#Websoft_дайджест
Сегодня последний день лета и последний день августа. А значит – стоит вспомнить пять самых популярных постов в канале Websoft за последний месяц:
Стоимость подбора персонала в карточках
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/680
Вместе считаем расходы на подбор одного сотрудника – информация, о которой стоит поразмышлять.
Как справляться с прокрастинацией?
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/677
Изучаем первопричины прокрастинации, объясняем, почему ее не стоит путать с ленью, и даем советы, как ее победить.
Как сделать учебный портал современным, используя только коробочные шаблоны Websoft HCM?
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/679
Разбираем опыт наших партнеров, которые научились экономить ресурсы, используя по максимуму возможности платформы.
Что такое ассертивность?
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/708
Рассказываем, как отстаивать личные границы и свои цели с уважением к оппоненту, и почему эксперты считают ассертивность ключевым коммуникативным навыком.
Постановка целей по SMART
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/688
Вспоминаем известную технику постановки целей, суть которой: к конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной по времени цели вы придете с большей вероятностью.
Сегодня последний день лета и последний день августа. А значит – стоит вспомнить пять самых популярных постов в канале Websoft за последний месяц:
Стоимость подбора персонала в карточках
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/680
Вместе считаем расходы на подбор одного сотрудника – информация, о которой стоит поразмышлять.
Как справляться с прокрастинацией?
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/677
Изучаем первопричины прокрастинации, объясняем, почему ее не стоит путать с ленью, и даем советы, как ее победить.
Как сделать учебный портал современным, используя только коробочные шаблоны Websoft HCM?
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/679
Разбираем опыт наших партнеров, которые научились экономить ресурсы, используя по максимуму возможности платформы.
Что такое ассертивность?
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/708
Рассказываем, как отстаивать личные границы и свои цели с уважением к оппоненту, и почему эксперты считают ассертивность ключевым коммуникативным навыком.
Постановка целей по SMART
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/688
Вспоминаем известную технику постановки целей, суть которой: к конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной по времени цели вы придете с большей вероятностью.
Первое сентября – День знаний. Разговор об обучении непрерывен – как непрерывно должно быть и само обучение, – так что сегодня он как нельзя уместен. Но сейчас – не о процессе обучения, а о его желаемых результатах.
Можно ли измерить эффективность дистанционного обучения?
Можно, как и эффективность любого другого. И, как и для оценки эффективности любого типа обучения, нужно понять, что такое эффективность, на какие показатели в реальной жизни обучение должно повлиять, как должно измениться поведение людей, как оно должно отразиться на их работе. Мы рисуем образ будущего, а затем определяем, какие данные нужно собрать до, после и во время обучения, чтобы сопоставить их и оценить эффект.
Компании проводят тестирования сотрудников, анализируют влияние результатов обучения и тестирования на выполнение KPI, сравнивают затраты на дистанционное и очное обучение.
Если верно подобрать модель обучения и правильно организовать процесс, разработать качественный контент и предложить нужные инструменты, дистанционное обучение может быть очень эффективным. Но если на этих этапах допустить ошибки, оно рискует оказаться бессмысленным и принести мало пользы.
До пандемии можно было явно разделить обучение на дистанционное и другие типы. С пришествием ковида больше нет дистанционного и недистанционного обучения – теперь все обучение дистанционное в той или иной степени. Параллельно с очным тренингом идет обсуждение в чате, ведущие отправляют электронные материалы или сбрасывают полезные ссылки. Все обучение теперь смешанное – только уровень диджитальности может колебаться.
Можно ли измерить эффективность дистанционного обучения?
Можно, как и эффективность любого другого. И, как и для оценки эффективности любого типа обучения, нужно понять, что такое эффективность, на какие показатели в реальной жизни обучение должно повлиять, как должно измениться поведение людей, как оно должно отразиться на их работе. Мы рисуем образ будущего, а затем определяем, какие данные нужно собрать до, после и во время обучения, чтобы сопоставить их и оценить эффект.
Компании проводят тестирования сотрудников, анализируют влияние результатов обучения и тестирования на выполнение KPI, сравнивают затраты на дистанционное и очное обучение.
Если верно подобрать модель обучения и правильно организовать процесс, разработать качественный контент и предложить нужные инструменты, дистанционное обучение может быть очень эффективным. Но если на этих этапах допустить ошибки, оно рискует оказаться бессмысленным и принести мало пользы.
До пандемии можно было явно разделить обучение на дистанционное и другие типы. С пришествием ковида больше нет дистанционного и недистанционного обучения – теперь все обучение дистанционное в той или иной степени. Параллельно с очным тренингом идет обсуждение в чате, ведущие отправляют электронные материалы или сбрасывают полезные ссылки. Все обучение теперь смешанное – только уровень диджитальности может колебаться.
❤1
Как меняются HR-технологии?
Они меняются так же, как все остальное. Маленькие события провоцируют подводные течения, которые выходят на поверхность и становятся глобальными. А затем все идет в обратном порядке: меняется мир, меняемся мы, меняется бизнес. Меняется подход к HR, а потом и технологии, которые используются в этой сфере.
Сейчас можно выделить три главные тенденции в бизнесе:
1. Диджитализация как ядро любой корпоративной стратегии – в виртуальных офисах крутятся большие деньги.
2. Крайне высокая скорость изменений, новые продукты запускаются в считанные месяцы.
3. Новые технологии в производстве, продажах, маркетинге, дистрибуции – во многом направленные на персонализацию взаимоотношений с клиентами.
В HR, в свою очередь, свои изменения:
– мы стали работать иначе, время работы в офисе 5/2 с 9:00 до 18:00 ушло: теперь все гибкое и все постоянно меняется;
– нам приходится быстрее реагировать на скорость бизнес-процессов;
– мы ориентируемся на ожидания сотрудника – внутреннего клиента так же, как бизнес – на ожидания потребителя;
– мы принимаем решения на основе данных;
– мы переосмысляем с точки зрения диджитализации все ключевые HR-процессы.
А как среда влияет на технологии HR?
1. В скорости изменения процессов:
– появились открытые и гибкие платформы с широкими возможностями интеграции;
– используются lowcode/nocode технологии;
– Agile-подход к внедрению.
2. В ориентации на сотрудника:
– появились супер-приложения для HR;
– все взаимодействия переходят в электронную форму (Федеральный закон от 22.11.2021 № 377-ФЗ);
– причем расширяется количество технологий: оцифрованного подбора и elearning уже недостаточно.
3. В области персонализации:
– используются «умные» HR-сервисы (обучение, развитие, адаптация);
– учитываются предпочтения и предыдущий опыт сотрудников.
4. В области принятия решений:
– решения принимаются с опорой на данные;
– используются интегрированные системы;
– а за ними – «сквозные» процессы, в которых можно проследить данные по человеку от этапа подбора до оценки эффективности или карьерного планирования, собрать информацию на каждом этапе взаимодействия и на этой основе принимать решения.
5. В переосмыслении ключевых HR-процессов:
– появились новые HR-сервисы (учет времени, резервирование рабочих мест, формирование проектных команд по компетенциям, гибкие бенефиты);
– используются новые подходы к обучению в стиле LXP;
– обратная связь стала непрерывной;
– выросла значимость карьерного планирования и планирования преемственности.
HR сейчас не столько реагирует на перемены, сколько может стать их драйвером, действуя проактивно. Именно HR аккумулирует информацию, которая дает шанс увидеть новое, заметить неочевидное и строить эффективный бизнес с учетом перспектив и подводных камней.
Они меняются так же, как все остальное. Маленькие события провоцируют подводные течения, которые выходят на поверхность и становятся глобальными. А затем все идет в обратном порядке: меняется мир, меняемся мы, меняется бизнес. Меняется подход к HR, а потом и технологии, которые используются в этой сфере.
