Как создать EVP: 8 шагов к удержанию талантов➡️➡️

Ценностное предложение для сотрудников (EVP) влияет на мотивацию намного сильнее, чем зарплата. Когда бизнес понимает свой EVP, его лидерам проще поддерживать командный дух и строить планы, а рекрутерам — привлекать таланты. Но главное — в этом случае реалистичные ожидания появляются для каждого сотрудника.

🔵Как создать EVP:

1. Проанализируйте проблему. 
Копайте глубже: «Я не могу удерживать сотрудников более года» — это вершина айсберга. Интересуйтесь — «почему?» — пока не определите пул основных, повторяющихся проблем.

2. Определите целевую группу. 
Это группа сотрудников, проблемы которых наиболее заметны — менеджеры, новички или конкретный «сложный» отдел. Целевая группа поможет сформулировать гипотезу, с которой вы будете работать дальше.

3. Проведите исследование. 
Соберите информацию о бренде, миссии, видении, ценности и целях компании, получите представление о ее конкурентах и составьте SWOT-анализ с точки зрения сотрудника.

4. Визуализируйте данные о компании. 
Разделите всю информацию о компании на полезные фрагменты, которые люди, принимающие решения, смогут превратить в рекомендации.

5. Проанализируйте данные.
Например, распределите их по трем категориям: ценности работодателя без отклика у сотрудников, мнения сотрудников, которые не соответствуют ценностям компании или не работают, и ценности сотрудников, которые соответствуют компании.

6. Создайте единую систему коммуникаций. 
В некоторых случаях это все, что нужно. Стоит распределить информацию по нескольким направлениям, чтобы обеспечить ее большую гибкость и сегментацию.

7. Объясняйте. 
Помогите сотрудникам понимать друг друга и говорить на одном языке. Соберите данные и предоставьте командам пошаговые инструкции, которые помогут понять, как транслировать те или иные посылы.

8. Подкрепляйте EVP примерами. 
Показывайте успехи сотрудников, отделов, всей компании, инвестируйте в программы и проекты, наполняйте все возможные коммуникации ключевыми посылами. Тогда совсем скоро сотрудники будут описывать компанию именно так, как вы этого хотите.

🧷 Узнать больше о построении EVP можно в публикации

6 вопросов в голове у руководителя в период напряжения

Быть лидером непросто. Чем выше напряжение, тем быстрее гаснет запас терпения — кому-то в этой ситуации проще переключиться на осуждение команды, чем вникать в суть возникшей проблемы.

❌ Но! Раздражение — трещина в команде.

Когда наступает момент разочарования, попробуйте перевести свою энергию в плоскость любопытства и задайте себе шесть вопросов:

🔵1. Понятно ли я объяснил, чего хочу от команды?
Уделите время объяснению сейчас, чтобы сэкономить его позже, а также уточните, понятно ли собеседникам, чего вы от них хотите.

🔵2. Рациональны/реалистичны ли мои ожидания?
Сравните новую задачу с тем, что сотрудник или команда делали раньше. Достаточно ли у людей ресурсов? Не нужно ли наставничество? Оцените реальные сроки проекта и подумайте, не нужна ли ему ваша поддержка.

🔵3. Что я знаю об этом сотруднике/коллеге? Чем он живет сейчас?
Когда вы расстроены работой сотрудника, поговорите с ним — иногда причиной могут стать личные проблемы. Здесь нужна поддержка, а не обучение, наставления и осуждение.

🔵4. Сосредоточен ли я на результате?
Лидерам важны результаты, а не то, как и когда выполняется работа. Лучше убедитесь, что результаты, к которым вы стремитесь, связаны с бизнес-целями компании.

🔵5. Ставлю ли я одинаковые стандарты для всех?
Неосознанная предвзятость может заставить вас отдавать предпочтение одним людям перед другими. Вы более строги к мужчинам или женщинам? Уделяете ли больше внимания тем, кто работает из офиса? Если не уверены, можете спросить об этом коллегу, которому доверяете.

🔵6. Даю ли я обратную связь вовремя?
Обращайтесь к команде, как только возникнет необходимость, и просите людей о том же. Открытые разговоры укрепляют доверие и повышают эффективность работы сотрудников.

Самоанализ требует дисциплины и времени, но он того стоит. Используйте эти шесть вопросов, чтобы устранить любые пробелы в ваших ожиданиях.

🧷Источник

Как формируется карта опыта сотрудника | Этапы
#методология

Перед созданием Employee Journey Map (EJM) нужно решить, что именно вы хотите отразить, путь какого уровня исследовать:

🔵Общий масштаб — верхнеуровнево, но весь путь сотрудника во взаимодействии с компанией. Да, так вы сможете углубиться в детали позже, когда получите больше информации. Но при таком подходе действует формула «меньше деталей=меньше идей/инсайтов».
🔵Определенная часть пути — например, онбординг, деталей и знания о котором у вас наверняка достаточно.
🔵Проблемная зона — однако без исследования сложно определить, какая часть будет наиболее проблематичной.

