سلام به همه بزرگواران و دوستان عزیز

این کانال، دریچه ایست نو به مدیریت، استراتژی و سیاستگذاری با قلمی نو

🎈 در نقد برنامه ریزی استراتژیک
در نقد هزاران سند بی حاصل

🖱کار یک نقاش، یک موسیقی دان، یک دانشمند، و یا یک آرشیتکت خلاق را در نظر بگیرید. هر یک از این افراد در پی خلق یک اثر بدیع است؛ اثری که تاکنون وجود نداشته است و پس از خلق، برای همگان بصورت شگفت انگیزی جلوه خواهد نمود. اکنون یک پرسش مهم: او چگونه به اثر بدیع خود دست می یابد؟ آیا او ابتدا کار خود را به صورت گامهای کوچکتر شکسته و سپس با طی دقیق هر گام، به اثر خود دست می یابد؟ اگر جواب بله است، پس چرا تاکنون انسان موفق به خلق یک راهنمای گام به گام برای آفرینشِ یک آنتونی گائودی یا یک موتسارت یا یک انیشتین دیگر نشده است؟ به این توصیف موتسارت از چگونگی خلق یک قطعه موسیقی بدیع توسط او توجه کنید:

🖱”... ابتدا اجزا و بریده های قطعه موسیقی وارد ذهن من میشوند و آرام آرام به یکدیگر متصل میشوند. سپس، نوبت به ورود روح و حس میشود تا به گرم کردن کار بپردازند. این روح و حس بیشتر و بیشتر میشود، و من نیز قطعه موسیقی را گسترده تر و شفافتر میکنم تا اینکه در نهایت، قطعه موسیقی در ذهن من تقریبا شکل میگیرد و من میتوانم کل قطعه را در یک نگاه سریع در ذهنم مرور کنم؛ گویی یک نقاشی زیباست ... اما نکته اصلی اینجاست که من یک قطعه موسیقی را هرگز بطور توالیِ تشکیل شده از قطعات کوچکتر تجسم نمیکنم بلکه من کل قطعه را یکجا در ذهنم مرور میکنم ... این یک تجربۀ بسیار لذتبخش و نادر است. تمام این آفرینش ها و ساختن ها درون ذهن من نظیر یک رویای واقعی زیبا میگذرد. اما بهترین جای این رویا آنجاست که همه آن را یکجا گوش میکنم ...“

🖱پس خلق یک اثر بدیع، بیش از آنکه در مورد تجزیه کردن باشد، بالعکس، در مورد چسباندن به هم است، در مورد یکی کردن است، در مورد روح و حس است، در مورد الهام گیریِ در لحظه است و .... .

🖱اکنون به استراتژی بپردازیم. آیا میتوانیم یک استراتژی بزرگ و تحول آفرین را همچون یک اثر بدیع بپنداریم؟ هر چه باشد، یک استراتژی بزرگ و تحول آفرین نیز چیزی است که تاکنون وجود نداشته و پس از خلق، برای همگان بصورت شگفت انگیزی جلوه خواهد نمود. با این اوصاف، آیا یک استراتژیست میتواند ابتدا کار خود را به صورت گامهای کوچکتر شکسته و سپس با طی دقیق هر گام، به استراتژی خود دست یابد؟ اگر جواب بله است، پس چرا تاکنون با این همه کتاب و مقالۀ چاپ شده، تاکنون موفق به خلق یک راهنمای گام به گام برای آفرینشِ یک خمینی بزرگ، یک هنری فورد بزرگ، و یا یک استیو جابز بزرگِ دیگر نشده ایم؟

🖱شاید پاسخ، همان پاسخ قبلی باشد: استراتژی نیز، بیش از آنکه در مورد تجزیه کردن باشد، بالعکس، در مورد چسباندن به هم است، در مورد یکی کردن است، در مورد روح و حس است، در مورد الهام گیریِ در لحظه است و .... .

🖱کافی است لحظه ای استراتژیست های بزرگ و استراتژیهای بزرگ آنها را (آثار بدیع آنها) درنظر آوریم؛ دیگر بسیار گمراه کننده خواهد بود اگر بخواهیم خلق استراتژی را صرفِ طی کردنِ تعدادی مشخص باکس و فلش در نظر گیریم؛ و دیگر بسیار پست و سطحی خواهد بود اگر بخواهیم استراتژی را صرفا یک سری هدفگذاری عددی و بازی با اعداد تعریف نماییم. استراتژیست های بزرگ و استراتژیهای بزرگ آنها را (آثار بدیع آنها) که درنظر آوریم، استراتژی، دیگر همچون پنجرۀ جدیدی خواهد بود که به سوی ما گشوده شده و ما را با یک دنیای جدید آشنا میکند؛ دنیایی که تا قبل از آن هیچ یک از ما به آن نیاندیشیده بود.

🖱اما متاسفانه، برنامه ریزی استراتژیک، سالهاست که ما را با این شعار که «خلق استراتژی، صرفِ طی کردن تعدادی مشخص باکس و فلش است» دچار گمراهی نموده و با درگیر نمودن ما در انواع و اقسام هدفگذاری های عددی و بازی با اعداد، ما را به درک نازلی از استراتژی هدایت نموده است. و نتیجۀ آن چه بوده است؟ تکرار همان حرفهایی که همه از قبل میدانستیم؛ و عددگذاری هایی که هیچکدام نمیدانستیم از کجا آمده اند و یا چگونه باید به آنها دست یابیم؟

🖱آنچه در این کتاب خواهید خواند، استراتژی را همان خلق یک اثر بدیع (چیزی که تاکنون وجود نداشته و پس از خلق، برای همگان بصورت شگفت انگیزی جلوه خواهد نمود) و همان باز شدن یک پنجرۀ جدید به سوی همه ما و آشنا نمودن ما با یک دنیای کاملا جدید، درنظر خواهد گرفت. آنچه در این کتاب خواهید خواند، با هدف نقد مستقیم برنامه ریزی استراتژیک به نگارش درآمده است و اینکه چرا مدلهای برنامه ریزی استراتژیک، با هر تعداد باکس و فلش، نمیتوانند به خلق استراتژیهای نوآورانه و تحول آفرین (مطابق با تعریف فوق از استراتژی) منجر شوند؟

** برگرفته از کتاب در نقد برنامه ریزی استراتژیک: چرا برنامه ریزی استراتژیک نمیتواند منجر به خلق استراتژیهای نوآورانه شود ...؛ نشر رسا

#کافه_استراتژی
@cafe_strategy

🎈درسی که سردار آزمون به سیاستگذاران ما داد!

🖱اپیزود اول: یک هفته قبل از مراسم قرعه کشی جام جهانی، در یکی از جلسات مهم سیاستگذاری فرهنگی کشور، بحث به چگونگی تصمیم گیری در مورد پخش این برنامه کشیده میشود.
- دکتر الف: خدمت همه دکترها و پروفسورهای عزیز عرض کنم که سانسور یا عدم سانسور این برنامه، تبدیل به یک معضل فرهنگی بزرگ در جامعه شده است.
- دکتر م: بله متاسفانه. به نظر من ریشه این موضوع اساسی است و باید فکری در این مورد کنیم.
- پروفسور ر: بله من هم موافقم. اساسا فرهنگ مانند یک کوه یخ میماند. قله آن بیرون است ولی اصل آن در زیر آب نهفته است. اینکه اساسا چرا جوانان به فوتبال علاقه دارند و چرا انقدر پخش زنده قرعه کشی جام جهانی برای آنها مهم است، و بطور خاص لباس خانم مجری، موضوعی است که به همین بخش نهفته کوه یخ مرتبط است. ما باید کار کارشناسی گسترده ای بر روی این موضوع بکنیم.
- دکتر ق: بله. من هم موافقم. به نظرم نیاز به یک پروژه مطالعاتی خیلی گسترده و کلان در سطح جامعه است. من پیشنهاد میکنم آقای پوفسور ر با وزارتخانه متبوعشان صحبت کنند تا یک پروژه تحقیقاتی خیلی جامع سه ساله در مورد این موضوع تعریف شود.
- پروفسور ن: البته به نظر من مشکل اصلی جای دیگری است. مشکل اصلی، نداشتن یک الگوی جامع فرهنگی برای کشور و مردم است. ما باید ابتدا یک سند الگوی جامع و دقیق حاوی تعریف خودمان از فرهنگ مطلوب، یک چشم انداز پنج ساله، شاخصهای اندازه گیری تحقق هدف، و مسیر رسیدن به این فرهنگ مطلوب را تهیه کنیم. این هم یک پروژه بلند مدت است که پیشنهاد میکنم یک مرکز به نام مرکز الگوی فرهنگ مطلوب در کشور تاسیس شود.
- دکتر الف: پس اگر دکترها و پروفسورهای عزیز موافق باشند ما این جلسات را هر سه ماه یکبار ادامه دهیم تا به یک جمع بندی خوب در مورد این موضوع مهم دست یابیم. فکر میکنم حتی بهتر باشد یک برنامه دقیق دو ساله برای این مرکز طراحی کنیم تا این مرکز بتواند به خوبی به یک سند الگوی جامع فرهنگی برای کشور دست یابد.

🖱اپیزود دوم: همان شب سردار آزمون در روسیه در حالی که با خود در حال فکر کردن است:
خیلی نگران اعصاب مردم هستم. احتمالا اگر پوشش خانم مجری این بار هم نامناسب باشد، اعصاب مردم به خاطر سانسور به هم میریزد. باید همین الان کاری کنم. اما چه کاری از دست من ساخته است؟ شاید بهتر باشد خود ماریا کوماندانیا را از نزدیک ببینم و شرایط را برای او توضیح دهم و او را قانع کنم که لباس مناسب بپوشد تا یک ملت را نجات دهم. به نظرم ارتباط چهره با چهره با خانم مجری بهترین راه باشد.

🖱اپیزود سوم: ماریا کوماندانیا دو شب قبل از مراسم افتتاحیه جام جهانی:
سردار آزمون شرایط را توضیح داد و من نیز به او قول یک سوپرایز را دادم! می خواهیم همه کشورهای اسلامی شاهد مراسم باشند.

