فایل مصاحبه برایان چسکی (موسس airbnb)با رید هافمن(موسس لینکداین)

برخی از دوستان فایل کامل مصاحبه بالا رو خواستند. توصیه میکنم اگر وقت دارید این فایل رو کامل مطالعه کنید. موارد بسیار جذابی در مورد توسعه محصول بهتون یاد خواهد داد.

منبع:
پادکست Masters of scale

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

اگر شما زیرساخت را بسازید، آنها نخواهند آمد

تصویر بالا مربوط به پل معلقی در کیپ تاون در آفریقای جنوبی است. این بزرگراه بیش از چهار دهه است که نیمه تمام رها شده‌است.
این بزرگراه قرار بود به ساکنان فقیر کیپ تاون کمک کند تا سریع به مناطق پردرآمد رفت و آمد کنند و مشاغل پردرآمدتری داشته باشند. 
اما در واقع مشاغل پردرآمدی برای مردم فقیر در بخش پولدارتر شهر وجود نداشت! بنابراین این پل به نشانه ای از نیات خوبی که در مسیر اشتباهی پیش رفت، تبدیل شد.
وارد کردن زیرساخت به اقتصاد با درآمد متوسط یا پایین قبل از اینکه بازار کافی برای استفاده از آن وجود داشته باشد، میتواند سبب شکست پروژه های عظیم زیرساختی میلیاردی شود.
هم اکنون کشورهای فقیر در تلاشند تا زیرساختهایی که کشورهای ثروتمند در طی سالیان ایجاد کرده اند را عینا و بدون توجه  به نیازهای سازمانها و نوآوریهای آنها تکرار کنند. متاسفانه شکست تجربه بسیاری از کشورها در این استراتژی است.
این موضع در شرکتها هم صادق است. مقدم دانستن نوآوری و ساخت محصول بر زیرساخت احتمال موفقیت استارتاپ را به شدت افزایش خواهد داد.

منبع:  کتاب پارادوکس رفاه

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

فرهنگ را خراب نکنید!

برایان چسکی مدیرعامل Airbnb چند سال قبل ایمیلی را به اعضای شرکت در مورد فرهنگ ارسال کرده است که نکات بسیار مهمی در آن وجود دارد. برایان چسکی می‌گوید بعد از جذب سرمایه 150 میلیون دلاری، از پل گراهام برای بازدید از شرکت دعوت کردم و در خلال بازدید از او پرسیدم که مهمترین توصیه تو برای ما چیست؟ و در جواب پل گراهام می گوید:

فرهنگ را خراب نکنید(Don’t fuck up culture)

برایان می‌گوید این انتظار ما از کسی که 150 میلیون دلار به ما داده بود، نبود. بنابراین از او خواستم بیشتر توضیح دهد تا منظروش را بفهمیم.
پل گراهام به برایان چسکی گفته بود که یکی از دلایلی که من روی شما سرمایه گذاری کردم فرهنگ شما بود. اما گراهام نگاه بدبینانه‌ای داشت و می‌گفت شرکتها در فرایند رشد مجبور می‌شوند فرهنگ خود را خراب کنند مگر آنکه تمرکز جدی روی فرهنگ بگذارند.
برایان میگوید من با خودم فکر کردم: چند مدیرعامل روی فرهنگ بیش از همه چیز تمرکز دارند؟ آیا این چیزی است که آنها بیشتر ساعات خود را در هفته صرف آن می کنند؟ برایان میگوید به نظرم فرهنگ صرفاً راهی مشترک برای انجام کاری با اشتیاق است.
برایان چسکی میگوید فرهنگ اساس و زیربنای شرکت است. ممکن است 100 سال بعد کسی خیلی ما را به یاد نیاورد. حتی اگر شرکت 100 سال بعد وجود داشته باشد، مطمئنا سایت رزرو خانه نخواهد بود (ناگفته نماند که بچه های 100 سال آینده از پدربزرگها و مادربزرگهای خود خواهند پرسید که وب سایت چیست؟) چیزی که برای 100 سال ماندگار خواهد بود، فرهنگ است. فرهنگ چیزی است که پایه و اساس همه نوآوری های آینده را ایجاد می کند. اگر فرهنگ را خراب کنید، ماشینی که محصولات شما را ایجاد می کند، خراب کرده‌اید.
پس چگونه فرهنگ را بسازیم؟
برایان میگوید فرهنگ با زندگی کردن ارزشها ساخته میشود. با حفظ ارزش های کلیدی خود در هر کاری که انجام می دهیم. فرهنگ زندگی کردن ارزشهای کلیدی شما در هنگامی که استخدام می کنید، وقتی ایمیل می نویسید؛ وقتی روی یک پروژه کار می کنید؛ وقتی در سالن راه می روید و ... است.
اما چرا فرهنگ برای یک کسب و کار بسیار مهم است؟ در اینجا یک راه ساده برای مدل کردن و پاسخ به این سوال وجود دارد. هر چه فرهنگ قوی تر باشد، شرکت به فرآیندهای شرکتی کمتری نیاز دارد. وقتی فرهنگ قوی باشد، می توانید به همه اعتماد کنید که کار درست را انجام دهند. در این حالت کارکنان می توانند مستقل و خودمختار باشند. آنها می توانند کارآفرین باشند و اگر شرکتی داشته باشیم که روحیه کارآفرینی داشته باشد، می‌توانیم «سفر به ماه» دیگری را آغاز کنیم. آیا تا به حال متوجه شده اید که چگونه خانواده ها یا قبیله ها به فرآیند زیادی نیاز ندارند؟ به این دلیل که اعتماد و فرهنگ قوی وجود دارد که جایگزین هر فرآیندی می شود. در سازمان‌ها (یا حتی در جامعه‌ای) که فرهنگ ضعیف است، به قوانین و فرآیندهای سنگین و دقیق نیاز دارید.
همچنین توجه داشته باشید ما روزانه با مسائل مختلفی مواجه هستیم. روزهایی وجود دارد که فشار انتظار سرمایه‌گذاران برای رشد را روی خودمان احساس میکنیم. روزهای دیگر نیاز به رساندن محصول داریم. برخی دیگر با موضوع روابط دولت سروکار داریم. همه اینها بسیار مهم هستند. اما در مقایسه با فرهنگ، نسبتا کوتاه مدت هستند. این مشکلات می آیند و می روند. اما فرهنگ جاودانه است.

