25.12.25 «Сила года»
17:00-20:00, онлайн, Zoom

Я, Анна Паршина и Анастасия Хрисанфова, зовем вас посмотреть на итоги своего года, интегрировать их и заложить фундамент для событий 2026 года.

Глубокий и концентрированный разговор-практика о том, в чем мы усилились в этом году: в себе, окружении, деле. И как с опорой на свою силу создать мощную историю про 2026 год.

1️⃣Тренды года - что мощного произошло в бизнесе, обществе, как это повлияло на нас, что добавило.
2️⃣Сила года - как собрать то, с чем каждый из нас завершает этот год: какую мощь я приобрел, благодаря чему и кому. Что во мне нового «проросло» и как ему дать пространство в 2026.
3️⃣ Мощная история 2026 - рассказать можно не только о том, что было, но и о том, что будет. Какие смыслы, какие ощущения, какие свершения я положу в историю нового года.

Мы планируем не просто разговор - мы создадим пространство для глубокого и плотного диалога и практик с собой и о себе, которое создаст ресурс на следующий год.

Стоимость 15.000 рублей.

Пишите в ЛС, если готовы присоединиться.
@AP_UpScale или @AK_UpScale

#подарисебесилу

Будущему нужно место и время.

Готовлюсь к модерированию дискуссии «Коллапс предсказуемости».
Как создавать бизнес-стратегии
в изменчивой среде» с ведущими макроэкономистами и бизнесменами. Читаю свежую статью в Insead - отличная про стратегирование в наше время.

|| Иногда смотришь на стратегическое решение и понимаешь:
вроде всё сделали как положено - собрали данные, построили модели, нарисовали деревья решений, а ощущение внутри такое, будто мы очень старательно отвечаем не на тот вопрос.

Чаще всего проблема не в Excel и не в методике decision analysis (или любой другой).

Проблема в том, что мы запускаем сложный инструмент, когда ещё не готовы к самому факту выбора.
Это формулируют через три обязательных условия: bandwidth, purpose, options. Я переведу это на наш управленческий язык.

1️⃣Bandwidth — пространство думать и делать
➡️Решения портятся не только от нехватки денег и людей, но и от дефицита когнитивной ёмкости лидеров: времени, внимания, способности сфокусироваться.
➡️Bandwidth нужно ДО анализа (чтобы успеть разобраться с целью и нагенерировать варианты) и ПОСЛЕ (чтобы вообще было чем реализовать выбранную стратегию).
➡️Пример: компания может построить идеальный roadmap цифровой трансформации, но если нет ИТ-команды и выделенного времени, стратегия развалится, хотя на бумаге всё красиво.

Если у руководства нет «оперативной памяти» и ресурсов - decision analysis масштабирует хаос.

2️⃣Purpose — зачем мы это делаем
➡️Цель определяет, что считать успехом и какой результат будет «лучшим» по итогам анализа.
➡️Без ясной цели можно очень изящно решить не ту задачу.
➡️Прояснение purpose — это не формальность, а разговор на неудобные вопросы:
• Что мы действительно хотим?
• Почему именно этого?
• Чьи интересы важнее?
• Какими компромиссами готовы пожертвовать?
➡️Частая проблема: топы уверены, что цель понятна, но при вопросе «зачем мы запускаем инициативу?» называют разные версии — рост, прибыль, NPS, снижение риска и т.д.

Если цель расплывчата или у разных людей разная, любая модель будет работать впустую - она не знает, что оптимизировать.

3️⃣Options — качество набора альтернатив
➡️Классический decision analysis предполагает, что мы выбираем из адекватного набора вариантов.
На практике часто так:
• берут один-два очевидных решения («строить или покупать технологию»)
• игнорируют менее очевидные ходы (партнёрство, лицензирование, consortia и т.п.).
➡️Тогда результат анализа - это «лучшее из плохого», а не действительно сильное стратегическое решение.
➡️Расширение поля вариантов само по себе улучшает понимание задачи: чтобы придумать другие опции, нужно глубже в неё вникнуть.
➡️И часто дешевле потратить время на генерацию вариантов, чем потом реализовывать ошибочную стратегию.

