#executivesearch
1️⃣ В 2025 году SQN провели исследование более чем 150 крупнейших компаний России, использующих long-term incentive (LTI) — программы долгосрочного стимулирования сотрудников. Исследование позволило ответить на наиболее частые вопросы, возникающие у акционеров и генеральных директоров компаний, которые готовятся к проведению IPO.
О секретах оптимальной балансировки программы мотивации — в материале дайджеста SQN Review 2025 Анатомия IPO.
Из материала вы узнаете:
🔹 о подготовке к IPO и трудностях перехода к эффективной мотивации.
🔹 IPO и ошибках при внедрении программ долгосрочной мотивации.
🔹 встраивании программ долгосрочной мотивации в общий контур HR-стратегии.
🔹 как сделать обсуждение LTI-программ с советом директоров эффективным.
2️⃣ В клубе Джинто прошел ужин СЕО под модерацией Антона Стороженко, сооснователя и президента SQN, руководителя практики «Генеральные директора».
В нем участвовали генеральные директора ведущих российских компаний из разных отраслей экономики — от металлургии и добычи полезных ископаемых до розничной торговли и индустрии развлечений.
Участники подвели итоги 2025 года и обсудили перспективы на 2026 год.
Делимся ключевыми выводами встречи.
🔹 Марафон продолжается
Участники сошлись во мнении, что российский бизнес впервые за современную историю страны проживает настолько длительный экономический кризис. В условиях максимальной неопределенности все вынуждены бежать своеобразный марафон, где главная рекомендация лишь одна — уметь равномерно распределять свои силы.
🔹 «Бежать быстрее других охотников»
Все признали усиление конкуренции и необходимость внедрения программ по повышению эффективности. Многие столкнулись с двузначным падением выручки, а один из участников рассказал, что был вынужден закрыть неприбыльные подразделения.
🔹 Как выйти из кризиса?
На ужине выступил приглашенный гость — главный экономист ведущего частного банка страны, — который поделился своей точкой зрения на 2026 год. По данным эксперта, в течение первой половины следующего года экономика России достигнет своего дна. Выход из кризиса возможен через переход к «кредитному стимулу» при условии снижения ключевой ставки Центрального банка.
3️⃣ Когда мир ускоряется, лидерам уже мало быть просто компетентными в своей сфере — нужны устойчивость, эмпатия и умение задавать смыслы. Хорошая новость: эти навыки можно развивать через простые привычки. Некоторыми из них поделилась партнер, соруководитель практики «Оценка и развитие лидеров» The Edgers Антонина Иванова.
Устойчивость — это ритм, а не подвиг. Попробуйте начать с простого:
🔸Делайте паузы между встречами. Оставляйте себе хотя бы 10 минут — пройтись, взять кофе, подышать.
🔸Настраивайтесь на важные разговоры. Спросите себя: какое у меня намерение? На чем нужно держать внимание? Что я хочу, чтобы произошло?
🔸В календарь добавляйте не только рабочие события, но и личные: тренировка, выступление ребенка, важные моменты семьи. Такие задачи не мешают эффективности, а наоборот укрепляют ее.
Эмпатия — это внимательность к реальности другого человека. Проявлять ее можно мягко:
🔹Начинайте разговор не с повестки, а со смол-тока: вежливость задает тон встрече.
🔹Если собеседник выглядит раздраженным или напряженным, поддержите его словами: «Кажется, сейчас непростое время. Как вы?» Это сразу снижает сопротивление.
🔹После сложной коммуникации полезно ответить себе на вопрос, что было фактом, а что — вашей интерпретацией. Это возвращает точность в восприятие.
🔹Раз в неделю можно устраивать в команде «обмен реальностями». Делитесь тем, что у вас на радаре, что может удивить сотрудников. Такая практика снимает слой недопонимания.
Формирование смыслов — то, что дает движение вперед. История, в которую команда искренне верит, помогает объединить людей:
🔸Формируйте понятные образы и ориентиры, которые соединяют команду с философией компании.
🔸Используйте «правило тройки»: объясняйте, почему задача важна бизнесу, клиенту и команде. Когда людям ясен большой смысл, у них появляется источник энергии и устойчивости к сложностям.
1️⃣ В 2025 году SQN провели исследование более чем 150 крупнейших компаний России, использующих long-term incentive (LTI) — программы долгосрочного стимулирования сотрудников. Исследование позволило ответить на наиболее частые вопросы, возникающие у акционеров и генеральных директоров компаний, которые готовятся к проведению IPO.
О секретах оптимальной балансировки программы мотивации — в материале дайджеста SQN Review 2025 Анатомия IPO.
Из материала вы узнаете:
🔹 о подготовке к IPO и трудностях перехода к эффективной мотивации.
🔹 IPO и ошибках при внедрении программ долгосрочной мотивации.
🔹 встраивании программ долгосрочной мотивации в общий контур HR-стратегии.
🔹 как сделать обсуждение LTI-программ с советом директоров эффективным.
2️⃣ В клубе Джинто прошел ужин СЕО под модерацией Антона Стороженко, сооснователя и президента SQN, руководителя практики «Генеральные директора».
В нем участвовали генеральные директора ведущих российских компаний из разных отраслей экономики — от металлургии и добычи полезных ископаемых до розничной торговли и индустрии развлечений.
Участники подвели итоги 2025 года и обсудили перспективы на 2026 год.
Делимся ключевыми выводами встречи.
🔹 Марафон продолжается
Участники сошлись во мнении, что российский бизнес впервые за современную историю страны проживает настолько длительный экономический кризис. В условиях максимальной неопределенности все вынуждены бежать своеобразный марафон, где главная рекомендация лишь одна — уметь равномерно распределять свои силы.
🔹 «Бежать быстрее других охотников»
Все признали усиление конкуренции и необходимость внедрения программ по повышению эффективности. Многие столкнулись с двузначным падением выручки, а один из участников рассказал, что был вынужден закрыть неприбыльные подразделения.
🔹 Как выйти из кризиса?
На ужине выступил приглашенный гость — главный экономист ведущего частного банка страны, — который поделился своей точкой зрения на 2026 год. По данным эксперта, в течение первой половины следующего года экономика России достигнет своего дна. Выход из кризиса возможен через переход к «кредитному стимулу» при условии снижения ключевой ставки Центрального банка.
3️⃣ Когда мир ускоряется, лидерам уже мало быть просто компетентными в своей сфере — нужны устойчивость, эмпатия и умение задавать смыслы. Хорошая новость: эти навыки можно развивать через простые привычки. Некоторыми из них поделилась партнер, соруководитель практики «Оценка и развитие лидеров» The Edgers Антонина Иванова.
Устойчивость — это ритм, а не подвиг. Попробуйте начать с простого:
🔸Делайте паузы между встречами. Оставляйте себе хотя бы 10 минут — пройтись, взять кофе, подышать.
🔸Настраивайтесь на важные разговоры. Спросите себя: какое у меня намерение? На чем нужно держать внимание? Что я хочу, чтобы произошло?
🔸В календарь добавляйте не только рабочие события, но и личные: тренировка, выступление ребенка, важные моменты семьи. Такие задачи не мешают эффективности, а наоборот укрепляют ее.
Эмпатия — это внимательность к реальности другого человека. Проявлять ее можно мягко:
🔹Начинайте разговор не с повестки, а со смол-тока: вежливость задает тон встрече.
🔹Если собеседник выглядит раздраженным или напряженным, поддержите его словами: «Кажется, сейчас непростое время. Как вы?» Это сразу снижает сопротивление.
🔹После сложной коммуникации полезно ответить себе на вопрос, что было фактом, а что — вашей интерпретацией. Это возвращает точность в восприятие.
🔹Раз в неделю можно устраивать в команде «обмен реальностями». Делитесь тем, что у вас на радаре, что может удивить сотрудников. Такая практика снимает слой недопонимания.
Формирование смыслов — то, что дает движение вперед. История, в которую команда искренне верит, помогает объединить людей:
🔸Формируйте понятные образы и ориентиры, которые соединяют команду с философией компании.
🔸Используйте «правило тройки»: объясняйте, почему задача важна бизнесу, клиенту и команде. Когда людям ясен большой смысл, у них появляется источник энергии и устойчивости к сложностям.
👌1
🔸Старайтесь формулировать идеи в позитивном, созидательном ключе — с такими формулировками легче соглашаться. Лидер, который говорит о возможностях, а не угрозах, задает более продуктивный настрой всей системе.
4️⃣ Елена Демьянишникова, партнёр Kontakt InterSearch комментирует тему: Топ-менеджеры часто предпочитают закрытые двери и тишину приемных. Но этот комфорт обходится дорого: сотрудники чувствуют себя винтиками, а бизнес теряет миллиарды из-за низкой вовлеченности. Почему «синдром золотой башни» убивает компании и как лидеру вернуться в реальность?
ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛИ УХОДЯТ В ИЗОЛЯЦИЮ?
🔹Пытаясь исключить эмоции и работать «как машина», управленцы сами загоняют себя в ловушку. В борьбе за эффективность они теряют главное человеческое преимущество - эмпатию, становясь первыми кандидатами на замену ИИ.
🔹Излишний функционализм. Когда KPI и регламенты полностью вытесняют живое общение, исчезает доверие. Фокус смещается с качества и смысла (как мы это делаем?) на сухие метрики (сдал ли отчет?).
🔹Иллюзия статуса. Гробовая тишина в кабинете воспринимается как привилегия, но на деле это отрыв от реальности. Чем выше «башня», тем меньше руководитель понимает, чем на самом деле живет его бизнес и с какими проблемами сталкиваются клиенты.
Когда система вытесняет «жизнь», каждый сотрудник начинает чувствовать себя деталью большого механизма, а не личностью. Худшее, что может произойти в работе с людьми - это когда за квадратами организационной структуры перестают видеть живых людей.
СКОЛЬКО СТОИТ «ОТСУТСТВИЕ» БОССА?
🔸Мировая экономика теряет $9,6 трлн ежегодно из-за невовлечённых сотрудников.
🔸В компаниях с изолированным менеджментом прибыль ниже на 23%, а производительность - на 18%.
🔸Растет абсентеизм +81% и количество брака +41%. Люди просто отбывают часы, не пытаясь проявить инициативу.
«Наша практика показывает: руководитель может формировать "контекст доверия", который запускает вовлеченность. Без доверия инициатива выглядит риском, открытый диалог - небезопасным, а ценности просто обоями на стене. На основе доверия появляется искренний интерес, психологическая безопасность для инициативы и готовность команды разделить ответственность за результат.», - Елена Демьянишникова, партнёр Kontakt InterSearch
Также, по словам Елены, чтобы создать условия для доверия, можно:
🔹Сместите фокус с вопроса: "Как мотивировать?" на "Насколько команда мне доверяет"?.
🔹Вкладывайте время не в кабинетные KPI, а в живые разговоры в поле: так вы увидите не сухие цифры, а реальные барьеры и возможности.
🔹Показывайте уязвимость и интерес. Признание "Я не знаю, давайте разберемся" или вопрос "Что вам мешает?" строят больше, чем идеальный план.