منبع: Don’t Fuck Up the Culture

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

یک اشتباه رایج در ساختن تجربه شبیه صنایع دستی یا هندکرفت(Handcrafted)

بر خلاف رویه معمول، استارتاپ ها در ابتدای مسیر بایستی از سرعت بالای تولید و ایجاد خدمات یا کالاهای یکسان پرهیز کنند. سرعت بالای تولید و ساخت کالا یا خدمات یکسان از جمله مزایای مهم تولید انبوه است که استارتاپها در فاز نخست باید بر خلاف این جهت حرکت کنند.
جایگزین این روش استفاده از روشی به نام هندکرفت کردن یا توسعه صنایع دستی مانند است که یکی از بهترین متدولوژی‌های توسعه محصول برای استارتاپ ها است.
هدف این روش شناخت تک تک مشتریان استارتاپ و ساخت تجربه ای منحصر به فرد و با سطح رضایتمندی ۱۰۰٪ برای مشتریان است. به بیان دیگر استارتاپ ها باید مشتریان را عاشق خود نمایند و دوست داشتن محصول توسط مشتریان برای ساختن یک استارتاپ موفق کفایت نمیکند.
اما اشتباه رایجی که در هندکرفت کردن اتفاق میافتد، استفاده از روش تولید انبوه با دست است. یعنی ذهنیت تولید انبوه وارد بخش صنایع دستی خواهد شد . به عبارت دیگر اگر شما برای کار خود خط تولید ایجاد کنید و از ساخت تجربه منحصر به فرد فاصله بگیرید عملا این تجربه را خراب کرده‌اید.
به عنوان مثال فرض کنید قرار است یک لیوان تولید کنیم. اگر فرایند تولید همانند کارخانه طراحی شده باشد و مثلا یک نفر مواد اولیه را آماده کند، یک نفر دسته را بسازد، یک نفر کف را بسازد، یک نفر بدنه را و فرد آخر اینها را مونتاژ کند، اصلا چیزی به نام هندکرفت اتفاق نیافتاده است و همان تولید انبوه کارخانه ای با دست اتفاق افتاده است.
هندکرفت به معنای ساخت چیزی با ظرافت و مهارت و منحصر به فرد است. همین ظرافت و سرعت پایین و توجه بر یک مشتری منحصر به فرد رمز موفقیت استارتاپ شما خواهد بود.
پس از مدتی اشتراکات تجربیات و فهم عمیق شما از مشتریان میتواند به شما برای ساخت پلتفرم کمک کند.
بنابراین هندکرفت به معنای تولید انبوه با دست نیست!

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

کارمندان بسیاری از محیط کاری خودشون راضی نیستند و بخشی از این نارضایتی به دلیل رفتار نادرست مدیرانی است که به غلط به دنبال کنترل افراطی یا به عبارتی میکرومنیجمنت هستن.
https://vrgl.ir/LoCa6

در این مقاله چند خطی در مورد میکرومنیجمنت، تعریف اون و علت دچار شدن مدیران به این موضوع نوشتم. امیدوارم مفید واقع بشه.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

محصولی ارائه کنید که از آن خجالت بکشید!