Прежде чем считать и моделировать, нужно расширить пространство выбора, а не застревать в бинарных развилках.

Ключевой вывод тут:
• Сначала bandwidth: есть ли у нас время, внимание и ресурсы вообще думать и потом делать.
• Потом purpose: общее, честно проговорённое понимание, что такое «успех» именно в этой развилке.
• Потом options: намеренное расширение набора альтернатив, а не выбор из первой пары очевидных.
И только после этого включать модели, деревья решений и презентации.

Ключевой вопрос, который я задаю себе: а даю ли я пространство и время, чтобы создавать будущее?

@UpScale_club @hrbaby_ops

Accenture в своём Life Trends 2025 аккуратно описывает то, что многие и так чувствуют: технологии никуда не деваются, но люди начинают пересобирать границы - где им с этим окей, а где уже нет.

Об этом и не только будем говорить уже в субботу на новогодней Прожарке трендов ⬅️

1️⃣Цена сомнений: жизнь в мире, где все надо перепроверять
Первый тренд про усталость от недоверия. Интернет превратился в среду, где любая картинка, отзыв или новость сначала вызывает подозрение.
За последний год 52% людей сталкивались с фейковыми новостями, 39% - с поддельными отзывами, а треть - с попытками мошенничества и deepfake-атаками. И на этом фоне 62% опрошенных говорят, что доверие - главный критерий при выборе бренда.
Поведение становится более медленным и настороженным: люди читают отзывы в нескольких местах, откладывают покупку «переспать с мыслью», чаще спрашивают друзей и небольшие комьюнити.

2️⃣Родительская ловушка: дети, соцсети и попытка вернуть контроль
Второй тренд - про конфликт между тем, как устроены платформы и соцсети, и тем, как родители пытаются защитить детей.
56% молодых 18–24 лет признают, что соцсети сильно влияют на то, как они думают о себе и своей идентичности; среди людей 55+ так считают только 23%. 65% взрослых по миру говорят, что родители должны ограничивать время детей в соцсетях.
Родители лавируют между страхом «всё запретить и вырастить аутсайдера» и страхом перед контентом, который ребёнок не тянет ни возрастом, ни психикой.
Поэтому всё чаще появляются домашние правила по гаджетам, программы родительского контроля, попытки вернуть в обиход «простые телефоны» или отдельные, более безопасные продукты для детей и подростков.

3️⃣Экономика нетерпения: когда люди хотят результатов здесь и сейчас
Третий тренд - про запрос на скорость. Людям надоели длинные и непрозрачные пути в критически важных темах: здоровье, деньги, работа.
55% опрошенных говорят, что выбирают быстрые решения вместо традиционно долгих, когда речь о здоровье и финансовых целях, а 3 из 4 ожидают, что компании будут быстрее подстраиваться под их потребности.

То, что ещё недавно воспринималось как «лайфстайл-контент», превращается в новую инфраструктуру: инфлюенсеры и комьюнити советуют лекарства, режимы тренировок, схемы инвестиций, способы карьерных разворотов. Люди сознательно заходят в эти быстрые траектории, потому что обычные маршруты кажутся им слишком медленными и оторванными от реальности.

4️⃣Достоинство труда: работа как место, где к человеку должны относиться по-взрослому
В этом тренде хорошо видно раздражение людей от того, как устроен труд.
52% респондентов ставят на первое место баланс работа/жизнь, а доверяют, что руководство действует в интересах сотрудников, всего 29%.
ИИ добавляет напряжения: большинство признаёт, что инструменты помогают работать эффективнее, но часть сотрудников испытывает тревогу - не останутся ли они лишними.
В ответ люди эмоционально дистанцируются, заранее ищут запасные варианты и гораздо острее реагируют на попытки прикрыть всё это красивыми словами.