Изоляция руководства - это не признак статуса, а риск для бизнеса. Компании, которые ломают стены между верхом и низом, получают главное конкурентное преимущество: сотрудники верят, что их слышат, и работают продуктивнее.
4️⃣ Елена Демьянишникова, партнёр Kontakt InterSearch комментирует тему: Топ-менеджеры часто предпочитают закрытые двери и тишину приемных. Но этот комфорт обходится дорого: сотрудники чувствуют себя винтиками, а бизнес теряет миллиарды из-за низкой вовлеченности. Почему «синдром золотой башни» убивает компании и как лидеру вернуться в реальность?
ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛИ УХОДЯТ В ИЗОЛЯЦИЮ?
🔹Пытаясь исключить эмоции и работать «как машина», управленцы сами загоняют себя в ловушку. В борьбе за эффективность они теряют главное человеческое преимущество - эмпатию, становясь первыми кандидатами на замену ИИ.
🔹Излишний функционализм. Когда KPI и регламенты полностью вытесняют живое общение, исчезает доверие. Фокус смещается с качества и смысла (как мы это делаем?) на сухие метрики (сдал ли отчет?).
🔹Иллюзия статуса. Гробовая тишина в кабинете воспринимается как привилегия, но на деле это отрыв от реальности. Чем выше «башня», тем меньше руководитель понимает, чем на самом деле живет его бизнес и с какими проблемами сталкиваются клиенты.
Когда система вытесняет «жизнь», каждый сотрудник начинает чувствовать себя деталью большого механизма, а не личностью. Худшее, что может произойти в работе с людьми - это когда за квадратами организационной структуры перестают видеть живых людей.
СКОЛЬКО СТОИТ «ОТСУТСТВИЕ» БОССА?
🔸Мировая экономика теряет $9,6 трлн ежегодно из-за невовлечённых сотрудников.
🔸В компаниях с изолированным менеджментом прибыль ниже на 23%, а производительность - на 18%.
🔸Растет абсентеизм +81% и количество брака +41%. Люди просто отбывают часы, не пытаясь проявить инициативу.
«Наша практика показывает: руководитель может формировать "контекст доверия", который запускает вовлеченность. Без доверия инициатива выглядит риском, открытый диалог - небезопасным, а ценности просто обоями на стене. На основе доверия появляется искренний интерес, психологическая безопасность для инициативы и готовность команды разделить ответственность за результат.», - Елена Демьянишникова, партнёр Kontakt InterSearch
Также, по словам Елены, чтобы создать условия для доверия, можно:
🔹Сместите фокус с вопроса: "Как мотивировать?" на "Насколько команда мне доверяет"?.
🔹Вкладывайте время не в кабинетные KPI, а в живые разговоры в поле: так вы увидите не сухие цифры, а реальные барьеры и возможности.
🔹Показывайте уязвимость и интерес. Признание "Я не знаю, давайте разберемся" или вопрос "Что вам мешает?" строят больше, чем идеальный план.
Изоляция руководства - это не признак статуса, а риск для бизнеса. Компании, которые ломают стены между верхом и низом, получают главное конкурентное преимущество: сотрудники верят, что их слышат, и работают продуктивнее.
❤1👌1
#метакарьера
Ваша задача как руководителя — распознавать, когда команда работает на износ, перегорела или теряет интерес, и вовремя вмешаться. Вот как это сделать:
1️⃣ Обратите внимание на тишину и напряжение.
Не путайте спокойствие с отсутствием проблем. Подавленность часто маскируется холодной выдержкой или тихой отстранённостью. Следите за едва заметными признаками: тревогой, пропусками сроков, нерешительностью, перерывами в работе. Задавайте открытые вопросы, чтобы понять, что на самом деле происходит.
2️⃣ Добавляйте микропланирование.
Когда всё кажется срочным и неопределённым, помогите команде вернуть концентрацию. Определите масштабные цели, уточните, что действительно важно, и сосредоточьтесь на том, что может подождать. Небольшие порции предсказуемости возвращают ощущение контроля.
3️⃣ Пересмотрите ваши ожидания, начиная с себя.
Перфекционизм и скрытые стандарты подавляют мотивацию. Заменяйте догадки на конкретные определения успеха. Спросите: «Как выглядят 80% выполненных задач?» или «Где мы можем остановиться?», чтобы снизить давление, не снижая амбиций.
4️⃣ Дайте людям возможность без опаски заявлять: «У меня есть всё, что нужно».
Смоделируйте и нормализуйте границы. Переключите вопрос с «Вы можете взять это на себя?» на «Как с этим справиться?» Публично поддерживайте тех, кто высказывается.
5️⃣ Планируйте работу ради восстановления.
Поощряйте ритм усилий и отдыха. Делайте перерывы, отпуска и мысленную дистанцию необходимыми для достижения результатов, а не для получения бонусов.
Вы умеете распознавать когда ваша команда теряет интерес?
🔥 - легко
🤔 - бывает по-разному
😢 - не умею
Ваша задача как руководителя — распознавать, когда команда работает на износ, перегорела или теряет интерес, и вовремя вмешаться. Вот как это сделать:
1️⃣ Обратите внимание на тишину и напряжение.
Не путайте спокойствие с отсутствием проблем. Подавленность часто маскируется холодной выдержкой или тихой отстранённостью. Следите за едва заметными признаками: тревогой, пропусками сроков, нерешительностью, перерывами в работе. Задавайте открытые вопросы, чтобы понять, что на самом деле происходит.
2️⃣ Добавляйте микропланирование.
Когда всё кажется срочным и неопределённым, помогите команде вернуть концентрацию. Определите масштабные цели, уточните, что действительно важно, и сосредоточьтесь на том, что может подождать. Небольшие порции предсказуемости возвращают ощущение контроля.
3️⃣ Пересмотрите ваши ожидания, начиная с себя.
Перфекционизм и скрытые стандарты подавляют мотивацию. Заменяйте догадки на конкретные определения успеха. Спросите: «Как выглядят 80% выполненных задач?» или «Где мы можем остановиться?», чтобы снизить давление, не снижая амбиций.
4️⃣ Дайте людям возможность без опаски заявлять: «У меня есть всё, что нужно».
Смоделируйте и нормализуйте границы. Переключите вопрос с «Вы можете взять это на себя?» на «Как с этим справиться?» Публично поддерживайте тех, кто высказывается.
5️⃣ Планируйте работу ради восстановления.
Поощряйте ритм усилий и отдыха. Делайте перерывы, отпуска и мысленную дистанцию необходимыми для достижения результатов, а не для получения бонусов.
Вы умеете распознавать когда ваша команда теряет интерес?
🔥 - легко
🤔 - бывает по-разному
😢 - не умею
❤1🔥1🤔1😢1👌1
#карьерноеразвитие
В нестабильной обстановке доверие к начальству ключевой фактор вовлеченности, морального духа и эффективности. Вот как добиться этого через последовательность действий и целеустремленность:
🔹 Выявляйте и устраняйте пробелы в доверии.
Используйте опросы или фокус-группы, чтобы напрямую узнать у сотрудников: доверяют ли они топ-менеджерам? Наблюдали ли они поведение, подрывающее доверие, например уклонение от ответственности или сокрытие информации? После сбора данных поделитесь результатами и объясните дальнейшие шаги по устранению пробелов.
🔹 Будьте прозрачны в принятии решений.
Лидерам, которые объясняют причины решений, доверяют в четыре раза чаще. После крупных изменений рассказывайте о причинах, рассмотренных альтернативах и о том, как пришли к решению. Признайте влияние людей и предоставьте возможности для диалога.
🔹 Поддерживайте двусторонний диалог.
Доверие растет, когда руководители проявляют эмпатию. Организуйте сессии вопросов и ответов по проблемам сотрудников, особенно касающихся оплаты труда, гибкости и карьерного роста. Будьте искренними и отзывчивыми.
🔹 Моделируйте доверительное поведение.
Развивайте эмоциональный интеллект, навыки активного слушания и честное общение. То, как вы руководите, определяет уровень доверия — и его сохранение или потерю.
Как у вас обстоят дела с доверием?
🔥 - полное доверие
👍 - работаем над этим постоянно
🤔 - не задумывался об этом
В нестабильной обстановке доверие к начальству ключевой фактор вовлеченности, морального духа и эффективности. Вот как добиться этого через последовательность действий и целеустремленность:
🔹 Выявляйте и устраняйте пробелы в доверии.
Используйте опросы или фокус-группы, чтобы напрямую узнать у сотрудников: доверяют ли они топ-менеджерам? Наблюдали ли они поведение, подрывающее доверие, например уклонение от ответственности или сокрытие информации? После сбора данных поделитесь результатами и объясните дальнейшие шаги по устранению пробелов.
🔹 Будьте прозрачны в принятии решений.
Лидерам, которые объясняют причины решений, доверяют в четыре раза чаще. После крупных изменений рассказывайте о причинах, рассмотренных альтернативах и о том, как пришли к решению. Признайте влияние людей и предоставьте возможности для диалога.
🔹 Поддерживайте двусторонний диалог.
Доверие растет, когда руководители проявляют эмпатию. Организуйте сессии вопросов и ответов по проблемам сотрудников, особенно касающихся оплаты труда, гибкости и карьерного роста. Будьте искренними и отзывчивыми.
🔹 Моделируйте доверительное поведение.
Развивайте эмоциональный интеллект, навыки активного слушания и честное общение. То, как вы руководите, определяет уровень доверия — и его сохранение или потерю.
Как у вас обстоят дела с доверием?
🔥 - полное доверие
👍 - работаем над этим постоянно
🤔 - не задумывался об этом
👍1🔥1🤔1👌1
#отставкииназначения
1️⃣ Должность гендиректора TimePad занял Сергей Шульга.
Подробнее
2️⃣ Виктория Салюк назначена директором по рекламе застройщика Asterus.
Подробнее
3️⃣ Ирина Колесникова стала директором по внешним коммуникациям МТС.
Подробнее
4️⃣ Бывший топ-менеджер «Яндекса» Леонид Савков назначен вице-президентом по маркетингу застройщика «Гранель».
Подробнее
5️⃣ Новым директором по маркетингу банка «Дом.РФ» назначен Денис Зверик.
Подробнее
6️⃣ Телеканал Fashion TV Россия объявил о смене генерального директора. Им назначен Олег Фатун.
Подробнее
1️⃣ Должность гендиректора TimePad занял Сергей Шульга.
Подробнее
2️⃣ Виктория Салюк назначена директором по рекламе застройщика Asterus.
Подробнее
3️⃣ Ирина Колесникова стала директором по внешним коммуникациям МТС.
Подробнее
4️⃣ Бывший топ-менеджер «Яндекса» Леонид Савков назначен вице-президентом по маркетингу застройщика «Гранель».
Подробнее
5️⃣ Новым директором по маркетингу банка «Дом.РФ» назначен Денис Зверик.
Подробнее
6️⃣ Телеканал Fashion TV Россия объявил о смене генерального директора. Им назначен Олег Фатун.
Подробнее
#executivesearch
1️⃣ Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN, руководитель практики «Генеральные директора»:
Завершение карьеры CEO — не финал, а начало нового этапа. Главное — не погрузиться в «ничегонеделание», а найти занятие, которое наполнит жизнь смыслом и драйвом.
