Есть ли у вашего бизнеса качественная цель?

Уже писала на эту тему. Но пишу снова, т.к. регулярно сталкиваюсь с такой ситуацией:
Фаундер хочет от команды отдачи, идей, изменений, энергии.
Команда не понимает, чего от нее хотят и зачем все это.

Команда даже может жить дружно, руководству не перечить, задачки делать, но не работать на полной мощности. Здесь я имею в виду не надрыв и усердие, а реализацию потенциала команды.

Команда не видит новых или дополнительных возможностей. Команда может упускать важные сделки, клиентов, партнеров, т.к. не осознает важность. Им может казаться, что в этом нет ничего страшного, а фаундера в такие моменты охватывает недоумение – «Как можно так относиться к делу? Как можно не понимать таких очевидных вещей?».

При этом для фаундера цель - "сделать больше выручки, прибыли", "рост бизнеса" - это вполне понятная цель. Но такая цель зачастую не работает, чтобы «включить» команду.
Для сотрудника цель х2 чаще связана с увеличением геморроя и стресса.

Что включает и зажигает команду?
Качественная цель и смыслы. Потому что они отвечают на главный вопрос, который влияет на мотивацию – зачем? ради чего?

Такая цель объединяет отделы и подразделения, фокусирует их.
Помогает находить новые подходы, нестандартные решения, расширяет горизонт.
Помогает точнее расставлять приоритеты.
Помогает выбирать других людей в команду.
В итоге формируется пространство, в котором совсем другая энергия.

В рутине, отчетах и погоне за показателями теряется что-то важное и большое. А вместе с ним и блеск в глазах. Сейчас самое время подумать, а про что вы? И вместе с вашей командой нащупать ради чего большего вы все собрались в одном месте и какое большое дело вы делаете.

(И сезон стратегических сессий здесь совершенно не при чем😉)

Неожиданный итог.

Привет, друзья!

На днях стала свидетелем интересного кейса на проекте. Приглашаю поразмышлять!

Компания продает платформу со сценариями на базе BI аналитики для ритейла.

Сейл организовал встречу с клиентом, который предварительно был знаком с продуктом через кейсы других игроков рынка.

На встречу со стороны клиента пришли коммерческий директор, операционный директор, директор по качеству.

В начале встречи клиент озвучил, какие именно сценарии его интересуют.

Сейл во время демо продемонстрировал именно эти сценарии. Но в конце встречи клиент сказал, что решение ему не продали, оно неоправданно дорогое и покупать он не будет.

Почему исход встречи получился таким? Какие могут быть причины?

Друзья, спасибо за обсуждение.

Напишу и свое видение:

Сейл попал в классическую ловушку под названием «лояльный клиент». Увидел, что клиент уже знаком с решением и «четко знает, чего хочет», расслабился и построил встречу вокруг функционала.

Вот какие ошибки были допущены:

1. Сейл не изучил бизнес-контекст клиента. А на встрече были ТОПы, которым важен результат на уровне бизнеса, а не пользователя.

2. Исходя из п.1 сейл презентовал функционал, а не ценность решения.

3. Не учел роли участников со стороны клиента. На встрече были 3 человека с разными зонами ответственности. Необходимо было учесть задачи каждого, и показать как продукт их закроет.

4. Не обосновал стоимость. Клиент увидел функционал, о котором уже знал. Но не увидел, как изменится выручка, процессы, риски. А также за какой срок окупятся инвестиции.

Эти ошибки привели к неожиданному результату - лояльный клиент не оценил продукт и отказался от покупки.

Друзья, привет!

За последнее время прилетело несколько вопросов «А чем именно ты занимаешься?» от людей, кто со мной знаком лично и подписан на этот канал🧐.

И я поняла, что ни разу не рассказывала о том, чем могу быть полезна и с чем ко мне можно обратиться.🫢

Вот чем я могу быть полезна:

На текущий момент у меня 5 продуктов:

1. Консультация (2 часа онлайн)

Онлайн разбор вашей ситуации с конкретными рекомендациями.

Примеры запросов:
- Разбор коммерческого предложения или презентации
- Анализ воронки продаж в CRM
- Повышение конверсий


2. Аудит системы продаж (1 месяц онлайн)

Анализ на 360° ваших результатов, процессов, команды, упаковки продуктов, управленческих ритмов.

Результат: подробный отчет с точками роста, рекомендациями и планом изменений.