5️⃣Social rewilding: возвращение в реальный мир, который можно почувствовать
Пятый тренд - про попытку вернуть себе живой опыт. После многих лет в онлайне, люди начали целенаправленно уходить в живую жизнь.
За последние 12 месяцев 48% стали чаще проводить время на улице и в природе, 47% - чаще встречаться с друзьями вживую и ходить в продуктовые магазины; 30% больше читают бумажные книги и журналы. Самым приятным событием недели 42% называют что-то из реальной жизни и только 15% - цифровой опыт.

Это попытка выровнять пропорции: ужин без телефона, прогулка, живое событие снова начинают цениться как отдельная практика.

В итоге, Life Trends 2025 описывает довольно трезвый сдвиг:
люди всё меньше готовы отдавать технологиям управление их жизнью по умолчанию.
Они перепроверяют, тормозят, переносят часть жизни в офлайн, требовательнее относятся к работе и иначе распределяют доверие.

Что, в общем, не может не радовать.

Приходите в субботу https://upscale.getcourse.ru/prozharka-NY

Сам репорт в первом комментарии.

@UpScale_club @hrbaby_ops

На новогодней Прожарке трендов мы довольно честно признались себе:
2025 - это был не «год ИИ». Это был год ответа людей на технологии.

Далее - в посте несколько цитат из нашего разговора, не стройным повествованием.

💡Заканчиваем год с ощущением, что люди начали “мстить” технологиям: тормозить, ставить границы, выбирать физическую жизнь вместо экрана. Оффлайн перестаёт быть привычкой, становится осознанной роскошью.

💡Тренды - это не прогнозы, а симптомы того, как меняется образ жизни, и наша задача не угадать будущее, а лучше видеть человеческие задачи, из которых вырастают продукты и решения.

💡Следующая волна борьбы с соцсетями и ИИ - не “privacy”, а “родители против платформ”.

💡Поиск красной кнопки - люди хотят быстрых решений по деньгам и здоровью, и несут доверие и деньги не брендам, а инфлюенсерам и «гуру».

💡Смерть промпт-инженера - хайп прошёл: фокус сместился с «магических промптов» на контекст-инжиниринг - умение описать задачу и мир вокруг неё. В 2025-м стало ясно, что важнее учить людей думать.

💡По данным OpenAI - люди используют ИИ - основное - как усиленный поисковик, затем как компаньона (друг/псевдо-психолог), затем для обучения. Вместо «ИИ отнимает работу» мы получили ИИ, который отнимает Google и часть друзей.

💡Два возможных трека до 2035 года:
• Деградирующий: мир, в котором ИИ всё упрощает, человек разучается напрягаться.
• Развивающий: среда с «правильным усилием», где ИИ задаёт вопросы и рамки, а не снимает нагрузку.
❓ Мы настраиваем ИИ так, чтобы нам было удобно, или так, чтобы нам было не стыдно за себя через 10 лет?

💡Офис как потенциальное “третье место”: не только место контроля за «человеческим ресурсом», а пространство для серендипности, связей, ощущения «своих». В конце концов, поиска пары.

💡Четырёхдневка как старый ответ на новый мир. Идея из индустриальной логики «мы покупаем твои часы». Сейчас, когда работа расползается по вечерам и выходным, просто выкинуть один день = переставить мебель в старом доме, а не построить новый. Что именно компания покупает у человека - время или результат? Вопрос все острее.

💡Откат от DEI к “унификации”. Мы видим переход от разнообразия к более консервативным, выравнивающим подходам, чтобы людям было «безопасно и понятно», и это про страх и желание контроля. Про потребность держать границы и «своё”.

💡С теорией поколений к концу 2025-го случилось простое: устали все. Ярлык “зумер/миллениал” всё хуже объясняет поведение и всё лучше - уровень лени и зашоренности менеджмента.

И что с этим делать нам всем?

Если собрать всё в одну фразу, картина такая:
Технологии ускорились сильнее, чем люди, и 2025-й стал годом, когда люди начали ставить им границы - деньгами, вниманием, телом, недоверием и отказом «быть просто ресурсом».

