​​Стратегия мутного листа
Хотел приобрести эту книгу в доме Зингера. Посмотрел оглавление, полистал и не стал брать. Хватило просмотреть главу 6 "Управление управлением, или Когда нужна система". Автор даёт такое определение :
Система-это набор правил, которые регламентируют способ принятия решений.
Спустя нескольких страниц уже у автора система- это управленческая технология. Напомнило подход курсов про "успешный успех".
Есть своеобразный авторский coming out:
Я сам-очень мягкий и склонный к популизму руководитель...
Вот и книга показалась мне популистской🤷‍♂️.

Прочитал пост коллеги-собственника. Уволенный сотрудник отдела продаж прихватил договора с печатью и факсимиле собственника. Спустя несколько месяцев получил иск за невыполненные работы. Начали разбираться и тут всплыли договора с печатью факсимиле. Коллега назвал бывшего сотрудника маргиналом и и ввёл дополнительный штампик на договора. История показывает характерную особенность российского менеджмента:вместо того, чтобы разбираться как система найма компании приняла маргинала и менять систему эту, ставят "заплатку" в виде дополнительного штампика. Российский бизнес склонен к садо-мазохизму🤷.

​​Чем не стратегия на одном листе? 😎

"С чего начинается любая спецслужба? С кадров. Если в любую спецслужбу – а в России сегодня их несколько – изначально пришли кадры корыстные,негативные, неадекватно воспринимающие окружающую информацию, то с них никакого толку не будет. Их можно учить, красиво одевать, поить, кормить, купить машину, дом и т.д., но он пустой человек, он просто не нужен. Немцы имели специальные вербовочные центры во всех германских университетах. За это у них отвечал один интересный персонаж, который прожил почти 100 лет и после войны создавал новую разведку Германии - БНД. В каждом университете у него был представитель, искавший неординарных людей - склонных к науке, умеющих мыслить, способных что-то создавать. Не разрушать, а создавать."

​​Список Феникса: подход ЦРУ к решению проблем
Список Феникса - это знаменитый контрольный список, позволяющий осветить проблему с самых разных точек зрения, используемый ЦРУ для подготовки своих агентов. Контрольный список включает в себя как анализ проблемы, так и план её решения.
Анализ проблемы
• Почему необходимо решать эту проблему?
• Какие преимущества вы получаете, решая эту проблему?
• Каковы неизвестные факторы? Чего вы ещё не понимаете?
• Какой информацией вы располагаете?Что не является проблемой?
• Достаточно ли информации, которой вы располагаете? Есть ли лишняя и противоречивая информация?
• Можете ли вы описать проблему в виде диаграммы? Где границы этой проблемы?
• Можете ли вы выделить различные части проблемы? Вы можете их записать? Каковы взаимосвязи между различными частями проблемы? Что общего между различными проблемными областями?
• Сталкивались ли вы с этой проблемой раньше? Видели ли вы эту проблему в несколько иной форме? Знаете ли вы о связанности этой проблемы с другой (другими)?
• Попробуйте вспомнить знакомую проблему с теми же или подобными неизвестными факторами. Предположим, вы обнаружили проблему, похожую на вашу, которая уже была решена. Можете ли вы этим воспользоваться? Можете ли вы использовать тот же метод?
• Можете ли вы переформулировать свою проблему? Сколькими различными способами вы можете переформулировать её? В более общем плане? Более конкретно? Могут ли правила измениться?
• Какие наилучшие, наихудшие и наиболее вероятные исходы вы можете себе представить?
План
• Можете ли вы решить всю проблему целиком? Часть проблемы?
• Каким бы вы хотели видеть решение? Вы можете себе это представить?
• На какую часть неизвестного вы можете повлиять?
• Можете ли вы извлечь что-то полезное из имеющейся у вас информации?
• Использовали ли вы всю доступную информацию?
• Приняли ли вы во внимание все существенные факторы проблемы?
• Можете ли вы определить этапы процесса решения проблемы? Можете ли вы определить точность каждого шага?
• Какие творческие приемы вы можете использовать для генерации идей? Сколько различных техник?
• Можете ли вы представить себе результат? Сколько различных типов результатов можно себе представить?
• Сколько различных способов вы можете попробовать решить эту проблему?
• Что сделали другие?
• Можете ли вы интуитивно увидеть решение? Можете ли вы проверить результат? Что следует сделать? Как это должно быть сделано? Где, когда и кем это должно быть сделано?
• Что вам нужно сделать прямо сейчас? Кто за что будет нести ответственность?
• Можете ли вы использовать эту проблему для решения каких-либо других проблем? Каковы уникальные качества, которые делают эту проблему такой, какая она есть, и ничем иным?
• Какие этапы могут наилучшим образом подчеркнуть ваш прогресс?
• Как вы узнаете, когда добьетесь успеха?