🖱درس اخلاقی:
سیاستگذار عزیز، بر خلاف آنچه تاکنون به شما گفته شده است، مهمترین ابزاری که شما برای همسو کردن دیگران با اهداف خود دارید (همسو کردن سیاستگزاران دیگر، همسو کردن ذینفعان، همسو کردن شرکا، همسو کردن مخاطب اصلی و ...) تولید کاغذ و گزارش و سند و برنامه نیست؛ بلکه ارتباط رویاروی با دیگران، دیالوگ و اقناع است. به این ابزار در ادبیات سازماندهی و هماهنگی Mutual Adjustment گفته میشود و قویترین ابزار در نوع خود در شرایط پیچیده است. پس پیشنهاد میکنیم از اتاقهای خود در طبقات فوقانی سازمانهای خود خارج شوید، پا در محیط واقعی بگذارید، و سعی کنید از ارتباط رویاروی، دیالوگ و اقناع استفاده کنید. مطمئن باشید به نتیجه بسیار بهتری دست خواهید یافت*.

نوشته ای از علی بابایی

* برای اینکه بیشتر با این موضوع آشنا شوید میتوانید به کتابهای زیر مراجعه کنید:
- Bouckaert, G., Peters, B. G., & Verhoest, K. (2016). Coordination of Public Sector Organizations. Palgrave Macmillan.
- Block, Fred L., and Matthew R. Keller. State of innovation: the US government's role in technology development. Routledge, 2015.
- Schmidt, Eric, and Jonathan Rosenberg. How google works. Hachette UK, 2014.

#کافه_استراتژی
@cafe_strategy

این مطلب من در مورد رضا نیازمند را سایت الف منتشر کرده در این لینک و اینجا باز نشر می شود:

http://www.alef.ir/news/3960920022.html

خیلی تلاش کردم در این مورد نیز چیزی ننویسم، اما احساس اینکه رضا نیازمند به گردنم حق بزرگی دارد در نهایت باعث شد که برای ادای دینی کوچک به این مرد بزرگ دست به قلم شوم. علی الخصوص چون که خبر فوت وی را تلفنی از کسی شنیدم که همان روز در حال هماهنگی برای دیدار وی بود تا نظراتش را در موردی خاص بشنویم و حسرت محقق نشدن این دیدار بر دل ماند. و به صورت خاص تر، اگرچه بسیاری دست به قلم خواهند برد و در مورد رضا نیازمند خواهند نوشت، اما مطلبی که اینجا گفته خواهد شد شاید کمتر قلمی گردد، به دلایلی که شاید در انتهای نوشته واضح تر گردد.

در کتاب "تکنوکراسی و سیاستگذاری اقتصادی در ایران"، آقای دکتر سعیدی تلاش کرده چهره ای از نگاه تکنوکراتیک رضا نیازمند به خواننده منتقل کند. تکنوکراسی معمولا در مقابل بوروکراسی مطرح می گردد. بوروکراسی در دل خود تعیین اهداف را به عهده سیاسیون می داند و مشخص کردن راه های رسیدن به این اهداف را بر عهده متخصصان می گذارد. لذا سیاستمدار اهداف را (نظیر اهداف توسعه اقتصادی) روشن می کند و متخصص تلاش می کند که راه های تحقق آن را پیدا کند. اما در تکنوکراسی، متخصص علاقه ای به تعیین هدف به وسیله سیاستمدار ندارد و خود تلاش می کند که اهداف را نیز تعیین کند. در این سیستم، هم اهداف و هم راه های رسیدن بدان به وسیله متخصصان تعیین می شود. بدین ترتیب، ویژگی زمانی که آقای عالیخانی وزیر اقتصاد (و صنعت و تجارت) بود و رضا نیازمند و محسن یگانه با وی کار می کردند را تکنوکراسی می دانند، دوره ای که خود ایشان به تعیین اهداف و سپس ابزارهای رسیدن به آنها همت می گماشتند.

باید توجه کرد که لزوما تکنوکراسی مدل کاملی نیست و بسیاری از ایرادات آن آشکار شده است که بزرگترین نمونه آن فاجعه جنگ ویتنام بوده است و این نوشته به معنای تایید کامل مدل تکنوکراسی نیست، بلکه تکنوکراسی مدلی است با محدودیت ها و ایرادات خاص خود. اما در مسیر پیاده سازی تکنوکراسی، دو نکته مهم وجود داشت که هر کدام به نوعی به یکی از ویژگی های بارز نیازمند مرتبط می گردد. اول اینکه در این مسیر آنها قاعدتا چالش های قابل توجهی با سیاستمداران پیدا می کردند و جای جای این کتاب پر است از نمونه هایی از این چالش ها، علی الخصوص زمانی که شخص اول مملکت (شاه)، از آنها چیزی می خواست و آنها مقاومت می کردند. و دوم اینکه تکنوکراسی به معنای کامل آن در آن دوره محقق نشد چون که در نهایت در موارد قابل توجهی سیاستمداران می توانستند نظر خود را بر تکنوکراتها غالب کنند.

اولین ویژگی که باعث می شود نیازمند متمایز شود این بود که وی به دنبال جاه و مقام نبود. هرکاری که به وی سپرده می شد و احساس می کرد که برای کشور مفید است و وی قادر به انجام است را می پذیرفت، در غیر این صورت از پذیرش آن شانه خالی می کرد. چه برسد به اینکه برای پست های دولتی بخواهد سیاسی بازی در بیاورد. از این روی حاضر به لابی برای پست وزارت اقتصاد نشد ولی معاونت این وزارتخانه را با کمال میل پذیرفت. استعفای وی همیشه حاضر بود و این ویژگی ممتاز باعث می شد که بتواند پای حرف خود بایستد، حتی اگر شخص اول مملکت در آن زمان مخالف وی باشد، چه صدور مجوز سیمان، چه مونتاژ مرسدس بنز و چه عضو نشدن در حزب رستاخیز. پنهان نیست که وجود تیمی قوی و منسجم در پیشبرد این روحیه بسیار موثر بود. حمایت های عالیخانی از وی در برابر درخواست های شاه و همبستگی درونی آنها بسیار به این مهم کمک می نمود. ولی به هر روی، این ویژگی باعث می شد که بتواند برای پیشبرد حرف خود سرسختی نشان دهد.

دومین ویژگی امید به آینده و باور به توانستن بود. خاطرات زیادی از عدم موفقیت وی وجود دارد، نظیر عدم موفقیت در اصلاح سازوکارهای مالیاتی (که هنوز هم گریبانگیر ماست)، رها کردن کمیسیون انرژی اتمی به دلیل آدم های بی سواد، مجبور شدن به تعطیلی کارخانه باتری سازی (که وی آن را بدترین خاطره زندگی خود می داند) به فرمان مستقیم شاه به دلیل لابی های درباریان و نظایر آن. ولی وی بعد از هیچ کدام از این وقایع نگفت که این مملکت دیگر به درد زندگی نمی خورد و باید رفت آن طرف دنیا. برعکس مثلا زمانی که در کارخانه نساجی آلمانی ها به وی می گویند که راه اندازی کارخانه بعد از آتش سوزی دو سال زمان می برد، نه تنها با یک برنامه حساب شده کم کم عذر همه آنها را می خواهد، بلکه با یک تیم منسجم ایرانی ظرف یک ماه و نیم کارخانه را احیا می کند. یا وقتی نماینده مرسدس بنز به وی می گوید که ساخت آرم مرسدس بنز در ایران هم تا 15 سال دیگر ممکن نیست، وی این صنعت را ظرف شش ماه در ایران راه اندازی کند.

رضا نیازمند اکنون دیگر در این دنیا نیست، اما یاد وی پابرجاست. این به دلیل پست ها و مقام های وی نیست، بلکه عمدتا به دلیل

ویژگی های شخصیتی وی بود که باعث شد جایی کار قبول کند که بتواند تاثیرگذار باشد و لذا موثر بود. متاسفانه امروزه رضا نیازمند خیلی کم داریم. بسیاری از مدیران و مقامات صرفا برای باقی ماندن در مقام خود، تن به هر ذلتی می دهند. در میان آنان کمتر کسی پیدا می شود که اگر نظر یا عقیده صحیحی دارد، برآن پافشاری کند حتی اگر به قیمت اخراج و استعفای وی تمام شود. برخی از آنها به دلیل اینکه تخصصی یا مدرکی دارند، خود را تکنوکرات می نامند در حالیکه به سادگی حاضر می شوند پا بر روی تمام دانسته ها و اعتقادات خود بگذارند صرفا به خاطر ماندن در آن پست. چه اینکه بسیاری از آنها در خلوت خود می گویند که این مملکت دیگر جای زندگی کردن نیست ...

کسی که بقای خود را به پست ها گره بزند، با مرگ پست ها می میرد ولی کسی که بقای خود را در وجود خود جستجو کند، نه تنها با مرگ پست ها از بین نمی رود، بلکه حتی بعد از مرگ واقعی خود نیز باقی خواهد ماند. ای کاش نسل جدیدی با این ویژگی ها بیایند و پست ها و مقام ها را در برابر ویژگیهای بزرگ شخصیتی خود ذلیل کنند و با اعتقاد به توانستن، راه جدیدی برای پیشرفت کشور باز کنند. و ای کاش این مدیران پست گرا تلاش نکنند تا در مورد رضا نیازمند مطلبی بنویسند، بلکه بیشتر تلاش کنند بخوانند و از وی بیاموزند.

ابراهیم سوزنچی کاشانی
عضو هیات علمی دانشگاه شریف
دانشکده مدیریت و اقتصاد

#کافه_استراتژی
@cafe_strategy

‍‍ 🎈 استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟

🖱استیو جانسون، کتاب معروف، پرفروش و تحسین شده‌ای تحت عنوان «ایده‌های خوب از کجا می‌آیند؟ نگاهی به تاریخ نوآوریها» دارد. او این کتاب را در سال 2011 نوشته و در آن با موردکاوی‌ها و مثالهای فراوان به بررسی این موضوع پرداخته است که نوآوریهای کوچک و بزرگ چگونه به وجود آمده‌اند و منشا شکل‌گیری آنها چه بوده است. اگر به یاد داشته باشید، در مطالب قبلی گفتیم که استراتژی، درواقع نوعی نوآوری است و نوعی پنجرۀ جدیدی است که به روی سازمان باز میشود. پس یافته‌های استیو جانسون میتواند به درک ما از این موضوع که «استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟» کمک بسیاری نماید. در ادامه، به مرور مهمترین یافتۀ استیو جانسون از زبان خود او می‌پردازیم:

🖱کافی شاپ‌های انگلیسی، نقشی حیاتی در آغاز جنبش انلایت‌منت (جنبش حامی فکر به جای سنت) برعهده داشته‌اند. یکی از عواملی که این نقش را به کافی شاپ‌ها میداد، معماری فضای داخلی آنها بود. درواقع آنجا فضایی بود که مردم با پیشینه‌های متفاوت و تخصص‌های مختلف، گرد هم جمع شده، گفتگو میکردند، و به اشتراک ایده‌های خود می‌پرداختند. آنجا فضایی بود که به گفتۀ «مت ریدلی» ایده‌ها میتوانستند همانند نوعی ارتباط عاشقانۀ نزدیک با هم سنتز (ترکیب) شوند و چیز بدیع و تازه‌ای خلق شود. تعداد حیرت‌آوری از نوآوری‌های آن دهه‌ها، در روایت داستان خود، حتما به یک کافی شاپ اشاره می‌کنند.