عبارت بالا یکی از قوانین 7 گانه ریدهافمن برای استارتاپ‌ها است. این جمله البته به معنای تلاش برای تولید محصول بد نیست بلکه به این معنا است که اگر باید بین ورود سریع به بازار با یک محصول ناقص و ورود آهسته به بازار با یک محصول کامل تصمیم بگیرید، تقریبا همیشه بهتر است ورود سریع را انتخاب کنید. ورود سریع به بازار به معنای عجله در ارائه محصول نیست. این کار به شما امکان می دهد هر چه سریعتر بازخوردهایی از مشتریان خود برای بهبود محصول دریافت کنید.
هر محصولی هر چقدر با دقت بر اساس احساس و نظرات شما به جای بازخوردهای واقعی مشتریان و داده‌ها بهبود یابد محکوم به شکست خواهد بود. سرعت واقعا موضوع مهمی است و ارائه زودهنگام محصول به شما اجازه طی کردن سریعتر منحنی آموزشی (Learning Curve) برای دستیابی به محصولی عالی را خواهد داد.
ریدهافمن میگوید "من این درس را بعد از شکست اولین استارتاپم یاد گرفتم. ما میخواستیم لانچ آبرومندی داشته باشیم و به همین دلیل یکسال دیرتر محصول را لانچ کردیم. بلافاصله بعد از لانچ متوجه شدیم که بخش زیادی از ویژگی‌هایی که با زحمت بسیار توسعه داده بودیم مهم نبودند و نصف ویژگی های کلیدی محصول نیز از دید تیم ما مغفول مانده بود و ما اصلا به آنها فکر نکرده بودیم. مهمترین دلیل شکست ما زود لانچ نکردن محصول و طی نکردن چرخه توسعه محصول بر اساس بازخوردهای بازار بود"
او همچنین میگوید "اندکی قبل از راه‌اندازی لینکداین، ما نگران شدیم که آیا محصول ما بدون تعداد زیادی پروفایل قابل استفاده خواهد بود؟ اگر کاربری وارد لینکدین شود، چگونه می‌توانیم محصولمان را برای قابل استفاده کنیم، حتی اگر هیچ یک از دوستان آن کاربر هنوز ثبت نام نکرده باشند؟ نتیجه تحلیل‌های ما این شد که ما به امکان جستجوی دوستان (Contact Finder) نیاز داریم. تیم مهندسی ما تخمین زد که ساخت این ویژگی یک ماه طول می کشد. یک انتخاب دشوار داشتیم که یک ماه لانچ را به تعویق بیندازیم یا اینکه بدون این ویژگی محصول را ارائه کنیم و ما با استفاده از اصل خجالت، بدون این ویژگی محصول را ارائه کردیم.
در نتیجه ارائه به سرعت یک مشکل بسیار بزرگ‌تر را کشف کردیم: برخلاف کاربران شبکه‌های اجتماعی شخصی مانند Friendster که با دعوت کاربران جدید از دوستان خود برای پیوستن، به شدت رشد می‌کردند، کاربران لینکدین هیچ دعوتی را برای کسی ارسال نمی‌کردند و رشد کاربران ما متوقف شد. محصول پایه ما شرم آور بود زیرا هیچ کس از آن استفاده نمی کرد!
اگر راه‌اندازی را یک ماه برای ساختن Contact Finder به تعویق انداخته بودیم، به این معنی بود که یک ماه را از دست می‌دادیم و ویژگی‌ای را که مشکل اصلی را برطرف نمی‌کرد توسعه داده بودیم. ما تخمین زدیم که قبل از مفید بودن جستجو (Contact Finder) به حداقل 1 میلیون کاربر نیاز داریم و حل آن مشکل اولویت اصلی بود.
بر اساس داده‌های راه‌اندازی، ما بر تلاش برای افزایش رشد ویروسی (Virality) تمرکز کردیم، به این ترتیب ما اولین شبکه اجتماعی‌ای شدیم که به شما اجازه می‌دهد دفترچه آدرس ایمیل خود را آپلود کنید. این ویژگی به لینکدین کمک کرد تا به حجم بحرانی بیش از 1 میلیون پروفایل کاربر برسد و در نتیجه ما به تاریخ پیوستیم!"
به خاطر داشته باشید که شما باید از محصول اولیه خود خجالت بکشید نه اینکه از آن شرمنده باشید یا خود را متهم کنید. همچنین ارائه زودهنگام به معنای حذف مسائل خطرناک نیست. اگر ممکن است دچار مسائل حقوقی شوید و یا اگر پول خود را بدون یادگیری بسوزانید، یعنی خیلی زود محصول را ارائه کرده اید.

منبع: 7 Counterintuitive Rules for Growing Your Business Super-Fast
https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

هوش مصنوعی مولد یکی از موضوعات جدید انقلابی در علوم کامپیوتر است. برخی معتقدند اگر بلاکچین قبلا معرفی نشده بود، محققان حتما این تکنولوژی را وب3 می‌نامیدند. نوشتار کوتاهی در مورد چیستی این تکنولوژی و اثرات آن بر آینده کسب و کارها و به خصوص استارتاپها در سایت اکوموتیو از طرف بنده منتشر شده است. با توجه به نبود منابع فارسی در این حوزه امیدوارم این متن کوتاه بتواند به آشنایی شما کمک کند.
https://ecomotive.ir/1401/08/19/productive-artificial-intelligence-the-great-internet-revolution/

منابع:
- Generative AI: A Creative New World
- Generative Tech Begins

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

نقشه اپلیکیشن‌های مختلف توسعه یافته به وسیله هوش مصنوعی مولد

منبع: Sequoia Capital

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

مشتریان امروز دیگر مصرف‌کننده محصول شما نیستند!