Сейчас можно выделить три главные тенденции в бизнесе:
1. Диджитализация как ядро любой корпоративной стратегии – в виртуальных офисах крутятся большие деньги.
2. Крайне высокая скорость изменений, новые продукты запускаются в считанные месяцы.
3. Новые технологии в производстве, продажах, маркетинге, дистрибуции – во многом направленные на персонализацию взаимоотношений с клиентами.
В HR, в свою очередь, свои изменения:
– мы стали работать иначе, время работы в офисе 5/2 с 9:00 до 18:00 ушло: теперь все гибкое и все постоянно меняется;
– нам приходится быстрее реагировать на скорость бизнес-процессов;
– мы ориентируемся на ожидания сотрудника – внутреннего клиента так же, как бизнес – на ожидания потребителя;
– мы принимаем решения на основе данных;
– мы переосмысляем с точки зрения диджитализации все ключевые HR-процессы.
А как среда влияет на технологии HR?
1. В скорости изменения процессов:
– появились открытые и гибкие платформы с широкими возможностями интеграции;
– используются lowcode/nocode технологии;
– Agile-подход к внедрению.
2. В ориентации на сотрудника:
– появились супер-приложения для HR;
– все взаимодействия переходят в электронную форму (Федеральный закон от 22.11.2021 № 377-ФЗ);
– причем расширяется количество технологий: оцифрованного подбора и elearning уже недостаточно.
3. В области персонализации:
– используются «умные» HR-сервисы (обучение, развитие, адаптация);
– учитываются предпочтения и предыдущий опыт сотрудников.
4. В области принятия решений:
– решения принимаются с опорой на данные;
– используются интегрированные системы;
– а за ними – «сквозные» процессы, в которых можно проследить данные по человеку от этапа подбора до оценки эффективности или карьерного планирования, собрать информацию на каждом этапе взаимодействия и на этой основе принимать решения.
5. В переосмыслении ключевых HR-процессов:
– появились новые HR-сервисы (учет времени, резервирование рабочих мест, формирование проектных команд по компетенциям, гибкие бенефиты);
– используются новые подходы к обучению в стиле LXP;
– обратная связь стала непрерывной;
– выросла значимость карьерного планирования и планирования преемственности.
HR сейчас не столько реагирует на перемены, сколько может стать их драйвером, действуя проактивно. Именно HR аккумулирует информацию, которая дает шанс увидеть новое, заметить неочевидное и строить эффективный бизнес с учетом перспектив и подводных камней.
👍3
Зачем проводить exit-интервью?
Exit-интервью (выходное интервью) – это прощальное собеседование с сотрудником перед его уходом из компании, часть процесса офбординга.
Сотрудники запоминают не только первый рабочий день на новом месте, но и последний, поэтому расстаться лучше хорошо. При увольнении по инициативе работодателя выходное интервью поможет снизить негатив со стороны сотрудника. При увольнении по соглашению сотрон или собственному желанию одна из целей разговора – оставить приятные впечатления, чтобы человек был настроен рекомендовать работу в компании или вернуться, в качестве работника или клиента.
Главное же в выходном интервью – получить честную обратную связь, улучшить процессы и опыт сотрудника. Во время работы люди могут бояться жаловаться на давление со стороны руководства, условия труда или низкий заработок. Когда человек уходит – ему незачем юлить и лукавить. Он с большей вероятностью прямо скажет о том, что ему нравилось в компании, а что совсем не нравилось, с чем возникали сложности, с кем были конфликты. Именно поэтому exit-интервью лучше проводить опытному HR-специалисту (а не руководителю, с которым отношения у сотрудника могли и не сложиться) и там, где не будет лишних ушей.
Выходное интервью можно провести в виде анкеты или личной беседы, но лучше всего – совместить эти форматы. Попросить заполнить анкету, а затем обсудить ее тет-а-тет. Так можно узнать больше конкретики, а сотрудник почувствует, что его мнение действительно важно.
О чем спрашивать:
– О сотруднике (причины ухода, отношения с руководителем и коллективом, опыт адаптации)
– О рабочих процессах (понимание целей и задач, соответствие работы ожиданиям)
– О корпоративной культуре (что нравилось и не нравилось, представление о своем месте в компании, ее ценностях)
– О рабочем месте и условиях (что нравилось и не нравилось)
– О технике и технологиях (устраивало ли качество и количество техники и софта, все ли было понятно)
Это основные темы вопросов, которые нужно задать, чтобы лучше увидеть компанию изнутри – так, как ее видит сотрудник. Но, конечно, не все они обязательны (например, если сотрудник работал из дома, то ряд вопросов об офисе и оборудовании можно опустить).
Как провести exit-интервью:
1. Запланировать интервью на последние дни работы сотрудника
2. Выбрать место, где вам никто не будет мешать
3. Внимательно слушать собеседника, обращая внимание на важные детали
4. Исключить выяснение отношений и разбор ошибок вне зависимости от того, кто инициировал увольнение
Что дальше?
Проанализируйте обратную связь. Это поможет вам понять, почему сотрудник на самом деле ушел, и выявить слабые места в процессах, управлении, условиях труда и так далее. Вполне вероятно, что из интервью вы узнаете то, о чем даже не подозревали. Однако важно иметь в виду, что каждое отдельное интервью – это субъективное мнение, поэтому иногда стоит отстраниться и взглянуть на картину в целом. Обобщать, искать тенденции. Передайте результаты анализа лицам, принимающим решения, чтобы запустить изменения в нужных областях: скорректировать, к примеру, процессы набора или обучения, пересмотреть систему мотивации или корпоративных бонусов. Так вы сможете улучшить опыт сотрудника, укрепить бренд работодателя и опосредованно снизить текучку.
На заметку: Exit-интервью, как любой инструмент, нужно использовать с умом. Некоторые вопросы могут создать напряжение там, где его не было, поэтому без подготовки никуда. Подумайте над вариантами сценариев для разных категорий сотрудников или разных причин ухода работника из компании.
Exit-интервью (выходное интервью) – это прощальное собеседование с сотрудником перед его уходом из компании, часть процесса офбординга.
Сотрудники запоминают не только первый рабочий день на новом месте, но и последний, поэтому расстаться лучше хорошо. При увольнении по инициативе работодателя выходное интервью поможет снизить негатив со стороны сотрудника. При увольнении по соглашению сотрон или собственному желанию одна из целей разговора – оставить приятные впечатления, чтобы человек был настроен рекомендовать работу в компании или вернуться, в качестве работника или клиента.
Главное же в выходном интервью – получить честную обратную связь, улучшить процессы и опыт сотрудника. Во время работы люди могут бояться жаловаться на давление со стороны руководства, условия труда или низкий заработок. Когда человек уходит – ему незачем юлить и лукавить. Он с большей вероятностью прямо скажет о том, что ему нравилось в компании, а что совсем не нравилось, с чем возникали сложности, с кем были конфликты. Именно поэтому exit-интервью лучше проводить опытному HR-специалисту (а не руководителю, с которым отношения у сотрудника могли и не сложиться) и там, где не будет лишних ушей.
Выходное интервью можно провести в виде анкеты или личной беседы, но лучше всего – совместить эти форматы. Попросить заполнить анкету, а затем обсудить ее тет-а-тет. Так можно узнать больше конкретики, а сотрудник почувствует, что его мнение действительно важно.
О чем спрашивать:
– О сотруднике (причины ухода, отношения с руководителем и коллективом, опыт адаптации)
– О рабочих процессах (понимание целей и задач, соответствие работы ожиданиям)
– О корпоративной культуре (что нравилось и не нравилось, представление о своем месте в компании, ее ценностях)
– О рабочем месте и условиях (что нравилось и не нравилось)
– О технике и технологиях (устраивало ли качество и количество техники и софта, все ли было понятно)
Это основные темы вопросов, которые нужно задать, чтобы лучше увидеть компанию изнутри – так, как ее видит сотрудник. Но, конечно, не все они обязательны (например, если сотрудник работал из дома, то ряд вопросов об офисе и оборудовании можно опустить).
