Моя рефлексия Реактивации с Михаилом Дашкиевым

Недавно я поучаствовал в очередном сезоне бизнес-сообщества Нечто Михаила Дашкиева. Спасибо Мише и всей команде Нечто, за прекрасный сезон!) Закрывали сезон по классике тренингом Реактивация, который вел Дашкиев. Выделил для себя пару мыслей, делюсь:

💎 Боль — естественный признак в процессе роста, признак твоей неадекватности в чем-то. Ассоциация: камушек в ботинке — пока идешь, болит. Остановился — боль прошла. Боль — это приглашение в учебную комнату

💎 Успехи и победы — это подсказки, что ты на правильном пути. Их надо обязательно праздновать, чтобы зафиксировать и эмоционализировать опыт.

💎 Искать математическое (внутреннее) несоответствие. Новое пространство не пускает нас, пока мы математически не готовы. Например, результат, который мы хотим, не может быть сделан, пока мы не научимся делать его руками других людей.

💎 99% людей не хватает терпения и "длинной воли» (по Гумилеву). Способность терпеть и не останавливаться — КФУ, если мы хотим бОльшего результата.

💎 По Коллинзу, устойчиво растущие компании — это те, у которых:
* Твердая, неменяющаяся суть: наша уникальность — то, за что нас любят,
* Но гибкая, адаптивная оболочка.

💎 Сейчас есть большой запрос на человечность, на проявленность, на искренность. И он будет расти, с ростом проникновения ИИ в нашу жизнь.

💎 Устойчивое развитие — это то, что не обнуляется, а только укрепляется с течением времени.

💎 Ключевой навык: Научиться отделять сигнал от шума, главное от второстепенного, КФУ от обычного действия.

💎 Как выйти на устойчивый рост:
* Нужен переизбыток энергии и нормализация состояния: спорт, нормальный сон, нет алкоголю, нет мелким задачам и мультифокусности, нет токсичным клиентам, нет неприбыльным и гемморойным проектам.
* Системное мышление и системные действия — опора на повторяемость, на то, что останется работающим, когда уйдет фокус внимания лидера.
* Расширение диапазона мышления во времени. Спокойно принять, что результата может не быть срочно. Играть в долгую. Инициировать действия, которые взойдут через год.
* Стратегия — это то, что не появится само собой в операционном цикле.
* Аутентичность — не жить чужой жизнью

Обсудим?👇

#КФУ_мышление #КФУстратегии #КФУличности

Почему компании буксуют на этапе между “ручным управлением” и масштабированием

У любой растущей компании есть момент, когда старый стиль управления перестаёт работать. На микроменеджмент уже не хватает внимания, а для масштабирования ещё не хватает понимания.

Для этой ситуации есть набор КФУ:

💎 Назначить “хозяев решений”. Определить, кто принимает какие решения в какой ситуации. Список из 7–10 решений уже разгружает систему.

💎 Убрать 2–3 решения, которые нельзя больше держать на собственнике. Это позволяет компании двигаться без постоянного ручного управления.

💎 Установить ритм: короткие циклы контроля и короткие циклы обучения. Не квартальные “разборы”, а еженедельная синхронизация по ключевым решениям.

Что думаете?

#КФУ_менеджмент

Норм ✅ или стрем ❌ в продажах в 2026 году

Нашел полезное видео о том как меняется парадигма продаж. Основные поинты ниже, больше комментариев в оригинале.

Воронки продаж:

❌ Питчинг
✅ Ценностная

❌ Транзакционная
✅ Контент

❌ Консультационная
✅ Экспертная

❌ Ажиотажная
✅ Триал

Тренды продаж:

❌ Встреча, телефон
✅ Гибридные продажи

❌ Транзакционные продажи
✅ ИИ

❌ Избыток информации
✅ Экономия времени

❌ Уникальность
✅ Подделки, маркетплейсы

❌ Скрипты
✅ Чувства, реперные точки

❌ Продавец
✅ Система

❌ Манипуляции
✅ Помощь

❌ Давление
✅ Забота

❌ Сделка
✅ База

❌ Результат
✅ Процесс

❌ Деньги
✅ Самореализация

❌ Специалисты
✅ Юниты

#КФУТренды #КФУпродаж

Компании гибнут не потому, что делают дорогие ошибки, а потому, что дорого решают дешёвые задачи

В любой компании есть 2 типа решений: дешёвые и дорогие. Дешёвые — это действия, где цена ошибки низкая. Это простые, повторяющиеся, алгоритмизируемые решения. Дорогие решения — это где ошибка стоит дороже ста правильных шагов.