🖱درواقع یک ایدۀ جدید و یک نوآوری، شبکۀ جدید و پیکرۀ جدیدی از نورون‌ها است که به‌طور همزمان با یکدیگر درون مغز شما روشن می‌شوند. اکنون سوال اینجاست: چگونه میتوان مغز را در محیط‌هایی قرار داد که در آن، احتمال بیشتری برای شکل‌گیری این شبکه‌های جدیدِ نورون‌ها، و در نتیجه وقوع نوآوری، وجود داشته باشد؟ در پاسخ باید گفت: در محیط‌هایی که بیشترین شباهت را با ساختار شبکۀ دنیای درون مغز انسان داشته باشد.

🖱ماجرای نیوتن و سیب را زمانیکه نیوتن در کمبریج نشسته بود به یاد آورید. در دانشگاه آکسفورد، مجسمه‌ای از این ماجرا وجود دارد. این مجسمه، این ماجرا را اینگونه توصیف میکند: شما آنجا غرق در افکار خود نشسته‌اید، ناگهان سیب از درخت می‌افتد، و شما به تئوری جاذبه دست می‌یابید! اما بهتر است بدانید واقعیت بگونۀ دیگری بوده است و محیط‌هایی که در طول تاریخ منجر به نوآوری شده‌اند به شکل نقاشی معروف «هوگارث» بوده‌اند [شکل انتهای مطلب]. این اثر هوگارث از نوعی شام سیاسی در یک میکده است؛ کافی شاپ‌ها در آن روزها نیز به همین شکل بوده‌اند؛ و این همان محیط آشفته‌ای است که در آن، ایده‌ها می‌توانند گرد هم آیند، و محیطی است که مردم، با عقاید و پیش‌زمینه‌های مختلف، می‌توانند با یکدیگر برخوردهای تازه، جالب، و غیرقابل‌پیش‌بینی داشته باشند. بنابراین، اگر ما سعی داریم سازمانهای نوآورانه‌تری بسازیم، می‌بایست محیط‌هایی نظیر این خلق کنیم. پس در کمال تعجب، دفتر کار شما می‌بایست شبیه این تصویر باشد.

🖱چند سال پیش، یک محقق فوق‌العاده به نام «کوین دانبار» تصمیم گرفت تا با ردگیری دقیق چگونگی خلق نوآوری‌ها و ایده‌های بدیع، دریابد که ایده‌های خوب از کجا سربرمی‌آورند؟. او به تعدادی از آزمایشگاه‌های علمی دور دنیا سری زد و به فیلم‌برداری از تمام محققین، حتی از جزئی‌ترین و به‌ظاهر بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های آنها پرداخت. تصویر سنتی ما از یک دانشمند در آزمایشگاه این تصویر است: او در حال نگاه از طریق یک میکروسکوپ است و ناگهان «اورکا، یافتم!». اما آنچه کوین دانبار در فیلم‌های ضبط شده مشاهده کرد حکایت از ماجرای دیگری داشت: تقریبا تمام ایده‌های بدیعِ موفق و مهم، نه توسط یک دانشمندِ تنها و جلوی میکروسکوپ، بلکه جای دیگری خلق شده بودند: به دور میز کنفرانس در جلسات هفتگی، زمانیکه همه دور هم جمع شده بودند تا آخرین یافته‌های خود را در میان یکدیگر به اشتراک بگذارند، و اغلب زمانیکه افراد اشتباهات خود را در میان یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند. من چنین محیطهایی را «liquid network (شبکۀ سیال)» می‌نامم: جائیکه ایده‌های متفاوت، پیشینه‌های مختلف، و علایق گوناگون، با جوش و خروش در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند. حقیقت آن است که چنین محیط‌هایی هستند که به نوآوری منجر می‌شوند.

🖱به یافته‌های استیو جانسون، کمی تعمق کنیم. آیا یافته‌های او با تجویزات برنامه‌ریزی استراتژیک (اینکه استراتژی الزاما حاصل یک فرآیند منظمِ گام‌به‌گامِ مبتنی بر تحلیل داده‌های کمّی در اتاق‌های دربسته است) یا با تجویزات رویکردهای دیگری نظیر نقشۀ راه و ... تطابق دارد؟ پس شاید بهتر باشد برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، بیش از هر چیز، پیرامون خود یک liquid network گسترده، مملو از افکار جدید و متنوع، مملو از رفت و آمد و جوش و خروش، و مملو از گفتگوی سنتزگونه و خلاق قرار دهیم.

مطلبی از علی بابایی؛ کافه استراتژی
@cafe_strategy

🎈 نوآوری در زندان تحلیل!

🖱 اتفاقات بزرگ در تاریخ چگونه رقم خورده اند؟

🖱 البته این سوال خیلی کلی است و هدف این نیست که به صورت دقیق بدان پاسخ گفته شود، اما شاید بتوان یک ویژگی عموما مشترک از میان ویژگیهای آنها را برشمرد و آن اینکه این اتفاقات در حالی رخ دادند که کسی انتظار آن را نداشت و توسط کسانی رقم زده شدند که عموما اطرافیانشان آن را غیر ممکن قلمداد می کردند. قاعدتا بزرگ بودن به غیر قابل انتظار بودن ربط دارد و این در حالیست که تمام روشهای تحلیلی صرفا به انتظارات می پردازند.

🖱 فرض کنید زمانی که رسول گرامی اسلام (ص) شروع به تبلیغ نمودند، کدام روش تحلیلی می توانست پیش بینی کند که ایشان موفق می شود؟ نه تنها انبیای الهی، بلکه مثلا هنگامی که امام خمینی شروع به مبارزه کردند، کدام تحلیل موفقیت ایشان را پیش بینی می کرد؟ کدام تحلیلگری فکر می کرد ما در جنگ بتوانیم مقاومت کنیم؟ علاوه بر آن، بسیاری از رهبران بزرگ انقلابی دیگر دنیا که دست خالی شروع به مبارزه کردند، همگی در ابتدا بر علیه نگاه های تحلیلی قیام کردند. و این مورد در مورد موفقیتهای بزرگ فضای کسب و کار نیز صادق است، چه زمانی که فورد انقلابی عظیم در خودرو را رهبری کرد (در حالیکه با تحلیتهای تیلور آنها به ماکزیمم سطح کارآیی رسیده بودند)، یا زمانی که مایکل دل (Dell) به استیو جابز گفته بود بهترین راه این است که بفروشی و بروی، یا تسلا در زمان حاضر که تلاش دارد شکست موتورهای الکتریکی در برابر موتورهای احتراق درونی حدود یک قرن قبل را اکنون جبران کند...

🖱شاید بارزترین نقطه تفاوت میان رویکردهای تحلیلی و رویکردهای نوآورانه و انقلابی در این است که اولی شرایط محیطی و عوامل بیرونی را مفروض می شمارد و آنها را می پذیرد ولی دومی به دلیل باورهای اصیلی که در درون خود دارد، تمام تلاش خود را برای تغییر شرایط به کار می برد. از این روی، اولی منفعل است و دومی فعال، اولی تطبیق یابنده است و دومی تغییر دهنده. باور اصیل به هدف، که شاید بتوان آن را ایمان نیز نامید (البته مطمئن نیستم و شاید تفاوت داشته باشند)، تمایز دهنده میان افرادی است که کارهای بزرگ می کنند و آنانی که صرفا به اداره امور می پردازند. و در اکثر موارد این باور اصیل با اعتقاد به کمک یک نیروی ماورایی نیز تکمیل می شود، حال چه پروردگار عالم باشد چه اینکه فرد به نیروهای ماورایی دیگری اعتقاد داشته باشد (ما در اینجا فعلا به این ماجرا کار نداریم که کدام حق و کدام باطل است و آن موضوع تخصص های دیگری است).

🖱توجه کنیم که این شرط کافی برای موفقیت نیست، و چه بسا بسیاری از آنان به دلیل ضعف در اتخاذ رویکردهای مناسب شکست بخورند. اما هیچ گاه نا امید نمی شوند و از مسیر دیگری آغاز می کنند تا به موفقیت برسند. لذا شکست عنصر ذاتی در این رویکردهاست کمااینکه موفقیت نیز عنصر ذاتی بعد از شکستهای فراوان است. از طرف دیگر این بدان معنا نیست که تحلیل بد است و نباید تحلیل انجام داد. اتفاقا تحلیل لازم است و برای شناخت شرایط موجود باید تحلیل کرد، اما نکته اینجاست که نباید خود را محدود به تحلیل کرد و نباید تصمیم گیری را صرفا به تحلیل فروکاست. تصمیم گیری های بزرگ نیاز به چیزی بیش از تحلیل دارد و آن پذیرش ریسک است. نمی خواهم سطح تحلیل را به روانشناسی صرفا محدود کنم، اما این جنبه بسیار مهم است و استاد گرامی دکتر علوی نیز در کانالی به مساله باورهای اصیلی می پردازند که باید برای همه خواندن مطالب آن جالب باشد: https://news.1rj.ru/str/onauthenticity

🖱از پرتو باور است که آنگاه راه حلهای خلاقانه امکان بروز دارد در غیر اینصورت راه حلهای خلاقانه در زندان تحلیلهای موجود خواهند مرد. اکنون اقتصاد کشور نیاز به تغییرات گسترده دارد و این تغییرات گسترده از دل تحلیلهای موجود بیرون نخواهد آمد. کشور بیش از گذشته نیازمند کارآفرینان بزرگی است که بتوانند پارادایم موجود را تغییر دهند و به جای اتکا به سیستم تعرفه ای و ارز نفتی، به نیروی باور و ایمان خود متکی باشند. آنهایی که باور دارند، اکنون باید گرد هم آیند تا بتوانند پارادایمهای جدیدی خلق کنند. در باب اینکه چگونه برخی اقتصادها در دنیا توانستند خود را تله تحلیلها رها کنند و بدین ترتیب بتوانند پارادایم خلق ثروت را تغییر داده و به تبع آن از تله درآمد متوسط نیز خارج شوند بعدا بیشتر خواهیم گفت