Инсайт здесь довольно прямой:
❗️компаниям придётся учиться работать с человеческими ограничениями так же профессионально, как с технологиями;
❗️лидерам — перестать прятаться за слова «поколения», «форматы работы» и «волны ИИ» и вернуться к неудобным вопросам:
• кому мы тут на самом деле нужны,
• за что мы платим людям,
• и какую жизнь мы вместе с ними строим на этих самых трендах.

Вот с этого места про будущее работы разговор, кажется, только начинается.

PS. Есть уникальная возможность для тех, кто не регистрировался ранее и не попал на эфир Прожарки трендов, купить запись и презентацию по ссылке ➡️
https://upscale.getcourse.ru/prozharka-NY

@UpScale_club

Не новогодний пост

Конец года - время подведения итогов и одновременно время планирования. Речь идёт не только о бюджетах и планах по выручке. Почти неизбежно фокус смещается к людям: с кем мы входим в новый год, а по каким ролям и отношениям уже сейчас видны высокие риски расставания.
Именно в этот момент возникает одна из самых табуированных тем в российских компаниях - тема увольнений.

Сразу уточню: речь не про сокращения и не про кризисные сценарии, и не про экстрим (воровство, жесткие нарушения и тд). Речь про индивидуальные управленческие решения - ситуации, когда роль и ожидания перестают совпадать, когда человек и система больше не усиливают друг друга.
При этом мало в каких компаниях процесс выхода сотрудника по инициативе компании -это экологичный и прозрачный процесс.
Сотрудники боятся этой темы и шёпотом пересказывают друг другу леденящие душу истории о том, «как вывели Марьиванну под белы ручки». Работодатели же часто предпочитают не думать об этом вовсе - до тех пор, пока ситуация не встанет ребром.
А потом действуют по накатанной: быстро, формально и, как правило, травматично.

Это во многом похоже на наше отношение к теме смерти. Все знают, что она неизбежна, но говорить о ней, готовиться к ней, признавать её частью жизни по-прежнему не принято.
Хотя увольнение - это и правда не конец. Ни для человека, ни для компании. Это сложный, но необходимый этап профессионального пути. Конец одной профессиональной истории и начало другой. И, как в любой хорошей книге, именно то, как заканчивается последняя глава, во многом определяет впечатление от всей истории.

Важно и другое: в зрелых системах увольнение - не первый шаг. Ему всегда предшествует управленческая интервенция. Честная обратная связь, попытка пересобрать роль, уточнить ожидания, дать время и поддержку на изменения. И только если это не срабатывает, разговор об уходе становится логичным продолжением процесса, а не внезапным финалом.

Компании, которые готовы осознанно выстраивают культуру увольнений, в долгосрочной перспективе выигрывают. Потому что культура увольнений - это не про слабость и не про всепрощение. Это про силу системы и зрелость руководства. Про понимание простой вещи: репутация на рынке, employer brand и лояльность команды формируются не только тем, как вы нанимаете, но и тем, как вы прощаетесь.

Представьте двух руководителей, ушедших из одной компании. Один -с благодарностью, ясным пониманием причин и поддержкой в переходный период. Другой - с чувством предательства и коробкой личных вещей в руках. Чей голос будет звучать громче в профессиональной среде? И чья история ещё долго будет влиять на атмосферу внутри команды?

Культура начинается с языка. Не с эвфемизмов вроде «мы решили расстаться», а с честного и уважительного диалога. С приватного разговора, где есть место ясным объяснениям и вопросам уходящего сотрудника. Это сложно и требует эмоциональной зрелости. Но именно такой разговор даёт человеку понимание происходящего и ощущение хоть какого-то контроля над ситуацией.

