Как измеряют успех акселератора:
- сколько команд отвалились,
- сколько команд получили финансирование,
- с каждой командой цели согласовываются индивидуально - и в конце смотрят достижение

Условия участия - 3% share

Стажировка Джаннет уже закончилась, как вы поняли, но наше вещание – нет.

На стажировке Design Thinking & Innovation week Джаннет рассказала о нашем исследовании культуры инновационных компаний и канвасе Innovation Values Canvas.

Мы решили поделиться и с вами нашей работой.

Итак, «Культура Инноваций» провела масштабное исследование (более 200 инновационных компаний по всему миру, Сингапур, Россия, США, Великобритания и т.д.). Мы говорили с респондентами о том, во что верят люди, что принято и не принято – о ценностях инновационных команд.
И мы поняли, что есть шесть ценностей, в той или иной степени характерных для таких компаний.

На изображении наш канвас культуры инноваций, где вы можете их увидеть:

1. Предпринимательство. Это про культуру стартапа. Как люди способны доводить свои идеи до реализации, мыслят ли они себя как «владельцы» продукта. Предпринимательство реализовывается в двух фокусах: фокус на пользователя и фокус на результат.
2. Самоорганизация. Показывает, способны ли люди принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность. Как устроено принятие решений в компании (централизовано/авторитарно или распределено).
3. Многообразие. Как команда умеет работать с многообразием на 3 уровнях: людей, идей, рынков. Это разные люди в нашей команде, принятие разные идей и точек зрения, принятие разных культур и рынков.
4. Энергия. Отражает, способна ли команда в принципе реализовать ваши амбициозные планы/цели. Как себя чувствуют члены команды. Полны ли они решимости делать крутые вещи или едва ли способны довести какую-то небольшую задачу до конца. Мы видим много кейсов, когда компании системно работают с энергией сотрудников.
5. Трансформация. Это про изменения. Насколько сотрудники готовы идти в изменения, принимать их, меняться самим и менять свое окружение. Компании, которые выделяют эту ценность, делают три важные вещи: (а) заявляют трансформацию как ключевую ценность, (б) на внешнем рынке создают кейсы, которые поддерживают этот имидж, (в) активно делятся наработками, идеями, знаниями как внутри компании, так и на рынке.
6. Экологичность. Это целостность, следование своей миссии, соответствие внутреннему содержанию и внешним проявлениями. Экологичность проявляется на двух уровнях: ощущения сотрудников (они говорят, что думают, аутентично проявляют себя), экологичность компании (какой вклад миссия компании вносит в развитие общества, какое влияние ваш продукт оказывает на большое общество/весь мир).

Очень важно, что ценности сами по себе – это просто абстрактные понятия. Делают их реальными три уровня, где эти ценности проявляются:
А. Лидерство. Во что верят сами лидеры. О чем они говорят, как себя ведут. Повестка руководителей компании. Есть ли в компании, в принципе, сотрудники, готовые пушить инновации.
Б. Культура. Во что верят/не верят сотрудники, это ритуалы, что хорошо/плохо в этом сообществе.
В. Практики. Как организованы процессы, как выглядит организационная структура, как распределяются ресурсы. Это все про то, какие практики, процессы, процедуры способствуют/не способствуют проявлению определенной ценности.

Как мы работаем с канвасом.
Первым этапом мы проводим исследование (опросник, эмпатические интервью, фокус-группы). Результаты исследования позволяют нам понять, какая ценность и на каком уровне является хорошо развитой, а где есть гэпы (иллюстрация – цветной канвас).
Дальше мы обсуждаем с клиентом, где мы видим сильные стороны сейчас, а также на что стоит обратить внимание. И совместно проектируем стратегию работы с культурой (практики, инициативы, процессы и т.д.).
Концепция может быть детализирована до подробного плана действий.

Приведем пример.

На иллюстрации результаты исследования культуры компании. На что мы тут можем обратить внимание:

Ценность Энергия.
Мы видим, что в повестке лидеров компании эта тема является важной. Они говорят об этом, возможно, ожидают от сотрудников большего внимания к этой теме.
При этом на уровне культуры мы видим – что такая ценность практически не проявляется. Скорее всего, в компании не принято думать о своей энергии, заботится о состоянии своих коллег/членов команды, говорить о work-life balance.
А на уровне Практик похоже, что существуют отдельные практики (возможно, первые инициативы или проекты), поддерживающие ценность. Но они пока не связаны в систему, являются непоследовательными и, возможно, не заметны для сотрудников (они просто не знают, что такие практики в компании есть).

Там мы можем анализировать (только на еще более конкретном уровне) каждую ценность и картинку целиком. Зоны внимания:
– Полностью красные блоки (на всех трех уровнях).
– Блоки, где самые большие «разногласия» (на одном уровне зеленый, на другом – красный).

У нас был интересный случай, когда мы исследовали компанию, и проблема оказалась довольно-таки банальной. Люди были готовы к инновациям, у них рождались классные идеи, все в окружении способствовало их появлению, НО! Не было человека, который бы отвечал за инновации в компании, и кому можно было бы эти идеи принести. Люди просто не знали, что с ними делать.

Всем привет! Наш канал возобновляет свою работу. Обещаем, что эта неделя будет богата на инсайты

Сегодня мы HR Digital.
500 HR- специалистов, 5 тематических потоков и много международных спикеров. На фото директор по развитию HeadHunter Борис Вольфсон и директор Бренд-центра hh Нина Осовицкая рассказывают про тренды в HR и о том, что изменилось за год

Работодатели активно разрабатывают проекты для подростков, вовлекают их во взаимодействие. Возрастная аудитория, кажется пока недооценена и менее охвачена работодательскими коммуникациями