ابراهیم سوزنچی کاشانی
@Cafe_Strategy

‍‍ 🎈رئیس جمهور، ضیافت شام، و یک استراتژی نوآورانۀ بزرگ

🖱... پروفسور منصوری که به ایران می‌آید، در فرهنگستان علوم و در دیدار خود با دکتر ابتکار [رییس مشاوران علمی رئیس جمهور] در مورد اهمیت فناوری نانو صحبت‌هایی را با او رد و بدل می‌کند. سپس در ضیافت شامی که رییس جمهور هم در آن حضور داشت، دکتر ابتکار بحث نانو را با آقای رییس جمهور مطرح می‌کند و سپس از پروفسور منصوری هم می‌خواهد که توضیحات لازم را ارائه دهد. آن طور که پروفسور منصوری، خود بعدها تعریف می‌کند، همین دیدار، نقطۀ عطف و آغاز خوبی شد ... سوال آقای رییس جمهور در همان ابتدا این بود که آیا این فناوری در شُرُف آغاز است؟ از این رو پس از آن ضیافت شام، این سوال به صورت یک نامه، از دکتر عارف که در سازمان برنامه مسئولیت داشت پرسیده شد. اما نامه مدتها در آنجا ماند. از مطالعات سابق هم نتیجه‌ای بیرون نیامد ...*

🖱پاراگراف کوتاهی که خواندید، نقطه شکل‌گیری فناوری نانو در ایران است. به‌خوبی یادم می‌آید که در اولین نماز جمعۀ بعد از آغاز همراهی اروپا (به‌خصوص فرانسه) با تحریم‌های آمریکا علیه ایران، رهبر انقلاب به توصیف دستاوردهای جمهوری اسلامی ایران پس از انقلاب پرداخت که پیشرفتهای کشور در حوزۀ نانو، یکی از کلیدی‌ترین حوزه‌های تمرکز ایشان بود.

🖱به نظرم همین پاراگراف کوتاه، ساعتها حرف در مورد استراتژی و سیاستگذاری دارد: دیداری اتفاقی در فرهنگستان، سپس یک ضیافت شام، و سپس شکل‌گیری یک ایدۀ بزرگ (یا بهتر بگوییم یک نوآوری بزرگ؛ یک استراتژی بزرگ؛ یا یک پنجرۀ بزرگ به روی کشور) در ذهن رییس جمهور وقت!. چه قدر شبیه همان Liquid Networkی است که در مطلب قبل از زبان استیو جانسون نقل نمودیم:
"... محیط‌هایی که در طول تاریخ منجر به نوآوری شده‌اند به شکل نقاشی معروف «هوگارث» بوده‌اند. این اثر هوگارث از نوعی شام سیاسی در یک میکده است؛ کافی شاپ‌ها در آن روزها نیز به همین شکل بوده‌اند؛ و این همان محیط آشفته‌ای است که در آن، ایده‌ها می‌توانند گرد هم آیند، و محیطی است که مردم، با عقاید و پیش‌زمینه‌های مختلف، می‌توانند با یکدیگر برخوردهای تازه، جالب، و غیرقابل‌پیش‌بینی داشته باشند. بنابراین، اگر ما سعی داریم سازمانهای نوآورانه‌تری بسازیم، می‌بایست محیط‌هایی نظیر این خلق کنیم. پس در کمال تعجب، دفتر کار شما می‌بایست شبیه این تصویر باشد ..."

🖱و از همین روست که در همان مطلب گفتیم:
"... شاید بهتر باشد برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، بیش از هر چیز، پیرامون خود یک Liquid Network گسترده، مملو از افکار جدید و متنوع، مملو از رفت و آمد و جوش و خروش، و مملو از گفتگوی سنتزگونه و خلاق خلق کنیم ..."

🖱البته این پاراگراف کوتاه (ابتدای متن) حرف بسیار مهم دیگری هم دارد؛ آنجا که می‌گوید: «... این سوال به صورت یک نامه، از دکتر عارف که در سازمان برنامه مسئولیت داشت پرسیده شد. اما نامه مدتها در آنجا ماند. از مطالعات سابق هم نتیجه‌ای بیرون نیامد ...». اما آیا منطقا، این وظیفۀ سازمان برنامه (به عنوان متولی برنامه‌ریزی استراتژیک در کشور با پرسنل فراوانش و با مدلهای معظمِ تحلیلی‌اش) نبوده است که چنین استراتژی‌های جدیدی پیش روی رییس جمهور و کشور بگشاید؟ پس شاید بهتر باشد در این باور قدیمی که استراتژی الزاما «یک برنامۀ از پیش‌تعیین‌شدۀ برآمده از مدلهای تحلیلیِ مبتنی بر داده‌های کمّی» است، یک بازنگری جدی کنیم. شاید بهتر باشد بپذیریم که در دنیای پیچیده، دینامیک، و مملو از دانش امروز، مهمترین کار یک مدیر برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، ایجاد شبکه‌ای گسترده و کاملا پویا در پیرامونش مملو از افراد خلاق، ایجاد فضای گفتگوی سنتزگونه میان آنها، و ایجاد یک محیط یادگیری برای آنهاست.

مطلبی از علی بابایی؛ کافه استراتژی
@cafe_strategy

* برگرفته از مصاحبه مهندس میرزایی با مجله «نامه سیاست علم و فناوری»
@cafe_strategy

🎈چه کنیم سیاستمدار بفهمد؟

🖱مفهومی است به نام معرفت شناسی عامه (1) که در ادبیات سیاستگذاری برای توضیح نحوه رفتار متفاوت برخی کشورها در تصمیمات سیاسی به کار رفته است. خوب این مفهوم پیچیده ای است که خانم جاسانوف از دانشگاه هاروارد آن را در کتاب طراحی طبیعت: علم و دموکراسی در اروپا و آمریکا (2) در مورد تفاوت آمریکا، انگلستان و آلمان در سیاستگذاری بیوتکنولوژی به کار می برد. تم اصلی وی این است که فرهنگ بر سیاستگذاری غلبه دارد و این معرفت شناسی عامه که یکی از عناصر شکل دهنده اصلی فرهنگ هاست، در این میان نقش کلیدی بازی می کند.

🖱این مفهوم به نوعی به این ماجرا می پردازد که مردم در فرهنگهای مختلف چگونه مطالب را می فهمند، چگونه اقناع می شوند و چگونه استدلالاتی را قبول می کنند. اگرچه استاد راهنمای من اصرار داشت که من روی این مفهوم در تز دکترای خود کار کنم و از آن طفره رفتم، اما در هر صورت این مفهوم در جای خود بسیار مهم است چرا که ادعا می کند سیاستمداران نیز بخشی از مردم و در فرهنگ مردم هستند و فهم آنها خیلی متفاوت نیست.

🖱بخش قابل توجهی از این معرفت عامه شامل ضرب المثلها و یا مثالها و یا حتی داستانهاست که در متقاعد کردن نقش بسیار کلیدی بازی می کند. چه بسا یک ضرب المثل کار چند جلد کتاب را انجام دهد. در ادبیات سیاستگذاری به آن Narrative می گوییم که معمولا یک جزء آن به صورت گزاره است و جزء دیگر آن تجویزی است. مثلا: "هرکه طاووس خواهد، جور هندوستان کشد"... "هرکی خربزه بخوره، پای لرزش می شینه" و نظایر آنها

🖱سیاستمداران نیز مانند مردم نیازمند دستاویزهای ساده ای برای تصمیمهای بزرگ هستند. یکی از این مثالها را می توان در قضیه اخیر مصوبه کمیسیون تلفیق مبنی بر عدم افزایش حقوق و دستمزد برای کسانی که بالای 5 میلیون تومان حقوق دارند مشاهده کرد. استدلال اصلی که باعث رای آوردن این مصوبه شد، به نقل از اعضای کمیسیون، این بود که با این کار حدود 600 هزار نفر ما را دشنام خواهند داد ولی 80 میلیون نفر از ما راضی خواهند شد و ما را دعا خواهند کرد و بدین ترتیب نمایندگان نیز متقاعد شدند و در کمیسیون بدان رای دادند. چنین استدلالی بر صدها صفحه گزارش کارشناسی غلبه کرده و اکنون هزاران ساعت بحث و گفتگو پیرامون آن درگرفته تا شاید بتواند بر همین یک جمله کوتاه غلبه کند (و امیدواریم که غلبه کند).

🖱دوستانی که در استراتژی فکر می کنند تحلیلهای مفصل و مبسوط راه را برای استراتژی باز می کند، یک جنبه تحلیلی از قضیه را دیده اند ولی جنبه متقاعد شدن را ندیده اند. کسی که توان متقاعد کردن سایرین را دارد، لزوما کسی نیست که تحلیل عمیقی از پدیده داشته باشد. لذا در هر نوع تصمیم گیری، اعم از استراتژی یا سیاستگذاری، این مساله نمود دارد.

🖱از همین روی، بحث اصلی که از اوایل دهه 1990 مطرح شد، تحت عنوان چرخش به سمت رویکردهای اقناعی (3) بود که با کتاب مهم و تاثیر گذار مجونه (4) در سال 1989 تحت عنوان شواهد، اقناع و تحریک در فرآیند سیاستگذاری شروع شد و تا اکنون نیز ادامه دارد. این بدان معناست که این پدیده لزوما مختص به ما نیست. در همه جای دنیا فرآیند سیاستگذاری و تصمیم گیری این عنصر اساسی را با خود یدک می کشد.

🖱نتیجتا شاید بگوییم که نباید به آنها گزارشهای چند صد صفحه ای بدهیم. آنها را با تحلیلهای مفصل و چند لایه گیج نکنیم. از آنها نخواهیم که حتی یک ساعت به ارائه مبسوط ما گوش فرادهند، حتی اگر سیاستمدار ما استاد دانشگاه باشد (هر چند منکر این نیستم که برخی از سیاستمداران علی الاصول به هیچ چیز گوش نمی دهند و آنها را تنها باید به دست تقدیر سپرد).

🖱و از همه مهمتر، یکی از راه های پیشنهاد شده آموزش این نکات است. به صورت خاص، رشته های سیاستگذاری در دنیا اکنون چنین آموزشهایی را دارند و با طرح مثالهای فراوان تلاش می کنند تا این جنبه های نرم و اساسی سیاستگذاری را آموزش دهند. ما روز به روز نیازمند این هستیم که بجای نق زدن به سیاستمداران، به تحلیل گران و کارشناسان نحوه اقناع را (که عمدتا زمان کمی نیز برای ارائه مطلب خود فرصت دارند)، آموزش دهیم. وقتی که سیاستمداران گزارشات کارشناسی را در قفسه ها برای نمایش قرار می دهند و با اتکا به جلسات و یا مطالب نیم صفحه تا یک صفحه ای تصمیم می گیرند، ما نیز باید این مهارتها را بیاموزیم و برنامه های طولانی و مطول را به وقت دیگری بسپریم.