Как провести exit-интервью:
1. Запланировать интервью на последние дни работы сотрудника
2. Выбрать место, где вам никто не будет мешать
3. Внимательно слушать собеседника, обращая внимание на важные детали
4. Исключить выяснение отношений и разбор ошибок вне зависимости от того, кто инициировал увольнение
Что дальше?
Проанализируйте обратную связь. Это поможет вам понять, почему сотрудник на самом деле ушел, и выявить слабые места в процессах, управлении, условиях труда и так далее. Вполне вероятно, что из интервью вы узнаете то, о чем даже не подозревали. Однако важно иметь в виду, что каждое отдельное интервью – это субъективное мнение, поэтому иногда стоит отстраниться и взглянуть на картину в целом. Обобщать, искать тенденции. Передайте результаты анализа лицам, принимающим решения, чтобы запустить изменения в нужных областях: скорректировать, к примеру, процессы набора или обучения, пересмотреть систему мотивации или корпоративных бонусов. Так вы сможете улучшить опыт сотрудника, укрепить бренд работодателя и опосредованно снизить текучку.
На заметку: Exit-интервью, как любой инструмент, нужно использовать с умом. Некоторые вопросы могут создать напряжение там, где его не было, поэтому без подготовки никуда. Подумайте над вариантами сценариев для разных категорий сотрудников или разных причин ухода работника из компании.
👍4
Для чего нужна автоматизация кадрового резерва?
Кадровый резерв – это не совсем про управление огромными потоками людей. И его автоматизация нужна в первую очередь не для упрощения многочисленных рутинных операций, а для обеспечения прозрачности процессов и снижения рисков.
К работе с кадровым резервом можно отнести несколько взаимосвязанных процессов, которые представлены в разном сочетании в разных организациях:
1. Формирование пула талантов
Даже если вакансии или позиции в компании еще нет, можно выделить сотрудников, которые демонстрируют высокую эффективность или имеют хороший потенциал. Они формируют пул талантов, резерв, в котором при необходимости найдется нужный специалист или руководитель.
2. Создание карьерных планов
Если сотрудник соответствет требованиям нужной позиции, для него можно определить варианты карьерных планов – для развития и карьерного роста.
3. Планы преемственности
Для ключевых должностей создается список преемников — людей, которые смогут выполнять необходимые функции в случае любых непредвиденных обстоятельств.
Какие риски таким образом предупреждаются?
– Что будет, если важный сотрудник, на котором многое завязано, вдруг покинет компанию? План преемственности для ключевых должностей должен быть и его нужно постоянно актуализировать. Сотрудникам следует использовать его для развития, а руководители будут в курсе проблемных зон и смогут вовремя находить людей или готовить потенциальных преемников для внутренних перемещений.
– Если сотрудники не видят своего развития, они уходят. И уносят знания, опыт и потенциал с собой. Прозрачная система карьерных перемещений — и вертикальных, и горизонтальных – помогает удерживать сотрудников.
– Люди хотят расти, развиваться и раскрывать свой потенциал. Поэтому мало собрать талантливых сотрудников –нужно их постоянно и качественно обучать и развивать. Готовить учебные программы, которые помогут реализоваться внутри компании и уверенно себя чувствовать в новой должности с новыми, более сложными задачами.
Кадровый резерв – это не совсем про управление огромными потоками людей. И его автоматизация нужна в первую очередь не для упрощения многочисленных рутинных операций, а для обеспечения прозрачности процессов и снижения рисков.
К работе с кадровым резервом можно отнести несколько взаимосвязанных процессов, которые представлены в разном сочетании в разных организациях:
1. Формирование пула талантов
Даже если вакансии или позиции в компании еще нет, можно выделить сотрудников, которые демонстрируют высокую эффективность или имеют хороший потенциал. Они формируют пул талантов, резерв, в котором при необходимости найдется нужный специалист или руководитель.
2. Создание карьерных планов
Если сотрудник соответствет требованиям нужной позиции, для него можно определить варианты карьерных планов – для развития и карьерного роста.
3. Планы преемственности
Для ключевых должностей создается список преемников — людей, которые смогут выполнять необходимые функции в случае любых непредвиденных обстоятельств.
Какие риски таким образом предупреждаются?
– Что будет, если важный сотрудник, на котором многое завязано, вдруг покинет компанию? План преемственности для ключевых должностей должен быть и его нужно постоянно актуализировать. Сотрудникам следует использовать его для развития, а руководители будут в курсе проблемных зон и смогут вовремя находить людей или готовить потенциальных преемников для внутренних перемещений.
– Если сотрудники не видят своего развития, они уходят. И уносят знания, опыт и потенциал с собой. Прозрачная система карьерных перемещений — и вертикальных, и горизонтальных – помогает удерживать сотрудников.
– Люди хотят расти, развиваться и раскрывать свой потенциал. Поэтому мало собрать талантливых сотрудников –нужно их постоянно и качественно обучать и развивать. Готовить учебные программы, которые помогут реализоваться внутри компании и уверенно себя чувствовать в новой должности с новыми, более сложными задачами.
👍3
#WebsoftHCM
Websoft HCM для управления карьерой
Автоматизация управления карьерой поможет вам привлекать и удерживать таланты, помогать лидерам расти, а также расширять диапазон возможностей команды. Организуйте кадровый резерв, определите ключевые должности, выявите риски и сформируйте планы преемственности. Понимая суть своей работы, направления развития и перспективы, сотрудники будут долго работать в компании, сохраняя продуктивность, лояльность, мотивированность и потенциал для развития.
В арсенале платформы:
1. Карьерные траектории
Платформа позволяет формировать и визуализировать карьерные маршруты, а также определить компетенции и уровень требований для каждой позиции. Сотрудники смогут сопоставить свои навыки с требованиями, построить план развития для себя и перспективы роста в компании. Затем можно определить этапы карьерного развития: обучение, план деятельности, адаптационные программы, работа с наставниками и кураторами, стажировки и перемещения между разными должностями.
2. Формирование планов преемственности
Это прозрачная и управляемая система с удобной и гибкой аналитикой для руководителей и HR-специалистов. Вы можете оценить как ключевые должности с точки зрения возможных факторов риска, так и возможных преемников. Для них строятся планы обучения, назначаются наставники, для ключевых должностей составляется программа адаптации.
3. Ведение кадрового резерва
Ведите учет участников кадрового резерва и кандидатов в резерв. С помощью автоматизированной процедуры оценки и отбора в резерв вы можете определить потенциал сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, имеют возможность выдвинуть себя как кандидата на должности в компании. С помощью Websoft HCM формируйте планы развития, определяйте степени готовности к назначению, назначайте наставников (для них на портале есть свой интерфейс), формируйте кадровые комитеты и ведите учет их деятельности.
Websoft HCM помогает бизнесу:
– Выявлять, удерживать и развивать таланты
– Определять ключевые должности и формировать планы преемственности
– Показывать, какие карьерные переходы возможны в компании
Ставьте амбициозные цели: с Websoft HCM вы сможете построить надежную систему выявления, удержания и развития талантов!
Websoft HCM для управления карьерой
Автоматизация управления карьерой поможет вам привлекать и удерживать таланты, помогать лидерам расти, а также расширять диапазон возможностей команды. Организуйте кадровый резерв, определите ключевые должности, выявите риски и сформируйте планы преемственности. Понимая суть своей работы, направления развития и перспективы, сотрудники будут долго работать в компании, сохраняя продуктивность, лояльность, мотивированность и потенциал для развития.