امروزه مشتریان دیگر فقط مصرف کننده محصولات و خدمات شما نیستند و میخواهند به عنوان هم‌سازنده(Co-creator) در کنار شما و جزیی از کسب و کارتان باشند.
اغلب شرکت‌ها برای بیان چرایی وجودی خود به مشتریان از بیانیه ماموریت استفاده می‌کنند. اما مشتریان امروز دیگر علاقه‌ای به قرار گرفتن در جایگاه شنونده منفعل را ندارند. آن‌ها به دنبال احساس تعلق به یک گروه، اثرگذاری و تعهد به کسب و کارها هستند. بنابراین مشتریان دیگر نمیخواهند در پایان زنجیره تامین قرار بگیرند تا شما کاری برای آن‌ها انجام دهید بلکه میخواهند در کنار شما و با شما چیزی باشند.

اغلب شرکتها برای تعیین هدف یا ماموریت از "به" و "برای" استفاده می‌کنند. ماهیت این بیانیه‌ها ارائه خدمتی به مشتری یا خدمتی برای مشتریان است.
اما کسب و کارهایی که به دنبال ساخت هدف مشترک هستند از ترکیب"با" بهره می‌برند. یعنی ساختن با یکدیگر یا هم‌سازنده بودن در قلب داستان کسب و کارها است و همه ذینفعان برای ساختن آن مشارکت خواهند کرد. توجه کنید که هدف مشترک با مشتریان یا ذینفعان سازمان به معنای بشردوستانه و خیریه بودن نیست.

این ماجرا جدای از کسب و کار شما نیست و جزیی از زمینه(Context) کسب و کار شما هست. هدف مشترک چرایی کسب و کار شما را مشخص میکند و نشان میدهد چرا مابقی افراد ممکن است علاقه مند به همراهی شما در این مسیر باشند. هدف مشترک چیزی است که نیازی به دفاع یا متقاعد کردن مردم در مورد آن ندارید. این حقیقتی است که شما آن را بدیهی می دانید. به گفته مدیرعامل HP هدف مشترک چیزی است که می‌توانید 100 سال بدون اینکه به آن برسید، به دنبال آن بروید!

تست تیشرت یا چطور بفهمیم چه نوع هدفی داریم؟

برای تعیین نوع هدف خود ابتدا از خودتان بپرسید آیا این هدف را می‌توان روی تیشرت چاپ کرد؟ مثلا دو هدف زیر را در نظر بگیرید:

-استارباکس: الهام بخشی و پرورش روح انسان‌ها
-دانکن دوناتس: آماده سازی قهوه تازه و خوشمره

اگر بتوانید هدف خود را روی تیشرت به چاپ برسانید نصف راه را رفته‌اید. حال نوبت به سوال دوم می‌رسد.
آیا کسی به جز کارکنان خودتان حاضرند تیشرت را بپوشند یا به عبارتی آیا مطلب تیشرت شما به قدری هیجان انگیز است که حتی افرادی که برای شما کار نمیکنند نیز بخواهند آن را بر تن کنند؟
تبریک اگر جواب سوال دوم مثبت باشد یعنی شما توانسته‌اید به یک هدف مشترک دست یابید!

منبع: سایت Digital fluency

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

این اسلاید هم به خوبی نشون میده که دستیابی به یک هدف مشترک به سادگی امکان‌پذیر نیست و پیچیدگی زیادی دارد. برای دستیابی به این نوع اهداف باید بتوانیم به جوابی واحد برای سه سوال مختلف دست یابیم!

منبع: Purpose is good, Shared purpose is better

پینوشت: تشکر از آقای مهندس رودی برای زحمتی که برای این اسلاید و ارسال آن کشیدند.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

به مناسبت بلک فرایدی به میزان 228 هزار دلار به تخفیفات قابل استفاده سایت F6S اضافه شده و به مجموع عدد 2.5 میلیارد دلار تخفیف رسیده است . این تخفیفات شامل موارد بسیاری از سرویس های خارجی از جمله هاستینگ و ابزارهای مختلف هست پیشنهاد می کنم ازش استفاده کنید فقط برای بعضی از این تخفیف ها نیاز به تکمیل پروفایل F6S هست :

https://www.f6s.com/deals

تخفیف ها شامل :
1- تخفیف خرید
2- اشتراک پرمیوم رایگان از حداقل یک ماه
3- استفاده رایگان مادام العمر

می باشد .

