Что чувствует менеджер крупного проекта, когда внедрился?

– Вы тренируете полжизни. К олимпийскому золоту пришли в 60 лет. Что сейчас испытываете?
– Ничего! Вот представьте: гора. Ползешь, ползешь, ползешь – а там, на вершине, даже одуванчиков нет.

Для великого Евгения Трефилова, в раздевалке женской гандбольной сборной России - это был тот самый момент, когда перестали существовать 100+ факторов, которые могли помешать взять золото, но сил это осознавать уже нет.
Дивиденды от мероприятия будут, и овации может быть тоже будут, но в узком кругу и потом.

Вот и внедрение крупных проектов ощущается менеджером примерно так же.

Что такое крупное внедрение в части его последних шагов даже при условии идеального планирования?
☑️✅ одна или несколько процедур приемок реализованного функционала. Мини-стресс, и ожидание, примут или что-то вдруг обнаружится.
📃- подготовка и согласование распоряжения о внедрении, легализующего запуск. Ок, в Agile это сильно проще, чем в true-проектах, но тем не менее есть. И там тоже кто-то или что-то может внезапно встать на пути.
🤯- Ок, стартовало внедрение, чаще всего ночью, чтобы минимизировать риски влияния на клиентов. Пик напряжения, стресса, рабочий чат на 30+ человек, все обмениваются информацией, что-то пошло не так, пошли смотреть логи...
🌅- Утро ближайшего рабочего дня, засыпает мафия и просыпаются любимые клиенты в большом количестве, начинается пора поддержки горячего внедрения. Кто-то что-то не видит, первая линия о чем-то не знает, где-то сетевики что-то перевключили...
😌- И, наконец, шквал звонков утих, глобальных дефектов, потребовавших отката внедрения не оказалось, по шероховатостям намечен план действия, первая линия накормлена информацией.

😤Только этот момент (шторм сменился штилем) и у менеджера и у ключевых участников теряется среди горящих работ по другим проектам/задачам/поручениям.
Т.к. руководство за 2-3 месяца до этого поставило другие задачи, чтобы не простаивал после внедрения. И у него уже другие горящие проблемы, с влиянием на будущее внедрение

Поэтому,
Если ты успешного внедрил крупный проект - ты просто обязан организовать отмечание успеха 🥂
В зависимости от возможностей, правильно собрать команду, самых ключевых людей, в одном месте 👨‍🏫🤵🏻‍♂️🤵🏼🧔🏻‍♂️👩‍💻🧑🏻‍💻
Поздравить, поблагодарить, подарить себе и коллегам те эмоции, которые потонули в текучке 🎉
Чтобы каждый почувствовал свой вклад в успех и что он не остался не замеченным 💪

Важно вовремя оглянуться.

В корпорациях случаются сценарии, когда менеджеру приходится за что-то бороться. За зону ответственности, за ресурсы, за интересы заказчика или своего подразделения, много за что.
В такой ситуации важно вовремя оглянуться и оценить происходящее.
Может оказаться, что и повода для конфликта уже нет, и стороны уже разрешили противоречия, заказчик пожал руку соседу, а вы - продолжаете бороться.

Историю рассказал мой школьный знакомый, случилась она в конце 80-х годов.
Сериал "Слово пацана" - он про те времена +/-.
Как-то инициативная группа собралась и побежала трусцой в квартал неподалеку объяснить местным свою позицию на доступном языке. 🤜🤛
В процессе бега, кто-то из бегущих встретил своего знакомого и задержался с ним пообщаться.
Потом другой.
Потом еще кто-то.
Спустя некоторое время, мой знакомый обнаружил, что бежит он в соседний квартал совершенно один. 👀

👆Подозреваю, что каждый опытный менеджер сможет найти аналогию по вкусу.
И ее полезно всегда держать в уме.

Когда долго работал в корпорации и знаешь как все устроено

#Пятничныймем

Особенности развивающей обратной связи от руководителя.

📚Много есть материала на тему как давать о.с., как не давать, как мотивировать на развитие...

😱 Но что внезапно для сотрудника, получающего о.с.?
То, что если на о.с. доходит до разбора кейсов - то разбирают самые непредсказуемые, которым сотрудник даже значения не придал. Было и было.

👨‍🔧 То есть, вы можете целый квартал совершать подвиги на благо компании, помогать обратившимся, предлагать и даже внедрять оптимизирующие все и вся идеи, а в о.с. попадет жалоба на то, как вы один раз на одной встрече повели себя не идеально по мнению обратившегося.