Новая колонка Антона для «Больших идей» — это путеводитель по жизни после кресла первого лица, основанный на реальных сценариях успешных руководителей.
В материале вы найдете разбор ключевых направлений:
🔹 Работа в советах директоров: как выстроить портфель и почему больше трех — уже слишком?
🔹 Инвестиции и менторство: как стать стратегическим партнером для новых бизнесов?
🔹 Государственная служба, академическая карьера и благотворительность: где применить экспертизу с максимальной отдачей?
🔹 Почему «ничегонеделание» — самый рискованный сценарий для бывшего лидера?
2️⃣ К команде SQN присоединилась Мария Гусакова, возглавив стратегически важное для компании направление — индивидуальную работу с CEO на ключевых этапах их профессионального пути.
«Работа с генеральными директорами — в ДНК SQN. Для наших клиентов вопрос не только в правильных стратегиях, но и в том, как конкретный лидер проходит путь к роли CEO, входит в нее, удерживает темп в середине цикла и обеспечивает преемственность. Присоединение Марии позволяет нам сопровождать CEO на всех этих этапах еще глубже и адреснее», — отмечает Ярослав Глазунов.
Фокус Марии будет на четырех ключевых этапах жизненного цикла CEO: путь к креслу CEO, вхождение в роль, работа в середине цикла и выход из роли. До прихода в SQN Мария была Партнёром McKinsey & Company, более 20 лет работает с CEO, собственниками и топ-командами и выступает советником генеральных директоров в ситуациях трансформации бизнеса и личных развилок.
«Сегодняшним CEO приходится вести компании через непрерывную трансформацию — при этом оставаться опорой для акционеров, команд и самих себя. Мне близок подход SQN, который соединяет стратегическую повестку, преемственность и очень человеческий взгляд на роль лидера. Я рада присоединиться к команде, чтобы помогать действующим и будущим CEO проходить свои ключевые переходы более осознанно и результативно», — комментирует Мария Гусакова.
3️⃣ Елена Ушарова, Консультант практики «Развитие лидерства» Ward Howell комментирует тему: как быть услышанным, а не просто говорить.
За последние годы один навык стал ключевым для топ-команд — умение говорить так, чтобы за тобой шли.
И речь не о громком голосе или идеальной дикции. Речь о присутствии: о том, как лидер задаёт тон, удерживает внимание и создаёт доверие уже одним своим появлением.
Именно поэтому этот навык нельзя свести только к ораторскому мастерству. Он складывается из уверенности, ясности и внутренней собранности, которые ощущаются ещё до того, как прозвучат слова.
В работе с топ-менеджерами внимание уделяется разным аспектам executive presence. Как правило, лидеры развивают четыре ключевых блока:
🔹Баланс состояний:
сочетание уверенности с внимательностью, логики с эмпатией, харизмы с профессиональной ясностью.
🔹Четкая и емкая подача мыслей:
умение излагать идеи кратко, без потери смысла;
структурирование сообщений так, чтобы было слышно главное.
🔹Уверенная реакция под давлением:
ответы на жесткие вопросы спокойно и по существу;
сохранение эмоциональной устойчивости в сложных коммуникациях.
🔹Представление себя и команды на уровне топ-стейкхолдеров:
формулирование позиции так, чтобы правление, совет директоров или HQ (штаб-квартира компании) видели не только отчёты, но и драйв, лидерство и стратегическое мышление.
Executive communication начинается не со слов, а с намерения. Когда лидер чётко понимает, зачем он говорит, каждое слово начинает работать на влияние.
В ходе практики топ-команды развивают executive pitch (умение кратко и уверенно донести управленческое решение), отрабатывают реакцию на неудобные вопросы и учатся транслировать уверенность без давления. Это навык, в котором нет верхней границы мастерства.
1️⃣ Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN, руководитель практики «Генеральные директора»:
Завершение карьеры CEO — не финал, а начало нового этапа. Главное — не погрузиться в «ничегонеделание», а найти занятие, которое наполнит жизнь смыслом и драйвом.
Новая колонка Антона для «Больших идей» — это путеводитель по жизни после кресла первого лица, основанный на реальных сценариях успешных руководителей.
В материале вы найдете разбор ключевых направлений:
🔹 Работа в советах директоров: как выстроить портфель и почему больше трех — уже слишком?
🔹 Инвестиции и менторство: как стать стратегическим партнером для новых бизнесов?
🔹 Государственная служба, академическая карьера и благотворительность: где применить экспертизу с максимальной отдачей?
🔹 Почему «ничегонеделание» — самый рискованный сценарий для бывшего лидера?
2️⃣ К команде SQN присоединилась Мария Гусакова, возглавив стратегически важное для компании направление — индивидуальную работу с CEO на ключевых этапах их профессионального пути.
«Работа с генеральными директорами — в ДНК SQN. Для наших клиентов вопрос не только в правильных стратегиях, но и в том, как конкретный лидер проходит путь к роли CEO, входит в нее, удерживает темп в середине цикла и обеспечивает преемственность. Присоединение Марии позволяет нам сопровождать CEO на всех этих этапах еще глубже и адреснее», — отмечает Ярослав Глазунов.
Фокус Марии будет на четырех ключевых этапах жизненного цикла CEO: путь к креслу CEO, вхождение в роль, работа в середине цикла и выход из роли. До прихода в SQN Мария была Партнёром McKinsey & Company, более 20 лет работает с CEO, собственниками и топ-командами и выступает советником генеральных директоров в ситуациях трансформации бизнеса и личных развилок.
«Сегодняшним CEO приходится вести компании через непрерывную трансформацию — при этом оставаться опорой для акционеров, команд и самих себя. Мне близок подход SQN, который соединяет стратегическую повестку, преемственность и очень человеческий взгляд на роль лидера. Я рада присоединиться к команде, чтобы помогать действующим и будущим CEO проходить свои ключевые переходы более осознанно и результативно», — комментирует Мария Гусакова.
3️⃣ Елена Ушарова, Консультант практики «Развитие лидерства» Ward Howell комментирует тему: как быть услышанным, а не просто говорить.
За последние годы один навык стал ключевым для топ-команд — умение говорить так, чтобы за тобой шли.
И речь не о громком голосе или идеальной дикции. Речь о присутствии: о том, как лидер задаёт тон, удерживает внимание и создаёт доверие уже одним своим появлением.
Именно поэтому этот навык нельзя свести только к ораторскому мастерству. Он складывается из уверенности, ясности и внутренней собранности, которые ощущаются ещё до того, как прозвучат слова.
В работе с топ-менеджерами внимание уделяется разным аспектам executive presence. Как правило, лидеры развивают четыре ключевых блока:
🔹Баланс состояний:
сочетание уверенности с внимательностью, логики с эмпатией, харизмы с профессиональной ясностью.
🔹Четкая и емкая подача мыслей:
умение излагать идеи кратко, без потери смысла;
структурирование сообщений так, чтобы было слышно главное.
🔹Уверенная реакция под давлением:
ответы на жесткие вопросы спокойно и по существу;
сохранение эмоциональной устойчивости в сложных коммуникациях.
🔹Представление себя и команды на уровне топ-стейкхолдеров:
формулирование позиции так, чтобы правление, совет директоров или HQ (штаб-квартира компании) видели не только отчёты, но и драйв, лидерство и стратегическое мышление.
Executive communication начинается не со слов, а с намерения. Когда лидер чётко понимает, зачем он говорит, каждое слово начинает работать на влияние.
В ходе практики топ-команды развивают executive pitch (умение кратко и уверенно донести управленческое решение), отрабатывают реакцию на неудобные вопросы и учатся транслировать уверенность без давления. Это навык, в котором нет верхней границы мастерства.
- Елена Ушарова, Консультант практики «Развитие лидерства» Ward Howell, одной из сильных специализаций является тема executive presence and communication.
Потому что сильный лидер — не тот, кто говорит больше, а тот, кого слышат. А когда на вершинезадаётся высокий стандарт коммуникации — ясный, уважительный и по делу, он постепенно становится нормой для всей организации.
4️⃣ Ольга Саутолл, директор по развитию Regroup комментирует тему: В мире волна увольнений гендиректоров.
Лидеров западных компаний начинают отправлять на покой по возрасту. В России 60-летними топами тоже недовольны: акционеры считают, что они не разбираются в новых технологиях и слишком привыкли к "тучным" временам. К чему приведут их отставки?
В американских и европейских компаниях массово заменяют СЕО - о запланированной отставке объявляли Berkshire Hathaway, Walmart, Nike, Novo Nordisk. СМИ пишут и о возможной отставке главы Apple Тима Кука. В 2024-2025 годах компании покинуло рекордное число CEO. 2026 год может поставить новый рекорд.
Ольга Саутолл, директор по развитию Regroup:
На сменяемость CEO влияет не только возраст, но и макроэкономические факторы. бизнес осознал необходимость сменить парадигму развития. Компании повсюду переходят от эпохи бурного роста к более спокойному темпу. И сейчас от руководителей ждут прежде всего операционной эффективности. Нужны CEO, которые могли бы выйти за рамки возможностей компаний и изменить бизнес-модели, создать оргструктуры с большим фокусом на рентабельность, провести модернизацию производства, внедрить новые технологии. Нужны трансформационные лидеры, способные принимать и непопулярные решения. Такие лидеры должны быть максимально уверенными в своих силах, психологически устойчивыми.
Про российский "директопад" читайте в статье РБК
5️⃣ Regroup делится Top Team Index по итогам 2025 года
Подходит к концу 2025 год. Компании тестировали разные подходы по повышению устойчивости бизнеса. Почти все отрасли столкнулись с необходимостью перестраивать подходы к управлению персоналом и внедрять новые методы оценки эффективности труда.
🔹Оценка и развитие лидерства.
2025 год стал временем активного внимания к вопросам личностного развития лидеров. Руководители осознали важность восстановления сил и поддержания эмоционального здоровья. Выявилось острое желание развивать личные смыслы и мотивацию, определять свою роль в компаниях и планировать подготовку преемников.
🔹Командная работа и организационное развитие.
Компании работали над повышением операционной эффективности и устойчивостью команд. Напряженность последних лет привела к усиленному вниманию к укреплению внутренних связей и выработке подходов к эффективной совместной работе.
🔹Операционная эффективность и оплата труда.
Частый пересмотр заработной платы не получил широкого распространения, зарплатная гонка начала снижать обороты. Но дефицит квалифицированного рабочего персонала, особенно в отраслях промышленности, строительства и логистики, по прежнему остается одной из главных проблем в экономике.
🔹Советы директоров.
Советники корпораций сосредоточились на управлении рисками и подготовке бизнеса к новым условиям, связанным с развитием ИИ. Они вели активные дискуссии о необходимости переоценки стратегических планов и эффективного распределения инвестиций. Замедление темпов экономики вызвало осторожность в принятии инвестиционных решений и повышенный интерес к улучшению финансового состояния предприятий.
🔹Executive Search.