Считается, что ошибки в дорогих решениях убийственны. Это так: один сильный удар по репутации и можно все потерять. Но именно поэтому за такими решениями бдят денно и нощно. В то же время:

- Топы принимают решения, которые должен принимать линейный персонал,
- Аналитическое мышление тратится на рутину,
- Простые действия обсуждаются так же долго, как сложные.

Система схлопывается: компания движется с той же скоростью, с какой её самые дорогие люди решают самые дешёвые задачи.

💎 Сделайте так, чтобы дорогие люди принимали дорогие решения. Потому что скорость компании = скорость прохождения её дорогих развилок. А не количество процессов, людей или часов.

#КФУпроцессов #КФУ_менеджмент

Почему компании теряют деньги между отделами, а не внутри них

Почти все серьёзные потери происходят не внутри функций, а на стыках: маркетинг → продажи, продажи → продукт, продукт → поддержка.

Стык функции — это не «зона ответственности двух отделов». Это отдельный объект управления со своими провалами, метриками и решениями. Если у стыка нет хозяина, нет собственной метрики и нет чётких правил передачи — там неизбежно возникает протечка: лиды теряются, ожидания клиента разъезжаются, информация искажается, а люди начинают «перекидывать мяч» друг на друга.

Что же делать?

💎 На каждый ключевой стык нужна своя единая метрика (например, выручка с канала или % доведения лида до денег)

💎 Между функциями должен быть формализован «контракт»: что именно одна сторона передаёт другой, в каком формате, с какими критериями качества и в какие сроки

💎 У каждого сквозного процесса должен быть владелец, который смотрит на весь путь целиком: от первого контакта до повторной покупки

#КФУ_менеджмент

"Право вето" в бизнесе: кому и на что?

Кажется, что право вето — это тормоз и путь к бесконечным согласованиям. Логика большинства выглядит куда разумнее. Но история говорит обратное:

В Древнем Риме народные трибуны обладали правом вето на решения Сената. Считалось: один человек, видящий угрозу, важнее согласия толпы, которая её не замечает. В инженерии сложных систем любой специалист имеет право остановить процесс, если видит риск, даже если остальные считают его минимальным.

В компаниях обычно наоборот. Либо "права вето" нет ни у кого, и тогда решения проталкиваются большинством. Либо оно есть у всех и любое несогласие превращается в стоп-фактор.

💎 "Право вето" должно существовать только там, где ошибка действительно дорога, и только у тех ролей, которые несут за неё ответственность. Тогда система не тормозит, а становится устойчивее: дешёвые решения проходят быстро, а дорогие не пролетают «по инерции».

#КФУ_мышление

Мои правила делегирования

💎 Делегируйте только то, что готовы не переделывать руками. Если вы знаете, что «всё равно потом поправлю», вы не делегируете.

💎 Фиксируйте не способ, а критерий хорошего результата. Когда вы объясняете «как делать», вы оставляете человека исполнителем. Когда объясняете «как выглядит хороший результат», вы передаёте мышление.

💎 Делегируйте целыми блоками, а не кусками. Передача фрагментов создаёт постоянную зависимость от вас.

💎 Не забирайте решение назад после первой ошибки. Ошибка — часть обучения.

💎 Делегируйте только те решения, цену ошибки которых вы готовы оплатить. Неприемлемая ошибка = неделегируемое решение.

💎 Передавайте право решать раньше, чем появляется уверенность, что «человек уже точно готов».

💎 Фиксируйте границы запрета, а не инструкцию. Важнее понимать, что нельзя делать никогда, чем как делать правильно в частном случае.

💎 Делегировали — отойдите. Контролируете — не мешайте. Очень тянет вмешаться — попейте чай.

