارتباطات و مدیریت شرکت ارتباطات زیرساخت اعلام کردند که بیش از ۴۰۰ هزار کسب‌وکار کوچک و متوسط که معیشت میلیون‌ها ایرانی به آنها وابسته است، در معرض نابودی کامل قرار گرفته‌اند. آنها از دولت خواستند به تمامی انواع کاهش کیفیت خدمات مانند دستکاری DNS و کاهش عمدی سرعت که ثبات شبکه را هدف قرار می‌دهد، پایان دهند.

🔹 درخواست دیگر این انجمن، راه‌اندازی یک داشبورد وضعیت عمومی و آنی (Public Status Dashboard) برای اطلاع‌رسانی در مورد تمام حوادث شبکه بود. آنها خواستند که در این داشبورد، جزئیات علت فنی، مدت زمان مورد انتظار و اقدامات اصلاحی را به طور دقیق و شفاف (به دور از آمارهای غیرواقعی و فریبنده) بیان شود.

@CEOasaService🌎

💎 مدیرعامل تپسی فود: شرایط جنگی برنامه‌های استراتژیک شرکت‌ها را به برنامه‌ریزی‌های روزانه تقلیل داد

🔹امین سلامی پرگو مدیرعامل تپسی‌فود معتقد است جنگ تنها محدود به روزهای پرسروصدا و غمبار جنگ نیست و تاثیرات مخرب آن در شرایطی که مشکل دیگری رخ ندهد، گاه تا سال‌ها کسب و کارها را رها نمی‌کند. سلامی می‌گوید شرایط جنگی برنامه‌ریزی‌های استراتژیک تپسی‌فود را از برنامه‌های بلندمدت به برنامه‌ریزی‌های روزانه تقلیل داد.‌

🔹او همچنین راهکار شرایط فعلی را نه اختلال در اینترنت که اقدامات هوشمندانه دولت در حمایت از کسب و کارها می‌داند.

🔹سلامی می‌گوید:
اگر با شباهت‌ها و تفاوت‌هایی این ۱۲ روز را به دوران کرونا شبیه بدانیم، این تجربه را آموخته‌ایم که هیچ آسیبی محدود به همان دوره نیست و اگر با نگاه خوشبینانه به موضوع نگاه کنیم که شرایط به شکل فعلی باقی بماند، چندین ماه طول می‌کشد تا به شرایط عادی قبل از جنگ برگردیم.

@CEOasaService🌎

💎 مدیرعامل پستکس: فشارها مالیات و بیمه، بقای کسب‌وکارها را دشوارتر می‌کند

🔹بقای کسب‌وکارها در شرایط بحرانی در گرو تنفس چندماهه برای بازپرداخت وام‌ها، بدهی‌های سازمان تامین اجتماعی و مالیاتی است. به عقیده مدیرعامل پستکس، در این شرایط نه فقط حمایت، بلکه توقف موقت فشارهای قانونی برای تاب‌آوری کسب‌وکارها یک ضرورت است.

🔹به گزارش پیوست؛ با قطع اینترنت و مسدود شدن دسترسی به زیرساخت‌های خارجی، اولویت‌ بسیاری از کسب‌وکارهای دیجیتال به‌سرعت تغییر کرد؛ برنامه‌ریزی برای رشد، جای خود را به تلاش برای بقا داد.

🔹بابک عقیلی‌نسب، مدیرعامل پستکس گفت:

برخلاف تصور بعضی‌ها که معتقد هستند درحال برگشت به شرایط عادی هستیم، من معتقدم تازه وارد قلب بحران شدیم و همچنان در میانه راه هستیم. این بحران فقط آغاز یک مسیر پیچیده و ناپایدار برای کسب‌وکارهای دیجیتال در کشور است.

🔹پیشنهاد مدیرعامل پستکس به دولت در رابطه با فعالیت کسب‌وکارهای دیجیتال در این ایام، تنفس ۶ماهه برای بازپرداخت بدهی مالیاتی و بیمه است.