ابراهیم سوزنچی کاشانی
@cafe_strategy

1- civic epistemology
2- desings on the nature: science and democracy in Europe and the United States
3- Argumentative turn
4- Majone
5- Evidence, argument and persuasion in the policy process

https://goo.gl/N4tCsw

🎈برای پیشرفت، آبشخور غولها را قطع کن
(علی بابایی)

🖱روسای جمهور می‌آیند و می‌روند: خاتمی با رویکرد اصلاحات سیاسی‌اش، احمدی‌نژاد با روحیۀ پراگماتیکش، و روحانی با گرایش تکنوکراتش. اما نمی‌دانم چرا هیچکدام از پس خودروسازها و بنیادها و صندوقها و ... برنمی‌آیند: همچنان همان پراید و سمند، همچنان همان تکنولوژی‌های قدیمی، همچنان ارتباط نداشتن دانشگاه و صنعت و بیکاری فارغ التحصیلان و ... . برای آخرین نمونه، همین چند روز پیش بود که رئیس سازمان حفاظت محیط زیست گفت: زور کسی در کشور به مافیای خودروسازی نمی‌رسد. باورش سخت است که بپذیریم خودروسازها و بنیادها و صندوق‌ها، روسای جمهور را بتوانند با پول بخرند و تحت سیطرۀ خود درآورند؛ پس قدرت آنها در کجاست؟

🖱اگر به گذشته خوب بنگریم، می‌توانیم همواره رد پای یک بهانه و شاید بهتر بگوییم یک تهدید را مشاهده کنیم: «اگر به ما دست بزنی، صدها هزار نفر از کار بیکار خواهند شد»، «اگر به ما دست بزنی، خودکفایی ملّی را از دست خواهیم داد»، «اگر به ما دست بزنی ...». پس شاید قدرت اصلی آنها در همین باشد: آنها به خوبی فهمیده‌اند که رهبری، روسای جمهور، و مجلس روی موضوع اشتغال و خودکفایی ملی حساس هستند و سالهاست با مهارت تمام بر روی آن موج سواری کرده‌اند. هر چه باشد، سالهاست که حاکمیت، نوش‌داروی کشور را خودکفایی و اشتغال معرفی نموده و جزء به جزء گفتمان خود را حول آن تعریف نموده است.

🖱اکنون یک سوال بسیار مهم: چرا در کشوری مثل کره جنوبی و ژاپن شاهد چنین باج‌خواهی‌هایی نیستیم؟ پاسخ را از زبان لینسو کیم ، که به جرئت میتوان او را تاریخ شفاهی توسعه اقتصادی کره جنوبی دانست، بشنویم: «دولت کره، موضوع صادرات را به یک موضوع مرگ و زندگی برای رشد اقتصادی کشور تبدیل نمود». جالب اینجاست که دولت کره در تحقق این مرگ زندگی، با هیچ کسی هم شوخی نداشت، حتی با کسب و کارهای بزرگ خود تحت عنوان چائبول‌ها (نظیر سامسونگ و گلداستار و هیوندای و ...): «... دولت کره از اینکه بخواهد چائبولهای ورشکستۀ دارای مدیریت بد را از غرق شدن نجات دهد به شدت امتناع می‌ورزید و به‌جای آن، چائبول‌های دارای مدیریت بهتر را جایگزین آنها میساخت ... در نتیجۀ این سیاست، از 10 چائبولِ موجود در سال 1965، تنها از سه چائبول (یعنی سامسونگ، لاکی‌گلدستار، و اس‌سانگ‌یانگ) در 10 سال بعد نامی باقی مانده بود ...».

🖱و نتیجۀ این گفتمان و اقتدار همه جانبۀ دولت کره در اجرای آن؟ اشتغال آنها حل شد، GDP آنها افزایش یافت، R&D آنها جزء سه کشور اصلی دنیاست، و ارتباط صنعت و دانشگاه آنها نیز زبانزد همگان است.

🖱به اتفاقات سالهای اخیر دقیقتر بنگریم؛ باید پذیرفت که دولت و حاکمیت، در تسخیر قدرت شرکتهای بزرگ (خودروسازها و بنیادها و صندوق‌ها و ...) درآمده است. و جالبتر اینجاست که این قدرت، نه برخاسته از پول، بلکه برخاسته از گفتمان اصلی حاکمان و دولتمردان کشور است: اشتغال و خودکفایی! از خود بپرسیم: وقتی شاگرد اول کلاس اشتغال و خودکفایی، خودروسازها و بنیادها و صندوق‌ها هستند، چگونه می‌توان آنها را به تغییر وادار نمود (چه برسد به اینکه حذف نمود؟)

🖱قویا معتقدم که مشکل اصلی پیشرفت کشور، آشنا نبودن با فلان تئوری و فرمول اقتصادی، و نبود فلان برنامه و الگو و سند (مثلا «برنامۀ پنج ساله» و «الگوی اسلامی ایرانی پیشرفت» و «سند اقتصاد مقاومتی») نیست؛ بلکه مسئلۀ اصلی، قدرت بازیگران ناکارای موجود است و اگرچه باورش سخت است، این قدرت، برخاسته از گفتمان اشتغال و خودکفایی است؛ ادامۀ این گفتمان بر کشور، یعنی ادامۀ پراید و سمند، ادامه تکنولوژی‌های قدیمی، ادامۀ ارتباط نداشتن دانشگاه و صنعت و بیکاری فارغ التحصیلان، و در یک کلام، ادامۀ مسیر قبلی. نجات کشور، این پیکر نیمه‌جان، نیازمند تغییر گفتمان موجود کشور (به‌عنوان آبشخور اصلی قدرت بازیگران ناکارای موجود) است؛ نجات کشور، نیازمند ظهور یک گفتمان جدید است؛ و نیازمند اتحاد رهبری-رئیس جمهور-مجلس در حذف هر بازیگری است که در قالب این گفتمان نمی‌گنجد. متاسفانه راه کم‌هزینه‌تری وجود ندارد.

کافه استراتژی
@Cafe_Strategy

https://goo.gl/n7dGcN
@Cafe_Strategy

🎈برای پیشرفت، باید قربانی کرد!
(ابراهیم سوزنچی کاشانی)

🖱 وقتی کلمه "برنامه‌ریزی دقیق" را به همراه عباراتی نظیر "آیت الله" در گوگل جستجو می‌کنیم، جملات زیادی از بزرگان دینی پیدا میشود که بر ضرورت برنامه‌ریزی دقیق در حوزه‌های مختلف تاکید کرده‌اند. همچنین در سطوح کلان کشور نیز به راحتی میتوان موارد متعددی از تاکید بر برنامه‌ریزی دقیق، جامع، هدفمند و نظایر آنها پیدا نمود. در سطح دانشگاه‌های داخلی نیز متدها و روشهای منطقی و گام‌به‌گام برنامه‌ریزی به وفور یافت میشود. در واقع باید اعتراف کرد که مفهوم برنامه‌ریزی (تابع یک سری قواعد منطقی-ذهنی بودن) به‌راحتی در ذهن و جان ما رسوخ کرده است.

🖱یادم می‌آید اولین باری که در سال 2005 به اسپرو (مهد سیاستگذاری نوآوری اروپا) رفته بودیم، بحث شدیدی بین دانشجویان ایرانی آنجا (که 5 نفر بودیم) و استاد بسیار مشهور درس "سیاست، حکمرانی و تنظیم گری" درگرفت مبنی بر اینکه چرا ما در سیاستگذاری، به مانند روش برنامه‌ریزی استراتژیک (که از یک روش منطقی-ذهنی-قیاسی پیروی می‌کند) چنین روشی نداریم.

🖱من بعد از سالها متوجه شدم که مشکل ما با این استاد (و اساتید مشهور دیگر) یک مشکل بنیادین فکری بود. او هیچ گاه متوجه نمیشد که اساسا چگونه می‌توان برای یک مساله و مشکل پیچیده، از طریق طی کردن یک فرآیند گام‌به‌گام و منطقی-ذهنی-قیاسی به راه حل دست یافت! به زعم وی، راه حل مسائل را نمی‌توان به الگوریتمهای از پیش تعیین شده فروکاست ولی ما دانشجویان ایرانی فکر می‌کردیم که منطقا می‌توان چنین کاری انجام داد چراکه در برنامه‌ریزی استراتژیک اینگونه آموزش دیده بودیم.

🖱وی معتقد بود که پاسخ مسائل سخت را باید از طریق آزمون و یادگیری از تجربه و درگیر کردن نبوغ پیدا نمود. حتی بعد از ارائه یک راه حل، اصلی‌ترین مساله این است که در حین پیاده سازی نیز دائم فیدبک بگیریم و یادگیری داشته باشیم و هنگامی که دیدیم جواب نمی‌دهد، سریع مسیر را عوض کنیم. این درحالی بود که ما فکر می‌کردیم باید با یک روش منطقی-ذهنی-قیاسی به یک راه حل کاملا درست دست پیدا کنیم و سپس باید همۀ تلاش را بر این بگذاریم که این راه حل را پیاده کنیم.

🖱اما چرا ما اینگونه در کشور و در سطحی وسیع، تفکر منطقی-قیاسی را پذیرفته بودیم؟ این سوالی چند وجهی و پیچیده است ولی به هر روی شاید یک جواب این باشد که ریشه‌های نگرش فرهنگی ما که مخلوطی از دین (البته قطعا بصورت برداشت ناقص ما) و وضعیت جامعه در طول زمان است، ما را اینگونه تربیت کرده که فکر کنیم با طی کردن یک روش منطقی-ذهنی-قیاسی (Deductive) می‌توانیم به راه حلهای کاملا درست برسیم (یک چیزی شبیه به تفکر مدرسی!)

🖱و اینگونه بوده است که "تجربه گرایی" را که به عقیده جرج سارتون عامل اصلی شکل گیری تمدن علمی اسلامی بوده و اکنون عامل پیشرفت بسیاری دیگر است را به کناری گذاشته و به جای یادگیری از تجربه، همواره به دنبال انداختن طرحی نو مبتنی بر عقاید و اصول به روش منطقی-ذهنی-قیاسی هستیم. و چه بسا که حتی بسیاری در کشور تلاش می‌کنند با ارائۀ مدلهای بسیار پیچیده‌ای که از عناصر و فاکتورهای بسیار متعدد و ارتباطات پیچیده (که همه حاصل بحثهای ذهنی بیشمار است) برای اداره کشور راهکار ارائه کنند.