Запросы на подбор руководителей высшего звена отражали потребности компаний в сильных менеджерах, способствующих росту и стабильности. Наибольшее количество запросов приходило на позиции, связанные с финансовой эффективностью, операционными изменениями и улучшением показателей бизнеса.
Делимся Top Team Index, посвященный итогам 2025 года ниже ⤵️
Потому что сильный лидер — не тот, кто говорит больше, а тот, кого слышат. А когда на вершинезадаётся высокий стандарт коммуникации — ясный, уважительный и по делу, он постепенно становится нормой для всей организации.
4️⃣ Ольга Саутолл, директор по развитию Regroup комментирует тему: В мире волна увольнений гендиректоров.
Лидеров западных компаний начинают отправлять на покой по возрасту. В России 60-летними топами тоже недовольны: акционеры считают, что они не разбираются в новых технологиях и слишком привыкли к "тучным" временам. К чему приведут их отставки?
В американских и европейских компаниях массово заменяют СЕО - о запланированной отставке объявляли Berkshire Hathaway, Walmart, Nike, Novo Nordisk. СМИ пишут и о возможной отставке главы Apple Тима Кука. В 2024-2025 годах компании покинуло рекордное число CEO. 2026 год может поставить новый рекорд.
Ольга Саутолл, директор по развитию Regroup:
На сменяемость CEO влияет не только возраст, но и макроэкономические факторы. бизнес осознал необходимость сменить парадигму развития. Компании повсюду переходят от эпохи бурного роста к более спокойному темпу. И сейчас от руководителей ждут прежде всего операционной эффективности. Нужны CEO, которые могли бы выйти за рамки возможностей компаний и изменить бизнес-модели, создать оргструктуры с большим фокусом на рентабельность, провести модернизацию производства, внедрить новые технологии. Нужны трансформационные лидеры, способные принимать и непопулярные решения. Такие лидеры должны быть максимально уверенными в своих силах, психологически устойчивыми.
Про российский "директопад" читайте в статье РБК
5️⃣ Regroup делится Top Team Index по итогам 2025 года
Подходит к концу 2025 год. Компании тестировали разные подходы по повышению устойчивости бизнеса. Почти все отрасли столкнулись с необходимостью перестраивать подходы к управлению персоналом и внедрять новые методы оценки эффективности труда.
🔹Оценка и развитие лидерства.
2025 год стал временем активного внимания к вопросам личностного развития лидеров. Руководители осознали важность восстановления сил и поддержания эмоционального здоровья. Выявилось острое желание развивать личные смыслы и мотивацию, определять свою роль в компаниях и планировать подготовку преемников.
🔹Командная работа и организационное развитие.
Компании работали над повышением операционной эффективности и устойчивостью команд. Напряженность последних лет привела к усиленному вниманию к укреплению внутренних связей и выработке подходов к эффективной совместной работе.
🔹Операционная эффективность и оплата труда.
Частый пересмотр заработной платы не получил широкого распространения, зарплатная гонка начала снижать обороты. Но дефицит квалифицированного рабочего персонала, особенно в отраслях промышленности, строительства и логистики, по прежнему остается одной из главных проблем в экономике.
🔹Советы директоров.
Советники корпораций сосредоточились на управлении рисками и подготовке бизнеса к новым условиям, связанным с развитием ИИ. Они вели активные дискуссии о необходимости переоценки стратегических планов и эффективного распределения инвестиций. Замедление темпов экономики вызвало осторожность в принятии инвестиционных решений и повышенный интерес к улучшению финансового состояния предприятий.
🔹Executive Search.
Запросы на подбор руководителей высшего звена отражали потребности компаний в сильных менеджерах, способствующих росту и стабильности. Наибольшее количество запросов приходило на позиции, связанные с финансовой эффективностью, операционными изменениями и улучшением показателей бизнеса.
Делимся Top Team Index, посвященный итогам 2025 года ниже ⤵️
#метакарьера
Высшее руководство просит внедрить подход, который вам принципиально не нравится. Важно понять: вы не можете остановить процесс, но можете выбрать, как вести себя в этой ситуации. Вот как сохранять честность, защищать команду и оставаться эффективным под давлением.
1️⃣ Успокойтесь и обдумайте реакцию.
Прежде чем вступать в конфликт, найдите время на осознанную паузу. Примите, что решение может не измениться, и переключитесь от сопротивления к взаимодействию с руководством. Задайте себе вопрос: что уже исправлено и куда я могу повернуть ситуацию дальше? Эмоциональное заземление помогает сохранять ясность и эмпатию.
2️⃣ Определите, что можно изменить к лучшему.
Сосредоточьтесь на действительно важных задачах. Обсудите приоритеты с боссом, выделите время для работы с высокой отдачей и превратите возражения в конкретный запрос. Такой подход сохраняет доверие к вам и вовлекает в формирование решений, а не в борьбу с переменами.
3️⃣ Поддерживайте команду.
Вы не всегда контролируете события, но можете влиять на то, как команда их воспринимает. Стремитесь к прозрачности, справедливости и заботе; минимизируйте сбои и демонстрируйте ответственность руководства.
4️⃣ Удерживайте доверие через открытое общение.
Доверие строится на последовательности и прозрачности действий. Делитесь тем, что знаете, признавайте то, чего не знаете, и ведите конструктивный диалог с аудиторией.
Вы умеете принимать верные решения под давлением руководства?
🔥 - да, система отлажена
👍 - стараюсь
🙏 - не задумывался, попробую
Высшее руководство просит внедрить подход, который вам принципиально не нравится. Важно понять: вы не можете остановить процесс, но можете выбрать, как вести себя в этой ситуации. Вот как сохранять честность, защищать команду и оставаться эффективным под давлением.
1️⃣ Успокойтесь и обдумайте реакцию.
Прежде чем вступать в конфликт, найдите время на осознанную паузу. Примите, что решение может не измениться, и переключитесь от сопротивления к взаимодействию с руководством. Задайте себе вопрос: что уже исправлено и куда я могу повернуть ситуацию дальше? Эмоциональное заземление помогает сохранять ясность и эмпатию.
2️⃣ Определите, что можно изменить к лучшему.
Сосредоточьтесь на действительно важных задачах. Обсудите приоритеты с боссом, выделите время для работы с высокой отдачей и превратите возражения в конкретный запрос. Такой подход сохраняет доверие к вам и вовлекает в формирование решений, а не в борьбу с переменами.
3️⃣ Поддерживайте команду.
Вы не всегда контролируете события, но можете влиять на то, как команда их воспринимает. Стремитесь к прозрачности, справедливости и заботе; минимизируйте сбои и демонстрируйте ответственность руководства.
4️⃣ Удерживайте доверие через открытое общение.
Доверие строится на последовательности и прозрачности действий. Делитесь тем, что знаете, признавайте то, чего не знаете, и ведите конструктивный диалог с аудиторией.
Вы умеете принимать верные решения под давлением руководства?
🔥 - да, система отлажена
👍 - стараюсь
🙏 - не задумывался, попробую
👍2🔥1🙏1👌1
#карьерноеразвитие
Если вы претендуете на высокую должность, впечатлить членов совета директоров и CEO — только полдела. Важную роль играют профессиональные рекрутеры и оценщики, которые сегодня решают большинство высших наймов. Вот пять пунктов для правильной подготовки:
1️⃣ Смотрите на процесс оценки как на возможность роста. Интервью с рекрутерами, аттестации и проверки рекомендаций покажут, как окружающие воспринимают ваши лидерские качества и где у вас есть пробелы для совершенствования. Используйте обратную связь, чтобы улучшить свою историю и отточить стратегию.
2️⃣ Сформулируйте краткую, практическую памятку с вашим подходом к должности. Подчеркните решение ключевых бизнес-задач в рамках долгосрочной стратегии и продемонстрируйте способность адаптировать действия под изменяющиеся условия.
3️⃣ Оценочные инструменты варьируются от личностных и когнитивных тестов до бизнес-симуляций. Подготовьтесь: познакомьтесь с популярными инструментами, подумайте о своих сильных и слабых качествах и, при необходимости, обсудите стратегию с коучем или психологом.
4️⃣ Будьте готовы к детальным вопросам о карьере, стиле руководства, принятых решениях и неудачах. Анализируйте каждую должность, которую занимали, и выявляйте закономерности на пути к лидерству. Соберите короткий набор историй (ситуация, задача, действие, результат), привязанных к требованиям вакансии.
5️⃣ Выберите сторонников, которые реально могли наблюдать вас в действии. Кратко опишите им вашу роль и дайте инструкции, на что обратить внимание.
Использовали ли вы эти советы при подготовке?
🔥 - у меня свои методы
👍 - да, использовал
🤔 - нет, попробую при необходимости
Если вы претендуете на высокую должность, впечатлить членов совета директоров и CEO — только полдела. Важную роль играют профессиональные рекрутеры и оценщики, которые сегодня решают большинство высших наймов. Вот пять пунктов для правильной подготовки:
1️⃣ Смотрите на процесс оценки как на возможность роста. Интервью с рекрутерами, аттестации и проверки рекомендаций покажут, как окружающие воспринимают ваши лидерские качества и где у вас есть пробелы для совершенствования. Используйте обратную связь, чтобы улучшить свою историю и отточить стратегию.
2️⃣ Сформулируйте краткую, практическую памятку с вашим подходом к должности. Подчеркните решение ключевых бизнес-задач в рамках долгосрочной стратегии и продемонстрируйте способность адаптировать действия под изменяющиеся условия.
3️⃣ Оценочные инструменты варьируются от личностных и когнитивных тестов до бизнес-симуляций. Подготовьтесь: познакомьтесь с популярными инструментами, подумайте о своих сильных и слабых качествах и, при необходимости, обсудите стратегию с коучем или психологом.
4️⃣ Будьте готовы к детальным вопросам о карьере, стиле руководства, принятых решениях и неудачах. Анализируйте каждую должность, которую занимали, и выявляйте закономерности на пути к лидерству. Соберите короткий набор историй (ситуация, задача, действие, результат), привязанных к требованиям вакансии.
5️⃣ Выберите сторонников, которые реально могли наблюдать вас в действии. Кратко опишите им вашу роль и дайте инструкции, на что обратить внимание.
Использовали ли вы эти советы при подготовке?
🔥 - у меня свои методы
👍 - да, использовал
🤔 - нет, попробую при необходимости
🤔5👍2🔥1
Искренне благодарим за доверие партнеров из Executive Search и топ-менеджеров, которые эффективно сотрудничают с нами.
Чем запомнился 2025 год: достижения IQ-Executive (IQE)
Благодаря вашей поддержке мы создали, кастомизировали и реализовали новые авторские программы:
🔹«Исследование пространства ограничений»;
🔹«Исследование стратегии сверхмастерства»;
🔹 «Отцы и дети: наследие» — менторская программа усиления отцов и их бунтарских детей-наследников.
Результаты работы с клиентами
✨ Средний срок получения офера: 7–9 месяцев.
✨ Консалтинговый контракт на 2–3 месяца с полным хеджированием юридических рисков — особенно эффективен для кандидатов с ожидаемой зарплатой от 30 млн руб. в год.
✨ Максимально успешные переговоры с работодателем о повышении статуса и дохода — удвоение суммы при базовом окладе 1,5 млн руб.