На практике в зрелых компаниях существуют свои меры поддержки:
✔️помощь с резюме и позиционированием на рынке;
✔️рекомендации и прямые интро к рекрутерам или компаниям-партнёрам для помощи в трудоустройстве;
✅гибкий график в последние недели для собеседований;
✔️готовность руководителя выступить референсом;
✔️аккуратная и уважительная коммуникация с командой, которая согласована с увольняющимся.
✅доступ к карьерной консультации или коучу
✔️сообщество alumni для экс

Если процесс был прозрачным (в разумных пределах), уважительным и человечным, команда, как ни парадоксально, может даже сплотиться. Люди видят, что компания действует по принципам, а не по настроению, что к ним относятся как к взрослым, что даже сложные решения принимаются с достоинством. Это фундамент лояльности, который не купишь никакими пиццами по пятницам.

@UpScale_club

Как вылезти из операционных штанов, когда роль подразумевает стратегичность.

Очень часто видим руководителей, которых только назначили на новую C-level роль, а других, кто только пришел в новую компанию большего масштаба, тонущих в операционке. Захлебываются в задачах - и при дикой скорости происходящего и сложности архитектуры взаимодействия, взять новую высоту с точки зрения концептуальности управленческого мышления, не могут. Не успевают.

Типичная ловушка: роль стала выше (больше стратегии, влияния, межфункциональности, хаоса), а реальность не дала на это ни времени, ни «разрешения».

И «разрешение» приходится зарабатывать через пересборку того, как ты думаешь/ведёшь себя/взаимодействуешь в системе и через адаптацию к стейкхолдерам. Дай бог, если на это дадут время.

Человек застревает в тактике: бесконечные сверки, ревью, частые синки, ручное участие в мелочах. Цена - упущенная возможность стать стратегическим создателем ценности и падение доверия команды, которая ждёт направления.

Тяга вниз, в операционку почти всегда системная:
➡️культура (в компании нормально, что лидер везде и во всём);
➡️начальник (страх отпустить контроль, помощь, которая подрывает автономию и доверие);
➡️пиры/смежники (привычка дергать вас как «старую версию»);
➡️ваши привычки (вы сами держите прежний режим и прежние каналы входа задач).

Важно начать с допущения позитивного намерения: люди часто не давят, а просто не обновили картинку, кем ты теперь являешься и как от тебя получать ценность иначе.

Как отстоять высоту роли/лидерства:

1️⃣Разобраться, что именно держит вас в тактике.
Не бороться с симптомами, а назвать причины: кто и почему тянет вас в детали, какие решения у вас «без права делегировать», какие встречи и отчёты засасывают.

2️⃣Переопределить ожидания через партнёрство.
«Давайте настроим рычаги, чтобы я создавал вам опору, а не зависимость». Инструмент - явное согласование прав на решения: что вы решаете сами; где информируете; когда эскалируете; что отдано команде.

3️⃣Быстро показать стратегическую ценность (“strategic proof”).
Люди судят не по роли, а по наблюдаемому поведению. Поэтому важно не столько просить стратегическое пространство, сколько смоделировать его: принести руководителю инсайты и риски вместо списка задач, поднять длинный горизонт до того, как спросят, убрать повторяющиеся проблемы так, чтобы операционки стало меньше, и усилить делегирование. Важны: альянсы между подразделениями, кросс-функциональные инициативы, формирование повестки, внешнее присутствие компании.

4️⃣Пересобрать операционный ритм.
Проверка простая: календарь и инфопотоки всё ещё как в прежней роли? Тогда вы сами держите старую архитектуру. Рекомендации: реже ходить на операционные созвоны (делегировать присутствие как задачу на растяжку сотрудникам), переформатировать 1:1 со статусов задач на «последствия для бизнеса», требовать приходить с рекомендациями, защищать стратегические слоты в календаре (скан рисков, альянсы, кросс-функциональные темы, внешние партнерства). Когда ты стабильно держишь высоту, ты становишься более избирательным, и людям приходится зарабатывать твоё внимание, а не рассчитывать на него по умолчанию.

5️⃣Прокачать руководителей под вами.
Одного делегирования мало, если качество решений слабое, - вас снова затянет назад. Поэтому нужно оценивать готовность потенциальных лидеров, учить их думать: риски, сценарии, межфункциональные последствия, логика решения. Просить прямых подчинённых проговаривать ход мысли, прежде чем давать свой ответ. Так растёт их зрелость, а у вас появляется основание оставаться на стратегическом уровне.