В начале моего корпоративного пути меня тоже это слегка бесило:

"Ага! Мои успехи: раз, два, три - не имеют значения, а вот когда всего один раз пришел чел с shit in - и ушел с заслуженным shit out - это, видите ли, важнее". 😡

😳 Жиза
Но логично, т.к. начальник не живет в вашем теле 100% рабочего времени.
Он или видит вас считанные разы или реагирует на ту о.с., что ему сказали.
И это не изменишь.
Как быть?

6 советов как минимизировать негативную обратную связь по итогам внезапной коммуникации с незнакомым коллегой.
К посту ⬆️.

Раз мы выше определили риск, что на обратную связь от руководителя могут повлиять самые внезапные коммуникации, то в данном посте дам советы как этот риск минимизировать.

✍️ Представь, что незнакомый коллега по итогам напишет отзыв
Не в смысле "наябедничает", а в смысле - как в Яндекс.Отзывы напишет, но твоему руководству.
Понравится - будет хороший отзыв, не понравится - будет не очень хороший.
И оценит он ровно эту коммуникацию, т.к. раньше вы не встречались, а повода оценить всю твою работу за квартал у него не будет, т.к. его работа с твоей не пересекается.

🤝 Настройся на помощь
Раз коллега не знакомый - с высокой вероятностью он пришел по какому-то беспокоящему его вопросу. И он считает, что помочь можешь именно ты.
Настрой себя, свои эмоции, свое восприятие именно на помощь.
И в этом состоянии начни его слушать.

⏳ Не пытайся сэкономить время коммуникации
Тут важная установка: коллега уже позвонил/написал.
Ты уже так или иначе свое время потратил, когда взял трубку или сел писать ответное письмо.
Теперь уже не надо пытаться сэкономить.
Лучше потратить 10 минут, но - эффективно, чем 5 минут - но впустую, или с негативом для будущей о.с.
Неудобно сейчас ? - перенеси на чуть позже, когда будет удобно. Но выдели достаточный квант времени.

🧏‍♂️ Попробуй услышать и понять "с чем пришли”
- Какая у него потребность? Та ли, что озвучивает, или какая-нибудь другая?
Одинаково ли оба ее понимаете?
- По какой логике обратился к тебе (если это не очевидно)? Или, может, направили неправильно и помочь может кто-то еще?
- Или на самом деле коллега принес тебе важную информацию для проекта? И вы теперь союзники и вам стоит объединить усилия?
- Или человек ошибается в своих предположениях?

🤔 Не торопись с ответом
Если обратился малознакомый коллега, у тебя нет обязательства помочь ему ASAP.
Услышать срочность - да, помочь в заданный срок - ок, постарайся.
Можешь быстро помочь и уверен в идеальности придуманного на лету решения ? - отлично.
Но если решения сразу нет, или не понятно до конца с чем пришли и чем можешь помочь - возьми паузу.
Попроси документы или материалы, которые помогут разобраться.
Кстати, это - еще и хороший хинт.
Чувствуешь, что эмоциональное состояние не то или нужно по каким-то причинам приостановить разговор? - Ок, попроси исходные или доп. материалы, чтобы лучше понять проблематику и вернуться позже с ответом.

🙇‍♂️ Провести самоконтроль перед подведением итогов встречи/перед отправкой ответного письма
А помог ли ты коллеге максимально чем мог?
Может быть еще можешь:
-Ознакомить с материалами?
-Предупредить третьего коллегу, к которому направил?
-Что-то сделать быстро самому, что сильно продвинет?

Почему в конце - потому что во время встречи или во время написания ответа на письмо ряд вещей могут не прийти в голову.
Мозг может быть перегружен входящей информацией и не найти оптимальное решение.
После паузы оно само может прийти в голову.
Если же решение принято сразу хорошее и правильное - то самоконтроль это только подтвердит.

P.S.
Вы будете смеяться, но и при общении со знакомым коллегой все эти правила работают точно так же.

Взгляд руководителя на обратную связь по сотруднику.

Уважаемые читатели отметили в комментариях, что часто обратная связь от руководителя сотруднику представляется поединком, в котором задача сотрудника обосновать позитивную обратную связь, а задача руководителя, дескать, наоборот 🤼‍♀️.
И как этот поединок вести. И надо ли работать у того, кто дает о.с. хуже ожиданий.

Попробую описать по своему опыту, как это выглядит со стороны руководителя или менеджера.

Для простоты предлагаю сделать допущение, что я описываю взгляд некоего Усредненного Адекватного Руководителя (УАР) 🧑‍⚖️,
без экстремально негативных личных качеств, и без всяческих нерабочих моментов между руководителем и сотрудником (-ами).

Итак, у нас есть УАР, задачей которого раз, скажем в квартал, донести о.с. до своих подчиненных.
Предположим, что подчиненных у него - 50, из них ближний круг - 7 (из них у каждого - по 7 человек в команде).

Попробуем раскрыть карты нашего УАР. ♥️♦️♠️♣️

🥉🥈🥇Система мотивации.
Какая бы ни была корпорация и какая бы ни была система мотивации (значки, флажки, оценки, квартальные премии) - ее единовременно нельзя применить на всех. А только на 15-25% лучших за период.
Поэтому, первая задача УАР - выбрать эти 15% человек из его 50.
Причем выбрать так, чтобы сотрудники это приняли, т.к. ничто так не обижает целеустремленного сотрудника как ощущение недооценки и несправедливости при оценке его заслуг.

🛠💻✍️💼 Разнородность задач
Это хорошо, если 7 команд занимаются примерно одним и тем же для одного и того же заказчика и результат работы можно между собой сопоставить.
А бывает и по-другому. Одна команда пилит продукт для клиента, вторая - ядро, третья - инсорс для кого-то, четвертая - штаб, пятая - отвечает за методологию...
Поди-ка взвесь и отранжируй достижения сотрудников за квартал.

🐘🦈🐎🦒Разнородность исполнителей
Хотя бы просто по закону нормального распределения, из 50 человек будут 5 - звезд, 5 - отстающих или джуниоров, остальные - хорошие средние исполнители.
Из этих хороших средних исполнителей примерно треть считает себя звездами, а вторая треть - хочет перейти на уровень звезд.
А еще где-то половина считает, что уж в этом квартале они точно заслужили бонус (или флажок или повышенную оценку).
Добавим сюда звезд, которые в каждом квартале считают, что они сделали подвиг, причем, чаще всего, считают не без оснований.

👀🐵🙈Разнородность фокуса руководителя
Руководитель не может прожить 8/5 в теле сотрудника, чтобы объективно его оценить и тем более не может прожить 8/5 в телах 50 сотрудников.
Часть сотрудников выполняли поручения руководителя и руководитель видит и относительно объективно может оценить его работу.
Часть сотрудников выполняли поручения кого-то из ближнего круга и руководитель про детали их работы вообще не в курсе - только то, что ему рассказал ближний круг или внешние заказчики.

☀️🌤⛅️⛈Обратная связь сверху
А еще у УАР есть свой начальник. Который по итогам этого же квартала, а то и прямо в ходе этого квартала за что-то его похвалил и про что-то дал обратную связь, типа "можно было чуть по-другому".
Очевидно, что наш УАР это так или иначе каскадирует, т.к. в обеих задачах участвовали его сотрудники.
И, понятное дело, может так случиться, что по одной из задач УАР получил сверху "люлей", в то время как его подчиненный по этой задаче совершил подвиг, или считает, что совершил подвиг


==
Предлагаю сделать паузу, т.к. и так длинный пост получился.
Задачей поста было для сотрудников показать взгляд на о.с. с другой стороны.
Есть о чем подумать, как мне кажется :)
В следующем посту постараюсь описать, чем тогда УАР руководствуется в процессе обратной связи при всех вводных.

Велкам в комменты, если я что упустил.

Ну да, мы...

Как руководителю и сотруднику вести себя при оценке персонала

Выше писал, что начальник должен думать много о чем в процессе калибровки оценок персонала, и поэтому не всегда и не для всех формальная оценка за период становится полностью объективной.

Как сторонам провести процесс наилучшим для себя образом?

🧑🏻‍💻👩‍💻 задача сотрудника - представить руководителю максимально полный перечень своих достижений.
Кратко и понятно для непосвященного:
вот - проект, вот - его значение для клиента или компании (1-2 топ факта или числа),
вот - мой успех, вот - моя в нем роль;
вот еще успех - вот в нем моя роль;

🤵🏼🤵‍♀️ задача руководителя - максимально использовать полученную информацию, и сопроводить взвешенную оценку максимально простым сообщением:
- повысил оценку - вот за это.
- оценка типовая. Вижу твои успехи {правильный текст с конкретикой}, сорян, у коллег успех значимее - постараюсь учесть твои достижения в следующей оценке
- оценка типовая, работаешь хорошо, сильных успехов и нареканий нет - все норм
- сорри, оценку ставлю ниже типовой вот за это и это.

Еще нормально в этот момент предложить сотруднику какие-нибудь курсы для прокачки нужных софт-скиллз 📚.

🌦🌨🌧🌩А вот давать корректирующую обратную связь лучше максимально близко к моменту, когда произошло событие, которое на это и намекнуло.
Ждать завершения периода - смысла нет, контекст забудется.
А текст обратной связи для многих сотрудников будет менее приоритетен в восприятии, чем выставленная оценка, и, как следствие, пролетит мимо ушей.

Наконец,
для самого сотрудника, полученная оценка, особенно вторая подряд - является маркером отношения к нему руководителя 📉📈.
И если здесь появляется повод для беспокойства (недооценивает? не доверяет? не видит перспективы? хочет уволить?), то правильнее сотруднику запросить отдельную встречe по обратной связи.
Где и спросить о том, что беспокоит и внимательно вслушиваться в каждую фразу.

А менеджерская жизнь - когда все это происходит во время встречи, которую сам же организовал

👆Если ты - РП и готовишь доклад о статусе нескольким top-руководителям (или Board), подбирай слова так, будто каждое слово доклада может стать последним.
Ибо высокие руководители могут в любой момент тебя перебить, и...

Много лет назад внедрял с нуля хранилище данных (ХД)-лайт для вторичных продаж одного из крупных банков.
ХД из нескольких десятков таблиц, 1000+ атрибутов + регулярное обновление.
По итогам первых дней ПРОМ было выявлено:
- 14 крит. дефектов (из них 10 исправлялось прямо завтра),
- еще сколько-то менее критичных,
- еще несколько спорных случаев, новых требований.
- Всего - 76
Для внедрения ХД с 1000+ атрибутов с нуля статус - оочень позитивный 🍾.

🙄 По неопытности я начал доклад со слов:
"Всего обнаружено 76 дефектов, из них..."
и не успел я сказать даже про 14,
как раздался крик стейкхолдера:

"Семьдесят шесть??? Але, ИТ, вы там совсем охренели??? "

ИТ-директор, конечно, стал защищаться.

Пошла дискуссия.

В общем, слова я больше не получил.
Вместо оваций - еле ноги унесли. 😢

#СлучилосьСоМной

Рубрикатор (техническое обновление от 19 сентября)

Из уважения к присоединившимся к каналу новым подписчикам, а возможно и для удобства моих давних читателей, публикую топ предыдущих постов, на которые мне бы хотелось обратить внимание, так как не все долистают назад.

📌 чуть-чуть про себя и для чего веду канал

📌 о том, почему решения надо продавать и что бывает, когда продать не получается

📌 почему тот, кто дает блокирующие замечания к проекту - не враг, а иногда союзник

📌 до какой глубины менеджеру имеет смысл погружаться в детали своего проекта

📌 о том, что на практике управлять проектными рисками гораздо проще, чем обычно пишут в методиках, начиная с PMBOK

📌 какие мягкие навыки для руководителя проекта это - база

📌 как сделать так, чтобы тебя понимали на управляющих встречах

📌 как работать в токсичном проекте и почему это - еще и возможность

📌 почему стресс в менеджерской работе неизбежен и как с этим справляться

📌 Почему менеджер, внедривший крупный проект чувствует себя примерно как Евгений Трефилов и что делать

📌 Как не дать разовой коммуникации с незнакомым коллегой сделать обратную связь от руководителя негативной

📌 О том, что каждое слово при докладе Top-руководителям может стать последним

📌 Как вести себя менеджеру, если попал в неприятную ситуацию

📌 Как воспринимать прилет от руководства, даже если считаешь, что не по делу.

📌 Как писать протоколы встреч и зачем

Или он совсем дурак, или он совсем даже не дурак (c) 😀

Иногда случаются ситуации, когда коллега, не очень знакомый по работе, ведет себя как-то, на первый взгляд, странно.
Или кажется, что, вообще, глупости творит или дичь.

Для этих случаев у меня есть #быль.

Дело было давно, лет 15 назад, в одном крупном банке, на оперативке у тогдашнего директора ИТ.
Оперативка была длинной, более 2 часов, и на ней разбирались все документы всех менеджеров, которые пришли директору ИТ на согласование или подписание.
Менеджеров в зале - человек 30.
Документы - разные, тендерная документация, договора, комплекты документов на утверждение Правления и тд.

Итак, в какой-то момент он начинает комментировать чью-то тендерную документацию.
И видит в ней ну очень специфические требования к конкурсантам.

Далее, стартует театрализованное представление на собравшихся:

Ага!
Ну то есть, как я понимаю, менеджеру было лень готовить конкурсную документацию и он решил делегировать эту писанину - подрядчику.
А подрядчик, который в этом же конкурсе хочет участвовать - с радостью же согласился помочь, так?
...
И в результате мы видим в требованиях к конкурсантами наличие сертификатов, уникальных для этого поставщика? А некоторые он и выдает? :)
Странно, что нет требований к буквам в названии компании
...
А что?
Молодцы ребята! К ним нет вопросов.
...
Вопрос у меня про менеджера, который делегировал написание конкурсной документации компании, мечтающей этот конкурс выиграть.
И который не проверил за коллегами, что они написали...

Либо этот наш менеджер - совсем дурак! И тогда таким в нашей компании не место.

Либо ... этот наш менеджер ... - совсем даже не дурак
😆

Занавес, хохот, аплодисменты.

Спустя некоторое время эта цитата стала для меня универсальным опросником, который я себе задаю, если чье-то поведение мне не до конца понятно.
Как правило, оказывается, что "совсем даже не дурак" :) Не в коррупционном, упаси боже, смысле, а в смысле неочевидности изначального замысла.

#Быль

Проектное управление vs Scrum (Agile) в сложных интеграционных задачах

Любой адекватный IT-менеджер понимает, что без хороших кодеров никакой проект успешно внедрить не выйдет.
И даже более того, хороший кодер сможет своими лайфхаками прикрыть 1-2 менеджерских или аналитических просчета и срочно что-нибудь доправить перед внедрением или сразу после.

Поэтому каждый менеджер своих кодеров любит, лелеет, и по возможности мотивирует.
Но гораздо больше возможностей мотивировать - у крупных корпораций.

2й год подряд Сбер проводит Конкурс красоты кода – масштабное IT-соревнование программистов.
Как проходит Конкурс?
- участники решают задания в одной или нескольких дисциплинах (Frontend, Backend, Mobile, DevOps, AI). Задания для каждой дисциплины размещены на сайте
- решения проверяет независимое жюри, собранное из разных технических компаний
- авторы лучших решений получают призы, почёт, славу и возможность увековечить своё имя в истории конкурса 😊
Смотрите задания на сайте и пишите самый красивый код!

Сам я, как бывший кодер, читая такие приглосы, вздыхаю, что в те времена, когда сам кодировал, не было подобных конкурсов.

😥 Сотрудники Сбера, к сожалению, принять участие в конкурсе не смогут

Вот кстати формула "или совсем дурак или совсем даже не дурак" (с) прямо-таки просится.
Конечно, речь о том, кто утвердил эту вакансию в штатном расписании футбольного клуба 😀

Минутка рефлексии.
Многим известны 6 стилей лидерства по Д.Гоулмэну: авторитарный, демократический, дружественный, наставнический, эталонный, визионерский.

Кажется, что мой стиль где-то между наставническим и эталонным.
Мне комфортнее проговорить с исполнителем желаемый результат и его предложения как его достичь, сверить со своими, договориться о том как идем к решению.
Если надо, я могу этот путь подсказать или показать.

Иногда приходится быть авторитарным, но это для меня - менее комфортно.

Но мой стиль имеет два побочных эффекта:
1) При конфликте ресурсов, исполнитель скорее выберет задачи авторитарного руководителя, т.к. "иначе он будет сильнее ругать или сделает больнее"
2) Если в редком случае, в состоянии стресса или по итогам сильного косяка я жестко отреагирую (словами, эскалацией),
то в восприятии исполнителя это больнее, чем если все то же самое сделает авторитарный лидер.
От обид до разрушения рабочего общения.

Хотелось бы послушать мнения, как эти побочные эффекты уменьшить.

#ПроМеня