🖱جالب این جاست که برای دستیابی به این مدلهای ذهنی-قیاسی، هر کسی که جدید می‌آید قبلی‌ها را کلا انکار می‌کند و دنبال این است که مسیر را از اول طراحی کند. و اینگونه می‌شود که حرکت کشور به صورت زیگزاگی می‌شود: هیچ یادگیری از تجربیات قبلی حاصل نمی‌شود و دانش ما انباشت نمی‌شود و بعد از 40 سال (حداقل از آغاز انقلاب اسلامی) همه هنوز به دنبال طراحی مدلی برای حرکت کشور هستند!

🖱اما باید بگویم که برای پیشرفت، ما باید منطق برنامه‌ریزی منطقی-ذهنی-قیاسی را قربانی کنیم و به جای آن به "یادگیری" روی بیاوریم: یادگیری از تجربیات و شروع به اصلاحات بر مبنای تجربیات قبلی. بهتر است به جای نفی دیگران و نوشتن برنامه‌هایی از جنس منطق و قیاس، کمی در تجربیات گذشتۀ خود و دنیا تامل کنیم و به جای اینکه به دیگران انگ غرب زدگی بزنیم و منطق و قیاس (حال اگر نگویم تفکر مدرسی!) را به نام اسلام به خُرد ملت بدهیم در اصلاح امور به صورت تجربی-یادگیری گام برداریم.

🖱البته این نکته به مذاق خیلی‌ها خوش نخواهد آمد. باید به آنها بگویم که این به معنای نفی ایده‌آلها نیست، بلکه به معنای نفی درجا زدن و حرکت نکردن است؛ به این معنی است که شما نمی‌توانید با تکیۀ صِرف بر یک سری فلسفه و اصول و عقاید، و به روش قیاسی و دیداکتیو، به راهکارهای اجرایی و نوآورانه برای حل مسائل کشور دست یابید. یادگیری از تجربه یک موضوع الزامی در پیشرفت است؛ که البته این یادگیری‌ها ممکن است در چارچوب برخی اصول پذیرفته‌شده جهت‌دهی شوند.
کافه استراتژی @cafe_strategy
https://goo.gl/B3EExw

🎈سریال‌های تکراری که هر چهار سال یکبار می‌بینیم
(روح الله حمیدی مطلق)

🖱از آنجا که سال‌هاست در یک مرکز پژوهشی در حوزه سیاستگذاری مشغول به کار هستم، جالب است که در طول سالیان گذشته شاهد حداقلِ تغییر در دولت‌های قبلی بوده‌ام. هر بار که گروهی می‌روند و گروه جدیدی می‌آیند، انگار تنظیم ساعت دولت روی ساعت صفر تنظیم می‌شود و رفتاری کاملا تکراری در دستگاه اداری کشور آغاز می‌شود. برای اینکه بهتر بتوانم توضیح بدهم، فرض کنید انتخابات به تازگی تمام شده و دولت جدید آغاز به کار کرده است و مدیران تازه‌وارد پستهای خود را تحویل گرفته‌اند.

🖱مدیر تازه‌وارد ما در سال اول (دوره پرواز در آسمان و رویای برنامه‌ریزی):
چقدر قبلی‌ها ضعیف عمل کرده‌اند! باورتان نمی‌شود اگر بگویم برای فلان موضوع و مسئله، هیچ برنامه‌ای نداشته‌اند. ما باید برای حل ریشه‌ای مسئله برنامه‌ریزی کنیم. یک تیم از بهترین بچه‌های دانشگاه فلان را آورده‌ام و مشغول به کار شده‌اند. البته فرصت چندانی نداریم و آقای وزیر فرموده‌اند باید برنامۀ راهبردی و عملیاتی خود را تا سه ماه دیگر آماده و به همه دستگاه‌ها ابلاغ کنیم.

🖱مدیر تازه وارد ما در سال دوم (دوره تقدیس برنامۀ تهیه شده، و کشف تمرد و کج فهمی مجریان و مردم و کلا سایرین!):
برنامه را بالاخره ابلاغ کردیم. در تاریخ بعد از انقلاب، تاکنون چنین برنامه‌ای تدوین نشده بود. اما نمیدانم چرا کسی توجه نمی‌کند. مدیران فقط به فکر منافع خود هستند. فلان دستگاه اصلا فهم این موضوع را ندارد. پیشنهاد یک شورای عالی را داده‌ایم تا رییس جمهور بالای سر کار باشد و بتوان این دستگاه‌های تنبل را حرکت داد. من پیگیرم تا طرح این شورا را آماده کنیم. آقای وزیر قول داده است طرح را ببرد هیئت دولت. شاید آنجا بشود این دستگاه‌ها را مجبور به اجرای برنامه کرد.

🖱مدیر مورد نظر ما در سال سوم (دوره انکار برنامه‌ریزی و تقدیس انجام کارهای کوچک):
اینجوری نمی‌شود کار کرد! وزیر ملاحظه دارد تا با فلان وزیر سر این موضوع درگیر نشود. ما باید خودمان یک کار را بگیریم و ببریم جلو. نباید کاری به کار هیچ کسی داشته باشیم. برنامه‌ریزی اصلا جواب نمی‌دهد. من یک طرح برای فلان موضوع آماده کرده‌ام و به دکتر فلان (مدیر کل) هم گفته‌ام فرصت کم است. اگر منابعش باشد این طرح را اجرا می‌کنیم. کل داستان را میتوان با حدود دویست میلیارد تومان جمع کرد.

🖱 مدیر مورد نظر ما در سال چهارم (دوره کشف ناتوانی دولت در دانستن قدر امثال مدیر مورد نظر ما و ناامیدی در انجام هر گونه کاری در دولت). چند بار تلفن میزنی تا ایشان را در دفتر کارشان ملاقات کنی اما تشریف ندارند. لاجرم به موبایلشان زنگ میزینی؛ جواب میدهد:
ببخشید مشغول یک سری کارهای متفرقه شده‌ام و زیاد دولت نمی‌روم. با این همه مدیر بی‌سواد نمی‌شود کار کرد. بارها به من قول دادند اما به دلیل کسر بودجه و ملاحظات سال آخر گفتند که مبلغی را نمی‌توانند تخصیص دهند. بدون پول هم که نمی‌شود کار کرد. الان همین کارهای دم دستی را باید جمع و جور کنیم تا ببینیم وضعیت انتخابات چه می‌شود. ما هم بلاتکلیف مانده‌ایم. حیف این همه وقت که در این بوروکراسی صرف کنی. الان دنبال بورسم ببینم اگر بعد از انتخابات، وزیر عوض شد بروم برای پی اچ دی.

🖱انتخابات برگزار می‌شود و با آغاز دولت جدید و انتخاب وزیر جدید، مدیر مورد نظر ما عوض می‌شود و مدیر جدیدی بر سر کار می‌آید. اکنون مدیر جدید در هفته‌های اول کار خود:
قبلیها تا توانسته‌اند وقت تلف کرده‌اند. برنامه‌ای نوشته‌اند که اگر بدهی دست بچه میخندد. شانس آوردند که دولت پول نداشته وگرنه فاجعه درست میشد. ما باید برای حل ریشه‌ای مسئله برنامه‌ریزی کنیم. یک تیم از بهترین بچه‌های دانشگاه فلان را آورده‌ام و مشغول به کار شده‌اند. البته فرصت چندانی نداریم و آقای وزیر فرموده‌اند باید برنامۀ راهبردی و عملیاتی خود را تا سه ماه دیگر آماده و به همه دستگاه‌ها ابلاغ کنیم.

🖱و این سریال ادامه دارد ...

کافه استراتژی
@cafe_strategy

https://goo.gl/Z3dBjj

🎈این تحلیل‌های مرگبار
(علی بابایی)

🖱پا در کلاس درس دانشکده‌های مدیریت در ایران که بگذاری، بسیاری‌شان تلاش می‌کنند تا فقط یک موضوع را در ذهنت فرو کنند: حیاتی بودن تحلیل، تحلیل، و تحلیل. محتوای این کلاسها پر است از مدل «پنج نیروی پورتر»، مدل «پِستِل»، «سوات» و ... . اگر بحثهای کلاس بخواهد ژست روشنفکری هم بگیرد، میرود به این سمت که صنایع و حتی کشور به این دلیل پیشرفت نمی‌کند که این مدلها را بلد نیستند و در نتیجه، خوب تحلیل نمی‌کنند.

🖱بعد با مشغول به کار شدنِ دانشجویان همین کلاسها در پستهای مدیریتی، همین بحثها سر از جلسات کلان کشور در هیئت وزرا و مجمع تشخیص و شورای عالی فلان و فلان سر بر می‌آورد و همه می‌گویند «مشکل اساسی کشور، انجام ندادن تحلیل است»، «ما باید با تحلیل دقیق، مزیت رقابتی کشور را پیدا کنیم» و ...؛ و به همین خاطر است که رد پای مدل سوات را میتوان حتی در سند تحول آموزش و پرورش کشور یا الگوی اسلامی ایرانی‌پیشرفت نیز مشاهده کرد! اما آیا به واقع، تحلیل تا این حد در موفقیت و نوآوری افراد، شرکتها، و حتی کشورها تاثیرگذار است؟ ابتدا به یک خاطره مهم از ریچارد راملت، استاد مشهور آمریکایی، از زبان خود او توجه کنیم.

🖱در سال 1977 و در یکی از امتحان‌های رشته MBA سوالی از ما در مورد شرکت ژاپنی هوندا (که آن زمان تولیدکنندۀ موتورسیکلت بود) پرسیده شد. سوال این بود: «آیا هوندا می‌تواند وارد بیزینس جهانی اتومبیل شود؟». این سوالی بود که جوابش از قبل مشخص بود و هر کسی جواب «بله» میداد در امتحان رد میشد! جواب به این خاطر مشخص بود که «تحلیل‌ها» نشان میداد:
• بازار اتومبیل بازار اشباعی بود
• به تعداد کافی شرکت فعال در بازار ژاپن و اروپا و آمریکا وجود داشت
• هوندا تجربه بسیار کمی در تولید اتومبیل داشت
• هوندا هیچ سیستم توزیعی برای اتومبیل نداشت
... هشت سال بعد در سال 1985، همسر من در حال رانندگی با یکی از ماشینهای هوندا در خیابان‌های آمریکا بود!

