💬 Коллеги, важный комментарий про потери — и мой ответ как практика производства
Спасибо за глубокое замечание.
И вы абсолютно правы: управление потерями — это не «чик-чик» руками HR, и не должно таким казаться.
Тема сложная, межфункциональная и инженерная.
Но именно здесь — поле работы HR-архитектора 2026, и в этом принципиальная разница между классическим HR и стратегическим управлением человеческим активом.

1. Почему кажется, что всё «просто»?
Потому что я показываю алгоритмы, а не «кулуарную рутину».
Моя задача — не упростить реальность, а дать систему, которая позволяет HR зайти в сложные производственные контуры не разрушая их, а усиливая управленцев и переводя потери в управляемую модель.

2. На практике в холдингах и госкорпорациях (где я работала)
И здесь говорю не как теоретик — а как человек, который:
25 лет строил HR-архитектуры в холдингах и госкорпорациях РФ,
вел проекты в машиностроении, пищевой промышленности, металлургии, логистике, ритейле,
является аккредитованным экспертом Нацпроекта «Производительность труда»,
защищал проекты перед акционерами, комитетами и федеральным блоком.
Во всех этих системах HR никогда не работает один.
Но HR — это тот центр, который связывает управление производительностью с управлением человеческим активом.

3. По пунктам — где зона HR, а где межфункциональная работа
❌ 1. HR не собирает ВСЕ потери в качественном и количественном выражении
✔️ Верно. Этого и не должно происходить.
Полетризация — зона производства, главного инженера, качества, планирования, логистики.
Задача HR-архитектора:
задать единый методологический стандарт потерь,
обеспечить сравнимость данных,
встроить управленческую дисциплину,
обеспечить вовлечение руководителей и корректность замеров.
Я много раз строила именно такие системы — и без HR они не взлетают, потому что исчезает единый «координирующий центр».

❌ 2. HR не выстроит связи между причинами и результатами потерь
✔️ Да, если мы говорим об инженерных причинах.
Но HR выстраивает другой слой причинно-следственных связей:
компетенции руководителей → управляемость участка → ошибки в планировании нагрузки → перерасход ФОТ;
текучесть → разрывы процесса → увеличение цикла → снижение производительности;
режим труда → усталость → дефекты → потери качества;
хаос в численности → сверхурочка → рост себестоимости.
Это — человеческая архитектура процесса, и без неё инженерное звено не видит полной картины.

❌ 3. HR не переводит потери в деньги
✔️ Не переводит сам.
Но HR — это тот, кто вводит дисциплину перевода в стоимость ФОТ и производительности, а финблок подтверждает.
Во всех моих проектах были единые стандарты FTE, алгоритмы расчёта потерь в рубли и паспорта потерь — созданные HR и внедрённые под управлением финансов и производства.

❌ 4. HR не предлагает методы сокращения потерь
Если говорить о ТОиР, реконструкции, СМЕД или модернизации — да, это инженерная зона.
Но HR формирует:
матрицу управляемости,
KPI-контуры,
систему дисциплины,
управление сменами,
обучение и сертификацию,
распределение ответственности,
стандарты рабочих мест,
сервисный функционал подразделений.
В 30–40% потерь на производстве корень — управленческий, не технологический.
И это зона HR.

❌ 5. HR не рассчитает BC от вложений
Финмодели — зона экономистов.
Но HR формирует:
прогноз по FTE,
экономию ФОТ,
эффект от снижения потерь по персоналу,
расчёт окупаемости через цикл производительности.
В нацпроекте мы всегда работали так:
HR → модель FTE → фин-блок → BC.

❌ 6. HR не спланирует дорожную карту сокращения потерь
✔️ Если речь о реконструкции или капитальном проекте — да.
Но человеческая часть дорожной карты (управление компетенциями, KPI, производственной дисциплиной, стандартами изменений) — это поле HR.
И без этого любая дорожная карта превращается в «стену желаний».

P.S. ПРОДОЛЖЕНИЕ В СЛЕДУЮЩЕМ ПОСТЕ


✍️ Оксана Усачёва — HR-архитектор 2026

Кризис 2025 — это тест не для процессов, а для лидера, который ими управляет.
Дефицит кадров и давление на ФОТ делают устойчивость руководителя частью экономической архитектуры бизнеса.
В недавнем радиоэфире Светлана Сидоркина подсветила главный управленческий сдвиг: в кризисе побеждают те, кто умеют быстро видеть потери, переводить их в деньги и управлять стрессом в моменте, сохраняя скорость решений и опору команды.

Блиц-самодиагностика лидера и компании (4 вопроса)
1. Бизнес-модель под стрессом Продукт решает критичную боль? Спрос устойчив? Цена сохраняет рентабельность?
2. Процессы и оргструктура Где теряется время и сколько это стоит? Производительность управляемая? Решения децентрализованы?
3. Команда Ключевые роли автономны? Компетенции опережают вызовы? Культура — про ответственность?
4. «А что у меня с собой?» Я замечаю тревогу до провала решений? Управляю стрессом в моменте? Моё состояние расширяет устойчивость, а не хаос?
Мозг в хроническом дистрессе не строит стратегию — он сужает решения. Поэтому лидер в 2025 должен уметь самоприводить себя в порядок быстрее, чем стресс успевает повлиять на бизнес.

🎙 29 декабря в 18:00 эфир в Telegram со Светланой Сидоркиной:

интерактивная диагностика состояния лидера,
техника 90-секундной саморегуляции,
разбор влияния когнитивной перегрузки на ФОТ,
и мост к умному нормированию 2026.

И дополнительно от меня: 🔹 поделюсь личным протоколом работы с тревожностью и стрессом, который помогает сохранять ясность, управленческую опору и не «проваливаться» в реактивные решения.
Дам только то, что можно применить сразу — в моменте, без сложных конструкций.

Оставьте цифру 8 в комментариях, чтобы получить персональный доступ к эфиру.

✍️ Оксана Усачёва —
HR-архитектор 2026