В арсенале платформы:
1. Карьерные траектории
Платформа позволяет формировать и визуализировать карьерные маршруты, а также определить компетенции и уровень требований для каждой позиции. Сотрудники смогут сопоставить свои навыки с требованиями, построить план развития для себя и перспективы роста в компании. Затем можно определить этапы карьерного развития: обучение, план деятельности, адаптационные программы, работа с наставниками и кураторами, стажировки и перемещения между разными должностями.
2. Формирование планов преемственности
Это прозрачная и управляемая система с удобной и гибкой аналитикой для руководителей и HR-специалистов. Вы можете оценить как ключевые должности с точки зрения возможных факторов риска, так и возможных преемников. Для них строятся планы обучения, назначаются наставники, для ключевых должностей составляется программа адаптации.
3. Ведение кадрового резерва
Ведите учет участников кадрового резерва и кандидатов в резерв. С помощью автоматизированной процедуры оценки и отбора в резерв вы можете определить потенциал сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, имеют возможность выдвинуть себя как кандидата на должности в компании. С помощью Websoft HCM формируйте планы развития, определяйте степени готовности к назначению, назначайте наставников (для них на портале есть свой интерфейс), формируйте кадровые комитеты и ведите учет их деятельности.
Websoft HCM помогает бизнесу:
– Выявлять, удерживать и развивать таланты
– Определять ключевые должности и формировать планы преемственности
– Показывать, какие карьерные переходы возможны в компании
Ставьте амбициозные цели: с Websoft HCM вы сможете построить надежную систему выявления, удержания и развития талантов!
👍3
#Websoft_кейс
Автоматизация адаптации и развития сотрудников в компании "Фортум"
В этом кейсе мы рассмотрим не только адаптацию новых сотрудников, но и развитие тех, кто переходит или готовится перейти на новую должность, а также тех, кто включается в план преемственности.
Задачи: автоматизировать обучение и создать программу развития преемников.
Условия
Fortum – надежный партнер российской энергетики. Компания является ведущим производителем и поставщиком тепловой и электрической энергии на Урале и в Западной Сибири.
Проект выполнен компанией Глобэкс АйТи на базе Websoft HCM. Исполнителям нужно было автоматизировать обучение новичков и обучение сотрудников, переведенных на новую должность, а также сбор потребностей в развитии преемников («дублеров») и назначение обучения согласно плану преемственности.
Решение на платформе Websoft HCM
Для начала были разработаны типовые программы развития по должностям и созданы понятные интерфейсы:
– интерфейс для работы с планами обучения, в котором могут разобраться даже сотрудники, имеющие минимальный опыт работы с компьютером;
– интерфейс для руководителей, позволяющий отслеживать выполнение планов в онлайн-режиме, оперативно определять типовые должности, где отсутствуют преемники, и формировать планы развития.
Весь процесс обучения реализован на Портале: сотрудники проходят курсы, тесты, участвуют в мероприятиях, выполняют задания. Работники получают рекомендованный план обучения по текущей должности или по типовой должности, на которую предполагается развитие. Администраторы кадрового резерва и наставники выполняют мониторинг, завершают задания, принимают решения по выполнению планов обучения.
1. Назначение планов обучения
– С помощью агентов, которые запускаются автоматически при наступлении определенного события. Планы назначаются раз в сутки.
– Вручную администраторами по группе сотрудников.
– Руководителем с помощью интерфейса Портала.
2. Отбор
Руководитель может готовить сотрудников на собственную должность и подчиненные ему должности:
1. На странице подразделения должности выстроены согласно иерархии в компании.
2. При нажатии на должность открывается список сотрудников, которые развиваются на нее в подразделении (дублеров), а также поле для выбора новых.
3. Выбранные сотрудники получают уведомление, для подтверждения или отклонения. При подтверждении для них автоматически создается план обучения.
4. Сотрудники группы «Администраторы кадрового резерва» получают уведомление о создании нового плана со ссылкой на форму ИПР.
Та для ключевых должностей формируются списки дублеров – опытных сотрудников, которые развиваются для возможности замещения.
3. Обучение
Сотрудник обучается согласно плану с учетом своей истории: если он уже что-то проходил, события будут отмечены как выполненные. О сроках заданий ему приходят напоминания. Наставники видят планы обучения и могут согласовать каждую задачу. Все планы завершаются через задание «Очное собеседование». На этом этапе администратор указывает статус («Выполнен успешно/неуспешно»), фактическую дату выполнения и комментарий.
4. Отчеты
Множество отчетов позволяет мониторить обучение всей компании: планы представлены в виде диаграмм на странице «Отчет по обучению» и отображают данные в формате иерархии: по организации, по филиалам, по станции и по цеху.
Каждый уровень позволяет:
– отобрать данные по фильтру «Дублер» и периоду обучения;
– экспортировать данные в файл Excel;
– открыть список планов обучения с ФИО и процентом выполнения;
– открыть аналитику развития сотрудников на типовые должности.
Дополнительные отчеты помогаю отслеживать планы: отчет по активным задачам, по развитию карьеры, отчет для отбора потенциальных кандидатов на вакантную должность.
Итоги
– Автоматизирован процесс обучения новичков и сотрудников, переведенных на новую должность.
– Сократились трудозатраты на сбор задач по развитию дублеров.
– Автоматически формируются планы развития дублеров.
– Руководители, администраторы и наставники оперативно получают информацию об адаптации и развитии сотрудников.
Кейс в подробностях
Автоматизация адаптации и развития сотрудников в компании "Фортум"
В этом кейсе мы рассмотрим не только адаптацию новых сотрудников, но и развитие тех, кто переходит или готовится перейти на новую должность, а также тех, кто включается в план преемственности.
Задачи: автоматизировать обучение и создать программу развития преемников.
Условия
Fortum – надежный партнер российской энергетики. Компания является ведущим производителем и поставщиком тепловой и электрической энергии на Урале и в Западной Сибири.
Проект выполнен компанией Глобэкс АйТи на базе Websoft HCM. Исполнителям нужно было автоматизировать обучение новичков и обучение сотрудников, переведенных на новую должность, а также сбор потребностей в развитии преемников («дублеров») и назначение обучения согласно плану преемственности.
Решение на платформе Websoft HCM
Для начала были разработаны типовые программы развития по должностям и созданы понятные интерфейсы:
– интерфейс для работы с планами обучения, в котором могут разобраться даже сотрудники, имеющие минимальный опыт работы с компьютером;
– интерфейс для руководителей, позволяющий отслеживать выполнение планов в онлайн-режиме, оперативно определять типовые должности, где отсутствуют преемники, и формировать планы развития.
Весь процесс обучения реализован на Портале: сотрудники проходят курсы, тесты, участвуют в мероприятиях, выполняют задания. Работники получают рекомендованный план обучения по текущей должности или по типовой должности, на которую предполагается развитие. Администраторы кадрового резерва и наставники выполняют мониторинг, завершают задания, принимают решения по выполнению планов обучения.
1. Назначение планов обучения
– С помощью агентов, которые запускаются автоматически при наступлении определенного события. Планы назначаются раз в сутки.
– Вручную администраторами по группе сотрудников.
– Руководителем с помощью интерфейса Портала.
2. Отбор
Руководитель может готовить сотрудников на собственную должность и подчиненные ему должности:
1. На странице подразделения должности выстроены согласно иерархии в компании.
2. При нажатии на должность открывается список сотрудников, которые развиваются на нее в подразделении (дублеров), а также поле для выбора новых.
3. Выбранные сотрудники получают уведомление, для подтверждения или отклонения. При подтверждении для них автоматически создается план обучения.
4. Сотрудники группы «Администраторы кадрового резерва» получают уведомление о создании нового плана со ссылкой на форму ИПР.
Та для ключевых должностей формируются списки дублеров – опытных сотрудников, которые развиваются для возможности замещения.