После этого проводится диагностика опыта с рабочей группой проекта, стейкхолдерами и сотрудниками — этот этап длится 2-3 недели.

Какие инструменты можно использовать и применяем мы при проведении исследования:
➡️ Аналитика артефактов.
➡️ Эмпатические интервью со стейкхолдерами и сотрудниками.
➡️ Матрица респондентов — она утверждается с компанией.
➡️ Подготовка гайдов интервью, составление портретов и пути пользователя.

После исследования следует этап определения ключевых стратегических фокусов в работе с опытом сотрудников и формируются инсайты: гэпы, боли, точки опоры, барьеры, портрет пользователя и — как итог — Employee Journey Map.

@insight_dealer

Отдельно отметим, что можно составить 2 типа EJM:

🔵EJM as is — визуализирует текущий опыт сотрудника и строится на основании полученных из исследования данных.
🔵EJM to be — визуализирует предполагаемый улучшенный путь сотрудника, отражает ваши планы, предложения и намерения по формированию опыта.

Влияют ли ваши сотрудники на глобальные изменения в компании?

Как трансформировать принципы взаимодействия внутри команд? Получают ли работники качественную обратную связь? Как люди вообще реагируют на перемены?

В 2021-2022 году после пандемийных ограничений многие компании столкнулись со сложностями в работе с командами, и не только в России. Так, в Tele2 Казахстан поняли, что некоторые сотрудники более продуктивны в режиме удаленки, некоторые — наоборот, оказались, демотивированы, а у тех, кто перешел на гибридный график, возникло множество новых проблем.

Тогда перед компанией встала задача: сделать так, чтобы люди вернулись к прежнему уровню комфорта и вовлеченности с учетом новых требований реальности. Так родился наш совместный проект «Телепортация», в работе с которым использовалась наша методика Change Experience Design™ — *повышение эффективности трансформаций через дизайн опыта участников.

⭐️ Что получилось в итоге и как за семь месяцев шесть команд реализовали 45 проектов в компании — читайте в публикации.

🔵Проект «Телепортация» стал платформой для внедрения еще одного масштабного процесса под названием QBR (Quarterly Business Review) в компании.

Чего ждать от молодых талантов и чего они ждут от вас

Поколение Z — люди, родившиеся в период с 1997 по 2012 год — к концу десятилетия составят треть всей рабочей силы. Чем отличаются сотрудники «нового формата» и что о них говорит статистика?

⭐️ Они хотят высокую зарплату, поскольку видели другие примеры.

По данным Handshake, 70% представителей поколения Z считают оплату труда главным мотиватором. Но это происходит не из-за финансовой одержимости, а потому что это поколение реалистов — люди выросли в условиях экономической неопределенности и видели, через что пришлось пройти миллениалам.

🔵65% представителей поколения Z считают, что живут от зарплаты до зарплаты.
🔵58% сообщают, что у них есть минимум две неудовлетворенных потребности из списка «доход, работа, образование, еда, жилье, транспорт, социальная поддержка и безопасность».

⭐️ Они любят работать из дома, но иногда это приводит к определенным трудностям.

По информации Scynova, каждый пятый из поколения Z никогда не работал в офисе. При этом заводить новых друзей, искать наставников, создавать команды из-за этого бывает трудно.

🔵70% представителей поколения Z говорят, что будут искать другую работу, если их работодатель потребует постоянного присутствия в офисе.
🔵55% чувствуют, что упустили важную часть «взрослой жизни» из-за того, как пандемия повлияла на офисную культуру.

⭐️ Они не боятся менять работу.

Поколение Z разрушает устаревший миф о карьере, по которому нужно обязательно проработать долгое время на одном месте, прежде чем сменить компанию. По данным Linkedln, основными причинами для смены места работы становится поиск более подходящей должности, возможность получить новые навыки и высокую зарплату.

🔵Представители поколения Z меняют работу на 134% чаще, чем до пандемии COVID в 2019 году.
🔵Поколение Z чаще работает на нескольких работах (25%), чем средний профессионал (16%).

⭐️ Они готовы учиться.

Одна из основных причин смены работы у поколения Z — возможность повышения квалификации на следующей должности. Молодые таланты готовы и хотят учиться, и они делают это ради своих карьерных амбиций.

🔵Поколение Z предпочитает удаленное, гибкое обучение любому другому формату.
🔵76% представителей поколения Z считают повышение квалификации ключом к карьерному росту.
______

🔖В прошлом году мы вместе с командой Setters и HR-экспертами из крупных компаний изучили паттерны нового поколения: как работают ребята 18−27 лет, что их мотивирует, а что — отталкивает. В результате мы обобщили знания о молодых талантах и их особенностях. Предлагаем вам почитать наше исследование о том, как работать с молодыми талантами.

➡️ Расскажите о своем опыте взаимодействия с сотрудниками поколения Z — чем они отличаются от других?

Пять шагов в управлении изменениями

Управление изменениями — это возможность бизнеса успешно перейти и адаптироваться к любым изменениям, которые только могут происходить в компании или вокруг нее.