​​Организационная трансформация как прерывистое равновесие
Романелли и Ташмен проводили исследование производителей микрокомпьютеров.
Гипотезы
Согласно модели прерывистого равновесия, для того чтобы вырваться из тисков сильной инерции, необходимо радикальное и прерывистое изменение всех или большинства видов организационной деятельности. Это лежит в основе первой гипотезы Романелли и Ташмена:
1. "Организационные преобразования чаще всего будут происходить в виде коротких, прерывистых всплесков изменений, включающих большинство или все ключевые области организационной деятельности. "
Сопротивление переменам имеет решающее значение для теории прерывистого равновесия, поскольку она устанавливает ключевое условие, поддерживающее революционные преобразования. Сопротивление не позволяет небольшим изменениям в организационных подразделениях закрепиться или существенно повлиять на деятельность в смежных подразделениях. Это дает основание для их второй гипотезы:
2. "Небольшие изменения в отдельных областях организационной деятельности не будут накапливаться постепенно, чтобы привести к фундаментальным преобразованиям".
Их окончательная гипотеза касалась того, как стимулируется организационная трансформация. Поскольку модель прерывистого равновесия предполагает сильную инерцию как обычное состояние организационных дел, они выдвинули гипотезу, что:
3. "Инерция будет преодолена серьёзным кризисом в производительности, серьезными изменениями во внешней среде организации и сменой её главного исполнительного директора (CEO) ".
Результаты
Основные выводы исследования заключались в том, что:
• Подавляющее большинство организационных преобразований было осуществлено путём быстрых и прерывистых изменений.
• Небольшие изменения в стратегиях, структуре и распределении власти не привели к фундаментальным изменениям. Это открытие является дополнительным доказательством того, что фундаментальные организационные преобразования, как правило, происходят короткими, прерывистыми всплесками.
• Толчками к преобразованиям стали серьезные изменения в окружающей среде и смена генерального директора.
Хотите рывков? Смените генерального директора😎…