و شرکتهایی مانند : Notion - Google - Amazon AWS - OVH Cloud - IBM و 323 شرکت دیگه داخل این تخفیفات هستند .

https://www.f6s.com/deals


پی نوشت : سایت F6S یک پلتفرم جهانی برای جذب سرمایه و پیدا کردن نزدیک ترین سرمایه گذار و شتابدهنده هست و البته خدمات دیگه ای هم می دهد .

پی نوشت 2 : اگر از خدماتش استفاده کردی لطفا لایک کنید می خواهم بدونم اگر به دردتون خورد بیشتر از این پست ها بزاریم . 👍🏻

شکست رو در آغوش بگیر ولی بی کفایتی رو هرگز!

فضای شاد و دوستانه، تحمل شکست، اشتیاق به آزمایش، امنیت روانی، تعامل بالا و ... به عنوان ویژگی جذاب محیطهای استارتاپی و شرکتهای نوآور بیان می‌شود. اما علی رغم جذاب بودن این موارد به نظر می‌رسد کج‌فهمی‌هایی را در پی داشته است. به نظر ما توجهمان را بر بخشی دوست داشتنی فرهنگ گذاشته‌ایم و به روی دیگر سکه توجه نکردیم. در صورتی که عدم توجه کافی به این پارادوکسها ممکن است ما را با شکست مواجه کند.
یکی از این کج فهمی‌ها مربوط به تحمل شکست یا در آغوش گرفتن شکست است. با توجه به اینکه نوآوری شامل کاوش در زمین های ناشناخته و شرایط نامطمئن است، جای تعجب نیست که تحمل شکست یکی از ویژگی‌های مهم فرهنگ های نوآور باشد. اما علی رغم اینکه تحمل شکست جزیی از این فرهنگها است، اما سازمان های نوآور نسبت به بی کفایتی بسیار بی تحمل هستند. بررسی ایده‌های مخاطره‌آمیز که در نهایت شکست می‌خورند خوب است، اما مهارت‌های فنی پایین، تفکر شلخته، عادت‌های بد کاری و مدیریت ضعیف پذیرفته نیست و افرادی که انتظارات را برآورده نمی‌کنند اخراج می‌شوند.
استیو جابز به خاطر اخراج افرادی که به نظرش وظیفه‌اش را انجام نمی‌داد معروف بود. در آمازون، کارمندان بر اساس یک منحنی رتبه بندی می شوند و قسمت پایین توزیع حذف می شود. گوگل به داشتن فرهنگ بسیار کارمند پسند شناخته شده است، اما همچنین دارای یک سیستم مدیریت عملکرد دقیق است که اگر افراد در نقش فعلی خود فوق العاده نباشند آنها را به سمت نقش‌های جدید هدایت می‌کند.
حقیقت این است که تحمل شکست مستلزم داشتن افراد بسیار شایسته است. نوآوری معمولا مملو از عدم قطعیت است و شما نمی‌دانید که چه چیزی را نمی‌دانید و مجبورید در طول مسیر حرکت خود یاد بگیرید. "شکست ها" در این شرایط درس های ارزشمندی در مورد مسیرهای پیش رو ارائه می دهند. اما شکست همچنین می تواند ناشی از طراحی های ضعیف، تحلیل های ناقص، عدم شفافیت و مدیریت بد باشد. بنابراین ایجاد فرهنگی که به طور همزمان یادگیری از طریق شکست و عملکرد فوق العاده را ارزش بداند مشکل است.
یک شروع خوب این است که تفاوت بین شکست های مولد و غیرمولد را مشخص کنید: شکست های مولد دانش ارزشمندی را نسبت به هزینه خود تولید می‌کنند. یک شکست تنها در صورتی باید جشن گرفته شود که منجر به یادگیری شود. بنابراین کلیشه رایج جشن گرفتن شکست اشتباه است. ما شکست را جشن نمیگیریم بلکه یادگیری حاصل شده را جشن میگیریم. یک پروتوتایپ ساده که به دلیل یک مشکل فنی ناشناخته قبلی مطابق انتظار عمل نمی کند شکستی است که میتوانید آن را جشن بگیرید، به شرطی که دانش جدید بتواند در طراحی های آینده به کار رود. عرضه یک محصول بد با مهندسی ضعیف پس از صرف 500 میلیون دلار برای توسعه آن فقط یک شکست گران است.
ایجاد فرهنگ مبتنی بر شایستگی مستلزم بیان شفاف استانداردهای عملکرد است. اگر چنین استانداردهایی به خوبی درک نشده باشند، تصمیمات دشوار پرسنل می تواند دمدمی مزاجانه به نظر برسد یا بدتر از آن، به عنوان مجازات شکست تعبیر شود. بنابراین رهبران و مدیران ارشد در سراسر سازمان باید انتظارات خود را به طور واضح و به طور منظم بیان کنند.
برای جذب افراد با کیفیت باید استانداردهای استخدام را افزایش دهید، حتی اگر به طور موقت رشد شرکت شما را کُند نماید. همچنین شما باید افراد بی کفایت را خارج کنید حتی اگر بی کفایت شدن یک فرد ناشی از تغییر فناوری یا محیط شرکت باشد. نگه داشتن افرادی که منسوخ شده اند ممکن است دلسوزانه باشد، اما برای سازمان خطرناک است.