Обычно есть точка А — набор начальных условий и точка Б — функциональная конечная точка. Процесс между ними динамичен и разворачивается поэтапно — например, он может состоять из пяти шагов.

🔵 1. Подготовка компании к изменениям

Подготовка — важная часть успешного прохождения изменений. Здесь нужно сосредоточиться на том, чтобы сотрудники поняли и признали необходимость изменений. Нужно повышать их осведомленность о вызовах и проблемах, стоящих перед компанией — получение первоначальной поддержки может в дальнейшем устранить возможные трения и сопротивление.

🔵 2. Создание плана изменений

Как только организация готова принять изменения, лидерам нужно разработать подробный план. В нем должны быть описаны:

- Стратегические цели — к чему это изменение приведет компанию?
- Ключевые показатели эффективности — как будет измеряться успех?
- Заинтересованные стороны проекта и команда — кто будет отвечать за реализацию?
- Масштаб проекта — какие отдельные шаги и действия будет включать проект?

🔵 3. Следование плану

После создания плана остается лишь следовать ему. Здесь важно давать сотрудникам возможность реализовывать прописанные шаги и праздновать любые — даже небольшие — победы. Лидерам нужно стараться предвидеть препятствия и возможные сложности, устранять или смягчать их влияние после обнаружения.

На этом этапе можно повторно рассказать команде о процессе изменений и их внедрения, о целях, к которым идет компания.

🔵 4. Внедрение изменений в культуру и практику компании

Как только перемены случились, лидерам нужно предотвратить возврат к исходному состоянию команды. Это особенно важно для изменений, связанных с бизнес-процессами — без адекватного плана сотрудники могут вернуться к «старому способу» ведения дел. Новые организационные структуры, средства контроля и системы вознаграждения помогут придерживаться изменений.

🔵 5. Обзор прогресса и анализ результатов

Тот факт, что изменения произошли, еще не означает, что они прошли успешно. Анализ процессов поможет понять, была ли инициатива по изменению успешной, неудачной или неоднозначной. Благодаря анализу также можно получить ценную информацию и уроки, которые пригодятся в будущем.

После внедрения изменений важно задать вопрос: Были ли достигнуты цели проекта? Если да, можно ли повторить этот успех в другом месте? Если нет, то что пошло не так? Рефлексия — важная часть работы с любыми новшествами в компании.

По ролям: кто сопровождает сотрудников во время обучения

Обучение и развитие сотрудников — процесс, который важно направлять. Особенно когда задача — связать обучение с практикой или повысить эффективность бизнес-процессов.

Определить, кто должен сопровождать обучение, можно исходя из его целей, ожиданий, сроков, формализованности общения, требований/сроков подготовки.

Основные роли:

🔵 Ментор
Профессионал, который стоит на позиции выше и делится с сотрудником своей экспертизой и опытом. Его цель — развитие профессиональных и личностных качеств подопечного.

🔵 Модератор
Эксперт, которому не обязательно быть человеком от бизнеса, чтобы договориться о целях и способах их достижения. Модератор сопровождает групповой процесс — ему важно обеспечить динамику и не дать команде выйти за установленные рамки.

🔵 Фасилитатор
Помощник в работе группы. Его задача — создавать условия, когда группа будет действовать самостоятельно и эффективно, не ограничивая ее возможности, как это может делать модератор, а только предупреждая о возможных угрозах в случаях, когда группа уходит от поставленного маршрута.

🔵 Консультант
Это эксперт, который объединяет в себе все три функции. Это носитель знаний, который может работать как с одним сотрудником, так и с группой. Консультант — не учитель. Он передает знания и наблюдает, как рабочая группа сама превращает их в свои собственные навыки, внося в этот процесс незначительные корректировки.

⭐️ Мы в «Культуре Инноваций» берем на себя роль консультантов, но чтобы добиться сильных результатов в работе с клиентами и партнерами на стратегических сессиях, мы сочетаем в своей работе все вышеперечисленные роли.

#инноваторы_вслух

📎 Стивен Джонсон — известный ученый и писатель, автор двенадцати книг о взаимосвязях научных знаний, техники и человеческого опыта. Более десяти лет он изучает историю инноваций. Результаты его исследований легли в основу бестселлера «Откуда берутся хорошие идеи».

По мнению Джонсона, чтобы узнать, откуда берутся хорошие идеи, нужно рассматривать их в контексте. В одном из своих интервью Read Write Стивен Джонсон также предлагает: «Если у вас разнообразный, широкий круг интересов и вы постоянно собираете интересные истории о малознакомых вещах или сферах, примыкающих к вашей узкой области знаний, то вы с гораздо большей вероятностью сможете предложить новаторские идеи… Секрет в том, чтобы внимательно присмотреться к чему-то и позаимствовать идеи оттуда. Это все равно что спросить себя: если это отлично сработало здесь, а не сработает ли оно и в новом контексте?»

➡️ Предлагаем вам подумать: помогает ли среда и контекст вашей команды создавать новые, прорывные идеи?