3. Трекинг отдела продаж (от 3-х месяцев онлайн)

Сопровождение вашей команды в процессе внедрения изменений на основании п.2. в формате еженедельных онлайн консультаций и разборов.

Это позволит вам:
- избежать ошибок
- сэкономить время
- обеспечить приживаемость новых инструментов и подходов

4. Стратегическая сессия (1-2 дня онлайн/офлайн)

Сфокусированная интенсивная работа с вашей командой с целью разработки стратегии, целей, видения, миссии, ценностей.

Результат: сформированные и принятые командой цели, дорожная карта реализации со сроками и ответственными.

5. Командный коучинг (от 6 сессий)

Системная работа с командой для выравнивания ценностей, решения задач и улучшения взаимодействия.

Примеры запросов:
- повысить личную мотивацию участников команды
- повысить качество кросс-функционального взаимодействия
- снизить уровень сопротивления изменениям
- проработать конфликты
- дать импульс для достижения сложных целей

За подробностями приглашаю в личку @ekaterinalovrich

Что почитать о масштабировании продаж?

Масштабирование — это когда амбиции сталкиваются с реальностью, и обнажается несовершенство системы.

Часто вместо роста компании сталкиваются с увеличением костов (ФОТ, маркетинг) и снижением эффективности продаж.

В своей новой статье рассказала:

✨ Что тормозит рост, даже если продукт востребован

✨Что необходимо сделать перед началом масштабирования

✨Как выстроить системные продажи и создать предсказуемую воронку


👉 Обязательно к прочтению, если вы задумываетесь о росте без лишних потерь. Читать статью

Как мы сжигали миллионы на маркетинг и нашли решение

Когда я еще в найме работала РОПом у нас основным каналом привлечения была вебинарная воронка. Мы хотели расти и я настаивала: нам нужен маркетолог и диджитал-каналы.

После нескольких итераций, проб и ошибок мы нашли своего человека🦸‍♂️, который разобрался в специфике бизнеса и начал лить трафик.

📌 Первый результат был таким: входящие обращения пошли, отдел продаж оживился. Сделки появились, но…

Реклама не окупалась. Затраты на маркетинг — миллионы, а выхлоп минимальный.

Первые цифры (все каналы)
📍Лидов: 5834
📍Целевых: 1205
📍Закрыли контрактов: 97
📍Конверсия из квалифицированного лида в сделку: 8%

Отдел продаж жаловался на низкое качество лидов. Стали разбираться, анализировать.

💡Вот что увидели:
— Маленькие компании — для них дорого, и после внедрения они недовольны, не видят результат
— Крупные — требуют кастомных доработок, ооочень долго принимают решение или в итоге уходят в свою разработку. А еще нашим специалистам приходится у них буквально «жить»
— Средние — вот тут есть потенциал: у них явно есть боль, и они как правило довольны продуктом
— Еще много «просто интересующихся»

Что мы сделали?
🔹 Вместе с маркетингом начали перепрошивать подход к лидам (получилось не сразу, были долгие переговоры и разборы отчетов).
🔹 Выделили четкий портрет ЦА: не только размер компании и сферу, но и контекст, при котором отсутствие нашего решения становится критичным.
🔹 Описали роли, которые нам нужны — с кем нам важно говорить.
🔹 Прописали жесткие критерии квалификации.

Итог через год:

📍Лидов: 8331
📍Целевых (учитывая должности): 1058
📍Закрыли контрактов: 266
📍Конверсия: 25%

В 3 раза больше контрактов при тех же затратах.

Конечно, дело не только в работе с ЦА. Мы доработали презентации, переговорные стратегии, но ключевыми стали именно два шага:
1️⃣ Четкое ядро ЦА
2️⃣ Критерии квалификации ( вот здесь о них рассказывала)

Если у вас сейчас похожая боль — не знаете, куда уходят деньги в маркетинг, а лиды «не те» — попробуйте начать с этого.

Должен ли РОП продавать?

Этот вопрос постоянно вызывает споры. Моё мнение - РОП не должен продавать, но он точно должен уметь продавать.

Давайте разберёмся.

Если РОП занимается операционными продажами - знает, как закрывать сделки, но не умеет строить систему, он будет пытаться продавать за команду, а не управлять процессом. А это значит, что такая модель масштабироваться не будет.

Какие ошибки это создаёт?