✨ Рекорд: офер от компании из топ-10 Forbes получен после 15-минутного собеседования.
Экспертный анализ
🔹Тенденции рынка
Срок поиска работы для топ-менеджеров продолжает расти:
▪️2023 год: 3–6 месяцев,
▪️2024 год: 5–8 месяцев,
▪️2025 год: 7–9 месяцев.
В работе с IQE очень важна открытость и гибкость клиента. Готовность выхода из субъективной реальности в объективную, а также принятие экспертного карьерного инструментария IQE — это и есть основа нашей методологии, гарантирующая результат.
🔹Ключевые факторы успеха
Результат зависит от:
▪️актуальности нетворкинга;
▪️готовности к развитию;
▪️открытости к новым подходам;
▪️способности выходить за рамки привычного мышления.
Если вы никогда не искали работу самостоятельно или это было очень давно, вам просто необходим системный подход: сроки результата смотрите выше.
Важные рекомендации
Для успешного поиска работы необходимо:
🔹иметь финансовую подушку минимум на год;
🔹быть готовым к «бесшовной» смене работы;
🔹проявлять многозадачность.
Особые моменты
🔹Мы работаем с клиентами, готовыми к осознанному развитию. Если топ-менеджер не видит, что его инструменты и старые методы нерезультативны, нам не по пути.
🔹Программа «Отцы и дети» помогает решить проблемы преемственности в бизнесе. Кому и как передать успех в качестве наследства? Один из вопросов, на который мы отвечаем эффективными решениями.
🔹Успех в карьере зависит от способности адаптироваться к изменениям.
Принципы Executive search
🔹Нанимают за достижения, увольняют за поведение.
🔹Мы развиваем лидеров изменений через эффективные коммуникационные стратегии.
Из-за отсутствия системного подхода к поиску работы, невнятной дорожной карты карьерного развития, в том числе отсутствия осознанного принятия новой объективной реальности, благодаря подмене понятий и выдавания желаемого за действительное, число «сбитых летчиков» растет в геометрической прогрессии. С IQE вы всегда останетесь на нужной высоте.
Вопросы для самоанализа
🔹Каковы ваши главные три победы и три поражения за 2025 год?
🔹Какие уроки вы извлекли?
🔹Кому вы благодарны за свои успехи?
Заключительное слово
Благодарность придает смысл и энергию. Пусть каждый найдет возможность выразить признательность тем, кто помог на пути к успеху. Давайте искать благодарность в себе, чтобы не опоздать и отправить ее по нужному адресу. Для каждой благодарности есть имя и фамилия.
IQE благодарит каждого клиента и желает стойкости перед грядущими вызовами. Если вам сложно обрести карьерную остойчивость, мы рядом.
С уважением,
ваш карьерный советник
Ирина Обухова
Чем запомнился 2025 год: достижения IQ-Executive (IQE)
Благодаря вашей поддержке мы создали, кастомизировали и реализовали новые авторские программы:
🔹«Исследование пространства ограничений»;
🔹«Исследование стратегии сверхмастерства»;
🔹 «Отцы и дети: наследие» — менторская программа усиления отцов и их бунтарских детей-наследников.
Результаты работы с клиентами
✨ Средний срок получения офера: 7–9 месяцев.
✨ Консалтинговый контракт на 2–3 месяца с полным хеджированием юридических рисков — особенно эффективен для кандидатов с ожидаемой зарплатой от 30 млн руб. в год.
✨ Максимально успешные переговоры с работодателем о повышении статуса и дохода — удвоение суммы при базовом окладе 1,5 млн руб.
✨ Рекорд: офер от компании из топ-10 Forbes получен после 15-минутного собеседования.
Экспертный анализ
🔹Тенденции рынка
Срок поиска работы для топ-менеджеров продолжает расти:
▪️2023 год: 3–6 месяцев,
▪️2024 год: 5–8 месяцев,
▪️2025 год: 7–9 месяцев.
В работе с IQE очень важна открытость и гибкость клиента. Готовность выхода из субъективной реальности в объективную, а также принятие экспертного карьерного инструментария IQE — это и есть основа нашей методологии, гарантирующая результат.
🔹Ключевые факторы успеха
Результат зависит от:
▪️актуальности нетворкинга;
▪️готовности к развитию;
▪️открытости к новым подходам;
▪️способности выходить за рамки привычного мышления.
Если вы никогда не искали работу самостоятельно или это было очень давно, вам просто необходим системный подход: сроки результата смотрите выше.
Важные рекомендации
Для успешного поиска работы необходимо:
🔹иметь финансовую подушку минимум на год;
🔹быть готовым к «бесшовной» смене работы;
🔹проявлять многозадачность.
Особые моменты
🔹Мы работаем с клиентами, готовыми к осознанному развитию. Если топ-менеджер не видит, что его инструменты и старые методы нерезультативны, нам не по пути.
🔹Программа «Отцы и дети» помогает решить проблемы преемственности в бизнесе. Кому и как передать успех в качестве наследства? Один из вопросов, на который мы отвечаем эффективными решениями.
🔹Успех в карьере зависит от способности адаптироваться к изменениям.
Принципы Executive search
🔹Нанимают за достижения, увольняют за поведение.
🔹Мы развиваем лидеров изменений через эффективные коммуникационные стратегии.
Из-за отсутствия системного подхода к поиску работы, невнятной дорожной карты карьерного развития, в том числе отсутствия осознанного принятия новой объективной реальности, благодаря подмене понятий и выдавания желаемого за действительное, число «сбитых летчиков» растет в геометрической прогрессии. С IQE вы всегда останетесь на нужной высоте.
Вопросы для самоанализа
🔹Каковы ваши главные три победы и три поражения за 2025 год?
🔹Какие уроки вы извлекли?
🔹Кому вы благодарны за свои успехи?
Заключительное слово
Благодарность придает смысл и энергию. Пусть каждый найдет возможность выразить признательность тем, кто помог на пути к успеху. Давайте искать благодарность в себе, чтобы не опоздать и отправить ее по нужному адресу. Для каждой благодарности есть имя и фамилия.
IQE благодарит каждого клиента и желает стойкости перед грядущими вызовами. Если вам сложно обрести карьерную остойчивость, мы рядом.
С уважением,
ваш карьерный советник
Ирина Обухова
🎉5❤4🥰1
#карьерноеразвитие
Когда руководство смещает фокус на краткосрочные цели, долгосрочные приоритеты под угрозой. Лидер направлений часто оказывается в центре событий и может принимать решения ради быстрого эффекта, и будущей конкурентоспособности. Вот способы как защитить значимое внутри существующих ограничений:
1️⃣ Превратите долгосрочные приоритеты в краткосрочные показатели.
Собственники компаний ищут то, что можно измерить. Используйте удержание клиентов, текучесть кадров, точность прогнозов и надежность поставок, чтобы будущее стало видимым уже сейчас.
2️⃣ Создайте коалицию реалистов, а не противников.
Влияние строится на согласованности действий, а не на спорах. Объединяйте лидеров с общими целями. Координируйте сообщения о рисках с клиентами, инвесторами и производственными структурами. Единый, фактический подход превращает краткосрочные экономии в долгосрочные обязательства.
3️⃣ Защищайте таланты и инновационный потенциал.
Повышенная загрузка часто ведет к сокращениям в инвестициях в будущее. Не допускайте этого. Фокусируйтесь на ключевых приоритетах, продолжайте развитие и сохраняйте системы, которые обеспечивают рост. Поддержание инноваций — ваша лучшая защита от нестабильности.
4️⃣ Поощряйте терпение через показатели и сторителлинг.
Используйте цифры, чтобы доказать эффективность, и истории — чтобы укреплять веру. Числа убеждают, истории — создают единство и доверие в команде руководства.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова😁
Вы умеете защищать долгосрочные интересы?
🔥 - да, и объяснять их важность
👍 - пока не приходилось
🙏 - не задумывался , применю советы
Когда руководство смещает фокус на краткосрочные цели, долгосрочные приоритеты под угрозой. Лидер направлений часто оказывается в центре событий и может принимать решения ради быстрого эффекта, и будущей конкурентоспособности. Вот способы как защитить значимое внутри существующих ограничений:
1️⃣ Превратите долгосрочные приоритеты в краткосрочные показатели.
Собственники компаний ищут то, что можно измерить. Используйте удержание клиентов, текучесть кадров, точность прогнозов и надежность поставок, чтобы будущее стало видимым уже сейчас.
2️⃣ Создайте коалицию реалистов, а не противников.
Влияние строится на согласованности действий, а не на спорах. Объединяйте лидеров с общими целями. Координируйте сообщения о рисках с клиентами, инвесторами и производственными структурами. Единый, фактический подход превращает краткосрочные экономии в долгосрочные обязательства.
3️⃣ Защищайте таланты и инновационный потенциал.
Повышенная загрузка часто ведет к сокращениям в инвестициях в будущее. Не допускайте этого. Фокусируйтесь на ключевых приоритетах, продолжайте развитие и сохраняйте системы, которые обеспечивают рост. Поддержание инноваций — ваша лучшая защита от нестабильности.
4️⃣ Поощряйте терпение через показатели и сторителлинг.
Используйте цифры, чтобы доказать эффективность, и истории — чтобы укреплять веру. Числа убеждают, истории — создают единство и доверие в команде руководства.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова
Вы умеете защищать долгосрочные интересы?
🔥 - да, и объяснять их важность
👍 - пока не приходилось
🙏 - не задумывался , применю советы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👌3👍2🔥2🙏2
#executivesearch
1️⃣ SQN провели исследование профиля генеральных директоров спортивных клубов России и их актуальной повестки на 2025-2026 годы. Формат — глубинные интервью генеральных директоров с руководителем практики «Спорт» компании SQN Алексеем Дроботом, который рассказывает об основных результатах исследования.
Исследование «Лидеры спорта. Актуальная повестка глазами генеральных директоров футбольных и хоккейных клубов России» — это взгляд изнутри на управление спортивными активами в новой реальности.
В материале вы найдёте ответы на вопросы:
🔹 Кто сегодня управляет российскими спортивными клубами?
🔹 Почему прибыль перестала быть главным критерием успеха для спортивного CEO?
🔹 Как рост зарплат игроков и технологическое торможение сжимают бюджеты клубов?
🔹 Почему кадровый контур в спорте стал герметичным и чем это грозит индустрии.
2️⃣ Ward Howell опросили HR-директоров 53-х крупнейших российских компаний, чтобы понять, как меняется структура HR-бюджетов в 2026 году — на фоне давления на эффективность, дефицита кадров и технологических сдвигов.
🔹Осознанный выбор: инвестировать или оптимизировать
47% компаний планирует увеличивать HR-бюджет, рассматривая HR как стратегическую зону инвестиций. При этом рост умеренный — в пределах 5–10%. Зато компании, выбирающие сокращение, действуют жёстко: 9,4% урезают бюджет более чем на треть. Рынок сегодня живёт в двух режимах: осознанных инвестиций либо глубокой оптимизации.
Как перераспределяются бюджеты по статьям
🔹ФОТ и социальный пакет
Более 80% компаний планируют увеличение расходов на оплату труда. Радикальные сокращения ФОТ (более чем на 30%) рассматривают лишь 5,6% респондентов, что подтверждает его приоритетный статус даже в период оптимизации. Социальный пакет также остаётся защищённой статьёй: 63,8% компаний готовы к умеренному расширению льгот (чаще всего до 5%), тогда как готовность к сокращениям демонстрирует лишь 11,2%.
🔹Оптимизация и ИИ
68,8% планируют инвестировать в автоматизацию HR-процессов с целью повысить прозрачность, ускорить процессы и снижать операционные издержки. В этом же контексте тестируются ИИ-решения: интерес к ним высок, но масштабирование происходит осторожно, только там, где эффект можно измерить.
🔹Рекрутмент
57% компаний планируют увеличить затраты на подбор, стремясь закрыть вакансии в условиях дефицита кадров. При этом 23% сокращают расходы на найм — за счёт отказа от расширения штата или оптимизации подбора через автоматизацию.
🔹Обучение
51,7% компаний увеличивают инвестиции в развитие сотрудников, рассматривая обучение как инструмент удержания и ответа на дефицит компетенций. При этом 22,9% сокращают эту статью, выбирая краткосрочную экономию.
🔹Корпоративные активности
Около половины компаний планируют небольшой рост затрат, однако именно здесь фиксируется самая высокая доля сокращений — 25,1%. Компании отказываются от крупных форматов в пользу камерных и командных активностей с минимальным бюджетом, сохраняя фокус на вовлечённости и человеческих связях.
🔹Оценка и развитие руководителей
На фоне оптимизации других статей HR-бюджета почти 60% компаний увеличивают вложения в развитие менеджмента, рассматривая его как инструмент удержания ключевых сотрудников, повышения эффективности команд и управления изменениями.
Как HR-директора видят 2026 год?
Ответы респондентов хорошо группируются вокруг трёх ключевых слов:
🔸Развитие. Всё чаще понимается прикладно, как инструмент удержания, подготовки преемников и адаптации к технологиям и ИИ.
🔸Оптимизация. Становится постоянным режимом работы, а не антикризисной мерой.
🔸Удержание. Выходит на первый план на фоне дефицита талантов и растущих ожиданий сотрудников.
В совокупности эти три слова задают логику 2026 года: развитие становится инструментальным, оптимизация — постоянной, а удержание — системным приоритетом. HR-бюджеты всё чаще формируются не «по инерции», а через вопрос прямого влияния на устойчивость бизнеса и управляемость команд.
Подробнее читайте в исследовании Ward Howell «Планирование HR-бюджета на 2026 год».
1️⃣ SQN провели исследование профиля генеральных директоров спортивных клубов России и их актуальной повестки на 2025-2026 годы. Формат — глубинные интервью генеральных директоров с руководителем практики «Спорт» компании SQN Алексеем Дроботом, который рассказывает об основных результатах исследования.
Исследование «Лидеры спорта. Актуальная повестка глазами генеральных директоров футбольных и хоккейных клубов России» — это взгляд изнутри на управление спортивными активами в новой реальности.
В материале вы найдёте ответы на вопросы:
🔹 Кто сегодня управляет российскими спортивными клубами?
🔹 Почему прибыль перестала быть главным критерием успеха для спортивного CEO?
🔹 Как рост зарплат игроков и технологическое торможение сжимают бюджеты клубов?
🔹 Почему кадровый контур в спорте стал герметичным и чем это грозит индустрии.
2️⃣ Ward Howell опросили HR-директоров 53-х крупнейших российских компаний, чтобы понять, как меняется структура HR-бюджетов в 2026 году — на фоне давления на эффективность, дефицита кадров и технологических сдвигов.
🔹Осознанный выбор: инвестировать или оптимизировать
47% компаний планирует увеличивать HR-бюджет, рассматривая HR как стратегическую зону инвестиций. При этом рост умеренный — в пределах 5–10%. Зато компании, выбирающие сокращение, действуют жёстко: 9,4% урезают бюджет более чем на треть. Рынок сегодня живёт в двух режимах: осознанных инвестиций либо глубокой оптимизации.
Как перераспределяются бюджеты по статьям
🔹ФОТ и социальный пакет
Более 80% компаний планируют увеличение расходов на оплату труда. Радикальные сокращения ФОТ (более чем на 30%) рассматривают лишь 5,6% респондентов, что подтверждает его приоритетный статус даже в период оптимизации. Социальный пакет также остаётся защищённой статьёй: 63,8% компаний готовы к умеренному расширению льгот (чаще всего до 5%), тогда как готовность к сокращениям демонстрирует лишь 11,2%.
🔹Оптимизация и ИИ
68,8% планируют инвестировать в автоматизацию HR-процессов с целью повысить прозрачность, ускорить процессы и снижать операционные издержки. В этом же контексте тестируются ИИ-решения: интерес к ним высок, но масштабирование происходит осторожно, только там, где эффект можно измерить.
🔹Рекрутмент
57% компаний планируют увеличить затраты на подбор, стремясь закрыть вакансии в условиях дефицита кадров. При этом 23% сокращают расходы на найм — за счёт отказа от расширения штата или оптимизации подбора через автоматизацию.
🔹Обучение
51,7% компаний увеличивают инвестиции в развитие сотрудников, рассматривая обучение как инструмент удержания и ответа на дефицит компетенций. При этом 22,9% сокращают эту статью, выбирая краткосрочную экономию.
🔹Корпоративные активности
Около половины компаний планируют небольшой рост затрат, однако именно здесь фиксируется самая высокая доля сокращений — 25,1%. Компании отказываются от крупных форматов в пользу камерных и командных активностей с минимальным бюджетом, сохраняя фокус на вовлечённости и человеческих связях.
🔹Оценка и развитие руководителей
На фоне оптимизации других статей HR-бюджета почти 60% компаний увеличивают вложения в развитие менеджмента, рассматривая его как инструмент удержания ключевых сотрудников, повышения эффективности команд и управления изменениями.
Как HR-директора видят 2026 год?
Ответы респондентов хорошо группируются вокруг трёх ключевых слов:
🔸Развитие. Всё чаще понимается прикладно, как инструмент удержания, подготовки преемников и адаптации к технологиям и ИИ.
🔸Оптимизация. Становится постоянным режимом работы, а не антикризисной мерой.
🔸Удержание. Выходит на первый план на фоне дефицита талантов и растущих ожиданий сотрудников.
В совокупности эти три слова задают логику 2026 года: развитие становится инструментальным, оптимизация — постоянной, а удержание — системным приоритетом. HR-бюджеты всё чаще формируются не «по инерции», а через вопрос прямого влияния на устойчивость бизнеса и управляемость команд.
Подробнее читайте в исследовании Ward Howell «Планирование HR-бюджета на 2026 год».
👍2🔥1🥰1
3️⃣ Передача лидерства – одна из наиболее тонких управленческих задач. В октябре 2025 года в Ward Howell прошли через собственную смену лидера. Наталья Халтурина вернулась в компанию спустя 8 лет и стала управляющим партнёром, сменив Георгия Абдушелишвили, сооснователя Ward Howell. На собственном примере Георгий и Наталья показали, почему преемственность требует системного подхода, и сформулировали ключевые принципы, которые работают на практике.
Почему смена лидера требует системного подхода?
Ротация CEO – повсеместное явление, но эффективно она работает только там, где есть чёткий процесс подготовки. Незапланированные переходы зачастую обходятся слишком дорого и создают управленческий стресс. Поэтому выбор будущего CEO важно делать прозрачным и встроенным в систему управления — это напрямую влияет на доверие инвесторов.
Как выстраивать преемственность в компании?
🔹Сделать преемственность частью регулярного управленческого цикла.
Смена лидера должна планироваться заранее. В зрелых компаниях она запускается за 2–3 года, а иногда и за 5 лет до перехода и рассматривается как отдельная управленческая практика, а не реакция на кризис.
🔹Обеспечить прозрачность и вовлеченность стейкхолдеров.
Акционеры, совет директоров, партнёры и действующий CEO с самого начала договариваются о правилах, которые включают формат процесса, роли сторон и временные ориентиры.
🔹Рассматривать и внешних, и внутренних кандидатов.
Формируется широкий пул преемников. Внешних кандидатов постепенно знакомят с компанией через проекты и экспертные роли, чтобы оценить их в реальной работе. В итоге выбор падает на одного кандидата и начинается его адаптация.
🔹Не стремиться к копии действующего лидера.
Профиль будущего CEO формируется исходя из стратегии и следующего этапа развития компании, а не по принципу «продолжения» предыдущего руководителя.
🔹Дать новому руководителю полномочия и пространство.
Переход требует аккуратного выхода прежнего CEO в чётко очерченную роль. Новому руководителю важно обеспечить реальные полномочия и поддержку в период адаптации — без двойных центров влияния.
Как входить в роль новому CEO?
🔸Публичное представление. Совет директоров и акционеры официально представляют нового руководителя, формируя его легитимность в глазах команды и ключевых стейкхолдеров.
🔸Спокойный старт. Первые недели — без резких решений и демонстративных изменений, с фокусом на погружение в бизнес, процессы и управленческую динамику.
🔸Передача контекста. Взаимодействие с предыдущим CEO выстраивается через регулярные рабочие встречи: обсуждается логика решений, неформальные практики и чувствительные зоны управления.
🔸Выход в самостоятельность. Через несколько месяцев новый CEO полностью принимает управление, завершая переходный период.
🔸Программное заявление и программное действие. Вход в роль закрепляется публичным обращением к команде, где формулируются роль руководителя, ключевые приоритеты и принципы работы. Следом идёт программное действие — конкретный шаг, реализуемый в первые месяцы, который переводит заявленный курс в практическую плоскость.
Подробнее об опыте Ward Howell и взглядах уходящего и приходящего CEO к процессу преемственности — в колонке «Больших Идей».
4️⃣ Regroup провели Pulse-исследование за IV квартал 2025 года
Представляем результаты четвёртого пульс-исследования 2025 года. В опросе приняли участие 162 компаний из 17 ключевых секторов российской экономики.
Наблюдения:
🔹Большинство компаний (68,5%) выплатят бонусы за 2025 год в полном объеме.
🔹 Структура вознаграждения остается стабильной: 62,9% компаний не меняли целевое соотношение постоянной и переменной частей.
🔹 Регулярную оценку персонала проводят 69,8% компаний, из них почти половина (48,4%) делает это ежегодно для всех категорий.
Результаты оценки напрямую влияют на размер годового бонуса (65,5%) и индексацию зарплаты (56,9%), что подчеркивает тесную связь системы оценки с материальной мотивацией сотрудников.
🔹 Абсолютно большинство респондентов считает, что в ближайший год масштаб внедрения ИИ не повлияет на сокращение стажерских программ.
Почему смена лидера требует системного подхода?
Ротация CEO – повсеместное явление, но эффективно она работает только там, где есть чёткий процесс подготовки. Незапланированные переходы зачастую обходятся слишком дорого и создают управленческий стресс. Поэтому выбор будущего CEO важно делать прозрачным и встроенным в систему управления — это напрямую влияет на доверие инвесторов.