🖱به نظرم این خاطره، ساعتها حرف برای گفتن دارد. پیشنهاد میکنم دوباره آن را با دقت بخوانید و از خود بپرسید: اگر قرار بود هوندا، مبنای تصمیم‌گیری خود را خروجی‌های محافظه‌کارانه (اگر نگوییم ناامیدکنندۀ) مدل‌های تحلیلی قرار دهد، اکنون نامی از این شرکت در صنایع اتومبیل سازی وجود داشت؟
https://goo.gl/L6ZaRP

🖱جالب است که تا به این لحظه که در حال نگارش این متن هستم، حتی به یک کتاب تاریخ نگار که موفقیت افراد مشهور و شرکتهای بزرگ و حتی کشورهای اخیرا مدرن شده را به استفادۀ آنها از مدل‌های تحلیلی ارتباط داده باشد برنخورده‌ام؛ بلکه بالعکس، در این کتابها همواره صحبت از این عبارات بوده است: خلاف قاعده شنا کردن؛ بی کله و دیوانه بودن؛ باور بزرگ؛ عزم خستگی ناپذیر؛ شکست و یادگیری مستمر؛ .... . از خود بپرسید: اگر قرار بود مارتین لوتر کینگ، سوئیچیرو هوندا، گاندی، محمد یونس، استیو جابز، و صدها نوآور دیگر از مدل‌های تحلیل استفاده کنند، آیا می‌توانستند قدم از قدم بردارند؟ از خود بپرسید: آیا اگر کشورهایی نظیر کره جنوبی و ژاپن و سنگاپور و تایوان و مالزی، در دهه ۵۰ قرار بود از مدلهای تحلیلی (فرض کنید مدل پنج نیروی پورتر یا سوات!) استفاده کنند، غیر از این بود که الان میبایست در جنگلداری و کشاورزی و میمون‌داری فعال می‌بودند؟

🖱نمی‌خواهم تحلیل را به کل رد کنم، اما آیا در شرایط کنونی کشور، که همه در جستجوی یک نوآوری بزرگ و یک دستاویز بزرگ برای رها شدن از نفرین نفت هستند، مدلهای تحلیلی (نظیر سوات و پنج نیروی پورتر و مزیت رقابتی و ...) می‌توانند راهگشای ما باشند؟ یا بالعکس، ما به افرادی نیاز داریم که با خلاف قاعده شنا کردن، با یک باور بزرگ، با عزم خستگی ناپذیر، و یادگیری مستمر، بتوانند پنجره‌ای جدید رو به کشور بگشایند؟

🖱در پایان شما را به دیدن این فیلم قدیمی بسیار زیبا با عنوان «متفاوت فکر کن» که در مورد آغاز دوبارۀ اپل پس از بازگشت استیو جابز است (با صدای خود استیو جابز) دعوت میکنم؛ فیلمی که به خوبی فاصلۀ بسیار دور مدل ذهنی افراد و شرکتهای نوآور را با مدلهای تحلیلی نشان می‌دهد: "... به افتخار دیوانه‌ها. به افتخار آدم‌های عجیب و متفاوت، سرکش‌ها و دردسرسازان. قطعه‌های ناجور پازل. کسانی که دنیا را جور دیگری می‌بینند و به قواعد علاقه‌ای ندارند. به وضع موجود نیز قانع نیستند ..." 👈 https://goo.gl/Qyj9p2

کافه استراتژی
@cafe_strategy

🎈آتش به اختیار!
(ابراهیم سوزنچی کاشانی)

🖱یکی از اساتید ما در انگلستان میگفت که خیلی اعتقادی به تغییرات گسترده‌ای که مارکس گفته ندارد چراکه هر سیستمی که روی روال خاصی در حال حرکت است، همواره اینرسی دارد و لذا تغییر دادن رادیکال آن بسیار سخت است. بدین ترتیب بهترین حالت برای این سیستمها این است که تغییرات کوچک ولی مداوم را تجربه کنند تا رو به بهبود حرکت کنند.

🖱اما متاسفانه سیستم کشور ما به جای اینکه یک سیستم یادگیرندۀ مستمر (همراه با تغییرات کوچک و مداوم) باشد، سیستمی است که با شوک و تغییرات رادیکال کار می‌کند: در یک مقطع زمانی تصمیماتی گرفته می‌شود و سپس هیچ تغییری مشاهده نمی‌شود تا زمانی که شوک جدیدی وارد شود. حال این شوک، یا ناشی از انباشت شدن گستردۀ مطالبات اجتماعی است که باعث می‌شود سیستم ناگزیر به تغییر شود که در این زمان این تغییرات به وسیله هیجانات و کنشهای غیرعقلایی به پیش رانده می‌شود. یا اینکه ناشی از این است که فردی درون سیستم (احتمالا به دلیل انگیزه‌های درونی بالا) تصمیم می‌گیرد تغییراتی را اعمال کند (نظیر برخی دولتهای پیشین) که باز هم در فعل و انفعالات و تعاملات اجتماعی، معلوم نیست نتیجه چقدر عقلایی باشد. اما هر کدام از این دو حالت که باشد، پس از انجام این تغییرات رادیکال، باید گفت که سیستم لزوما به حالت بهتری نسبت به قبل منتقل نمی‌شود!

🖱اینکه چرا سیستم کشور ما بدین گونه عمل می‌کند، سوالی بسیار مهم است. بخشی از آن شاید به این برگردد که مکانیزمهای یادگیری در آن نهادینه نشده است. بخشی دیگر ناظر به این است که ما عملا از نظر فرهنگی با یکدیگر گفتگو نمی‌کنیم که ریشه‌های آن را باید در اعتقادات و یا سیستم آموزش و پرورش جستجو کرد. بخشی دیگر نیز احتمالا به ساختار سیاسی کشور و تغییرات گستردۀ درون آن برمی‌گردد. البته به نظر من، بخش قابل توجه دیگری هم به کارکرد نامناسب دانشگاه‌های ما برمی‌گردد که به جای اینکه مراکز فکر، نقد و بررسی مسائل روز کشور باشند، به کارخانه‌های بی‌خاصیت آموزش حفظیات و چاپ مقالات برای مجلات انگلیسی زبان تبدیل شده‌اند.

🖱به خاطر نبود همین تغییرات کوچک و مداوم است که مثلا ساختار فلان سازمان بزرگ 40 سال است که دست نخورده و الان باید خانه تکانی شود و دیگر کسی جرات انجام آن را ندارد. سیستم آموزش و پرورش ما سالهاست که تغییرات تدریجی نکرده و الان یک مسالۀ سمپاد ناگهان تبدیل به یک مساله ملی شده است که آیا می‌توانیم بدان دست بزنیم یا نه؟ سیستم تولیدی صنعتی کشور بیش از 50 سال است روی سیاستهای صنعتیِ مبتنی بر تعرفه و نرخ ارز می‌چرخد و مسالۀ تعرفه و ارز همیشه جزء مسائل اصلی کشور بوده است. سیستم دانشگاهی کشور همواره بر مدار آموزش چرخیده و الان حذف یا عدم حذف سازمان سنجش همه را به خود مشغول می‌کند. شکل‌گیری نهادهای عمومی در ابتدای انقلاب، اکنون تبدیل به بلای جان اقتصاد کشور شده است و همه می‌ترسند به آن دست بزنند. مسائل فرهنگی هم داستان دیگری است که خدا می‌داند ...

🖱جالب است که همیشه عده‌ای هستند که استدلال می‌کنند هر تغییری در سیستم موجود کشور، تغییری رادیکال است و اکنون نمی‌شود تغییرات رادیکال انجام داد و ازهمین‌رو در جلوی تغییر می‌ایستند. باید به این دوستان گفت که اگر هم اکنون، خود برای تغییرات لازم، اقدام هوشمندانه انجام ندهیم، تغییرات به دلیل نیروهای اجتماعی و یا حتی نیروهای خارجی که از کنترل ما بیرون است، خود را به ما تحمیل خواهند کرد و چه بسا این تلنبار شدن تغییرات (که لازم بوده انجام دهیم و هنوز نداده‌ایم) یک روز مانند بهمن بر سر همه ما خراب شود و بنیان همه را با خود ببرد.

🖱 پس قویا معتقدم باید بیاییم و برخی از این تغییرات را خود شروع کنیم... کسی نباید منتظر دولت و حاکمیت باشد. آنها اساسا دنبال ادارۀ وضع موجودند و نه تغییر. آنها اصلا آنقدر درگیر این ماجرا هستند که وقتی برای فکر کردن ندارند. البته کسی می‌تواند این کار را بکند که خود، آمادۀ تغییر است و خود می‌داند که به دنبال چیست؛ و کسی است که باید از خودگذشتگی کند و منافع زودگذر فردی را کنار بگذارد. جمعی از این نوع آدمها باید جمع شوند و سردمدار تغییرات خیرخواهانه، درون کشور و در حوزه‌های مختلف شوند و صد البته به این نیز فکر کنند که چگونه می توانند سیستم یادگیری مستمر را نیز نهادینه کنند. صحبتهای دیروز رهبری باب خوبی باز کرده و اصلا به نظرم مفهوم آتش به اختیار هم اگر قرار است درست معنی شود همین است: یعنی طرح‌های خوب و ارائه آنها در بستر گفتگو، زمینه سازی، ایجاد گفتمان و در نهایت، متقاعد کردن سیستم به انجام آن تغییرات. آتش به اختیار یعنی نگران آیندۀ خود، کشور و فرزندانمان باشیم و احساس مسوولیت کنیم؛ و صد البته نه اینکه بخواهیم خودسرانه هرکاری دلمان خواست انجام دهیم و سپس آنها را توجیه کنیم...
کافه استراتژی
@cafe_strategy
https://goo.gl/6A4xvn

🎈نگاه بوقلمونی در اداره کشور
(روح الله حمیدی مطلق)

🖱بوقلمون های مادر که به عاطفه مادری معروفند بعضی وقتها جوجه های کوچک خود را میکشند. همانطور که سرزمین مادری ما خیلی وقت ها استعداد فرزندان خود برای حل مسائلش را می‌کشد.

🖱رفتار شناسان جانوری آزمایش‌های زیادی برای کشف این رفتار متناقض و عجیب بوقلمون مادر انجام داده اند. نتیجه اینکه تنها راهی که بوقلمون مادر حس میکند موجودی جوجه اوست صدای خاص چیپ چیپ جوجه تازه متولد شده است. اگر چیپ چیپ کند فرزند محسوب میشود و اگر چیپ چیپ نکند تهدید تلقی شده و بلافاصله با رفتار طبیعی دفاعی مادر مواجه می‌شود که ماحصل آن یورش و نامهربانی است. در تایید این رفتار جانورشناسان آزمایشی را طراحی کردند به این شکل که عروسکی کوکی را به شکل راسو که دشمن طبیعی بوقلمون است را با صدای چیپ چیپ جوجه ضبط شده به سمت مادر فرستادند و نتیجه در آغوش گرفتن دشمن قسم خورده بود.