#КФУ_менеджмент

Почему рост почти всегда сначала портит показатели

Есть странная закономерность: когда компания действительно начинает расти, показатели почти всегда временно ухудшаются. И именно в этот момент большинство рост и останавливает.

Причина простая. Рост — это не добавление, а замена. Новые рынки ломают старые конверсии. Новые процессы временно работают хуже ручных. Новые люди снижают среднюю производительность, пока не встроятся. Даже новая стратегия почти всегда сначала выглядит как ошибка, потому что старая система метрик заточена под прошлую модель бизнеса.

В итоге решения откатываются, изменения «подкручиваются», рост замирает, а бизнес возвращается в зону привычной, но уже исчерпанной эффективности.

💎 Отличайте временное ухудшение метрик от системной ошибки. Заранее продумайте, какие метрики могут просесть, а какие должны остаться стабильными. Именно за счёт этого можно пережить фазу «плохих цифр», не свернув с правильного пути.

#КФУ_мышление

Раньше стратегия уменьшала неопределённость. Сегодня она учит с ней жить

Классическое понимание стратегии строилось на простой логике: чем лучше стратегия, тем меньше неопределённости. План на 3–5 лет должен был отвечать на главный вопрос: что будет дальше. Мир был достаточно стабильным, чтобы такие планы имели смысл.

Сегодня эта логика сломалась. Среда перестала быть планируемой на длинной дистанции. Вы можете сколько угодно считать рынок, технологии и поведение клиентов — через полгода часть вводных всё равно будет другой.

Длинный горизонт планирования исчезает, вместо него появляется горизонт веры. Это уже не «мы знаем, как будет», а «я верю, что с высокой долей вероятности мы туда придём».

💎 В турбулентности сила стратегии не в точности плана, а в способности держать выбранный вектор без иллюзии, что путь к нему можно заранее расписать.

#КФУстратегии

Деньги или вайб? Схемы мотивации для зумеров

В компаниях сегодня сталкиваются 2 разные модели мотивации:

1. Транзакционная мотивация — это логика "я делаю Х → мне дают Y". Деньги, должность, статус, стабильность, понятные правила игры. Человек готов терпеть неидеальный процесс, скучные задачи и даже странного начальника, если сделка понятна и выполняется. Мотивация живёт в контракте, KPI, бонусе, карьерной лестнице.

Эта модель уже очень долго хорошо работала, пока рабочие места не начали заполнять сотрудники-зумеры.. На смену ей пришла:

2. Реляционная мотивация: важно не только что я получаю, но как я себя чувствую в процессе. Среда, отношения, уважение, смысл, ощущение, что меня слышат и со мной считаются. Деньги важны, но они — не единственный якорь. Если атмосфера токсичная, руководитель игнорирует обратную связь, а работа кажется бессмысленной — человек может уйти даже с нормальной зарплаты.

Руководитель из поколения X искренне не понимает: "Я же всё честно сделал: зарплату платим, задачи ставим, бонусы есть, что им ещё надо?". А сотрудник из поколения Z не может сформулировать это в цифрах: "Ну… мне здесь как-то не ок. Нет ощущения, что мы команда. И вообще, зачем мы это делаем?". И оба правы.

Что с этим делать?

Плохая новость: универсальной мотивации не существует.
Хорошая новость: не нужно выбирать что-то одно.

💎 Рабочая модель сегодня — гибрид: фикс платим, премию даём, старания замечаем, людьми остаёмся. Пока что это самая рабочая стратегия.

#КФУ_команды #КФУ_менеджмент

Сhange management — выбор между двумя болями

Почему любые изменения сталкиваются с сопротивлением? Есть понятная идея: нужно немного поднапрячься, а потом будет намного лучше и легче. Но все не так просто. Люди не сопротивляются изменениям. Они сопротивляются ситуации, где непонятно, зачем страдать прямо сейчас. Пока по-старому хоть как-то работает, никто никуда добровольно не пойдёт. Даже если все понимают, что «надо бы».

Вот почему рассказы про «светлое будущее» почти никогда не работают.

💎 Рабочий change management строится вокруг пересборки баланса боли:
- преувеличивать плюсы будущего и преуменьшать его минусы,
- преуменьшать плюсы настоящего и преувеличивать его минусы.

#КФУ_менеджмент #КФУпроцессов

Как каскадировать стратегию, чтобы не сжечь людей и всё-таки получить результат

Руководители считают, что если они честно рассказали команде стратегию, то всё должно поехать само. Но исследования показали: если сотрудникам с коротким горизонтом планирования подробно рассказывать долгосрочные стратегические планы, уровень тревожности растёт, ровно как и желание уволиться.

Обычно всю траекторию развития знает только собственник, ну или еще пару ТОПов. Большинство сотрудников так далеко не смотрят. Их горизонт — день, неделя, максимум месяц. И когда им «честно и прозрачно» выкатывают стратегию на год-два вперёд, происходит не вовлечение, а стресс.

Отсюда простой вывод: стратегию нельзя просто «спустить вниз». Её нужно каскадировать, переводя с языка дальних целей на язык ближайших шагов.

Именно поэтому работают ежедневные и еженедельные планёрки. Руководитель каждый раз «продаёт» команде план на день или неделю. Людям важно понимать не куда мы идём через два года, а что конкретно делать завтра и зачем.

💎 Стратегию нельзя просто рассказать. Её нужно перевести на язык горизонта человека. Чем короче горизонт — тем короче шаг, тем чаще обратная связь и тем больше поддержки за правильные действия.

#КФУстратегии #КФУ_команды

Управленческие привычки, которые не стоит брать с собой в следующий год

Некоторые привычки мы тянем из года в год и почему-то надеемся, что в следующий раз они сработают. Вот что я бы оставил в прошлом году:

1️⃣ Тянуть с выбором, пока «не станет понятнее». В турбулентности понятнее не станет. Дальше ждать дороже, чем ошибиться.

2️⃣ Держать проекты живыми из уважения к прошлым усилиям. Если проект в этом году не дал эффекта, но вы продолжаете его тянуть, потому что «столько уже вложили», — вы платите дважды. Сначала деньгами, потом вниманием. В следующем году такие проекты не «вдруг взлетят», они просто продолжат забирать ресурс у того, что могло бы дать рост.

3️⃣ Решать сложные вопросы через компромисс. Компромисс выглядит взрослым и безопасным, но в реальности он часто означает отсутствие приоритета. Сильные стратегии почти всегда кого-то расстраивают.

4️⃣ Оставлять архитектуру управления без изменений, менять только людей и инструменты. Новые топы, новые KPI, новые процессы при тех же точках принятия решений и той же логике ответственности. В результате компания выглядит обновлённой, но работает по-старому.

5️⃣ Откладывать неприятные разговоры ради “стабильности”. То, что вы не проговорили в этом году, в следующем скорее всего вернётся в виде конфликтов, выгорания или потери людей.

Если вы входите в новый год с теми же точками решений — вы гарантированно получите тот же результат, даже с новыми целями.

Если хочется реальных изменений, вопрос не «какие цели поставить», а что в управленческой системе вы готовы изменить уже сейчас.

#КФУстратегии #КФУпроцессов

Бесполезно учить людей, которые “и так всё понимают”

Человека нельзя чему-то научить, пока он не понял, что он чего-то не умеет. Это положение "неосознанная некомпетентность" в матрице компетентности. Он не чувствует проблемы, ему кажется, что он "в целом понимает" и этого достаточно.

Другое дело, когда человек переходит в положение "осознанной некомпетентности": он понимает, что есть дыры, которые нужно закрыть, и мотивация на обучение появляется сама.

Поэтому самая большая ошибка в обучении — пытаться учить людей из первой позиции. Вот пару КФУ, если нужно перевести человека из неосознанной некомпетентности в осознанную:

💎 Попросите объяснить решение другому. Когда человек не может передать ход мысли, это почти всегда иллюзия понимания.

💎 Спросите про зоны риска. Человек, который понимает, знает их. Человек, который не понимает, говорит «вроде нигде».

💎 Дайте ту же задачу в других условиях. Иллюзия понимания ломается сразу, когда контекст меняется. Настоящее понимание переносится.

#КФУ_мышление