منبع: The hard truth about innovative cultures

پینوشت: تشکر از فرشید فراست عزیز برای ارسال این مقاله فوق العاده.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

قبلاً در مورد هوش مصنوعی مولد مطلبی منتشر شده بود. این نمایشنامه توسط هوش مصنوعی تولید شده است. ایده رو بهش دادن و متن رو تولید کرده
https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

این نمونه هم خیلی جالبه. از این هوش مصنوعی خواستن یه برنامه با جزییات برای تسلط بر جهان بنویسه.
انصافا خوب نوشته😱😂
https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

هدف مشترک؛ رمز موفقیت یا شوی جدید مدیریتی؟

کمتر کسی در دنیای مدیریت و کسب و کار با واژه بیانیه ماموریت بیگانه است اما این مفهوم در طول سالیان مختلف با تغییراتی مواجه شده است.
تحقیقات نشان داده در طی چهل سال، تکرار کلمه سودآوری در بیانیه‌ها از 90% به حدود 40% رسیده است و مواردی مثل فلسفه، هدف مشترک، هم‌سازنده بودن بودن مشتریان مطرح شده است.

برای بررسی اثر این عبارات محققان دو مدل از معمای زندانی تکرار شونده را برگزار کردند. گروه اول از افراد وارد بازی همکاری و گروه دوم وارد بازی رقابتی شدند.
این دو بازی کاملا یکسان بودند و تنها تفاوت آن‌ها در نام گذاری بازی‌ها توسط تیم تحقیق بود.
اما نتیجه شگفت انگیز بود. همانطور که در نمودار قابل مشاهده است در حالت بازی مشارکتی میل افراد به مشارکت در به صورت معناداری بالاتر از حالت رقابتی است. افرادی که در بازی مشارکتی بودند به یکدیگر بیشتر اعتماد کردند.
بنابراین اگر داستانتان را بر پایه دنیایی مشارکتی بنا کنید، میتوانید همراهی بیشتری را نسبت به کسب و کار خود جلب کنید و راحتتر دنیای مطلوبتان را بسازید!

منبع: The name of the game

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

سلام. کمی کاملتر این مطلب در ویرگول منتشر شده است. دوستانی که علاقه مند هستند میتونن از این لینک مطالعه کنند:
https://vrgl.ir/hEMKN

‍ نویز: هزینه پنهانی که برای تصمیم‌گیری می‌دهید!

در یک شرکت خدمات مالی جهانی، یک مشتری قدیمی به طور تصادفی پرونده مشابهی را به دو دفتر ارسال کرد. اگرچه کارمندانی که پرونده را بررسی کردند قرار بود از دستورالعمل های یکسانی پیروی کنند، دفاتر جداگانه نظرات بسیار متفاوتی را ارائه کردند و شرکت متهم به بی دقتی شد. به این تفاوت در قضاوت در موارد یکسان یا نسبتا مشابه نویز گفته می‌شود. ما مطالب زیادی در مورد سوگیری در تصمیم‌گیری شنیده‌ایم اما مفهوم نویز کمتر مورد توجه قرار گرفته است.
متاسفانه نویز بسیار رایج‌تر از تصور ما هست و در بسیاری از مشاغلی که با مسایل قضاوتی مواجه هستند، نویزهای بسیار شدیدی وجود دارد. مشاغلی مثل ارزیاب‌ها آژانس‌های رتبه‌بندی، پزشکان اورژانس‌، پذیره‌نویسان وام‌ها، ارزش‌گذاران سهام، قضات و ... از جمله مشاغل قضاوتی هستند. این متخصصان اغلب تصمیماتی می گیرند که به طور قابل توجهی از تصمیمات همتایان خود، از تصمیمات قبلی خود و از قوانینی که خودشان ادعا می کنند پیروی می‌کنند انحراف دارد. با توجه به اینکه افراد با سوگیری آشنایی بیشتری دارند در ابتدا لازم است کمی در مورد تفاوت این دو بدانیم. برای درک این موضوع به شکلهای زیر توجه کنید:
• تیم A دقیق است: تیرهای هم تیمی‌ها روی مرکز و نزدیک به یکدیگر است.
• تیم B دارای نویز است: تیرها در اطراف مرکز است اما پراکنده است.
• تیم C دارای سوگیری است: تیرها به مرکز نخورده اما در کنار هم و در جهت مشخصی خورده است.
• تیم D هم دارای نویز است و هم دارای سوگیری
برخلاف سوگیری، نویز را می توان بدون دانستن پاسخ دقیق اندازه گیری کرد. برای فهم این موضوع، تصور کنید که سیبل‌ها را برداریم و سوراخهای روی دیوار پشت قابل مشاهده باشند. در این صورت شما مورد دقت کلی تیم‌ها چیزی نمی‌دانید، اما می‌توانید مطمئن باشید که در ضربات پراکنده تیم‌های B و D مشکلی وجود دارد. فارغ از علت وجود و دلایل سختی تشخیص نویز در سیستم‌ها، می‌توان راهکارهایی برای اندازه‌گیری و کاهش نویز ارائه داد.