​​Про лис и ёжиков или о здравом смысле
Стремясь определить причины точности и неточности прогнозирования, американский политический психолог Филип Э. Тетлок и его помощники собрали 27 451 прогноз по мировой политике в период с 1988 по 2003 год от 284 “экспертов” из университетов, правительств, аналитических центров, фондов, международных институтов и средств массовой информации.
Изобилующая таблицами, графиками и уравнениями книга Тетлока 2005 года "Экспертное политическое суждение" сообщает о результатах этого самого тщательного исследования, когда-либо проводившегося, о том, почему одни люди правильно видят будущее, а другие - нет.
“Кто были эксперты — профессиональное образование, статус и так далее — не имело ни малейшего значения”, - заключает Тетлок. “Равно как и то, что думали эксперты — были ли они либералами или консерваторами, реалистами или институционалистами, оптимистами или пессимистами”.
Но “мнение экспертов — их стиль рассуждений - имело значение”. Критической переменной оказалась самоидентификация как “лисы” или “ежа”, когда им показали берлинские определения этих терминов. Результаты были однозначными: лисы были гораздо более искусными предсказателями, чем ежи, чей рекорд приближался к показателю шимпанзе, метающего дротики (и, предположительно, смоделированного компьютером).
Пораженный таким исходом, Тетлок стал искать то, что отличало его лис от ежей. В своих прогнозах “лисы” полагались на интуитивное "сведение воедино различных источников информации", а не на выводы, полученные из “грандиозных схем”. Они сомневались, “что подобный облаку субъект политики” когда-либо сможет стать “объектом науки, подобной часам". Лучшие из них “разделяли самоуничижительный стиль мышления”, который “не ставит ни одну мысль выше критики”. Но они, как правило, были слишком дискурсивны — слишком склонны квалифицировать свои заявления — чтобы удержать аудиторию. Ведущие ток-шоу редко приглашали их обратно. Политики оказались слишком заняты, чтобы слушать.
Ежи Тетлока, напротив, избегали самоуничижения и отмахивались от критики. Агрессивно прибегая к пространным объяснениям, они проявляли “острое нетерпение по отношению к тем, кто "этого не понимает"”.Когда интеллектуальные ямы, которые они вырыли, становились слишком глубокими, они просто копали еще глубже. Они стали “пленниками своих предубеждений”, попавшими в ловушку самовосхваления. Они хорошо звучали как звуковые фрагменты, но имели мало отношения к тому, что произошло впоследствии.
Всё это, по мнению Тетлока, наводило на мысль о “теории здравого смысла”:
“Самокритично мыслящие люди лучше разбираются в противоречивой динамике развивающихся ситуаций, более осмотрительны в своих способностях прогнозирования, более точны в запоминании ошибок, менее склонны рационализировать эти ошибки, с большей вероятностью обновляют свои убеждения своевременно и — как совокупный результат этих преимуществ — в лучшем положении для определения реалистичных вероятностей в следующем раунде событий”.
Короче говоря, лисы делают это лучше😎.

​​Соединение несоединимого
В XV веке художник эпохи Возрождения Леонардо да Винчи использовал процесс, который он назвал “соединением несоединимого”, что означало поиск взаимосвязей между двумя совершенно не связанными предметами.
Иногда он швырял в стену губку, наполненную краской, и рассматривал очертания пятен, пытаясь найти в них новые идеи.
Самое примечательное, что он стоял у колодца и заметил, как камень упал в воду в тот самый момент, когда на соседней церковной башне зазвонил колокол. Леонардо заметил, что камень создавал круги, пока они не распространились и не исчезли. Одновременно сосредоточившись на кругах на воде и звуке колокола, он установил связь, которая привела к его открытию, что звук распространяется волнами.
Леонардо обнаружил, что человеческий мозг естественным образом формирует взаимосвязи между двумя несопоставимыми входными данными, какими бы непохожими они ни были. Другими словами, если вы сосредоточитесь на двух предметах в течение определенного периода времени, вы увидите взаимосвязи и сформируете связи, которые вызовут новые идеи.
Леонардо говорил:
“Вам не должно быть трудно иногда останавливаться и вглядываться в пятна на стенах, или пепел от костра, или облака, или грязь, или подобные места, в которых вы можете найти чудесные идеи”.
Такого рода дивергентное мышление, описанное Леонардо да Винчи, подтверждается исследованиями в области неврологии. Роджер Э. Бити - автор труда "Творческий мозг" и директор лаборатории когнитивной нейронауки креативности в Университете штата Пенсильвания. Он проводил различные поведенческие эксперименты, используя визуализацию мозга для измерения креативности.
В одном из таких экспериментов он дал участникам пары случайно выбранных слов, таких как “обувь” и “дверь” или “гребная лодка” и “попугай”, попросив их оценить, насколько эти два слова связаны друг с другом. Чем более творческим был человек, тем больше он был способен видеть связей между несвязанными предметами.
Далее Бити сказал, что общие составляющие креативности — независимо от того, являетесь ли вы ученым или художником — включают “гибкость мышления, способность устанавливать связи”.
Как сказал другой современный творческий гений по имени Стив Джобс в интервью WIRED в 1996 году:
“Креативность - это просто соединение вещей. Когда вы спрашиваете творческих людей, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что на самом деле они этого не делали, они просто что-то увидели. Через некоторое время это показалось им очевидным. Это потому, что они смогли объединить свой опыт и синтезировать что-то новое”.
Соединяйте несоединяемое и будет вам счастье😎!