⛔️ Фокус на индивидуальных навыках вместо системы:
- «Ребята, просто жмите сильнее!» (вместо воронки и аналитики)
- «Вот мои лучшие скрипты, повторяйте!» (вместо онбординга)
⛔️ Нет структуры, только хаос
- Кто как хочет, так и продаёт.
- Что происходит в сделках — никто не знает, главное, чтобы что-то закрылось.
⛔️ Прогнозы из воздуха
- «Думаю, у нас будет +30% к прошлому месяцу».
- В конце квартала: «упс, не случилось…»

А теперь представьте РОПа как Project менеджера. Он:
✅ Выстраивает процесс: прозрачная воронка, понятные этапы, метрики.
✅ Вводит системный онбординг: новички получают рабочие инструменты, а не пытаются выжить.
✅ Делает прогнозируемые продажи: на основе данных, а не по «ощущениям».

При этом, конечно, РОП не может быть теоретиком. Он должен:
- Знать, как работают продажи изнутри, иначе его советы бесполезны.
- Вести переговоры на высоком уровне, подключаться к сложным клиентам, решать конфликты.
- Помогать команде закрывать сделки, но не делать это вместо них.

Когда РОП должен включаться в процесс?
📍Ключевые переговоры, особенно, если клиент C-level.
📍Стратегические сделки, где есть политические игры, сложные структуры.
📍Обучение команды - анализирует сделки, помогает прокачивать навыки.

Так что РОП — это Project Manager в продажах, а не Sales.

B2B продажи ИТ решений: как дотянуться до ЛПР и отстроиться от конкурентов?

"Продажи – странная штука. Можно сделать всё правильно, но в итоге всё равно пролететь. А можно кое-как накидать КП в последнюю минуту – и вдруг контракт".

Если не хотите играть в лотерею, а хотите влиять на продажи, нужно понимать, как люди принимают решения, и стараться на каждом этапе повышать вероятность сделки.

Представьте: перед заказчиком три предложения по внедрению BI-аналитики. И в каждом написано:
☑️ «Наша BI-система работает на in-memory технологиях, поддерживает ETL и OLAP, интегрируется с DWH…»
☑️ «Функциональность: построение дашбордов, визуализация данных, работа с SQL-запросами…»
☑️ «Стоимость: 5 000 000 руб.»

Как ему выбрать?

Здесь вспоминается фраза из рекламы: «Если нет разницы, зачем платить больше?»

А теперь представьте, что у вас нет возможности встретиться с ЛПР, объяснить нюансы, ответить на вопросы. Что остаётся? КП!

Хорошее КП — это не набор характеристик, а управление процессом принятия решения!

Оно должно продавать само по себе.

Не маркетинговым буллшитом, а ответами на простые вопросы:
🔹 Как это поможет бизнесу?
🔹 Какие проблемы решает?
🔹 Какие есть доказательства, что это работает?

Постоянно вижу, как ребята с классными решениями и экспертизой пролетают просто потому, что не смогли донести ценность, отстроиться от конкурентов.

Как правило, их КП — это просто «прайс + характеристики». Хотя, если бы там сразу закрыли главные вопросы клиента, всё могло бы пойти иначе.

Что почитать об управлении командой?

Работа с командами – мой большой интерес.

Обожаю наблюдать трансформации: вот перед тобой была группа напряженных людей, где каждый тянет одеяло на себя, а через несколько сессий – это уже команда, которая обсуждает сложные вопросы открыто, и принимает решения в интересах общего дела.

Ну кайф же!🫠

Сейчас читаю "Ценностное управление для бизнеса" Константина Харского – книга очень заходит. Решила поделиться.

Иметь команду, на которую можно положиться, – мечта любого фаундера и управленца.

Когда в компании 5 человек – всё просто: есть общая цель, драйв, доверие. Но по мере роста всё усложняется. Становится больше хаоса, а тотальный контроль ограничивает команду и приводит к выгоранию фаундера.

Как построить компанию, где не нужно всех контролировать, а люди сами работают на общий результат?