Операционные штаны удобные: в них всегда есть чем заняться и за что себя уважать. Проблема только в том, что в них плохо видно горизонт.

Что именно тянет вниз сильнее всего: культура, начальник, смежники или собственные привычки? Поделитесь наблюдениями в комментах?

Anna Parshina @UpScale_club

Ты - это то, что ты ешь или как мы через еду отвечаем на сложность мира.

Мы привыкли читать тренд-репорты от консультантов, агентств и футурологов.
Нооо - отчёт от компании, которая ежедневно видит миллионы реальных выборов людей: что они едят, когда, в одиночку или с кем-то, за какие деньги и с каким настроением, - вот это безумно интересно, и на базе таких отчетов можно проектировать будущее.

Yum! Brands - владелец KFC, Pizza Hut, Taco Bell выпустили Food Trends Report 2026.
И это не про еду будущего, а про очень точный портрет человека настоящего - уставшего, тревожного, но всё ещё ищущего маленькие радости и контроль хотя бы в чём-то.

🍕 Вот что в нём по-настоящему важно.

Первое. Экономика “я-я-я” (Me-Me-Me-Economy)

Еда всё меньше про «с компанией» и всё больше про себя любимого.
Соло-заказы выросли с 31% до 47% за четыре года. Почти половина еды естся в одиночку.
И это не про одиночество и не про экономию. Наоборот: соло-гости реже используют скидки и чаще берут «что-то вкусненькое», напитки, десерты, добавки.

Одиночный обед = микро-selfcare. Маленькая роскошь без необходимости объясняться.

Даже в компаниях это работает так же: каждый хочет свой вкус, свой соус, свою остроту.

Коллективная еда распадается на индивидуальные конфигурации.

Второе. Choice therapy — терапия выбором.
Мир нестабилен, решений слишком много, контроля мало.
И люди находят его там, где можно быстро и телесно почувствовать результат:
собрать персональный бокс, выбрать соусы, настроить вкус.
Коробки, кастомизация, «собери сам» — это не геймификация, не маркетинговый трюк.
Это способ сказать себе: хоть здесь я решаю.
Показательно: почти половина таких кастомных заказов — в чеке $20+.
Люди готовы платить за ощущение авторства.

Отдельный герой отчёта - соусы.
71% самых успешных тестовых продуктов у KFC были завязаны именно на них.
Соусы воспринимаются как в 2,4 раза более 😀 весёлые (!!!!) и эмоциональные, чем сама еда.
Вечером, после работы, макнуть, смешать, выбрать - это уже почти ритуал разрядки.

Третье. Vibe-math - новая логика ценности.
Люди больше не считают только деньги. Они «считают» ощущение.
«Стоит ли это моего вайба?» - вот настоящий вопрос.

Можно заплатить больше, если это:
🥳 выглядит как маленький праздник
🙂даёт ощущение «про меня»
🥰 добавляет радость в обычный будний день

Поэтому так растёт роль напитков.

У Taco Bell - 600 млн напитков в год, +16% за год.
Часто их берут без еды.
Напиток - это чистый дофамин: цвет, лёд, сиропы, кастомизация.
Самый дешёвый способ улучшить настроение.

И, пожалуй, главный вывод отчёта.
Еда стала пространством эмоциональной регуляции:
— почувствовать контроль
— порадовать себя
— пережить день

Если смотреть шире, это очень честный портрет времени.
Мы ищем опоры не в больших решениях, а в маленьких, повторяемых, телесных выборах.
Даже если это просто - выбрать соус.

В первом комментарии – сам отчет)

Anna Parshina @UpScale_club

Я снова лечу в Японию и невероятно влюблена в эту страну. Помню, как в первую свою поездку меня поразила одна деталь: на парковке у большого супермаркета вместо молодого охранника в будке стоял бодрый седовласый японец в белых перчатках и аккуратной жилетке. Он не просто наблюдал - он активно помогал водителям: указывал на свободные места, мягко жестами направлял машины, поклонился, когда мы припарковались.

И таких дедушек я потом видела повсюду: у стройплощадок, где они, как дирижёры, управляли движением грузовиков, у узких переулков, у входов в храмы. Они не выглядели уставшими или «дотягивающими» до пенсии - напротив, в их осанке и внимательном взгляде чувствовались ответственность и достоинство. Сначала это казалось просто милой местной особенностью, но чем больше я узнавала Японию, тем яснее понимала: за этим стоит не случайность, а целостное отношение к жизни, старости и смыслу. Это не просто работа, а один из ответов общества на ключевые вызовы XXI века.

Япония - мировой рекордсмен по доле людей старше 65 лет: сегодня это более 29% населения при высокой продолжительности жизни и устойчиво низкой рождаемости. Бодрые пенсионеры на парковках, стройках и перекрёстках - не вынужденная мера, а часть продуманной социальной экосистемы. Для самих пожилых людей это не только прибавка к пенсии, но и защита от изоляции и одиночества: быть «на посту» значит оставаться включённым в жизнь и сохранять икигай - причину вставать по утрам.

Для города и бизнеса это тоже не благотворительность, а трезвый расчёт. Пожилой сотрудник -фигура доверия, ассоциирующаяся с опытом и надёжностью. Он внимательно выполняет монотонную, но критически важную работу, где цена ошибки высока, и становится «человеческим лицом» системы безопасности - тем звеном, которое невозможно полностью заменить технологиями.

Глядя на этих людей, понимаешь: Япония не просто адаптируется к старению населения, она переосмысливает саму старость.

Этот пример важен и для России, которая идёт по тому же демографическому пути, пусть и с запаздыванием. По данным Росстата, доля людей старше 55 лет уже около 24% населения и продолжает расти. Это означает, что рынок труда в ближайшие 10–15 лет будет стареть быстрее, чем к этому готовы большинство компаний.
И здесь становится заметна стратегическая ошибка: во многих компаниях HR-фокус сегодня направлен на молодое поколение - Gen Z, альфа и бета -«потенциал» и «будущее».

При этом сотрудники 55-60+ часто оказываются в слепой зоне - без продуманных ролей, без вторых карьерных траекторий, без ответа на вопрос, в чём их ценность завтра, а не вчера.

Что стоит сделать компаниям уже сейчас?

✔️Нам нужно перестать воспринимать возраст только как риск. Возраст -это не про низкую обучаемость или выгорание. Это про опыт, устойчивость и ответственность -если с этим уметь работать.

✔️Проектировать роли под этап жизни. Не все позиции должны быть «на вырост». Часть ролей может быть стабилизирующей, сервисной, наставнической, контрольной - там, где ценятся внимание, надёжность и качество, а не скорость и амбиции.

✅Создавать «вторые траектории» карьеры. Эксперт 🔜наставник, руководитель 🔜куратор, операционный лидер ➡️носитель стандартов и культуры.
Это не понижение - это смена функции.

✔️Инвестировать в межпоколенческие команды. Молодые приносят энергию и скорость, старшие - контекст, память решений и системное мышление. В изоляции проигрывают все.

✔️Менять язык. Пока в компаниях звучат "возрастной", "не гибкий", "уже не про развитие", никакие программы не заработают. Культура начинается с слов.

Япония показывает, что стареющее общество не обязано быть обществом упадка. Это может быть общество, которое научилось по-взрослому обращаться со временем и человеческой жизнью.
Для бизнеса и для страны выбор сегодня выглядит так: либо продолжать делать ставку исключительно на молодость и всё чаще сталкиваться с дефицитом людей, либо научиться видеть ценность там, где она уже есть, но пока плохо названа и плохо встроена.

@UpScale_club
@morozetc

Отчет Microsoft «Будущее работы 2025» отвечает на вопрос влияния ИИ на организацию работы. Тема 2025 - коллективная производительность.

Ретроспектива ключевых тем отчетов:
- 2021 - удаленка
- 2022 возвращение офисов и появлении гибридной работы
- 2023 БЯМ и их влияние на работу
- 2024 как эти достижения перешли от обещаний к реальному воздействию - персональная производительность
- 2025 - коллективная производительность

1️⃣ Внедрение и использование:

- важно, чтобы у внедрения ИИ была лидерская поддержка, вовлеченность сотрудников, техническая и организационная зрелость
- основной ожидаемый эффект: экономия и повышение производительности

2️⃣ Влияние на работу и рынок труда:

- появляется «ИИ-халтура»
контент, который кажется полезным, но на деле - бесполезен или содержит ошибки. это часть большого тренда на генерацию ИИ -шума.
- совокупно эффект ИИ пока небольшой ни по исчезновению профессий, ни по уменьшению вакансий
- но видны большие сдвиги в работе для начинающих специалистов
- ИИ меняет карьерные треки. Люди, использующие ИИ чаще меняют профессию.
- Ии смещает ценность работы в участии человека в принятии решений
- Аугментация создает новые возможности, автоматизация стопорит развитие.

3️⃣ Человек и ИИ:

- человек и ИИ от разового взаимодействия переходят к длинным многоэтапным итерационным диалогам
- ИИ агентам делегируют ряд действий по взаимодействию с внешней средой
- оркестрация агентов - будет сложным и приоритетным запросом
- создание текстов без печати и диктовки - новый UX. Для текста человек должен бцдет только сформулировать смысл и контекст.
- интерфейсы для взаимодействия с ИИ будут генерироваться прямо в процессе взаимодействия
- эффективный контроль над агентами, вероятно, потребует инноваций в UX для обеспечения прозрачности
- активное вовлечение во взаимодействие с ИИ приводит к лучшим результатам, чем пассивное принятие рекомендаций ИИ, но не всегда является предпочтительным
- 5 элементов связующего труда, которые пока требуют контакта человек-человек : тело, эмоции, совместность, спонтанность, ошибки.
Общение, признание, контакт - становятся важнее с развитием ИИ

4️⃣ Ии для команд

- ИИ для команд должно обеспечивать долгосрочные решения и обсуждения. Текущие технологии на это не настроены.

- Ии агенты в командной работе оцениваются не по правильности ответов, а по долгосрочному эффекту и эффективности управления групповой динамикой

- Ии открывает новые модели сотрудничества. Он нарушает фундаментальные основы сегодняшнего формирования и работы команд

- Ии - это мощный потенциал создания коллективного интеллекта

- ИИ может брать разные роли в команде, создавая требуемое для мыслительной деятельности разнообразие

- с ИИ команды становятся меньше

- ИИ - мощный инструмент для повышения эффективности встреч

- ИИ может стать полноценным участников команды

- Диттос (Dittos) — это воплощенные, миметические, реципрокные агенты, которые выглядят, звучат и рассуждают как человек, который их создал. То есть цифровые двойники, участвующие в коммуникации вместо их автора

5️⃣ Мышление и психологические аспекты

- фокус смещается от мышления через действие к выбору из вариантов

- требуется усилие, чтобы ИИ помог развивать мышление, а не наоборот

- вызов в том как сохранить креативность и использовать ИИ для процесса мышления
- фокус на дизайне интервенций в работе и обучении, которые позволят с ростом ИИ развивать мышление
- психологическое благополучие важно, но также серьезен и риск искажения самовосприятия под влиянием и
обратной связи от ИИ

6️⃣ Конкретные роли и отрасли, на которые ИИ влияет:

- ИТ - написание кода
- размытие ролей продакта и программиста. ИИ меняет сам процесс создания ИТ решений
- снижение спроса на работу по написанию текстов
- в здравоохранении производительность и точность может кратно вырасти, но есть много открытых этических вопросов
- ИИ ускоряет научные открытия, ускоряя обмен между дисциплинами и генерируя идеи, но создавая вопросы научной этики и добросовестности

Полный перевод выложим, если лайков на пост будет больше 200🔜

@AHR_CEO @UpScale_club