چطور نویز را کاهش دهیم؟
1) رادیکال ترین راه حل برای مشکل نویز جایگزینی قضاوت انسانی با الگوریتم ها است. علی رغم تصور موجود، الگوریتم‌ها در حدود نیمی از مطالعات دقیق‌تر از انسان‌های حرفه‌ای بودند و در بقیه مطالعات تقریباً با انسان‌ها مرتبط بودند که با توجه به ارزان‌تر بودن الگوریتم‌ها این تساوی را می‌توان به عنوان برد الگوریتم‌ها در نظر گرفت. البته در زمانی که ورودی‌ها منحصربه‌فرد هستند یا کدنویسی آنها در قالبی ثابت دشوار است، استفاده از یک قانون ممکن است امکان‌پذیر نباشد. جایگزینی تصمیمات انسانی با یک الگوریتم در بیشتر موارد این راه حل بیش از حد رادیکال یا غیرعملی خواهد بود.
2) سازماندهی میزگردهایی که تصمیم گیرندگان برای بررسی پرونده ها گرد هم می آیند نیز راهکار مناسبی است. متأسفانه، اکثر میزگردها به گونه ای برگزار می شوند که دستیابی به توافق را بسیار آسان می کند، زیرا شرکت کنندگان به سرعت بر روی نظرات بیان شده در ابتدا یا با اطمینان بیشتر همگرا می شوند. برای جلوگیری از چنین توافقات جعلی، تک تک شرکت کنندگان در یک میزگرد باید به طور مستقل پرونده را مطالعه کنند، نظراتی را که آماده دفاع از آنها هستند تشکیل دهند و قبل از جلسه آن نظرات را برای رهبر گروه ارسال کنند.
3) به عنوان یک جایگزین میزگرد، باید به متخصصان ابزارهای کاربرپسند، مانند چک لیست ها و سؤالات دقیق فرموله شده، ارائه شود تا در هنگام جمع آوری اطلاعات در مورد یک پرونده، قضاوت های میانی و تدوین تصمیم نهایی، آنها را راهنمایی کند. درک نویز دشوارتر از سوگیری است، اما نه کمتر واقعی است و نه هزینه کمتری دارد.

منبع: Noise: How to Overcome the High, Hidden Cost of Inconsistent Decision Making