В книге Константин Харский подробно разбирает, как управлять командой через ценности. Для меня эта тема важна, но после книги я увидела её глубже. Вот несколько тезисов, которые зацепили:

🔹 Ценности – основа поведения. Любое действие человека продиктовано его ценностями. Зная их, можно предсказать, как человек поведёт себя в сложной ситуации.
🔹 Приоритеты должны соответствовать целям бизнеса. Иначе люди будут работать по своим личным приоритетам, а не на общий результат.
🔹 Лояльность строится не на зарплате, а на общих ценностях. Если человеку важно то же, что и компании – он останется, даже если ему предложат больше денег в другом месте.
🔹 Приоритеты компании должны быть понятны команде. Если люди не знают, что важно для бизнеса, они не смогут работать эффективно.

В общем, если тема формирования крутой команды актуальна, рекомендую.🙂

Друзья, всем привет!
Я снова с анонсом полезного мероприятия от коллег.
Есть 5 бесплатных мест на лекцию по бизнес-исследованиям.
Если в Москве, забегайте.

Лекторий: «Бизнес-исследования: все, что нужно знать о вашей аудитории» 📊

📅 Дата: 12 февраля 2025
🕒 Время: 10:00–13:00
📍 Локация: ул. Мясницкая, 46, стр.1, коворкинг-центр Arenta, зал 28

Что вас ждет:

🗣 Лекция от эксперта по исследованиям:
Шакирова Анна — продуктолог (Product Manager) и основатель агентства "ПродуктаЛогика" с опытом проведения более 50 исследовательских проектов. Эксперт в анализе потребностей клиентов, внедрении изменений и принятии стратегических решений на основе данных.

На встрече спикер расскажет, когда и зачем нужны исследования, какие методики бывают (включая хайповый CustDev), что не требует глубокого анализа и как эффективно применять полученные данные в бизнесе.

✅ Полезные техники анализа вашей целевой аудитории:
На лектории вы познакомитесь с ключевыми инструментами и методами, которые помогут вам изучить вашу аудиторию: сегментация, анализ поведения, изучение потребностей. Эти техники позволят вам улучшить коммуникацию с клиентами и увеличить эффективность вашего бизнеса.

✨ Практические советы для внедрения новых инструментов в бизнес:
Вы получите не только теоретические знания, но и примеры, как применять их на практике. Спикер поделится рекомендациями по внедрению инструментов анализа и маркетинга, которые помогут вашему бизнесу выйти на новый уровень.

Этот лекторий станет важным шагом к созданию сильной и эффективной стратегии взаимодействия с вашей аудиторией.

👉 Зовите друзей-предпринимателей и регистрируйтесь, чтобы не упустить это событие! Для этого просто зарегистрируйте их на TimePad.

Ссылка для регистрации: https://by-time.timepad.ru/event/3214738/

Сколько встреч в неделю должен проводить сейл?

Недавно на одном из проектов у фаундера возник вопрос: а могут ли сейлы делать больше встреч?

Он напрямую связывал количество встреч с продажами и пытался спланировать амбициозные цели на 2025 год.

При этом ситуация стандартная: сейлы вечно в мыле, ничего не успевают, но и до плана не дотягивают. Так где истина? Они реально перегружены или их время просто уходит на ерунду?

Не углубляясь в детали кейса, разберем методику расчета реальной загрузки сейлов. Возможно, вам это тоже пригодится.

🔍 Что влияет на количество встреч?

1️⃣ Продукт. Чем сложнее и дороже продукт, тем больше времени уходит на подготовку к встрече.

2️⃣ Уровень автоматизации. Например, если ИИ-помощники автоматически заполняют CRM по итогам звонков, это сильно экономит время.


📝 Теперь сам метод:

Допустим, у нас сложный B2B-продукт с высоким чеком.

1. Посчитайте среднюю продолжительность встреч. Например, 60 минут.

2. Посчитайте время, необходимое для подготовки к встрече. (разведка клиента, предварительные консультации с техническими специалистами, согласование с пресейлом сценария встречи (надеюсь, ваши ребята это делают), подготовка расчетов на цифрах заказчика, обновление презентации). Допустим, это еще примерно 1,5 часа.

3. Посчитайте время, необходимое на упорядочивание информации и следующие шаги после встречи (внести информацию в СRM, отправить клиенту Follow-up, подготовить информацию для коллег для расчета КП и т.п). Как правило, что это занимает минут 40. Но с учетом «отпыхнуть», перекурить, выпить кофе – возьмем 60 минут.

⏳Итого получается, что на качественную онлайн встречу в сложных B2B уходит порядка 3,5 часов. *Если у вас офлайн встречи, закладывайте еще время на дорогу.