Как выстраивать преемственность в компании?
🔹Сделать преемственность частью регулярного управленческого цикла.
Смена лидера должна планироваться заранее. В зрелых компаниях она запускается за 2–3 года, а иногда и за 5 лет до перехода и рассматривается как отдельная управленческая практика, а не реакция на кризис.
🔹Обеспечить прозрачность и вовлеченность стейкхолдеров.
Акционеры, совет директоров, партнёры и действующий CEO с самого начала договариваются о правилах, которые включают формат процесса, роли сторон и временные ориентиры.
🔹Рассматривать и внешних, и внутренних кандидатов.
Формируется широкий пул преемников. Внешних кандидатов постепенно знакомят с компанией через проекты и экспертные роли, чтобы оценить их в реальной работе. В итоге выбор падает на одного кандидата и начинается его адаптация.
🔹Не стремиться к копии действующего лидера.
Профиль будущего CEO формируется исходя из стратегии и следующего этапа развития компании, а не по принципу «продолжения» предыдущего руководителя.
🔹Дать новому руководителю полномочия и пространство.
Переход требует аккуратного выхода прежнего CEO в чётко очерченную роль. Новому руководителю важно обеспечить реальные полномочия и поддержку в период адаптации — без двойных центров влияния.
Как входить в роль новому CEO?
🔸Публичное представление. Совет директоров и акционеры официально представляют нового руководителя, формируя его легитимность в глазах команды и ключевых стейкхолдеров.
🔸Спокойный старт. Первые недели — без резких решений и демонстративных изменений, с фокусом на погружение в бизнес, процессы и управленческую динамику.
🔸Передача контекста. Взаимодействие с предыдущим CEO выстраивается через регулярные рабочие встречи: обсуждается логика решений, неформальные практики и чувствительные зоны управления.
🔸Выход в самостоятельность. Через несколько месяцев новый CEO полностью принимает управление, завершая переходный период.
🔸Программное заявление и программное действие. Вход в роль закрепляется публичным обращением к команде, где формулируются роль руководителя, ключевые приоритеты и принципы работы. Следом идёт программное действие — конкретный шаг, реализуемый в первые месяцы, который переводит заявленный курс в практическую плоскость.
Подробнее об опыте Ward Howell и взглядах уходящего и приходящего CEO к процессу преемственности — в колонке «Больших Идей».
4️⃣ Regroup провели Pulse-исследование за IV квартал 2025 года
Представляем результаты четвёртого пульс-исследования 2025 года. В опросе приняли участие 162 компаний из 17 ключевых секторов российской экономики.
Наблюдения:
🔹Большинство компаний (68,5%) выплатят бонусы за 2025 год в полном объеме.
🔹 Структура вознаграждения остается стабильной: 62,9% компаний не меняли целевое соотношение постоянной и переменной частей.
🔹 Регулярную оценку персонала проводят 69,8% компаний, из них почти половина (48,4%) делает это ежегодно для всех категорий.
Результаты оценки напрямую влияют на размер годового бонуса (65,5%) и индексацию зарплаты (56,9%), что подчеркивает тесную связь системы оценки с материальной мотивацией сотрудников.
🔹 Абсолютно большинство респондентов считает, что в ближайший год масштаб внедрения ИИ не повлияет на сокращение стажерских программ.
❤1🥰1🙏1
Однако, около четверти компаний отмечали, это несомненно скажется на изменении входящих требований.
Исследование прикрепляем ниже ⬇️
5️⃣ Партнер, соруководитель практики «Оценка и развитие лидеров» The Edgers Антонина Иванова
делится темой: стратегия run in the fog.
Мы тратим слишком много сил, пытаясь угадать будущее. Но есть кое-что важнее прогнозов — умение нормально функционировать в любых условиях. Даже когда не ясно вообще ничего.
Будущее стало настолько непредсказуемым, что привычная логика «сначала все понять, потом действовать» больше не работает. Ей на смену приходит стратегия run in the fog: двигаться, опираясь на то, что доступно прямо сейчас, и корректировать курс на ходу, не дожидаясь полной ясности. Потому что ее не будет.
Сотрудникам в условиях неопределенности не стоит ждать от лидера детальных планов или ясной картины 2030 года, но обозначить им ближайший ориентир все-таки важно. Люди хотят знать ответы на базовые вопросы: куда мы сейчас идем, на что опираемся, что сознательно не делаем и почему?
Пытаясь компенсировать недостаток ясности усилением контроля, изменением процессов и хаотичным внедрением технологий, лидеры иногда ошибочно ожидают ускорения всей организации. Но социальные системы (люди, команды, культура) всегда двигаются медленнее, чем инструменты. В результате организация как будто бы меняется внешне, но внутри начинаются сбои.
Выход — не поддаваться суете и панике, почаще говорить с командой и адаптировать то, что действительно требует изменений. И продолжать работать дальше.
🔱 И еще один инсайт: эта реальность — не для одиночек. В неопределенности выигрывают не отдельные «герои», а слаженные команды. Коллективная способность думать, договариваться и быстро перестраиваться оказывается сильнее индивидуальной экспертизы. Похоже, именно это и есть новая управленческая норма: не знать, что будет, но уметь двигаться вперед в тумане — вместе с командой.
Исследование прикрепляем ниже ⬇️
5️⃣ Партнер, соруководитель практики «Оценка и развитие лидеров» The Edgers Антонина Иванова
делится темой: стратегия run in the fog.
Мы тратим слишком много сил, пытаясь угадать будущее. Но есть кое-что важнее прогнозов — умение нормально функционировать в любых условиях. Даже когда не ясно вообще ничего.
Будущее стало настолько непредсказуемым, что привычная логика «сначала все понять, потом действовать» больше не работает. Ей на смену приходит стратегия run in the fog: двигаться, опираясь на то, что доступно прямо сейчас, и корректировать курс на ходу, не дожидаясь полной ясности. Потому что ее не будет.
Сотрудникам в условиях неопределенности не стоит ждать от лидера детальных планов или ясной картины 2030 года, но обозначить им ближайший ориентир все-таки важно. Люди хотят знать ответы на базовые вопросы: куда мы сейчас идем, на что опираемся, что сознательно не делаем и почему?
Пытаясь компенсировать недостаток ясности усилением контроля, изменением процессов и хаотичным внедрением технологий, лидеры иногда ошибочно ожидают ускорения всей организации. Но социальные системы (люди, команды, культура) всегда двигаются медленнее, чем инструменты. В результате организация как будто бы меняется внешне, но внутри начинаются сбои.
Выход — не поддаваться суете и панике, почаще говорить с командой и адаптировать то, что действительно требует изменений. И продолжать работать дальше.
🔱 И еще один инсайт: эта реальность — не для одиночек. В неопределенности выигрывают не отдельные «герои», а слаженные команды. Коллективная способность думать, договариваться и быстро перестраиваться оказывается сильнее индивидуальной экспертизы. Похоже, именно это и есть новая управленческая норма: не знать, что будет, но уметь двигаться вперед в тумане — вместе с командой.
👍4🥰2🙏2
#метакарьера
Тренд последних лет: признание сотрудников перестает быть «приятным бонусом» и становится управленческим инструментом.
Лидеры могут освоить навыки межличностного общения, необходимые для предоставления регулярного, ценного подтверждения. Это требует от них замечать и называть уникальные качества людей, показывать им результат, который они делают, и выражать благодарность, которая подтверждает их значимость.
Что нужно сделать:
🔹Выделите четыре повседневных «дара», которые приносит каждый сотрудник: сильные стороны, цель, перспектива и мудрость.
🔹Покажите команде результаты их работы. Соберите примеры того, как ваши люди оказывают влияние. Запланируйте время, чтобы поделиться значимыми историями, которые вы собрали. Обратите внимание, что истории должны быть рассказаны именно вами.
🔹Высказывайте особую благодарность. Она должна включать подробности, конкретные действия сотрудника и воздействие, которые они имели.
Создание культуры утверждения требует от лидеров моделирования этих практик, подготовки всех менеджеров к тому же и регулярной оценки того, действительно ли сотрудники чувствуют себя ценными через их ежедневное взаимодействие.
А вы достаточно даете понять значимость своим сотрудникам?
🔥 - да, выстроена система
👍 - идем к этому
🙏 - пока нет, попробую советы
Тренд последних лет: признание сотрудников перестает быть «приятным бонусом» и становится управленческим инструментом.
Лидеры могут освоить навыки межличностного общения, необходимые для предоставления регулярного, ценного подтверждения. Это требует от них замечать и называть уникальные качества людей, показывать им результат, который они делают, и выражать благодарность, которая подтверждает их значимость.
Что нужно сделать:
🔹Выделите четыре повседневных «дара», которые приносит каждый сотрудник: сильные стороны, цель, перспектива и мудрость.
🔹Покажите команде результаты их работы. Соберите примеры того, как ваши люди оказывают влияние. Запланируйте время, чтобы поделиться значимыми историями, которые вы собрали. Обратите внимание, что истории должны быть рассказаны именно вами.
🔹Высказывайте особую благодарность. Она должна включать подробности, конкретные действия сотрудника и воздействие, которые они имели.
Создание культуры утверждения требует от лидеров моделирования этих практик, подготовки всех менеджеров к тому же и регулярной оценки того, действительно ли сотрудники чувствуют себя ценными через их ежедневное взаимодействие.
А вы достаточно даете понять значимость своим сотрудникам?
🔥 - да, выстроена система
👍 - идем к этому
🙏 - пока нет, попробую советы
👍3🔥3🙏3👌1
#карьерноеразвитие
Передача полномочий от основателя компании — одно из самых сложных испытаний для руководства. Это позиция, затронутая глубокой эмоциональной связью, негласными нормами и прочной лояльностью. Ниже практические советы по тому, как сгладить переходный период:
🔹Руководите уверенно и спокойно.
Преемник должен завоевывать доверие через устойчивое и продуманное руководство. Владелец компании может ускорить процесс, заявив о своей поддержке.
🔹Погружайтесь в культуру компании.
Культура — не просто детали процессов или метрики. Потратьте время на понимание ритуалов, языка и общей истории. Основатель поможет расшифровать это, чтобы вы могли развивать культуру, сохранив её смысл.
🔹Тщательно ориентируйтесь в динамике власти.
Влияние владельца компании, совета директоров и команды будет постоянно балансироваться. Не оставляйте место неуверенности. Основатель может нормализовать возникающий хаос, делясь своим опытом и укрепляя вашу легитимность.
🔹Используйте свои сильные стороны.
Вы не должны копировать основателя. Ваши сильные стороны — масштабирование, структура, дисциплина и т. д. — должны точно соответствовать существующим потребностям компании. Владелец компании может показать, где ваши отличия служат делу, и поддержать их.
🔹Внедряйте эволюцию постепенно и обдуманно.
Основатель может помочь, видя изменения как необходимый прогресс, а не как сигнал к лояльности или её утрате.
🔹Развивайте эмоциональную устойчивость.
Готовьтесь к ранней изоляции, пока вы осваиваете новую роль. Владелец компании может поддержать вас, оставляя советы и проявляя чуткое сопереживание без навязывания руководства.
Приходилось ли вам становиться преемником?
🔥 - да, все прошло отлично
👍 - да, были сложности
🤔 - пока нет
Передача полномочий от основателя компании — одно из самых сложных испытаний для руководства. Это позиция, затронутая глубокой эмоциональной связью, негласными нормами и прочной лояльностью. Ниже практические советы по тому, как сгладить переходный период:
🔹Руководите уверенно и спокойно.
Преемник должен завоевывать доверие через устойчивое и продуманное руководство. Владелец компании может ускорить процесс, заявив о своей поддержке.
🔹Погружайтесь в культуру компании.
Культура — не просто детали процессов или метрики. Потратьте время на понимание ритуалов, языка и общей истории. Основатель поможет расшифровать это, чтобы вы могли развивать культуру, сохранив её смысл.
🔹Тщательно ориентируйтесь в динамике власти.
Влияние владельца компании, совета директоров и команды будет постоянно балансироваться. Не оставляйте место неуверенности. Основатель может нормализовать возникающий хаос, делясь своим опытом и укрепляя вашу легитимность.
🔹Используйте свои сильные стороны.
Вы не должны копировать основателя. Ваши сильные стороны — масштабирование, структура, дисциплина и т. д. — должны точно соответствовать существующим потребностям компании. Владелец компании может показать, где ваши отличия служат делу, и поддержать их.
🔹Внедряйте эволюцию постепенно и обдуманно.
Основатель может помочь, видя изменения как необходимый прогресс, а не как сигнал к лояльности или её утрате.
🔹Развивайте эмоциональную устойчивость.
Готовьтесь к ранней изоляции, пока вы осваиваете новую роль. Владелец компании может поддержать вас, оставляя советы и проявляя чуткое сопереживание без навязывания руководства.
Приходилось ли вам становиться преемником?
🔥 - да, все прошло отлично
👍 - да, были сложности
🤔 - пока нет
🤔5👍2🔥2
#отставкииназначения
1️⃣ Объединенная авиастроительная корпорация назначила главой филиала оперативно-тактической авиации Владимира Ефимова, а директором «Туполева» — Юрия Абросимова.
Подробнее
2️⃣ Сергей Эмдин назначен генеральным директором Группы компаний «Росводоканал».
Подробнее
3️⃣ Максим Зенин переходит из VK в МТС.
Подробнее
4️⃣ Рената Сайранова перешла на позицию руководителя центра медиапланирования в НСПК (Национальная система платежных карт).
Подробнее
5️⃣ Галина Ящук покидает пост директора по маркетингу «Ашан Ритейл Россия».
Подробнее
6️⃣ Илья Соболевский уволился из российской сети по продаже мебели и товаров для дома Hoff.
Подробнее
1️⃣ Объединенная авиастроительная корпорация назначила главой филиала оперативно-тактической авиации Владимира Ефимова, а директором «Туполева» — Юрия Абросимова.
Подробнее
2️⃣ Сергей Эмдин назначен генеральным директором Группы компаний «Росводоканал».
Подробнее
3️⃣ Максим Зенин переходит из VK в МТС.
Подробнее
4️⃣ Рената Сайранова перешла на позицию руководителя центра медиапланирования в НСПК (Национальная система платежных карт).
Подробнее
5️⃣ Галина Ящук покидает пост директора по маркетингу «Ашан Ритейл Россия».
Подробнее
6️⃣ Илья Соболевский уволился из российской сети по продаже мебели и товаров для дома Hoff.
Подробнее
❤1
#executivesearch
1️⃣ Для того чтобы подвести итоги с 2022 по 2025 для российского инвестиционного рынка, команда SQN практики «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды» во главе с Тимуром Махмутовым опросила руководителей самых значимых семейных офисов, управляющих компаний и инвестфондов.
Основные выводы, к которым мы пришли в ходе исследования — в материале РБК Pro.
2️⃣ Где искать поддержку в сложные времена рассказывает Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup.
Мое глубокое убеждение, что человек растет из точки покоя - только тогда у него есть достаточное количество энергии необходимое для такого ресурсоемкого действия как развитие. Но это в идеальном мире, а мы живем …. в обычном, где создать стерильную среду невозможно, а контекст регулярно создает многочисленные точки напряжения. Для большинства людей самыми большими потрясениями являете те, что бьют по фундаменту - его ключевым ценностным установкам. Это не только выбивает почву из-под ног, в этот момент весь мир рушится, все во что верил терпит крах. Бывали у вас такие ситуации? У меня в 2025 случились. .
Ощущения незабываемые. Ты как будто задыхаешься, хватаешь воздух ртом, а дышать все равно нечем, мир никогда прежним не будет, энергия на нуле. А зачем? Смысл потерян!
Как только осознаешь причину, ты на пол пути к восстановлению, осталось только вернуть смысл. И мне в очередной раз помогла моя life purpose. Это центральная мотивирующая сила, определяющая основные цели человека, по которым он просыпается по утрам и принимает решения. Интересно, что life purpose на английском отличается от русской «цели жизни» как более глубокое, всеобъемлющее понятие — это предназначение или миссия человека, причина существования, которая придает смысл всем действиям. Цель жизни обычно подразумевает конкретные, достижимые ориентиры (например, карьера или семья), в то время как life purpose — это долгосрочный вектор влияния на мир, часто выходящий за рамки одной жизни. Она носитель настоящей мощи! С ней ты можешь подняться над любыми обстоятельствами и оттуда двигаться вперед!
Какой инсайт? Очень банальный: что бы не происходило, оставайся верен истинному себе и имей сильную life purpose, она дает смыслы и силы в самые отчаянные времена. Желаю, чтобы в наступившем 2026 году вы нашли свою, если у вас ее еще нет и она вам понадобится только для созидания, а не для того, чтобы вытаскивать себя за волосы из передряг!
3️⃣От «атлантов» к «демиургам»: каким должен быть CEO в 2026 году делится Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup:
Всего три года назад от лидера ждали стойкости и умения удержать бизнес на плаву. Если в 2023 году был востребован тактический профиль СЕО, то в наступившем 2026 — стратегический. На смену «атлантам» должны прийти «демиурги». Хотя это достаточно короткий срок для трансформации образа мышления, однако руководителям удалось совершить этот переход.
Что влияет на профиль СЕО :
🔹 Сегодня для руководителей по-прежнему важны компетенции «атлантов»: гибкость и адаптивность. Руководителям по-прежнему приходится действовать в условиях неопределённости и возникающих новых обстоятельств - нестабильность стала новой нормой.
🔹 Интенсивность появления «черных лебедей» возросла. Мы видим, как экономическая неопределённость, с которой мы столкнулись несколько лет назад внутри страны, становится глобальной. Несмотря на это, в 2026 году многие российские бизнесы готовы усиливать свое международное присутствие, но действовать им придется все изобретательнее, а главным фокусом станут рынки СНГ, Азии и Востока.
🔹 Третий тренд, который мы видели в 2023 году, — это высокая скорость развития ИИ и технологий. Смело можно сказать, что тогда мы недооценили то, насколько быстро будут меняться бизнесы под воздействием ИИ, как фундаментально изменит ИИ наше представление о лидерстве и управлении командами.
Какие навыки понадобятся СЕО в 2026 году и какие цели "перекочевали" из 2023 года - читайте в статье РБК.
1️⃣ Для того чтобы подвести итоги с 2022 по 2025 для российского инвестиционного рынка, команда SQN практики «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды» во главе с Тимуром Махмутовым опросила руководителей самых значимых семейных офисов, управляющих компаний и инвестфондов.
Основные выводы, к которым мы пришли в ходе исследования — в материале РБК Pro.
2️⃣ Где искать поддержку в сложные времена рассказывает Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup.
Мое глубокое убеждение, что человек растет из точки покоя - только тогда у него есть достаточное количество энергии необходимое для такого ресурсоемкого действия как развитие. Но это в идеальном мире, а мы живем …. в обычном, где создать стерильную среду невозможно, а контекст регулярно создает многочисленные точки напряжения. Для большинства людей самыми большими потрясениями являете те, что бьют по фундаменту - его ключевым ценностным установкам. Это не только выбивает почву из-под ног, в этот момент весь мир рушится, все во что верил терпит крах. Бывали у вас такие ситуации? У меня в 2025 случились. .
Ощущения незабываемые. Ты как будто задыхаешься, хватаешь воздух ртом, а дышать все равно нечем, мир никогда прежним не будет, энергия на нуле. А зачем? Смысл потерян!
Как только осознаешь причину, ты на пол пути к восстановлению, осталось только вернуть смысл. И мне в очередной раз помогла моя life purpose. Это центральная мотивирующая сила, определяющая основные цели человека, по которым он просыпается по утрам и принимает решения. Интересно, что life purpose на английском отличается от русской «цели жизни» как более глубокое, всеобъемлющее понятие — это предназначение или миссия человека, причина существования, которая придает смысл всем действиям. Цель жизни обычно подразумевает конкретные, достижимые ориентиры (например, карьера или семья), в то время как life purpose — это долгосрочный вектор влияния на мир, часто выходящий за рамки одной жизни. Она носитель настоящей мощи! С ней ты можешь подняться над любыми обстоятельствами и оттуда двигаться вперед!
Какой инсайт? Очень банальный: что бы не происходило, оставайся верен истинному себе и имей сильную life purpose, она дает смыслы и силы в самые отчаянные времена. Желаю, чтобы в наступившем 2026 году вы нашли свою, если у вас ее еще нет и она вам понадобится только для созидания, а не для того, чтобы вытаскивать себя за волосы из передряг!
3️⃣От «атлантов» к «демиургам»: каким должен быть CEO в 2026 году делится Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup:
Всего три года назад от лидера ждали стойкости и умения удержать бизнес на плаву. Если в 2023 году был востребован тактический профиль СЕО, то в наступившем 2026 — стратегический. На смену «атлантам» должны прийти «демиурги». Хотя это достаточно короткий срок для трансформации образа мышления, однако руководителям удалось совершить этот переход.
Что влияет на профиль СЕО :
🔹 Сегодня для руководителей по-прежнему важны компетенции «атлантов»: гибкость и адаптивность. Руководителям по-прежнему приходится действовать в условиях неопределённости и возникающих новых обстоятельств - нестабильность стала новой нормой.
🔹 Интенсивность появления «черных лебедей» возросла. Мы видим, как экономическая неопределённость, с которой мы столкнулись несколько лет назад внутри страны, становится глобальной. Несмотря на это, в 2026 году многие российские бизнесы готовы усиливать свое международное присутствие, но действовать им придется все изобретательнее, а главным фокусом станут рынки СНГ, Азии и Востока.
🔹 Третий тренд, который мы видели в 2023 году, — это высокая скорость развития ИИ и технологий. Смело можно сказать, что тогда мы недооценили то, насколько быстро будут меняться бизнесы под воздействием ИИ, как фундаментально изменит ИИ наше представление о лидерстве и управлении командами.
Какие навыки понадобятся СЕО в 2026 году и какие цели "перекочевали" из 2023 года - читайте в статье РБК.
❤1