3. Обучение
Сотрудник обучается согласно плану с учетом своей истории: если он уже что-то проходил, события будут отмечены как выполненные. О сроках заданий ему приходят напоминания. Наставники видят планы обучения и могут согласовать каждую задачу. Все планы завершаются через задание «Очное собеседование». На этом этапе администратор указывает статус («Выполнен успешно/неуспешно»), фактическую дату выполнения и комментарий.
4. Отчеты
Множество отчетов позволяет мониторить обучение всей компании: планы представлены в виде диаграмм на странице «Отчет по обучению» и отображают данные в формате иерархии: по организации, по филиалам, по станции и по цеху.
Каждый уровень позволяет:
– отобрать данные по фильтру «Дублер» и периоду обучения;
– экспортировать данные в файл Excel;
– открыть список планов обучения с ФИО и процентом выполнения;
– открыть аналитику развития сотрудников на типовые должности.
Дополнительные отчеты помогаю отслеживать планы: отчет по активным задачам, по развитию карьеры, отчет для отбора потенциальных кандидатов на вакантную должность.
Итоги
– Автоматизирован процесс обучения новичков и сотрудников, переведенных на новую должность.
– Сократились трудозатраты на сбор задач по развитию дублеров.
– Автоматически формируются планы развития дублеров.
– Руководители, администраторы и наставники оперативно получают информацию об адаптации и развитии сотрудников.
Кейс в подробностях
blog.websoft.ru
Автоматизация адаптации и развития сотрудников в компании Фортум
В этом кейсе мы рассмотрим не только адаптацию новых сотрудников, но и развитие тех, кто переходит или готовится перейти на новую должность,...
Понятие FOBO, как и его брат FOMO, было введено венчурным капиталистом Патриком Макгиннисом. Это страх лучшего варианта, неправильного выбора – вдруг подвернется что-то покруче, а ресурс уже потрачен? Вы два часа выбираете фильм и не смотрите ничего, обходите все обувные в поисках подходящей пары – но не успеваете сделать покупку до закрытия, выдумываете лучшее решение для задачи, но продолжаете прокрастинировать.
Если FOMO заставляет нас хвататься за все подряд, то FOBO жжет ресурс впустую на холостых оборотах. Хотите узнать, как с этим справиться? Листайте наши карточки.
Если FOMO заставляет нас хвататься за все подряд, то FOBO жжет ресурс впустую на холостых оборотах. Хотите узнать, как с этим справиться? Листайте наши карточки.
Как помочь себе на удаленке?
Согласно исследованию Finances Online, удаленная работа или гибридный режим, при котором сотрудник выходит в офис не каждый день, уже стали частью новой реальности и остаются в трендах ближайшего года. Это подтверждено практикой последних ковидных лет, однако справляются с удаленкой не все – даже теперь. Одним проще привыкнуть к работе из дома, другим сложнее разделять личные и рабочие задачи, сохранять фокус в изоляции и не засиживаться за компьютером допоздна. И статус сотрудника тут неважен – трудности возникают даже у руководителей.
В новых условиях HR-специалистам важно помочь сотрудникам с коммуникацией, обеспечить новые программы обучения и мероприятия для тимбилдинга. Но помочь себе самому тоже можно – с помощью нехитрых способов разграничить профессиональную и личную сферу дома.
1. Выделите пространство для работы
Вам нужно удобное сиденье и отсутствие отвлекающих факторов. Работать в кровати или на диване в гостиной – плохая идея: пусть они останутся местами для отдыха. В идеале лучше всего "уходить на работу" в отдельную комнату (хотя бы на кухню), а после смены "возвращаться домой".
2. Планируйте день
Записывайте все: и рабочие задачи, и домашние дела – зарядка, душ, завтрак, обед и т.д.. Дисциплина поможет лишний раз, а вкусный заврак или перерыв на свежем воздухе придадут сил. Если у вас есть маленькие дети, выделите время для них.
3. Поддерживайте связь с коллегами
Так вы продолжите чувствовать себя частью команды. А вот общение с друзьями и родственниками запланируйте на перерыв или время после работы. И обязательно предупредите их, что вы заняты, хотя и работаете из дома.
Соблюдайте баланс: старайтесь не отвлекаться, но помните и о своих потребностях. Удаленка не так страшна – возможно, со временем вы войдете во вкус и получите новые впечатления от своей работы.
Согласно исследованию Finances Online, удаленная работа или гибридный режим, при котором сотрудник выходит в офис не каждый день, уже стали частью новой реальности и остаются в трендах ближайшего года. Это подтверждено практикой последних ковидных лет, однако справляются с удаленкой не все – даже теперь. Одним проще привыкнуть к работе из дома, другим сложнее разделять личные и рабочие задачи, сохранять фокус в изоляции и не засиживаться за компьютером допоздна. И статус сотрудника тут неважен – трудности возникают даже у руководителей.
В новых условиях HR-специалистам важно помочь сотрудникам с коммуникацией, обеспечить новые программы обучения и мероприятия для тимбилдинга. Но помочь себе самому тоже можно – с помощью нехитрых способов разграничить профессиональную и личную сферу дома.
1. Выделите пространство для работы
Вам нужно удобное сиденье и отсутствие отвлекающих факторов. Работать в кровати или на диване в гостиной – плохая идея: пусть они останутся местами для отдыха. В идеале лучше всего "уходить на работу" в отдельную комнату (хотя бы на кухню), а после смены "возвращаться домой".
2. Планируйте день
Записывайте все: и рабочие задачи, и домашние дела – зарядка, душ, завтрак, обед и т.д.. Дисциплина поможет лишний раз, а вкусный заврак или перерыв на свежем воздухе придадут сил. Если у вас есть маленькие дети, выделите время для них.
3. Поддерживайте связь с коллегами
Так вы продолжите чувствовать себя частью команды. А вот общение с друзьями и родственниками запланируйте на перерыв или время после работы. И обязательно предупредите их, что вы заняты, хотя и работаете из дома.
Соблюдайте баланс: старайтесь не отвлекаться, но помните и о своих потребностях. Удаленка не так страшна – возможно, со временем вы войдете во вкус и получите новые впечатления от своей работы.
Отбор сотрудников в кадровый резерв
В кадровый резерв людей можно отбирать разными способами, которые используются одновременно или по отдельности. Что это за способы и как тут поможет автоматизация?
1. Утверждение преемников руководителем
Если в компании есть планы преемственности, то руководители могут сами (или по согласованию с комитетом/вышестоящим руководством) утверждать потенциальных преемников. Автоматизируется процесс так:
– руководитель вносит в систему кандидатов, указывает их сильные стороны и зоны развития, процент уровня готовности, очевидные риски;
– система автоматически напоминает о формировании или актуализации плана преемственности;
– руководители видят ключевые должности, потенциальных преемников, возможные проблемные зоны.
2. Отбор на основе регулярной оценки
Если в компании есть регулярная процедура оценки эффективности, компетенций и потенциала, то накапливаются и данные по каждому сотруднику. Человек соответствует критериям — значит, может быть включен в пул талантов. Как правило, в таких случаях люди номинируются своими руководителями. При автоматизации система сама по итогам оценки формирует списки тех, кому рекомендуются определенные направления развития.
3. Через формирование карьерного плана
Это тоже делается автоматически на портале – сотрудник получает готовые карьерные планы, которые для него открыты. Обычно такой способ применяется там, где есть массовые должности с понятными критериями перемещений, горизонтальных и вертикальных. То есть можно составить возможные карьерные маршруты, которые система будет предлагать подходящим для этого сотрудникам на основе, например, KPI, опыта работы или пройденного обучения.
4. Отбор на основе формализованной процедуры оценки
Это может быть достаточно дорогостоящая история для отбора претендентов на высокие должности: с центром оценки, деловой игрой и т.д. Сам центр оценки автоматизируют редко, но данные и результаты аккумулируются в системе.