💼 Сколько встреч реально проводить в неделю?

Рабочий день 8 часов. Нормальная загрузка персонала 80% , т.к. нонстоп люди работать не могут. Они должны принимать пищу, делать биопаузы, решать незапланированные задачи, которые прилетают от клиентов, руководства, коллег. Итого остается 6 часов.

Таким образом рабочая неделя из 40-часовой превращается в 30 часовую.

Планерки в отделах продаж в среднем занимают 2 часа в неделю.

И допустим, мы считаем, что сейл может каждый день проводить по 1 встрече. Реально?
Обычно кажется, что да🧐

Считаем: 30 часов неделя – 2 часа (планерки) – (3.5 часа*5 встреч)= 28-17,5 = 10,5 рабочих часов остается.

Теперь делим оставшееся рабочее время на количество рабочих дней: 10,5/5 = 2 часа рабочего времени в день.

Как вам? Реалистично?💀

В общем не буду мучить расчетами. Логику вы поняли.

Спойлер: если продукт сложный, чеки большие, требуется серьезная подготовка, то средне-нормальное количество встреч в неделю – 3.

Если продукт понятный и простой, а чек невысокий, тогда их может быть 5 и больше.

А в этом кейсе максимальное количестов встреч, которе сейл провел за месяц было – 44, только они не привели к продаже.

Как вам подход к расчету? 🙂Адекватно или слишком лояльно?

Трекинг с внешним экспертом: как не слить деньги и реально внедрить изменения

В каждом проекте я снова и снова прохожу путь внедрения изменений с командами. Изменения — это сложно. Нужно перестроить мышление, процессы, вовлечь команду и не дать слить инициативы.

То, каким будет путь изменений, во многом предопределяет позиция фаундера. Довольно часто встречаются два сценария:

1️⃣ Фаундер делегировал всё команде
Он решил, что изменения нужны, нанял консультанта и передал процесс команде.

✅ Плюсы:
✔️ Команда растёт в самостоятельности.
✔️ Фаундер не тратит время на микроменеджмент.
✔️ Внутри компании формируются лидеры.

❌ Минусы:
✖️ Без поддержки фаундера трекинг могут «слить».
✖️ Низкая мотивация — процесс буксует или останавливается.
✖️ Ключевые решения могут зависнуть.

🚀 Сработает, если: в команде есть сильные лидеры, а фаундер остаётся в курсе и поддерживает процесс.

▶️ Что вижу на практике?
Когда фаундер полностью уходит из процесса, через 2-3 месяца команда либо теряет фокус, либо саботирует изменения, потому что никто не следит за динамикой. Но если есть внутренняя мотивация и фаундер хотя бы поддерживает инициативу — процесс идёт.

2️⃣ Фаундер держит всё под контролем
Он участвует в каждом обсуждении, финальное слово за ним.

✅ Плюсы:
✔️ Решения принимаются быстрее.
✔️ Команда видит поддержку.
✔️ Минимизация критических ошибок.

❌ Минусы:
✖️ Команда ждёт указаний и перестаёт брать ответственность.
✖️ В долгосрочной перспективе бизнес становится зависимым от фаундера.

🚀 Сработает, если: есть баланс между контролем и доверием.

▶️ Что вижу на практике?
Когда фаундер слишком сильно вовлечён, команда просто ждёт его решений. Любая инициатива превращается в «как скажет босс». Это замедляет рост команды и приводит к перегрузу самого фаундера.

Что важно?

1️⃣ Ясные цели и ограничения
Команда должна понимать, зачем нужны изменения и какой результат ожидается. Если этого нет, начинается хаос.

2️⃣ Мотивация команды
Если команда не понимает ценности изменений, она их саботирует. Фаундеру необходимо показывать, зачем это нужно бизнесу и людям.

3️⃣ Баланс нагрузки
Если новые задачи просто «накинуть» сверху, через месяц команда перегорит. Нужно заранее согласовать приоритеты.

4️⃣ Правильные люди в команде изменений
Лучше привлекать тех, кто сам хочет участвовать. Назначенные «по приказу» сотрудники часто оказываются главными тормозами процесса.

Идеальный вариант- фаундер в процессе, но не в тотальном контроле. Он задаёт вектор, но даёт команде пространство.
В такой конфигурации, как правило, команда осознает себя лидерами изменений и активнее берет новые инструменты в работу.🪜