Гриффиндор или Слизерин?

😉 Узнаете у распределительной шляпы на стенде Газпромбанк.Тех, а еще:

- Можно решить кейс по управлению командой
- Пройти хардовый квиз в боте
- Угадать дисфункцию команды по ситуации

До встречи!

Реклама Газпромбанк (Акционерное общество) erid: LjN8KK6hd

⚡У вас ещё есть возможность получить вот такой крутой свитшот

Для этого ждём вас в 13:00 около входа №1 и стенда Онтико. Подойдите к людям с камерой и освещением, ответьте на несколько простых вопросов о конференции в формате видеоинтервью и свитшот ваш 🙌

✋ Количество ограничено

✋ Друзья, внимание

Если вы планируете посетить мастер-класс, приходите, пожалуйста, заранее. Данный формат — практический, участникам нужно комфортно разместиться, поэтому места ограничены 😉

Запланируйте на завтра те мастер-классы, которые хотите посетить и приходите в зал до начала 🙌

#Teamlead Мария Щекочихина из CUSTIS. Делаем происходящее с персоналом предсказуемым. Это рассказ о том, что надо технически делать, чтобы происходящее на масштабе 10 команд и 100+ человек было предсказуемым. Если кратко - то надо сценировать будущее, траектории развития сотрудников и других изменений - и ты оказываешься готов к различным вариантам развития ситуации. Для этого есть два инструмента: карта команд и работа с рисками, и еще - фидбэчница, фиксация истории взаимодействия. Но рассказ был построен не от инструментов, а от кейсов, инструменты проявлялись как средство, помогающее с этими кейсами разбираться. Потому что инструмент - универсален, как база знаний, применять его можно по-разному. Дальше - краткий конспект.
* Кейс-1. Ваня приходит с офером x2. Столько платить не можем, а он нужен. Но не можем. И человек ушел. Что делать? Надо планировать рост ключевых сотрудников заранее. На замену ведущим готовить людей из middle.
* Кейс-2. Есть люди, которые мониторят рынок. И спрашивают "а почему моя зарплата не соответствует". Надо следить самим за рынком зарплат. При этом вилки и медианы надо адаптировать на ситуацию в компании - у всех разные возможности. А дальше держим в зеленой зоне в районе медианы. Если границы - сложно работать: сотрудник на низкой границе придет с офером с большим повышением, и удержать будет сложно, а для сотрудника на верхней границы нет возможностей роста и это - риск, он уйдет в другую команду и компанию на другую позицию.
* Кейс-3. Растим мидла Васю на позицию ведущего. Индивидуальный план развития: что мы ожидаем для роста, и сроки выхода на позицию, это не пара месяцев. А вам как руководителю - надо обеспечить позицию ведущего и бюджет для нее. И встречи. Раз в пару недель - прогресс роста.
* Кейс-4. Сотрудник не соответствует позиции, но не признает. Такого не был, это всего один раз, это не говорили. Важно - фиксировать все, что было на ревью. Что вы говорили и вам отвечали. Не хочу быть лидом, а проводить собеседования - хочу. Дальше мы можем поднимать историю во взаимодействии.
* Кейс-5. Аналитик переросла позицию. И внутри команды не решается. Нужен вышестоящий руководитель или HR. Есть ли подходящая позиция в соседнй команде? Если есть - идет туда. Но надо еще подготовить замену у себя - из соседней команды. Это надо делать заранее, но сотрудники в случае понятных перспектив обычно лояльно относятся к ситуации. Чтобы все это видеть - нужны карты персонала. Несколько команд, траектории и проблемы. Ведут в Miro, в презентации был пример.
* Кейс-6. В команде только один с конкретной специализацией. А второго нанять нельзя - нет денег и задач для него. Есть два варианта: (а) аналогичный специалист в другой команде и страховка друг друга и (б) рост кого-то во вторую специализацию. Помогают увидеть карты персонала. Они показывают дизайн команды: грейды внутри специализации и соотношение разных специализаций - балансировка мощности. Из карты видно, где проблемы - провалы и отсутствие возможности роста.
* Кейс-7. Два разработчика мидл активно развиваются. И у вас цепочка middle - senior - техлид. Все хорошо. Но приходит второй - а у вас нет третьей позиции senior, у вас она вообще одна. Надо заранее понимать - кого двигать. Карта рисков. Сотрудники: ценность и возможность развития. И Риски: как избегать и что делать в случае риска. Excel с раскраской.
* Кейс-8. 2022: 2 техлида и один ведущий ведущий уезжают, при чем ведущий страховал одного техлида. Смотрим на карту. Ищем других ведущих - не нашли. И открыла вакансию с перспективой роста, которую проговаривала на входе. За 2-3 месяца получилось подготовиться.
* Кейс-9. Тимлид Аня просит срочно согласовать вакансию аналитика в команду. Тут надо остановиться и подумать: много работы навсегда или это завал на 3 месяца? Должен быть фронт на год. А еще: есть ограничения. И нет ли кого-то, кто может получить новую компетенцию.

Кейсы 10-14.
* Больничные на 2-3 месяца. Редко, но внезапно. Надо заранее планировать замены ключевых. А если вышестоящий? Она в том году выпала, тимлиды справились за счет инструментов на горизонтальной связи..
* Многодетный мать/отец вышел из декрета и к работе есть вопросы. Надо восстанавливать - давать автономные задачи, чтобы он мог организовывать работу
* Тяжелые проблемы в семье - тоже нужно дать возможность восстановиться, на обособленных задачах. Но надо договориться про срок.
* Декрет ключевой сотрудницы. Он прост - потому что известно заранее. Инструменты помогут.
* Кланы: привел друга, хантит из соседнего подразделения, пришла команда, друзья тимлида. (а) группирующий риск - как привел - так и уведет. (б) увод между командами ухудшает отношения тимлидов.

Рисков - много, список будет дополняться. В презе - список. Работа с рисками. Вероятность наступления и тяжесть последствий. низкий-средний-тяжелый.
* Тяжелый-вероятный: архитектор, которого год искали - не проходит испытательный срок
* Легкий-вероятный: джун не проходит - не так страшно.
* маловероятный-тяжелый: Недовольный сотрудник и пишет гневное прощальное письмо

Кейс 15-17. Те же инструменты могут использоваться для других целей.
* Оценка встройки на собеседованиях. Классный человек, но через полгода станет скучно - сразу делаем сценарий.
* Проект завершился - перераспределяем людей. Карта персонала.
* Сборка новой команды - тоже карта персонала. Людей надо как-то вытащить, в карте - есть замены и риски.

Основа работы Performance review: есть цикличность и сроки. Раз в полгода - зависит от динамики команды.
* ИПР стыкованы с performance review.
* Обратная связь после performance. И обязательно слушаем его ответ.
* Регулярные 1:1 - по ИПР.
* Планирование. годовое: зарплаты, должности, соотносим с рынком. И дальше по мере изменений - актуализируем.
* И не забываем все записывать. Это не только вам, но и тому, кто придет на смену. Преемственность в руководстве.

Что это дает? Для сотрудника: понятные правила, ИПР, нестандартная траектория - не замкнут в команде. Для тимлида - картинка сверху, проблемные места и планы по ним.

Набор инструментов - для 50+ Для 5-10 можно использовать отдельные инструменты. Важно - работа с рисками, сценарии "а что если". Могут помочь: руководитель и HR (они неплохо сценируют). И обязательно все записывать!