@CEOasaService🌎

💎 مدیرعامل مرکز نوآوری جهش: بعد از جنگ سرمایه‌گذاری در نوآوری دیگر دغدغه شرکت‌ها نیست

🔹شرایط بحرانی و جنگ اولین موضوعی را که تحت تاثیر قرار می‌دهد سرمایه‌گذاری روی نوآوری است، مدیرعامل مرکز نوآوری جهش نیز اعلام کرد: قراردادهایی که در مرکزنوآوری جهش در آستانه امضا بودند، به دلیل جنگ متوقف شدند و تاکنون به حالت عادی برنگشته‌اند. این روند نشان می‌دهد سرمایه‌گذاری در حوزه نوآوری از اولویت شرکت‌ها خارج شده است.

🔹کاوه گودرزی مدیرعامل مرکزنوآوری جهش:

جنگ اخیر برای مرکزنوآوری جهش از نظر مالی مشکلاتی به وجود نیاورد اما قراردادهایی که قبل از جنگ در آستانه امضا شدن بودند را از دست دادیم.

🔹گودرزی گفت:

برنامه ما برای توسعه و دوره پس از جنگ همکاری با فضای بیرون از ایران و درآمدهای بین‌المللی است.

@CEOasaService🌎

💎 مدیرعامل بیمه‌بازار: اینترنت ملی پاسخگوی نیاز نبود

🔹 به گفته محمدرضا فرحی، بنیان‌گذار بیمه‌بازار، این کسب‌وکار در روزهای جنگ دوازده‌روزه و در پی اختلال و قطعی در اینترنت بین‌الملل با افت فروش مواجه بوده اما در راستای اجرای مسئولیت اجتماعی خود خسارت کاربرانی که به دلیل جنگ به خودروهایشان آسیب رسیده را پرداخت کرده است.

🔹 فرحی درباره کیفیت اینترنت ملی گفت:

در طول جنگ دوازده‌روزه مشخص شد که سرمایه‌گذاری بزرگی که روی اینترنت ملی صورت گرفت مشخصا کاربردی نداشته است. در نتیجه اینترنت ملی هم به کسب‌وکارها آسیب فراوانی زد و هم برای مردم مشکلات بسیاری را ایجاد کرد.

🔹 بنیان‌گذار بیمه‌بازار درباره انتظارات بخش خصوصی از دولت عنوان کرد که تنها در نظر گرفتن تسهیلات مالی نمی‌تواند کمک‌کننده باشد و دولت باید تصمیم کلانی بگیرد تا جامعه را از وضعیت «نااطمینانی» خارج کند زیرا این شرایط بدترین سم برای اقتصاد یک کشور است.

@CEOasaService🌎

💎 مدیرعامل آسیاتک: خطر حذف برخی از اپراتوها وجود دارد


🔹 اختلال در سرویس‌های اپراتورهای ثابت که به صورت ناخواسته بر آنها تحمیل شد، روند درآمدی‌شان را به گونه‌ای مختل کرد که اکنون مدیرعامل آسیاتک می‌گوید خطر حذف برخی اپراتورهای ضعیف‌تر وجود دارد. او محدود شدن هزینه‌ها در بخش منابع انسانی را در این شرایط، ناگزیر می‌داند.

🔹 مدیرعامل آسیاتک، محمدعلی یوسفی‌زاده به پیوست گفت:

کارفرما نمی‌تواند برای اینکه تعدیل نیرو نکند، خودش را بیشتر بدهکار کند. درحال حاضر ۳۵ تا ۴۰ درصد از هزینه‌های ما، برای منابع انسانی صرف می‌شود درنتیجه یکی از بخش‌‌هایی که باید محدود کرد، همین بخش است.

🔹مدیرعامل آسیاتک توضيح داد:

مخابرات هم درگیر تعرفه‌گذاری دستوری است که باعث شده درآمدش به ناترازی برسد. درنتیجه سعی می‌کند از مشتری‌های بزرگ‌تر به کسب درآمد برسد. آنها از اپراتورها خواسته‌اند که صورت‌حساب‌‌ها را زودتر پرداخت کنند. اگر پرداختی‌ها انجام نشود، سرویس‌‌هایی که به اپراتورها ارائه می‌دادند را قطع می‌کنند.

@CEOasaService🌎

💎 قائم‌مقام ترابرنت: مجبور شدیم در معماری زیرسیستم‌ها تغییراتی ایجاد کنیم

🔹 به گزارش پیوست، قائم‌مقام مدیرعامل شرکت لجستیکی «ترابرنت» قطع اینترنت و اختلال در دیتاسنترهای داخلی را به عنوان دو چالش اصلی این کسب‌وکار در روزهای جنگ دوازده روزه مطرح کرد.

🔹 مدیرعامل ترابرنت دربراره تبعات قطع اینترنت گفت:

در جریان این جنگ و بحران دوازده‌روزه، مهم‌ترین چالشی که با آن مواجه شدیم، قطع دسترسی به اینترنت بین‌الملل و اختلال در ارتباط سرورهایمان با زیرساخت‌های جهانی بود. اگر حتی بیست‌وچهار ساعت زودتر، از این محدودیت‌ها مطلع می‌شدیم، می‌توانستیم آمادگی بهتری داشته باشیم و بخش قابل‌توجهی از مشکلات را کاهش دهیم.

🔹نوری عنوان کرد:

ناچار شدیم تغییراتی در معماری زیرسیستم‌های ترابرنت ایجاد کرده و بخشی از خدمات را به‌صورت داخلی پیاده‌سازی کنیم. البته از نظر فنی و اقتصادی، این کار در حالت عادی چندان منطقی نیست.

@CEOasaService🌎

💎 افزایش کاربران پلتفرم کتاب‌خوانی لیبرا در طول جنگ دوازده روزه

🔹 به گزارش پیوست، لیبرا، پلتفرم کتاب‌خوانی مبتنی بر هوش مصنوعی، از معدود پلتفرم‌هایی است که در زمان جنگ دوازده روزه با رشد استفاده از اپلیکیشن خود مواجه بوده است.

🔹داود کیانی‌زاده، مدیرعامل یکم‌سافت که پلفترم کتاب‌خوانی لیبرا را عرضه کرده است درباره چرایی افزایش کاربران این پلتفرم در طول جنگ توضیح داد:

لیبرا در روزهای جنگ با استقبال خوبی از سوی کاربران مواجه بود که البته این موضوع برایمان قابل پیش‌بینی بود. به نظر می‌رسد در روزهای جنگ کاربران فرصت مطالعه بیشتری پیدا کردند و تعداد کاربران و حجم مطالعه در لیبرا افزایش پیدا کرد و استفاده از اپلیکیشن رشد چشمگیری داشت.

🔹کیانی‌زاده عنوان کرد:

همه سرورها و هوش مصنوعی مورد استفاده در لیبرا بومی هستند و در داخل کشور قرار دارند از این جهت کاربران ما با قطعی اینترنت دچار چالش نشدند و حتی در روزهایی دسترسی به اینترنت خارجی مسدود بود مشکلی در استفاده از پلتفرم لیبرا به وجود نیامد.

@CEOasaService🌎

💎 سطح بلوغ فرآیندی/سازمانی

   این بعد حتی از سن و ماهیت سازمان هم ریشه‌ای‌تر است. سازمان‌ها دارای سطوح بلوغ متفاوتی هستند که هر سطح، پیش‌نیازهای خاص خود را دارد. مدل‌هایی مانند PCMM این بلوغ را در ۵ سطح طبقه‌بندی می‌کنند:

   * سطح ۱ (مقدماتی): سازمان در هرج و مرج است و فرآیندهای مشخصی ندارد.
   * سطح ۲ (مدیریتی): فرآیندهای پایه‌ای و اولیه شکل گرفته‌اند.
   * سطح ۳ (تعریف‌شده): فرآیندها استاندارد، مستند و قابل تکرار شده‌اند.
   * سطح ۴ (مدیریت‌شده کمی): سازمان داده‌محور شده و فرآیندها با شاخص‌های کمی مدیریت می‌شوند.
   * سطح ۵ (بهینه): سازمان دائماً در حال بهبود و نوآوری است.

@CEOasaService🌎

💎 کتاب تحلیل کسب و کار BABOK v3.0
از موسسه IIBA

@CEOasaService🌎