​​Тишине посвящается…
В мире, наполненном шумом, где нас постоянно окружают отвлекающие факторы, ценность тишины часто остается незамеченной.
Быть тихим не обязательно означает быть неактивным.
Хотя молчание предполагает воздержание от разговоров или создания шума, оно не подразумевает отсутствия действий или вовлеченности.
На самом деле, тишина может быть осознанным выбором для наблюдения, прослушивания и обработки информации из того места внутри вас, которое меньше подвержено влиянию внешних шумов окружающего мира.
"Часто фехтовальщику нужно немного пространства, чтобы размахивать своим мечом", - гласит древняя пословица.
В разгар борьбы победы и понимания можно достичь, сделав шаг внутрь себя и изменив угол своего восприятия.
Вот почему вам нужно тренировать свой разум, чтобы не попасть в ловушку "жесткости", а ваши эмоции не окрашивались в цвета определенной ситуации...
Тишина - это состояние сознания, и она может обеспечить пространство, необходимое для размышлений, планирования и выработки стратегии, позволяя принимать более обоснованные решения и более эффективно реагировать, когда придет время😎.

​​Про основания блицкрига
Как гласит кладезь народной мудрости Википедия
Блицкриг (нем. Blitzkrieg — «молниеносная война») — концептуальная стратегия ведения скоротечной войны, нацеленная на достижение военной победы в короткие сроки, исчисляемые днями, неделями или максимум месяцами, до того, как противник сумеет отмобилизовать и развернуть свои основные военные силы и экономику.
Сама концепция возникла во время Франко-Прусской войны (1870 - 1871). Танков и механизированных частей тогда ещё не было. Тогда откуда появилась молниеносность у немцев? Мало кто знает, но в рамках блицкрига солдаты воевали под воздействием морфина. То, что сегодня называют ломкой (абстинентным синдромом), тогда называлось солдатской болезнью. Морфин давал немцам военное преимущество. Солдаты (от нем. модального глагола solden — «должен») бегали по полям сражений как заводные (на фото прусские солдаты).
В то время немецкие университеты были мировыми лидерами. Из Германии исходило столько научных работ, что немецкий язык стал языком науки. Немцы были одержимы познанием и занимались наукой ради науки. Именно в Германии была создана корпорация-монстр I.G.Farben, заложившая основы корпоративизма и транснациональных корпораций. Подходы к организационной структуре и методы работы в данной корпорации взяты за основу во многих современных спец.службах мира.

​​Про количество и качество
Лиса и кошка встречаются на поляне. Лиса спрашивает кошку, какие приемы самообороны она знает. Та отвечает:
“У меня есть только один трюк. Столкнувшись с опасностью, я быстро взбираюсь на дерево”.
Лиса смеётся.
«Я изучила сотни техник, как у моего собственного вида, так и у других животных. У меня есть сотни техник на выбор!»
Как раз в этот момент на них двоих нападает стая голодных волков! Используя единственный трюк, которым она овладела, кошка мгновенно взбегает на ближайшее дерево, оказавшись вне досягаемости стаи. Неуверенная в том, какой из сотен её приемов использовать и решить, какой из них подойдет ей лучше всего, лиса, в конце концов, оказывается поданной на ужин.
Если во всем этом и есть мораль, то она заключается в том, что мы должны постоянно прислушиваться к советам нашего “животного” мозга... но не обязательно всё время следовать его советам😎.

"Тот, кто хочет углубить свои представления об игре, должен почитать тексты Фридриха
Шиллера «Письма об искусстве», Йохана Хейзинги «Homo ludens» («Человек играющий»),
Германа Гессе «Игра в бисер», Георгия Петровича Щедровицкого «Общее понятие игры» (доклад, сделанный в 1981 году на совещании в Научно-исследовательском институте общей и педагогической психологии). Однако то, что описано в этих текстах, для целей освоения игры чаще всего не годится. По какой причине? Все развёрнутые в них понятия складывались исторически и употреблялись в определённой ситуации для решения определённых задач. А те ситуации, в которые мы с вами сегодня попадаем, не похожи на ситуации, в которых творили Шиллер, Хейзинга, Гессе и Щедровицкий. И нам нужно вновь и вновь строить понятие — это особенность типологического знания."