Данные о претендентах, отобранных разными способами, важно собирать в одном месте. Кадровый комитет может собираться, допустим, раз в квартал и на основании всех сводных данных решать. Поэтому нужна система, в которой есть все данные, где все интегрировано: и результаты оценки эффективности и компетенций, и обучение, и планы, и электронные заявки — все, что необходимо для принятия эффективных кадровых решений.
В кадровый резерв людей можно отбирать разными способами, которые используются одновременно или по отдельности. Что это за способы и как тут поможет автоматизация?
1. Утверждение преемников руководителем
Если в компании есть планы преемственности, то руководители могут сами (или по согласованию с комитетом/вышестоящим руководством) утверждать потенциальных преемников. Автоматизируется процесс так:
– руководитель вносит в систему кандидатов, указывает их сильные стороны и зоны развития, процент уровня готовности, очевидные риски;
– система автоматически напоминает о формировании или актуализации плана преемственности;
– руководители видят ключевые должности, потенциальных преемников, возможные проблемные зоны.
2. Отбор на основе регулярной оценки
Если в компании есть регулярная процедура оценки эффективности, компетенций и потенциала, то накапливаются и данные по каждому сотруднику. Человек соответствует критериям — значит, может быть включен в пул талантов. Как правило, в таких случаях люди номинируются своими руководителями. При автоматизации система сама по итогам оценки формирует списки тех, кому рекомендуются определенные направления развития.
3. Через формирование карьерного плана
Это тоже делается автоматически на портале – сотрудник получает готовые карьерные планы, которые для него открыты. Обычно такой способ применяется там, где есть массовые должности с понятными критериями перемещений, горизонтальных и вертикальных. То есть можно составить возможные карьерные маршруты, которые система будет предлагать подходящим для этого сотрудникам на основе, например, KPI, опыта работы или пройденного обучения.
4. Отбор на основе формализованной процедуры оценки
Это может быть достаточно дорогостоящая история для отбора претендентов на высокие должности: с центром оценки, деловой игрой и т.д. Сам центр оценки автоматизируют редко, но данные и результаты аккумулируются в системе.
Данные о претендентах, отобранных разными способами, важно собирать в одном месте. Кадровый комитет может собираться, допустим, раз в квартал и на основании всех сводных данных решать. Поэтому нужна система, в которой есть все данные, где все интегрировано: и результаты оценки эффективности и компетенций, и обучение, и планы, и электронные заявки — все, что необходимо для принятия эффективных кадровых решений.
👍1
#WebsoftHCM
Геймификация действительно работает – это очевидно на примере социальных сетей: мы не можем пройти мимо опросов или тестов, меряемся друг с другом количеством лайков и получаем бейджики активных участников разных сообществ. И такую геймификацию вовсю могут использовать HR: в обучении и работе – для роста мотивации и вовлеченности, а также повышения продаж.
Платформа Websoft HCM предлагает ряд готовых гибких решений, которые вы можете приспособить под свои нужды, адаптировать под корпоративный дизайн и использовать сразу.
Возможности геймификации:
– Более 20 готовых бейджей
– Гибкая настройка правил для вычисления достижений
– Можно создавать собственные бейджи и валюты
– Достижения выводятся как часть информации о пользователе
– Информирование коллег и руководителей о наградах, полученных другими пользователями, как мотивация к проявлению активности
– Встраивание в дизайн корпоративного портала
– Работа с мобильных устройств
Обучайте и вовлекайте играючи!
Геймификация действительно работает – это очевидно на примере социальных сетей: мы не можем пройти мимо опросов или тестов, меряемся друг с другом количеством лайков и получаем бейджики активных участников разных сообществ. И такую геймификацию вовсю могут использовать HR: в обучении и работе – для роста мотивации и вовлеченности, а также повышения продаж.
Платформа Websoft HCM предлагает ряд готовых гибких решений, которые вы можете приспособить под свои нужды, адаптировать под корпоративный дизайн и использовать сразу.
Возможности геймификации:
– Более 20 готовых бейджей
– Гибкая настройка правил для вычисления достижений
– Можно создавать собственные бейджи и валюты
– Достижения выводятся как часть информации о пользователе
– Информирование коллег и руководителей о наградах, полученных другими пользователями, как мотивация к проявлению активности
– Встраивание в дизайн корпоративного портала
– Работа с мобильных устройств
Обучайте и вовлекайте играючи!
❤1👍1
О значении дизайна
Когда речь заходит о дизайне корпоративного обучающего портала, первым делом в голову приходят корпоративные цвета, оформление и так далее. Но ведь дизайн – это не только и не столько про красоту: он должен помогать пользователю, быть понятным и функциональным.
Корпоративный портал нужно начинать с проектирования и построения архитектуры. Заранее учесть множество мелких элементов, продумать, как сделать визуальный облик простым, контент – доступным, интерфейс – интуитивно понятным, поиск – быстрым, доступ – легким, а вход – элементарным. Принять во внимание технические возможности и количество свободного времени для обучения у пользователей, их возможность проходить курсы удаленно, систему мотивации и прочее.
Если информации много, нужно ее систематизировать, чтобы пользователь не запутался. К примеру, в Онлайн-университете Ростелекома на платформе Websoft HCM более 500 единиц обучающего контента разных видов – видео, слайдовые курсы, тесты, лонгриды. Команда решила разделить их по направлениям, а чтобы сотрудникам было проще ориентироваться – каждому из направлений присвоила свой цвет. Теперь при загрузке нового объекта на портал можно отметить, к какому направлению (или нескольким) он относится – и он автоматически получит иконку и "окрас". Пользователь, в свою очередь, интуитивно понимает систему кодирования цветами в интерфейсе и распознает направление обучения. Для более узкой сегментации по темам используется разделение по тегам, что тоже упрощает навигацию.
Но даже если на первый взгляд результат кажется идеальным, без предварительного анализа и тестирования на пилотной группе портал не запустить. Как воспринимают интерфейс пользователи разного возраста? Все ли им понятно? Все ли возможности они видят? Находят ли они информацию, которую ищут? Возникают ли трудности при удаленном доступе или доступе с мобильных устройств? С ответами на эти вопросы вы получите возможность сделать портал еще лучше.
Конечная цель понятного дизайна – удобство для пользователя, а через него и формирование ценности, значимости портала для пользователя. Тогда сотрудник будет заходить на него, учиться и узнавать новое не "потому что начальник сказал", а по собственному желанию.
Когда речь заходит о дизайне корпоративного обучающего портала, первым делом в голову приходят корпоративные цвета, оформление и так далее. Но ведь дизайн – это не только и не столько про красоту: он должен помогать пользователю, быть понятным и функциональным.
Корпоративный портал нужно начинать с проектирования и построения архитектуры. Заранее учесть множество мелких элементов, продумать, как сделать визуальный облик простым, контент – доступным, интерфейс – интуитивно понятным, поиск – быстрым, доступ – легким, а вход – элементарным. Принять во внимание технические возможности и количество свободного времени для обучения у пользователей, их возможность проходить курсы удаленно, систему мотивации и прочее.
Если информации много, нужно ее систематизировать, чтобы пользователь не запутался. К примеру, в Онлайн-университете Ростелекома на платформе Websoft HCM более 500 единиц обучающего контента разных видов – видео, слайдовые курсы, тесты, лонгриды. Команда решила разделить их по направлениям, а чтобы сотрудникам было проще ориентироваться – каждому из направлений присвоила свой цвет. Теперь при загрузке нового объекта на портал можно отметить, к какому направлению (или нескольким) он относится – и он автоматически получит иконку и "окрас". Пользователь, в свою очередь, интуитивно понимает систему кодирования цветами в интерфейсе и распознает направление обучения. Для более узкой сегментации по темам используется разделение по тегам, что тоже упрощает навигацию.
Но даже если на первый взгляд результат кажется идеальным, без предварительного анализа и тестирования на пилотной группе портал не запустить. Как воспринимают интерфейс пользователи разного возраста? Все ли им понятно? Все ли возможности они видят? Находят ли они информацию, которую ищут? Возникают ли трудности при удаленном доступе или доступе с мобильных устройств? С ответами на эти вопросы вы получите возможность сделать портал еще лучше.
Конечная цель понятного дизайна – удобство для пользователя, а через него и формирование ценности, значимости портала для пользователя. Тогда сотрудник будет заходить на него, учиться и узнавать новое не "потому что начальник сказал", а по собственному желанию.
blog.websoft.ru
На вкус и цвет: как цветовая классификация помогает сотрудникам ориентироваться в Онлайн-университете «Ростелекома»
Уже три года в «Ростелекоме» активно развивается корпоративная платформа обучения — Онлайн-университет. Сейчас на ресурсе свыше 500 единиц к...
👍4
Пять возможностей выйти из постпандемийного кризиса крепче, чем прежде
Пандемия заметно повлияла на бизнес и стратегии HR в отношении рабочей силы. По сути, большинство было вынуждено переключиться с долгосрочных проектов на решение проблем здесь и сейчас, проще говоря – на затыкание дыр. Пандемия стала тем стрессом, который если не убивает, то делает нас сильнее, и теперь от HR во многом зависит то, как вым удастся из него выйти.
Ковидный кризис заставил работодателя внимательнее относиться к благополучию сотрудников, а сотрудников HR – проявлять инициативу в автоматизации, обучении и анализе данных. Эксперты HR-академии AIHR выделяют для HR-специалистов пять направлений для постпандемийного развития.
1. Разработать новые HR-практики для повышения устойчивости бизнеса
Кажется, что мы уже привыкли к условиям жизни и работы в навсегда изменившемся мире – однако все руководства по менеджменту были написаны до эпохи повсеместной удаленки. Это значит, что HR нужно заново придумать корпоративную культуру, заточенную под новый формат работы, переосмыслить адаптацию и управление эффективностью, обучить менеджеров руководить удаленщиками и мотивировать их. Упаковать цели так, чтобы они объединяли сотрудников, где бы они ни находились физически.
2. Ввести цифровую переподготовку
По данным Всемирного экономического форума, к 2025 году половине всех сотрудников потребуется переподготовка. Руководителям, в свою очередь, уже не хватает квалифицированных кадров с диджитал-навыками. Решение напрашивается само собой: нужно использовать потенциал действующих сотрудников и обеспечить переподготовку, чтобы закрыть этот пробел.
3. Овладеть навыками автоматизации
По данным исследования McKinsey Global Institute более 30% рабочих задач в 60% нынешних профессий могут быть автоматизированы к 2030 году. А это очень сильно повлияет на HR, ведь рутинные задачи и процессы потенциально будут отданы на откуп искусственному интеллекту, а квалификация и ценность кадоров вырастет. Но чтобы этот сценарий стал возможным, требуется понимание того, как работает автоматизация.
4. Трансформировать HR-подходы
Из-за пандемии выросла потребность в профессиональной переподготовке сотрудников, но и сотрудники обрадовались возможности учиться. Это значит, что HR может работать на опережение, обучая персонал (как HR, так остальной персонал) новым навыкам, чтобы помочь трансформации.
5. Работать с данными
Умение собирать данные о сотрудниках, их настроении, вовлеченности, удовлетворенности работой и прочем, а также глубоко анализировать их выходит на первый план. Работа с данными – это возможность вовремя выявлять риски и реагировать на них, принимая обоснованные решения.
Пандемия заметно повлияла на бизнес и стратегии HR в отношении рабочей силы. По сути, большинство было вынуждено переключиться с долгосрочных проектов на решение проблем здесь и сейчас, проще говоря – на затыкание дыр. Пандемия стала тем стрессом, который если не убивает, то делает нас сильнее, и теперь от HR во многом зависит то, как вым удастся из него выйти.
Ковидный кризис заставил работодателя внимательнее относиться к благополучию сотрудников, а сотрудников HR – проявлять инициативу в автоматизации, обучении и анализе данных. Эксперты HR-академии AIHR выделяют для HR-специалистов пять направлений для постпандемийного развития.
1. Разработать новые HR-практики для повышения устойчивости бизнеса
Кажется, что мы уже привыкли к условиям жизни и работы в навсегда изменившемся мире – однако все руководства по менеджменту были написаны до эпохи повсеместной удаленки. Это значит, что HR нужно заново придумать корпоративную культуру, заточенную под новый формат работы, переосмыслить адаптацию и управление эффективностью, обучить менеджеров руководить удаленщиками и мотивировать их. Упаковать цели так, чтобы они объединяли сотрудников, где бы они ни находились физически.
2. Ввести цифровую переподготовку
По данным Всемирного экономического форума, к 2025 году половине всех сотрудников потребуется переподготовка. Руководителям, в свою очередь, уже не хватает квалифицированных кадров с диджитал-навыками. Решение напрашивается само собой: нужно использовать потенциал действующих сотрудников и обеспечить переподготовку, чтобы закрыть этот пробел.
3. Овладеть навыками автоматизации
По данным исследования McKinsey Global Institute более 30% рабочих задач в 60% нынешних профессий могут быть автоматизированы к 2030 году. А это очень сильно повлияет на HR, ведь рутинные задачи и процессы потенциально будут отданы на откуп искусственному интеллекту, а квалификация и ценность кадоров вырастет. Но чтобы этот сценарий стал возможным, требуется понимание того, как работает автоматизация.
4. Трансформировать HR-подходы
Из-за пандемии выросла потребность в профессиональной переподготовке сотрудников, но и сотрудники обрадовались возможности учиться. Это значит, что HR может работать на опережение, обучая персонал (как HR, так остальной персонал) новым навыкам, чтобы помочь трансформации.
5. Работать с данными
Умение собирать данные о сотрудниках, их настроении, вовлеченности, удовлетворенности работой и прочем, а также глубоко анализировать их выходит на первый план. Работа с данными – это возможность вовремя выявлять риски и реагировать на них, принимая обоснованные решения.
👍2
Мотивируй себя сам
Самомотивация – вовсе не суперспособность. Мотивировать себя можно при помощи простых действий: шаг за шагом, и они приведут к нужному результату. Но для этого нужно разобраться, из чего этот навык состоит, и заглянуть внутрь себя.
Из чего складывается самомотивация?
1. Смысл
Человеческий мозг запрограммирован так, что отсекает бессмысленные действия. Людей мотивируют не только слава или деньги – они не принесут удовлетворения, если занятие не имеет смысла. Смысл – это ответ на вопросы: зачем вы что-то делаете? зачем учитесь? зачем работаете? Да-да, лично вы. И неважно, речь идет о работе или увлечении. Наличие смысла для нас становится фильтром, помогающим отсекать, что делать не нужно, а что нужно.
2. Дисциплина
Постоянные действия приносят постоянные результаты. Мы живем в темпе марафона, а не спринта: короткое чрезмерное усилие и напряжение может привести к спаду и выгоранию, а желаемого мы так и не получим. Но занимайтесь каждый день понемногу – и постепенно станете мастером своего дела.
3. "На 1% лучше"
Этот принцип, описанный в книге "Атомные привычки", подразумевает, что нужно ставить реалистичные цели. Не пытайтесь за месяц стать втрое лучше в чем-то – пытайтесь становиться на 1% лучше, но каждый день. Это опять про чрезмерные усилия и скачкообразное движение. Не торопите себя, не заставляйте себя стрессовать из-за взлетов и падений, а просто спокойно и старательно делайте свою работу.
4. Отсутствие самокритики и отслеживание прогресса
Самокритика – это стресс для нас, который грозит и проблемами со здоровьем, и проблемами с работой. Поэтому думайте о том, что у вас получилось, а не концентрируйтесь на неудачах. Нет каких-то масштабных сверхдостижений? Зато вы соблюдаете график, продержались целый месяц – а это хорошее начало.