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

یک تجربه 11 ستاره برای مشتریان طراحی کنید
همه ما شنیده‌ایم که مردم در دنیای امروز به جای محصول به دنبال خریدن یک تجربه هستند و بسیاری از استارتاپ‌ها نیز در تلاش برای طراحی تجربه مناسب برای مشتریان هستند. اما معمولا مسیر اشتباهی را برای طراحی استفاده می‌کنند. در واقع بیشتر استارتاپ‌ها از خود و مشتریان خود سوالاتی برای بهبود محصول می‌پرسند در صورتی که باید راهی برای ساخت یک تجربه خارق العاده بیابند.
برایان چسکی معتقد است اگر می‌خواهید چیزی بسازید که واقعاً ویروسی باشد، باید یک تجربه خارق العاده ایجاد کنید که مشتاق باشید در مورد آن به همه بگویید. او می‌گوید اگر من بگویم، چه کاری می توانی انجام دهی تا این [محصول] بهتر شود؟ تو چیز کوچکی خواهی گفت. اما فرض کنید بگویم «چه چیزی لازم است تا چیزی را طراحی کنی که به معنای واقعی کلمه به تک تک افرادی که تا به حال با آنها برخورد کرده‌ای بگویی؟» در این صورت شما شروع به پرسیدن سؤالاتی از خود می‌کنید و این واقعاً به شما کمک می‌کند تا به مساله به شکل درست فکر کنید.
برای این کار برایان چسکی راهکاری را به نام طراحی تجربه 11 ستاره بیان می‌کند. برایان می‌گوید ما اساساً بخشی از محصول خود را در نظر می‌گیریم و آن را بررسی می‌کنیم و توسعه می‌دهیم:
• یک تجربه 5 ستاره چگونه خواهد بود؟ بعد دیوونه شدیم یک تجربه 5 ستاره این است: شما در را می زنید، در را باز می‌کنند، اجازه می‌دهند وارد شوید. خوب است. اما این اتفاق بزرگی نیست. قرار نیست به هر دوستی در مورد آن بگویید. ممکن است بگویید، «من از Airbnb استفاده کردم. کار کرد.» بنابراین فکر کردیم، «تجربه 6 ستاره چه خواهد بود»
• یک تجربه 6 ستاره: در را می‌زنید، میزبان در را باز می‌کند و خانه را به شما نشان می‌دهد. روی میز یک هدیه برای خوش‌آمدگویی خواهد بود. این می‌تواند یک بطری نوشیدنی باشد، یا کمی شکلات باشد. شما در یخچال را باز می‌کنید آب در یخچال هست. در حمام را باز می‌کنید، لوازم بهداشتی وجود دارد. همه چیز عالی است. این یک تجربه 6 ستاره است. شما می‌گویید، «من این را بیشتر از هتل دوست دارم.» من قطعاً دوباره از Airbnb استفاده خواهم کرد. کار کرد. بهتر از چیزی که انتظار داشتم بود.
• تجربه 7 ستاره چیست؟ در را می‌زنید. میزبان در را باز می‌کند. وارد می‌شوید. میزبان می‌گوید«خوش آمدید. اینجا آشپزخانه من است. می‌دونم موج سواری دوست داری یک تخته‌ی موج سواری منتظر شماست. من برای شما کلاس آموزش موج سواری هم رزرو کرده‌ام. این یک تجربه شگفت انگیز خواهد بود. در ضمن اینجا ماشین منه می‌تونی از ماشین من استفاده کنی. همچنین می خواهم شما را غافلگیر کنم. این بهترین رستوران در شهر سانفرانسیسکو است. من برای شما یک میز آنجا گرفتم.» و شما می‌گویید: «اوه. این بسیار فراتر است».
• بنابراین یک ورود 10 ستاره چطور خواهد بود؟ تجربه 10 ستاره مثل اتفاقی است که برای گروه بیتلز در سال 1964 افتاد. فرض کنید از هواپیما پیاده می‌شوم. 5000 بچه دبیرستانی با ماشین‌ به استقبال من برای ورود به کشور آمدند، نام من را فریاد می‌زنند. من به حیاط جلوی خانه شما می‌رسم و یک کنفرانس مطبوعاتی برای من برگزار می‌شود، و این فقط یک تجربه خارق‌العاهد خواهد بود.
• بنابراین یک تجربه 11 ستاره چه خواهد بود؟ من در فرودگاه حاضر می‌شوم و شما با ایلان ماسک در آنجا هستید و به من می‌گویید: «تو قراره به فضا بری»
نکته مهم این فرآیند این است که شاید تجربه 9، 10، 11 ستاره امکان پذیر نباشد. اما اگر تمرین به ظاهر احمقانه را انجام دهید، نقطه‌ای مرکزی بین «آنها آمدند و در را باز کردند» و «من به فضا رفتم» وجود دارد. این نقطه مرکزی است. شما باید در حالت حدی یا افراطی یک تجربه را طراحی کنید و به عقب برگردید. ناگهان، آیا دانستن ترجیحات من و داشتن تخته موج سواری در خانه معقول به نظر نمی رسد؟ این موضوع در واقعیت از نظر لجستیکی احمقانه است، اما این همان چیزی است که تجربه عالی ایجاد می‌کند.

منبع: How to Scale a Magical Experience: 4 Lessons from Airbnb’s Brian Chesky

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

سلام.

این روزها با رونمایی از chatgpt بحث هوش مصنوعی خیلی داغ شده و هر کسی از دید خودش داره به این موضوع می‌پردازد.
یکی از موضوعات مورد بحث هم آینده انسان در تقابل با هوش مصنوعی است. این مطلب در ویرگول تا حدی به این موضوع پرداخته است.

پی‌نوشت: این متن رو فقط به عنوان یک دیدگاه گذاشتم(بنده هم ننوشتم) و اگر نظرات متفاوت یا بیشتری در این موضوع دارید حتما باهام به اشتراک بگذارید.

https://vrgl.ir/kdKax

سلام مجدد.

ببخشید یک مدتی نبودم. به دلایل متعددی سه ماهی اصلا نتونستم سر بزنم. البته تا حدی هم این کانال به شکل گاه نوشت هست. یعنی هر روز قرار نیست وقت ارزشمند شما رو بگیرم و مطالب کم ارزش بذارم. اگر حرف به درد بخوری پیدا کردم یا به ذهنم رسید در کانال قرار میدم.

اما بعد...
سهمتو در یک دوره شتابدهی در buildspace پذیرفته شده و یک و نیم ماه قراره روی این موضوع تمرکز کنیم. تلاشم این هست که تجارب این دوره و نکاتی که در دوره مطرح میشه رو براتون بذارم تا شما هم با فضای این دوره آشنا بشید.
https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

درس اول Buildspace

بسیاری از چیزهایی که در دنیا می بینید از یک ایده کوچک و شانسی در ذهن یک نفر شروع شده است!

بنابراین دنبال داستان پردازی تخیلی در مورد کارفرینان نباشید(Do not romanticize) که انگار این افراد به این دنیا آمده اند تا هدیه گرانبهایی به بشریت بدهند!
این افراد الزاما خیلی باهوش تر از شما نیستند. آنها فقط خیلی تولید میکردند(They shipped a lot)!
https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd