Пример концептуального мышления
https://www.youtube.com/watch?v=8i2MopEBIwo
Очень интересная мысль про образование и систему ценностей, как объекты поражения😎.

​​Чрезвычайные разрушения и принятие решений
«В Белом доме Клинтона одним из спичрайтеров был молодой человек по имени Джонатан Принс. Он был очень умным человеком, обладавшим редкой способностью продумывать проблемы и предлагать решения. Среди прозрений Джонатана была придуманная им фраза “чрезвычайное разрушение”.
Это было за годы до того, как Силиконовая долина сделала слово “разрушение” своим собственным и превратила его в клише. Джонатан имел в виду нечто более близкое к тому, что большинство из нас назвало бы кризисом. Но важность его языка заключалась в том, что он отражал динамику, лежащую в основе стольких кризисов. В моменты чрезвычайных потрясений обстоятельства резко меняются за относительно короткий промежуток времени. В большинстве ситуаций лица, принимающие решения, могут полагаться на опыт, который поможет им сделать наилучший возможный выбор. Но в моменты чрезвычайных потрясений опыт становится гораздо менее полезным, потому что много всего изменилось так быстро.
Моменты чрезвычайного разрушения могут быть самыми разными, в зависимости от обстоятельств. Люди, с которыми я разговаривал в Сан-Квентине, описывали вспыхивающие драки или неудачные ограбления. Один заключенный, с которым я позже разговаривал, рассказал мне, что вместе группа из 28 заключенных мужчин пыталась количественно оценить личную цену своих решений в такие моменты. В общей сложности, пришли они к выводу, преступления, на совершение которых ушло 4 минуты и 26 секунд, привели к тюремным срокам, которые в сумме составили 715 лет. Эти люди скорее отреагировали, чем откликнулись, что привело к необратимым последствиям как для жертв, так и для исполнителей их преступлений.
У большинства из нас, включая меня, мало опыта в таких драматических или насильственных моментах разрушения. Тем не менее, все, кого я знаю, пережили серьезные потрясения в своей собственной жизни.
Некоторые из этих моментов в буквальном смысле являются мгновениями, когда всё меняется за долю секунды. В других случаях “моменты” могут длиться недели, месяцы или годы, но, тем не менее, это периоды быстрых и интенсивных перемен. Как отдельные люди, организации, нации и общества, мы неизбежно сталкиваемся со случаями, когда ситуация быстро меняется, угрозы становятся более опасными, а дальнейший путь становится неясным.
К сожалению, эти моменты чрезвычайного разрушения - именно те обстоятельства, которые часто приводят к неправильным решениям.
Такой мыслительный процесс на удивление распространен. В каждой сфере, в которой я работал — в финансах, политике, бизнесе, личном инвестировании, некоммерческих организациях — я видел, как отличные в остальном лидеры и мыслители отказывались от рационального подхода к принятию решений, когда наступали чрезвычайные трудности. Когда будущее становится предсказать труднее, чем когда-либо, они парадоксальным образом ведут себя так, как будто они полностью уверены в том, что их ждет в будущем. В краткосрочной перспективе такая реакция — инстинктивно, импульсивно и самонадеянно — иногда действительно приводит к положительному результату. В конце концов, если я действую так, как будто данный результат имеет 100% вероятность наступления, когда на самом деле он имеет только 10% вероятность наступления, то в 10% случаев всё будет происходить так, как я ожидал. Но в долгосрочной перспективе этот, казалось бы, удачный сценарий, скорее всего, закончится плохо, потому что, если я продолжу удваивать усилия по реагированию вместо того, чтобы отвечать, в конце концов это меня настигнет. Полосы везения имеют тенденцию заканчиваться.»
Что ж, события выходных дней явно продемонстрировали правильность слов автора. Кстати, автор пишет, что его успеху способствовали не финансы, экономика или политология, изучаемые в Гарварде, а курс философии, на котором его учили тому, как думать о мышлении. Так что, изучайте философию😎.

​​Макиавелли: нормы и парадоксы (по просьбам трудящихся)
Парадоксы представляют собой два аргумента или точки зрения, которые кажутся несовместимыми или подразумевают противоречивые суждения или направления действий. "Государь" Макиавелли полон парадоксов, которые заставляют читателей, заметивших их, остановиться и спросить, какое из нескольких противоречивых суждений мудрее или какому из двух или более несовместимых направлений следует следовать управленцу.
Макиавелли предлагает удивительно ясное решение. На протяжении всего "Государя" он использует противопоставление "фортуна–добродетель", чтобы выразить косвенные суждения о действиях или максимах. Намеки на роль фортуны действуют как код, предполагающий, что руководители или действия, которые полагаются на фортуну, лишены добродетели и недостойны высшей похвалы. Второе утверждение, вытекающее из первого, заключается в том, что для обеспечения безопасности своего государства руководители должны избегать ненависти со стороны своих народов — или, если смотреть более позитивно, чтобы их народы были удовлетворены. Правители, которые не в состоянии удовлетворить свои народы, могут преуспевать какое-то время, но в конечном счете зависят от ненадёжной фортуны, тем самым направляя свои государства по опасному пути.
Одни и те же нормы служат основными критериями для оценки всех примеров и наставлений правителя. Например, Макиавелли описывает Чезаре Борджиа как яркий пример принца, чей взлёт и падение зависели от удачи. Это итоговое суждение подрывает откровенную похвалу Макиавелли и ставит под сомнение качество его добродетели. В одной из глав говорится, что римский император Луций Септимий Север всегда мог править ‘счастливо’ благодаря своим добродетелям. Но, полагаясь на солдат и не доверяя народу, он использовал нестабильный способ обороны, который не соответствовал основным нормам правителя. Что касается утверждения в одной из глав о том, что фортуна предпочитает порывистых молодых людей, которые её обыгрывают: возможно, так оно и есть, но зрелые и благоразумные читатели должны понимать, что им вовсе не следует добиваться благосклонности фортуны , а полагаться на свои собственные ресурсы и упорный труд😎.

То, как люди говорят и пишут, является функцией целей, которые они преследуют в межличностном или корпоративном мире, в котором они живут. Часто истинные цели скрываются. Управленец должен читать эти цели. Однако, редкий руководитель обладает таким навыком.

​​Понимание “Искусства войны” Сунь-Цзы
Основной посыл “Искусства войны” заключается в том, что войны следует избегать любой ценой.
Если этого нельзя избежать, следует бороться стратегически и психологически, чтобы свести к минимуму ущерб и растрату ресурсов.
Война должна быть только последним средством.
В "Искусстве войны" есть много специфических боевых стратегий и советов. В нём прежде всего делается упор на подготовку к сражению, включая планирование с учетом погоды и местности сражения, изучение передвижений и слабых сторон противника, а также надлежащую подготовку солдат.
В то же время оно также рекомендует проявлять гибкость, потому что поле боя непредсказуемо. Это отбивает охоту у генералов участвовать в осадной войне, поскольку продляет, расширяет конфликт и растрачивает ресурсы впустую. В этом случае, война ложится тяжким бременем на плечи народа.

​​Зло как стимул развития организации
В стародавней русской традиции злом называлось непознанное, неизвестное и оно никогда не персонифицировалось. Ведь нельзя придать видимый образ тому, чего нет и о чём нет представления.
Когда наши пращуры говорили о необходимости борьбы со злом, то имелся ввиду не конфликт с кем-то или чем-то, а процесс познания. Неизвестное (или «великое Неизвестное» как писал С.П.Никаноров) можно победить, познавая и развивая сознание и мышление.
Пока человек находится внутри стереотипов об окружающем мире, он не развивается и не живёт, т.к. жизнь есть процесс развития. Поэтому нечто, существующее за пределами нашего мировоззрения, стимулирует человека к развитию. Для большинства людей это нечто «плохое», т.к. вышвыривает их за пределы зоны комфорта. Люди сталкиваются с тем, с чем они не могут и не хотят справляться. Они предпочитают, говоря словами вора-рецидивиста Егора Прокудина из фильма «Калина красная» в исполнении Василия Шукшина, «чувал подпирать ногами». И здесь зло обретает для них образ и плотность. Оно принимает облик какого-то человека («это всё придумал Черчиль в восемнадцатом году» В.С.Высоцкого) или форму обстоятельств (кризис, санкции и т.д.). Для людей, занимающих неправильную позицию, «великое Неизвестное» становится злом. На правильном пути «великое Неизвестное» человеком постоянно побеждается и из зла оно превращается в добро.
С организациями также. Они костенеют со своими стереотипами, строя высокие бетонные заборы по периметру своих зон комфорта. Для слома этих заборов и выполнения роли нечто, стимулирующего организации к развитию, должен быть специальный человек: директор по развитию. Его задача состоит в облегчении перехода организации к «великому Неизвестному» в качестве добра. Ломать заборы он должен концептуальным мышлением, т.к. обычным мышлением, в лучшем случае, находят ограничения в организациях и ставят калитки в заборе.
Будете «чувал подпирать ногами» или ломать организационные бетонные заборы из стереотипов😎?

​​Если руководитель делает работу своих подчинённых, то это уже не руководитель.

3 категории проблем со стратегией
Стратегия официально вошла в компании в 1960-х годах. В то время в США крупные корпорации нанимали офицеров вооружённых сил. Стратегия лежала в основе обучения руководителей высшего звена и менеджеров-администраторов, поскольку именно они руководили компаниями.
Когда стратегии терпят неудачу, это может быть связано с целым рядом проблем, которые можно сгруппировать в 3 основные категории:
● Стратегия и цели противоречат друг другу в условиях постоянно неопределенного будущего.
● Неверная оценка как исходного состояния, так и состояния, которое должно быть достигнуто. Это приводит к проблемам, с помощью которых будет определен неадекватный план действий (с точки зрения действий, ресурсов и планирования).
● Даже если и направление, и план действий сформулированы правильно, не следует забывать о реализации, поскольку это важно с учетом циклов обучения, которые необходимо выполнять на каждом этапе.

​​Логика и стратегия
Всё обладает своей логикой. У компании одна логика, у рынка другая. Стратегия контролирует логики компании и рынка, подчиняет их себе, изменяя и развивая.

Формулировка и реализация стратегии
Многие статьи, книги и другие учебные материалы посвящены определению стратегии, в частности определению направления и целей. Немногие ссылаются на адекватное реагирование на текущее состояние, чтобы определить пробелы и сосредоточиться на наилучшем плане действий, и еще меньше дают рекомендаций по его выполнению.
Однако реальность должна побудить организации переключить свое внимание. В 1999 году соучредитель Google заметил:
“Я ненавижу процессы, но хорошая идея в сочетании с замечательным исполнением творит чудеса”.
В 2014 году Карлос Гон, который был главой Renault Nissan, сказал в статье, опубликованной Стэнфордским университетом, что для достижения успеха
“5% проблемы - это стратегия. 95% - это реализация”.
Лука Де Мео, который возглавил Renault в 2021 году, также подтвердил слова Гона.
Научная литература в некоторой степени подтверждает заявления, высказанные этими высшими руководителями. Кроме того, 73% руководителей считают, что сложность реализации стратегии превосходит сложность ее формулирования.

​​Стратегия мутного листа
Хотел приобрести эту книгу в доме Зингера. Посмотрел оглавление, полистал и не стал брать. Хватило просмотреть главу 6 "Управление управлением, или Когда нужна система". Автор даёт такое определение :
Система-это набор правил, которые регламентируют способ принятия решений.
Спустя нескольких страниц уже у автора система- это управленческая технология. Напомнило подход курсов про "успешный успех".
Есть своеобразный авторский coming out:
Я сам-очень мягкий и склонный к популизму руководитель...
Вот и книга показалась мне популистской🤷‍♂️.

Прочитал пост коллеги-собственника. Уволенный сотрудник отдела продаж прихватил договора с печатью и факсимиле собственника. Спустя несколько месяцев получил иск за невыполненные работы. Начали разбираться и тут всплыли договора с печатью факсимиле. Коллега назвал бывшего сотрудника маргиналом и и ввёл дополнительный штампик на договора. История показывает характерную особенность российского менеджмента:вместо того, чтобы разбираться как система найма компании приняла маргинала и менять систему эту, ставят "заплатку" в виде дополнительного штампика. Российский бизнес склонен к садо-мазохизму🤷.

​​Чем не стратегия на одном листе? 😎

"С чего начинается любая спецслужба? С кадров. Если в любую спецслужбу – а в России сегодня их несколько – изначально пришли кадры корыстные,негативные, неадекватно воспринимающие окружающую информацию, то с них никакого толку не будет. Их можно учить, красиво одевать, поить, кормить, купить машину, дом и т.д., но он пустой человек, он просто не нужен. Немцы имели специальные вербовочные центры во всех германских университетах. За это у них отвечал один интересный персонаж, который прожил почти 100 лет и после войны создавал новую разведку Германии - БНД. В каждом университете у него был представитель, искавший неординарных людей - склонных к науке, умеющих мыслить, способных что-то создавать. Не разрушать, а создавать."

​​Список Феникса: подход ЦРУ к решению проблем
Список Феникса - это знаменитый контрольный список, позволяющий осветить проблему с самых разных точек зрения, используемый ЦРУ для подготовки своих агентов. Контрольный список включает в себя как анализ проблемы, так и план её решения.
Анализ проблемы
• Почему необходимо решать эту проблему?
• Какие преимущества вы получаете, решая эту проблему?
• Каковы неизвестные факторы? Чего вы ещё не понимаете?
• Какой информацией вы располагаете?Что не является проблемой?
• Достаточно ли информации, которой вы располагаете? Есть ли лишняя и противоречивая информация?
• Можете ли вы описать проблему в виде диаграммы? Где границы этой проблемы?
• Можете ли вы выделить различные части проблемы? Вы можете их записать? Каковы взаимосвязи между различными частями проблемы? Что общего между различными проблемными областями?
• Сталкивались ли вы с этой проблемой раньше? Видели ли вы эту проблему в несколько иной форме? Знаете ли вы о связанности этой проблемы с другой (другими)?
• Попробуйте вспомнить знакомую проблему с теми же или подобными неизвестными факторами. Предположим, вы обнаружили проблему, похожую на вашу, которая уже была решена. Можете ли вы этим воспользоваться? Можете ли вы использовать тот же метод?
• Можете ли вы переформулировать свою проблему? Сколькими различными способами вы можете переформулировать её? В более общем плане? Более конкретно? Могут ли правила измениться?
• Какие наилучшие, наихудшие и наиболее вероятные исходы вы можете себе представить?
План
• Можете ли вы решить всю проблему целиком? Часть проблемы?
• Каким бы вы хотели видеть решение? Вы можете себе это представить?
• На какую часть неизвестного вы можете повлиять?
• Можете ли вы извлечь что-то полезное из имеющейся у вас информации?
• Использовали ли вы всю доступную информацию?
• Приняли ли вы во внимание все существенные факторы проблемы?
• Можете ли вы определить этапы процесса решения проблемы? Можете ли вы определить точность каждого шага?
• Какие творческие приемы вы можете использовать для генерации идей? Сколько различных техник?
• Можете ли вы представить себе результат? Сколько различных типов результатов можно себе представить?
• Сколько различных способов вы можете попробовать решить эту проблему?
• Что сделали другие?
• Можете ли вы интуитивно увидеть решение? Можете ли вы проверить результат? Что следует сделать? Как это должно быть сделано? Где, когда и кем это должно быть сделано?
• Что вам нужно сделать прямо сейчас? Кто за что будет нести ответственность?
• Можете ли вы использовать эту проблему для решения каких-либо других проблем? Каковы уникальные качества, которые делают эту проблему такой, какая она есть, и ничем иным?
• Какие этапы могут наилучшим образом подчеркнуть ваш прогресс?
• Как вы узнаете, когда добьетесь успеха?

​​Организационная трансформация как прерывистое равновесие
Романелли и Ташмен проводили исследование производителей микрокомпьютеров.
Гипотезы
Согласно модели прерывистого равновесия, для того чтобы вырваться из тисков сильной инерции, необходимо радикальное и прерывистое изменение всех или большинства видов организационной деятельности. Это лежит в основе первой гипотезы Романелли и Ташмена:
1. "Организационные преобразования чаще всего будут происходить в виде коротких, прерывистых всплесков изменений, включающих большинство или все ключевые области организационной деятельности. "
Сопротивление переменам имеет решающее значение для теории прерывистого равновесия, поскольку она устанавливает ключевое условие, поддерживающее революционные преобразования. Сопротивление не позволяет небольшим изменениям в организационных подразделениях закрепиться или существенно повлиять на деятельность в смежных подразделениях. Это дает основание для их второй гипотезы:
2. "Небольшие изменения в отдельных областях организационной деятельности не будут накапливаться постепенно, чтобы привести к фундаментальным преобразованиям".
Их окончательная гипотеза касалась того, как стимулируется организационная трансформация. Поскольку модель прерывистого равновесия предполагает сильную инерцию как обычное состояние организационных дел, они выдвинули гипотезу, что:
3. "Инерция будет преодолена серьёзным кризисом в производительности, серьезными изменениями во внешней среде организации и сменой её главного исполнительного директора (CEO) ".
Результаты
Основные выводы исследования заключались в том, что:
• Подавляющее большинство организационных преобразований было осуществлено путём быстрых и прерывистых изменений.
• Небольшие изменения в стратегиях, структуре и распределении власти не привели к фундаментальным изменениям. Это открытие является дополнительным доказательством того, что фундаментальные организационные преобразования, как правило, происходят короткими, прерывистыми всплесками.
• Толчками к преобразованиям стали серьезные изменения в окружающей среде и смена генерального директора.
Хотите рывков? Смените генерального директора😎…

​​Про лис и ёжиков или о здравом смысле
Стремясь определить причины точности и неточности прогнозирования, американский политический психолог Филип Э. Тетлок и его помощники собрали 27 451 прогноз по мировой политике в период с 1988 по 2003 год от 284 “экспертов” из университетов, правительств, аналитических центров, фондов, международных институтов и средств массовой информации.
Изобилующая таблицами, графиками и уравнениями книга Тетлока 2005 года "Экспертное политическое суждение" сообщает о результатах этого самого тщательного исследования, когда-либо проводившегося, о том, почему одни люди правильно видят будущее, а другие - нет.
“Кто были эксперты — профессиональное образование, статус и так далее — не имело ни малейшего значения”, - заключает Тетлок. “Равно как и то, что думали эксперты — были ли они либералами или консерваторами, реалистами или институционалистами, оптимистами или пессимистами”.
Но “мнение экспертов — их стиль рассуждений - имело значение”. Критической переменной оказалась самоидентификация как “лисы” или “ежа”, когда им показали берлинские определения этих терминов. Результаты были однозначными: лисы были гораздо более искусными предсказателями, чем ежи, чей рекорд приближался к показателю шимпанзе, метающего дротики (и, предположительно, смоделированного компьютером).
Пораженный таким исходом, Тетлок стал искать то, что отличало его лис от ежей. В своих прогнозах “лисы” полагались на интуитивное "сведение воедино различных источников информации", а не на выводы, полученные из “грандиозных схем”. Они сомневались, “что подобный облаку субъект политики” когда-либо сможет стать “объектом науки, подобной часам". Лучшие из них “разделяли самоуничижительный стиль мышления”, который “не ставит ни одну мысль выше критики”. Но они, как правило, были слишком дискурсивны — слишком склонны квалифицировать свои заявления — чтобы удержать аудиторию. Ведущие ток-шоу редко приглашали их обратно. Политики оказались слишком заняты, чтобы слушать.
Ежи Тетлока, напротив, избегали самоуничижения и отмахивались от критики. Агрессивно прибегая к пространным объяснениям, они проявляли “острое нетерпение по отношению к тем, кто "этого не понимает"”.Когда интеллектуальные ямы, которые они вырыли, становились слишком глубокими, они просто копали еще глубже. Они стали “пленниками своих предубеждений”, попавшими в ловушку самовосхваления. Они хорошо звучали как звуковые фрагменты, но имели мало отношения к тому, что произошло впоследствии.
Всё это, по мнению Тетлока, наводило на мысль о “теории здравого смысла”:
“Самокритично мыслящие люди лучше разбираются в противоречивой динамике развивающихся ситуаций, более осмотрительны в своих способностях прогнозирования, более точны в запоминании ошибок, менее склонны рационализировать эти ошибки, с большей вероятностью обновляют свои убеждения своевременно и — как совокупный результат этих преимуществ — в лучшем положении для определения реалистичных вероятностей в следующем раунде событий”.
Короче говоря, лисы делают это лучше😎.

​​Соединение несоединимого
В XV веке художник эпохи Возрождения Леонардо да Винчи использовал процесс, который он назвал “соединением несоединимого”, что означало поиск взаимосвязей между двумя совершенно не связанными предметами.
Иногда он швырял в стену губку, наполненную краской, и рассматривал очертания пятен, пытаясь найти в них новые идеи.
Самое примечательное, что он стоял у колодца и заметил, как камень упал в воду в тот самый момент, когда на соседней церковной башне зазвонил колокол. Леонардо заметил, что камень создавал круги, пока они не распространились и не исчезли. Одновременно сосредоточившись на кругах на воде и звуке колокола, он установил связь, которая привела к его открытию, что звук распространяется волнами.
Леонардо обнаружил, что человеческий мозг естественным образом формирует взаимосвязи между двумя несопоставимыми входными данными, какими бы непохожими они ни были. Другими словами, если вы сосредоточитесь на двух предметах в течение определенного периода времени, вы увидите взаимосвязи и сформируете связи, которые вызовут новые идеи.
Леонардо говорил:
“Вам не должно быть трудно иногда останавливаться и вглядываться в пятна на стенах, или пепел от костра, или облака, или грязь, или подобные места, в которых вы можете найти чудесные идеи”.
Такого рода дивергентное мышление, описанное Леонардо да Винчи, подтверждается исследованиями в области неврологии. Роджер Э. Бити - автор труда "Творческий мозг" и директор лаборатории когнитивной нейронауки креативности в Университете штата Пенсильвания. Он проводил различные поведенческие эксперименты, используя визуализацию мозга для измерения креативности.
В одном из таких экспериментов он дал участникам пары случайно выбранных слов, таких как “обувь” и “дверь” или “гребная лодка” и “попугай”, попросив их оценить, насколько эти два слова связаны друг с другом. Чем более творческим был человек, тем больше он был способен видеть связей между несвязанными предметами.
Далее Бити сказал, что общие составляющие креативности — независимо от того, являетесь ли вы ученым или художником — включают “гибкость мышления, способность устанавливать связи”.
Как сказал другой современный творческий гений по имени Стив Джобс в интервью WIRED в 1996 году:
“Креативность - это просто соединение вещей. Когда вы спрашиваете творческих людей, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что на самом деле они этого не делали, они просто что-то увидели. Через некоторое время это показалось им очевидным. Это потому, что они смогли объединить свой опыт и синтезировать что-то новое”.
Соединяйте несоединяемое и будет вам счастье😎!

​​Тишине посвящается…
В мире, наполненном шумом, где нас постоянно окружают отвлекающие факторы, ценность тишины часто остается незамеченной.
Быть тихим не обязательно означает быть неактивным.
Хотя молчание предполагает воздержание от разговоров или создания шума, оно не подразумевает отсутствия действий или вовлеченности.
На самом деле, тишина может быть осознанным выбором для наблюдения, прослушивания и обработки информации из того места внутри вас, которое меньше подвержено влиянию внешних шумов окружающего мира.
"Часто фехтовальщику нужно немного пространства, чтобы размахивать своим мечом", - гласит древняя пословица.
В разгар борьбы победы и понимания можно достичь, сделав шаг внутрь себя и изменив угол своего восприятия.
Вот почему вам нужно тренировать свой разум, чтобы не попасть в ловушку "жесткости", а ваши эмоции не окрашивались в цвета определенной ситуации...
Тишина - это состояние сознания, и она может обеспечить пространство, необходимое для размышлений, планирования и выработки стратегии, позволяя принимать более обоснованные решения и более эффективно реагировать, когда придет время😎.

​​Про основания блицкрига
Как гласит кладезь народной мудрости Википедия
Блицкриг (нем. Blitzkrieg — «молниеносная война») — концептуальная стратегия ведения скоротечной войны, нацеленная на достижение военной победы в короткие сроки, исчисляемые днями, неделями или максимум месяцами, до того, как противник сумеет отмобилизовать и развернуть свои основные военные силы и экономику.
Сама концепция возникла во время Франко-Прусской войны (1870 - 1871). Танков и механизированных частей тогда ещё не было. Тогда откуда появилась молниеносность у немцев? Мало кто знает, но в рамках блицкрига солдаты воевали под воздействием морфина. То, что сегодня называют ломкой (абстинентным синдромом), тогда называлось солдатской болезнью. Морфин давал немцам военное преимущество. Солдаты (от нем. модального глагола solden — «должен») бегали по полям сражений как заводные (на фото прусские солдаты).
В то время немецкие университеты были мировыми лидерами. Из Германии исходило столько научных работ, что немецкий язык стал языком науки. Немцы были одержимы познанием и занимались наукой ради науки. Именно в Германии была создана корпорация-монстр I.G.Farben, заложившая основы корпоративизма и транснациональных корпораций. Подходы к организационной структуре и методы работы в данной корпорации взяты за основу во многих современных спец.службах мира.