Возьмем в качестве примера занятие плаванием:
– Вы решили пойти в бассейн и ищете смысл для себя. Только не путайте смысл и цель: вы можете поставить себе цель сбросить пару килограмм – но что будет, когда вы ее достигнете? А смысл может быть в том, что вы хотите до старости иметь здоровое и функциональное тело или вам просто нравится вода, вы так отдыхаете.
– Вы начинаете дисциплинированно посещать бассейн, например, по вторникам и пятницам. Главное туда приходить регулярно и не пропускать посещения без уважительных причин.
– Чтобы становиться ежедневно на 1% лучше, вы начинаете с привычного плавания, потом пробуете новое: новый стиль, цель проплыть определенную дистанцию и так далее.
– Ведите трекер своих занятий, и вы своими глазами увидите вложенные усилия и заметите прогресс.
Самомотивация – вовсе не суперспособность. Мотивировать себя можно при помощи простых действий: шаг за шагом, и они приведут к нужному результату. Но для этого нужно разобраться, из чего этот навык состоит, и заглянуть внутрь себя.
Из чего складывается самомотивация?
1. Смысл
Человеческий мозг запрограммирован так, что отсекает бессмысленные действия. Людей мотивируют не только слава или деньги – они не принесут удовлетворения, если занятие не имеет смысла. Смысл – это ответ на вопросы: зачем вы что-то делаете? зачем учитесь? зачем работаете? Да-да, лично вы. И неважно, речь идет о работе или увлечении. Наличие смысла для нас становится фильтром, помогающим отсекать, что делать не нужно, а что нужно.
2. Дисциплина
Постоянные действия приносят постоянные результаты. Мы живем в темпе марафона, а не спринта: короткое чрезмерное усилие и напряжение может привести к спаду и выгоранию, а желаемого мы так и не получим. Но занимайтесь каждый день понемногу – и постепенно станете мастером своего дела.
3. "На 1% лучше"
Этот принцип, описанный в книге "Атомные привычки", подразумевает, что нужно ставить реалистичные цели. Не пытайтесь за месяц стать втрое лучше в чем-то – пытайтесь становиться на 1% лучше, но каждый день. Это опять про чрезмерные усилия и скачкообразное движение. Не торопите себя, не заставляйте себя стрессовать из-за взлетов и падений, а просто спокойно и старательно делайте свою работу.
4. Отсутствие самокритики и отслеживание прогресса
Самокритика – это стресс для нас, который грозит и проблемами со здоровьем, и проблемами с работой. Поэтому думайте о том, что у вас получилось, а не концентрируйтесь на неудачах. Нет каких-то масштабных сверхдостижений? Зато вы соблюдаете график, продержались целый месяц – а это хорошее начало.
Возьмем в качестве примера занятие плаванием:
– Вы решили пойти в бассейн и ищете смысл для себя. Только не путайте смысл и цель: вы можете поставить себе цель сбросить пару килограмм – но что будет, когда вы ее достигнете? А смысл может быть в том, что вы хотите до старости иметь здоровое и функциональное тело или вам просто нравится вода, вы так отдыхаете.
– Вы начинаете дисциплинированно посещать бассейн, например, по вторникам и пятницам. Главное туда приходить регулярно и не пропускать посещения без уважительных причин.
– Чтобы становиться ежедневно на 1% лучше, вы начинаете с привычного плавания, потом пробуете новое: новый стиль, цель проплыть определенную дистанцию и так далее.
– Ведите трекер своих занятий, и вы своими глазами увидите вложенные усилия и заметите прогресс.
👍8
Подготовка сотрудников для кадрового резерва
Завершим разговор об автоматизации кадрового резерва (но не закроем эту тему, конечно) постом о подготовке кандидатов. Допустим, вы отобрали пул талантов, но занять новую должность и выполнять новые обязанности готовы на 100% не все из них. А значит – их нужно дообучить.
Обучающие программы
Они могут быть типовыми или уникальными, это зависит от позиции, к которой готовится сотрудник.
1. Типовые программы
Используются, если для позиции есть понятный перечень требований. Тогда для можно сделать автоматическое формирование плана подготовки – задания для выполнения под руководством наставника и все необходимые материалы (курсы, справочники, базы знаний).
2. Уникальные программы
В этом случае эксперт продумывает и создает под конкретного человека уникальный индивидуальный план подготовки, где кроме стандартных материалов и заданий, например, будут индивидуальные консультации, коучинг. В план может быть включена защита проекта – что-то вроде дипломной работы.
Наставники
Автоматизация должна помогать и наставнику: руководитель подразделения, возможно, сам еще никого не готовил и будет готовить себе преемника первый и единственный раз в жизни. Ему поможет типовая программа развития с возможными средствами для обучения сотрудников, проработанная HR-специалистами. Автоматизация делает процесс прозрачным для наставников, это особенно важно, когда подопечных несколько, и нужно видеть стадию, задания, степень продвижения, ошибки, необходимые действия для каждого.
Результаты подготовки
– Процент выполнения типового плана подготовки может меняться автоматически.
– В уникальной программе только эксперт может определить, готов человек или не готов.
– Автоматизировать можно итоговое построение отчетов, визуализацию результатов, отчеты для рекрутеров, для руководителей, принимающих кадровые решения, автоматизированные уведомления.
Автоматизация кадрового резерва — это история и про развитие сотрудников, и про управление рисками. Она помогает выявить потенциально проблемные места, определить ключевые позиции, для которых нет преемников, предотвратить текучку. С автоматизацией вы поймете, сколько людей разной степени подготовки нужно подобрать в пул талантов, как эффективно строить обучающие программы, чтобы закрывать возникающие вакансии и развивать компанию в нужном направлении.
Завершим разговор об автоматизации кадрового резерва (но не закроем эту тему, конечно) постом о подготовке кандидатов. Допустим, вы отобрали пул талантов, но занять новую должность и выполнять новые обязанности готовы на 100% не все из них. А значит – их нужно дообучить.
Обучающие программы
Они могут быть типовыми или уникальными, это зависит от позиции, к которой готовится сотрудник.
1. Типовые программы
Используются, если для позиции есть понятный перечень требований. Тогда для можно сделать автоматическое формирование плана подготовки – задания для выполнения под руководством наставника и все необходимые материалы (курсы, справочники, базы знаний).
2. Уникальные программы
В этом случае эксперт продумывает и создает под конкретного человека уникальный индивидуальный план подготовки, где кроме стандартных материалов и заданий, например, будут индивидуальные консультации, коучинг. В план может быть включена защита проекта – что-то вроде дипломной работы.
Наставники
Автоматизация должна помогать и наставнику: руководитель подразделения, возможно, сам еще никого не готовил и будет готовить себе преемника первый и единственный раз в жизни. Ему поможет типовая программа развития с возможными средствами для обучения сотрудников, проработанная HR-специалистами. Автоматизация делает процесс прозрачным для наставников, это особенно важно, когда подопечных несколько, и нужно видеть стадию, задания, степень продвижения, ошибки, необходимые действия для каждого.
Результаты подготовки
– Процент выполнения типового плана подготовки может меняться автоматически.
– В уникальной программе только эксперт может определить, готов человек или не готов.
– Автоматизировать можно итоговое построение отчетов, визуализацию результатов, отчеты для рекрутеров, для руководителей, принимающих кадровые решения, автоматизированные уведомления.
Автоматизация кадрового резерва — это история и про развитие сотрудников, и про управление рисками. Она помогает выявить потенциально проблемные места, определить ключевые позиции, для которых нет преемников, предотвратить текучку. С автоматизацией вы поймете, сколько людей разной степени подготовки нужно подобрать в пул талантов, как эффективно строить обучающие программы, чтобы закрывать возникающие вакансии и развивать компанию в нужном направлении.
👍2