🖱این ماجرا شده حکایت رفتار ناخواسته ما با استعدادهای کشور در حل مسائل زمین مانده. از امنیت و آب و کشاورزی ناپایدار و رکود اقتصادی و مهاجرت و حاشیه نشینی و بیکاری بگیرید تا آسیب های اجتماعی و اعتیاد و زنان سرپرست و هزار مسئله پیش روی کشور که هیبت یک سونامی را به خود گرفته اند. همه در حال کاریم اما کمتر کسی را می‌بینم که سالها روی حل یک مسئله و تغییر قاعده برای حل آن متمرکز شده باشد و راه حلی زمینی را پیاده کرده باشد. چرا این آدم ها دور و بر ما نیستند؟ رفتار بوقلمون مادر الهام بخش من برای حل این معما بود.

🖱این استعدادهای حل مسائل کشور اگر بخواهند در پناه دانشگاه بروند چیپ چیپ اشان مقاله است. اگر مقاله ندهند به عنوان استاد بی مقاله باید آغوش مادر را با درد ترک کنند و از آن طرف عده ای هم هستند که به هر تدبیری (بخوانید با هر کلکی و سرهم بندی) مقاله ای از خود در می کنند تا مورد بی مهری مادر قرار نگیرند (نظیر راسوهای عروسکی). حالا هی داد بزن بگو من روی فلان موضوع مهم کشور کار میکنم کسی نمی‌شنود. غریزه است دیگر کاریش نمیشود کرد. مقاله بده باقی بمان و بالا برو. همین.

🖱چیپ چیپ استعدادها در دولت اما به شکل دیگری است و آن همانا توان دو دستی به صندلی چسبیدن است. هماهنگی با بدنه سیاسی (بخوانید بله قربان گفتن به بالایی ها) و در صورت امکان پول خرج کردن است. اگر پولی نبود، پروژه پخش کردن بین افراد مختلف است. اگر تابع ملاحظات سیاسی بالادستی نشوی و منافع رفقا را نبینی و طرح های پر هزینه نسازی و بودجه جذب نکنی با حضرات نمایندگان در مجلس لابی نکنی (چیپ چیپ چیپ چیپ چیپ چیپ) مادر غریبه حس میکندت و باید دیر یا زود منتظر یک ضربه اساسی از وی باشی.

🖱چیپ چیپ استعدادهای حل مسئله در اغلب بخش خصوصی پول در آوردن برای صاحبان سهام و مدیران است به هر قیمتی. نتوانی بزنی و ببندی مادر مهربان روی دیگر خود را زود به تو نشان خواهد داد. بخش اجتماعی هم که مادر نحیفی است که توان حفظ جوجه در برابر راسو را ندارد و خیلی زود جوجه بیچاره لقمه چرب و نرمی خواهد شد.

🖱در مملکت ما مادران بوقلمونی پرمهری وجود دارند که با اتکای به آنها می‌شود در سی و اندی سالگی پروفسور شد، در سی و اندی سالگی راهبر یک جریان سیاسی شد، وزیر و وکیل شد، تاجر شد و فعال بازار سرمایه شد، اما بیچاره آنی که میخواهد مشکلی را در کف جامعه حل کند و یکی از این انواع چیپ چیپ را بلد نباشد. وای به روزگارش که مادر بیچاره وی را فرزند تشخیص نمی دهد و آنچنان بر سر بیچاره میکوبد که یا برود در کنجی ساکت بنشیند یا برود بالاخره یک نوع چیپ چیپی را تمرین کند یا ادایش را در بیاورد، به امید اینکه مادر مثل بقیه عزیز دردانه ها جایی در آغوش خود برای او هم باز کند.

🖱در نهایت اگر چیپ چیپ هم بکند، که اکثر ما بعد از چند سال یاد می‌گیریم، دیگر استعداد حل مسائل کشور نیستیم بلکه استعداد رنگ عوض کردن و در آغوش یکی از مادران جا خوش کردن و به فکر عافیت بودن و ادعا و کم کاری و نقدهای شیک و با کلاس کردن و خلاصه بی خبری هستیم.


@cafe_strategy

goo.gl/mnCHdV

🎈پدیده وارونگی سیستم علمی
(ابراهیم سوزنچی کاشانی)

🖱 اریک (1) آدم خوبی بود اگرچه پدر وی یک یهودی بسیار متعصب بود (البته صهیونیست نبود)، ولی خودش خیلی تعصبی نداشت. اما در هر صورت ما به راحتی با هم کار می کردیم، در نقش استاد و دانشجو. زمانی که درسم تمام شد، به دلیل اینکه هنوز به صورت مشترک روی یک مقاله کار می کردیم، برایم پست VISITING FELLOW در اسپرو (SPRU) تا انتهای سال 2016 گرفت. بدین ترتیب من دسترسی به ایمیل و تمام دیتابیس ها داشتم و البته دعوتنامه برای ویزا که من اقدامی نکردم تا اینکه مقاله منتشر شد و من هم منتظر بودم که ایمیل دانشگاه در ابتدای سال 2017 بسته شود و خداحافظ.

🖱در اوایل سال 2018 (یکسال دیرتر) ایمیلی رسید مبنی بر اینکه اکانت شما در حال بسته شدن است. من هم خبری از اریک نداشتم و لذا یک ایمیل برایش زدم که اکانت من در حال بسته شدن است و خداحافظ. اریک جواب داد که بازنشسته شده و دیگر در دانشگاه تدریس نمی کند، هرچند کماکان به شدت به کار پژوهش مشغول است. سپس وی به من پیشنهاد داد که ادامه کار پژوهشی را داشته باشیم و این بار یک پیشنهاد جدید داد که تحت عنوان ASSOCIATE TUTOR اسپرو باشم و اکانت خود را داشته باشم و با هم کار مشترک انجام دهیم.

🖱ایمیل اریک بیش از دو هفته است که آمده و یک بار دیگر هم ایمیل زده که چرا جواب ندادی. بنا به دلایل زیر نمی دانم چه جوابی بدهم:

🍐مساله امنیت غذایی و زیستی در ایران تقریبا مهم نیست. در کشوری که کارخانه تولید شیر با بیل آنتی بیوتیک می ریزد تا باکتری ها را بکشد و شیر را روانه بازار می کند، مساله امنیت غذایی یعنی چه؟ جایی که تمام مباحث مرتبط با ایمنی زیستی تبدیل به جنگ قدرت میان اشخاص و سازمانها شده است، چه تقاضایی برای پژوهش وجود دارد؟
🍐اگر هم مهم بود، مگر من می توانم به انگلستان بروم؟ اصلا انگلستان مگر در ایران سفارتخانه دارد؟ دفعه قبل هم نرفتم.
🍐اگر سفارتخانه ای وجود داشت و ویزا می گرفتم، به عنوان یک کارمند دولت مگر میشود سالی چند ماه آن طرف باشم؟ تنها گزینه برای رفتن این است که دانشیار شوی و یکبار در طول عمرت فرصت مطالعاتی بروی.
🍐بر فرض که کارمند دولت نبودم و مقرراتی بالای سر حضور من در دانشگاه نبود، با چه بودجه ای و کدام گرنت؟
🍐با فرض جور شدن منابع، جواب دوستان بالا و پائین و چپ و راست را چه بدهم که چرا به انگلستان رفت و آمد می کنی آن هم با یک یهودی زاده؟
🍐اگر همه اینها حل شود، اصولا مقاله ای اگر به صورت مشترک درآید، نمی توانم بنویسم که سوزنچی هم عضو هیات علمی شریف است و هم عضوی از اسپرو چرا که در این صورت امتیاز مقالات پژوهشی نصف می شود!!! یعنی فقط و فقط باید بنویسی شریف و اگر جای دیگر را بنویسی عملا نصفت می کنند (اینجا معنای نصف کردن یک نفر را فهمیدم)!
🍐همه اینها به کنار، به اریک بگویم که من را فقط بنویسید شریف، جواب آنها را چه بدهم؟ که اکانت و منابع ما را استفاده کردی؟ بگویم اینجا ایران است و مرا قرار است نصف کنند؟
🍐گویی همه اینها حل شد، مشوق کار با اساتید خارجی که امتیاز مقاله را ضربدر 1.2 می کند را دریافت نمی کنم، چرا که این بند تنها در صورتی اعمال می شود که دانشگاه مبدا با دانشگاه خارجی قرارداد یا تفاهم رسمی داشته باشد که در حال حاضر فقط تفاهم بین دو نفر است. چه معنا دارد دو نفر بخواهند با هم کار کنند؟

🖱کلا سیستم طوری بنا شده که شما بهتر است نخواهی تعاملات بین الملل داشته باشی. سیستم علمی بومی یعنی اینکه هر کسی بنشیند پشت میزش و مقاله بنویسد. نمی دانم چرا فکر می کنم یک جای کار ایراد دارد. چه بسا سیستم وارونه است. به نظر سیستمهای زیادی در ایران وارونه شده اند.

پ.ن. سال 1383 بود که ما تازه با مفاهیمی از نوآوری و فناوری آشنا شده بودیم و در به در دنبال مطالبی می گشتیم که از جستجوی در گوگل بهتر باشد. در آن زمان یکی از دوستان پاورپوینتی از کلاسهای اسپرو پیدا کرده بود که کمی بحث توسعه و تطور اقتصادی را از رویکرد شومپیتر و بیولوژی توضیح می داد. یادم می آید آن موقع فکر می کردیم خوشبخت ترین آدمهای دنیا هستیم. اینقدر این اسلایدها را بالا و پائین می کردیم و بحث می کردم و ذوق می کردیم که حد و نصاب نداشت. قطعا آن زمان به مخیله ام هم خطور نمی کرد که روزی برسد که به لطف سیستم علمی کشور حساب و کتاب بکنم که ASSOCIATE TUTOR آنجا بشوم یا نه؟!

🖱چطوری دلمان را به این سیستم وارونه خوش کردیم؟ رندی اخیرا گفت که یک راه حل دیگر هم هست که تو بهش فکر نمی کنی. چرا اصلا نمی روی همانجا! و من گفتم قرار است درست شود! البته ان شاء الله.

🖱فکر کنم با تغییر نسل شاید خیلی چیزها عوض شود. البته اگر تغییر رادیکال باشد. البته ان شاء الله
1- ERIK MILLSTONE

@cafe_strategy

goo.gl/vC647V