​​Менеджмент и кормление детей
Фрэнк Гилбрет, возможно, наиболее известен своей ролью в книге «Дешевле в десятки раз». В ней он с юмором описывает, как накормить 12 детей и каждый день отводить их в школу. Но еще до выхода знаменитой книги Гилбрет сделал себе имя как эксперт в области научного менеджмента. В своей самой известной работе он показал, что, поднимая штабеля кирпичей до уровня груди, каменщики могут уложить вдвое больше кирпичей за то же время.
В качестве современного примера учёные из Стэнфорда Роберт Саттон и Хагги Рао описывают в своем бестселлере "Наращивание мастерства" (у нас была издана под названием «Хороший рост-плохой рост») такие эзотерические приемы, как намотка воздушного шланга в виде восьмерки или круга, которые сокращают среднее время пит‐стопа в ралли NASCAR с 22 секунд до 20 (что важно, т.к. гонки часто выигрываются с отрывом в десятые доли секунды).
В течение столетия, последовавшего за работой Гилбрета, промышленная инженерия пронизывала почти все аспекты рабочего места, за исключением одного: управления. Что мы знаем сегодня, так это то, что менеджеры могут сэкономить больше времени, около 2 часов в день, применяя версию тех же методов, которые когда-то использовались для того, чтобы отвезти дюжину детей в школу или разогнать машину на пит-стопе😎.

​​Никогда не теряйте времени на последнее прощание
Однажды на совещании в одной компании генеральный директор сообщил о необычно высокой текучести кадров. Генеральный директор сказал, что это связано с напряженным рынком труда, и в ответ компании пришлось платить людям более высокую заработную плату. Но после почти года потери хороших сотрудников при одновременном повышении заработной платы правление попросило консультанта провести собеседования при выходе с горсткой людей, которые недавно подали заявления об уходе.
Оказалось, что никто из людей, с которыми беседовал консультант, не уходил со стремлением к более высокой зарплате. Причиной их недовольства было то, что генеральный директор создал пугающую рабочую обстановку. Но вместо того, чтобы уволить генерального директора, консультант подал информацию в такой форме, которая максимально увеличила шансы на то, что генеральный директор примет её и будет действовать в соответствии с ней. Это была тяжелая пилюля, которую было трудно проглотить, и, к его чести, он воспринял обратную связь и внёс долговременные коррективы. В течение года отток сотрудников сократился, и он продолжил строить крупный и успешный бизнес. Но первоначальные затраты для организации были неоспоримы, и их можно было бы избежать, если бы компания использовала дополнительный навык проведения собеседований при выходе.
В российском бизнесе редко кто проводит собеседование о причинах ухода сотрудников. Большинство действует по принципу:
Умер Максим, да и хрен с ним…
А ведь ещё «вождь народов» И.В.Сталин в далёком 1935 г. говорил:
Кадры решают всё.
И говорил он это не про отдел кадров.
В одной из статей Гарвардской школы бизнеса сообщалось о том, что собеседование при увольнении является конкурентным оружием. Уходящие сотрудники, как правило, мало что теряют, раскрывая информацию, которую они, возможно, ранее неохотно раскрывали. Во время собеседования при увольнении вы можете узнать, что ваши сотрудники чувствуют себя введенными в заблуждение недавним внедрением новых KPI. Кто-то на выходе может сообщить, что руководитель обкрадывает вас или что ваш директор по развитию проходит собеседования в других компаниях. Существует практически безграничный каталог информации, доступной во время хорошо организованного собеседования при увольнении, который принесёт вам пользу.
Несмотря на очевидный пример использования, многие менеджеры избегают использования системы собеседований при увольнении, потому что часто — в глубине души — они боятся того, что могут сказать сотрудники.
Страх. Люди гниют изнутри от страха. Они несут его в себе как заразу. Он войдёт в душу каждого, кто подхватит его. Он уже смутил твой покой. Я не для того растил тебя, чтобы ты жил в страхе. Вырви его из своего сердца, не приноси в свой дом. (из фильма «Апокалипсис»)
Тем не менее, если вы готовы подавить этот страх, то, без сомнения, вы увеличите свои шансы добиться успеха. Это проявление личной и организационной уязвимости — создать процесс, при котором у человека, который решил порвать с вами — или с которым вы только что расстались, - есть шанс “рассказать всё”. Тем не менее, важно знать, что произошло и что можно сделать для улучшения организации — и, как правило, у вас есть только один шанс услышать своего главного свидетеля. Умейте воспользоваться им😎.

​​Про тревогу
Часто людей сдерживает не страх как реальная угроза, а скорее эффект, когда ложные доказательства кажутся реальными. Этот вид “страха” возникает не из-за реальной угрозы, а из наших собственных мыслей. Этот тип страха лучше было бы назвать тревогой, и вот что сказал по этому поводу Сет Годин:
“Тревога - это не что иное, как многократное повторное переживание неудачи заранее. Какая пустая трата времени”.
Это отражает то, что многие страхи приобретены и мешают людям делать то, что они хотят. Например, Адам Грант, профессор старейшей Wharton School of Business и автор "Брать или отдавать: новый взгляд на психологию отношений" страдал боязнью публичных выступлений. Будучи аспирантом, он заставлял себя читать как можно больше лекций и использовать любую возможность выступать публично, чтобы научиться переступать через страх (на самом деле тревогу), который удерживал его от достижения своих целей. Истинные стратеги преодолевают эти приобретенные страхи, чтобы принять неудачу и извлечь уроки из неё, заложить основу для перемен, будучи готовыми, идти на риск, высказываться открыто и бороться за высшую цель.

​​Как реализовать стратегию
Реализация стратегии означает, что руководители используют определенные механизмы, техники или инструменты для направления ресурсов организации на достижение стратегических целей. Это базовая архитектура для того, как все делается в организации. Реализация стратегии, иногда называемая внедрением, является наиболее важной и в то же время наиболее сложной частью стратегического управления. Генерал в отставке Стэнли Маккристал, бывший командующий американскими и международными силами в Афганистане, консультирует ряд генеральных директоров по вопросам управления и говорит, что самая большая проблема, которую он видит, заключается в том, что
“Организация может правильно разработать стратегию, но затем не может её реализовать”.
Это наблюдение подтверждается результатами опроса, согласно которым только 57% опрошенных компаний сообщили, что что менеджеры успешно реализовали новые стратегии, разработанные ими за последние 3 года. Согласно другим исследованиям, до 70% всех бизнес-стратегий никогда не реализуются, что отражает сложность реализации стратегии.
Плавали, знаем! Хотите знать? Обращайтесь😎!

Есть Партия роста,но нет Партии развития.Почему?Потому,что развитие сложнее,чем рост😎.

«Я ОЧЕНЬ ЧАСТО ВИДЕЛ НА ВОЙНЕ, как приходили известия, из которых заключаешь, что дела плохи, но тут же приходит новое известие, как будто обещающее победу, потом снова противоположное, и так повторяется множество раз, поэтому хороший полководец не спешит ликовать или падать духом».
Франческо Гвиччардини

​​“Генерал, в военной службе есть одна большая ловушка: чтобы быть хорошим солдатом, вы должны любить армию. Чтобы быть хорошим командиром, вы должны быть готовы отдать приказ о смерти того, кого вы любите. Мы с тобой не боимся собственной смерти. Но наступает время, когда мы никогда не бываем полностью готовы к тому, что умрет так много людей. О, мы действительно ожидаем, что время от времени будет пустовать стул. Салют павшим товарищам. Но эта война продолжается и продолжается, люди гибнут, а цена становится все выше. Мы готовы потерять некоторых из нас, но мы никогда не будем готовы потерять всех нас. И здесь кроется большая ловушка, генерал. Когда вы атакуете, вы не должны ничего сдерживать. Вы должны полностью посвятить себя этому. Мы плывем по течению здесь, в море крови, и я хочу, чтобы это закончилось. Я хочу, чтобы это была последняя битва”.
Генерал Роберт Э. Ли генерал-лейтенанту Джеймсу Лонгстриту во время битвы при Геттисберге