6 вопросов про ваш стартап, которые помогут достичь Product Market Fit

Как достичь Product Market Fit? Если бы ответ укладывался в простую методичку, вряд ли 99% стартапов проваливалось бы на стадии идеи.

Но мы все же попробуем разобраться. Для этого предлагаю использовать методику работы с неизвестностью: пойдем от того, что известно точно. В своей работе я выделяю 6 вопросов, без ответов на которые Product Market Fit достичь невозможно. Ответить на них порой — хоть и очень редко — можно несознательно. Но лучше подойти к этой задаче осознанно, целеустремленно и сфокусированно.

1️⃣ Кто ваша целевая аудитория?
Это самый главный вопрос, с которого все начинается: для кого мы что-то делаем, чью боль закрываем, чью задачу решаем нашим продуктом. Решать все проблемы каждого человека невозможно. Необходимо очень четко понимать нишу, что конкретно у этих людей болит и почему. Например, в B2B чаще всего применяют фреймворк ICP (Ideal customer profile), который помогает максимально конкретно описать портрет идеального клиента.

💡 рекомендую: документ со списком ICP главных американских стартапов от Ленни Рачицки

2️⃣ Где эта аудитория обитает?
В каких каналах этих самых людей можно достать и провести по всем шагам воронки от awareness до retention.

3️⃣ Кто ваши прямые и непрямые конкуренты?
Кто и каким образом сейчас решает проблему аудитории. Ответ на этот вопрос помогает, во-первых, лучше понять суть самой проблемы. Во-вторых, оценить объем рынка. В-третьих, выделить УТП. Ведь сложно выделить уникальное предложение, если ты не знаешь, что делают все остальные.

4️⃣ Чем вы можете выгодно отличаться от конкурентов?
Ответ на этот вопрос может стать отдельным УТП.

5️⃣ Что лежит в основе вашего MVP?
Важно определить ядро, без которого невозможно решить проблему аудитории. В сервисном бизнесе и в маркетинге это чаще всего называют core offer. В продукте это MVP — то, какую именно ценность и за счет чего обеспечивает ваш продукт.

6️⃣ Сколько это стоит?
Как устроено ценообразование и сколько люди готовы заплатить за решение своей проблемы?

Чтобы ответить на эти шесть вопросов, стартапу приходится много ресерчить, проводить массу исследований и экспериментов, общаться с клиентами, продвигаться методом проб и ошибок. Но без этой части Discovery-процесса вы рискуете двигаться в никуда. Кстати, именно по этой причине на старте функцию продакт-менеджеров в стартапах выполняют фаундеры — ведь именно они нам этом этапе лучше всего понимают рынок.

Каждый может найти Product-Market fit — это дело времени (но время играет против вас)

Product-Market fit — это степень соответствия продукта и бизнеса потребностям рынка. Чтобы соответствовать потребностям рынка, нужно хорошо этот рынок понимать. Как он устроен, куда он движется, какие игроки на нем есть, по какой логике они действуют и что у них болит? Поиск ответов на эти вопросы лежит в основе Product-Market fit.

Разные стартапы делают это по-разному: кто-то проводит Discovery-исследования, кто-то создает MVP, кто-то использует микс этих методов. В конечном счете любой из них приведет вас к ответам. Но!

Чем сложнее рынок ➡️ тем меньше ваше изначальное понимание рынка ➡️ тем больше времени у вас займет его исследование

Проблема большинства стартапов не в том, чтоб они не могут получить ответы на важные вопросы, а в том, что они не успевают это сделать. Ведь надо успеть до тех пор, пока не закончатся деньги. По сути, поиск Product-Market fit – это гонка на начальные инвестиций от друзей, семьи и дураков 😅

🗯 Как быстрее прийти к Product-Market fit?

🔸 Быть экспертом в рынке. Даже начинающие фаундеры чаще преуспевают, когда создают стартапы в сфере, в которой они хорошо разбираются. Также можно найти эксперта внутрь — так делают многие опытные фаундеры.
🔸 Проводить больше Discovery и сокращать циклы экспериментов. Как можно больше общаться с экспертами и клиентами. Проверять гипотезы наименее затратными способами — например, через нетворкинг или общение с целевой аудиторией.
🔸 Не отвлекаться ни на что и развивать понимание рынка. 80% вашего времени — а лучше все 100% — на этой стадии должны быть посвящены углублению в рынок, потребности и особенности клиентов.
🔸 Использовать опыт конкурентов. Далеко не все, что делают ваши конкуренты, верно, — но многое из того, что они делают, может послужить ценным источником информации. Например, в Travel Tech очень часто смотрят на опыт Booking и Airbnb. И не только потому, что это успешные продукты, — но потому, что эти компании проводят очень много экспериментов и тщательно подходят к их дизайну. Не стоит полностью копировать их путь, но полезно обратить внимание на их опыт и результаты. Это может сэкономить время и усилия при исследовании собственной гипотезы.
🔸 Продавать воздух. Не нужно разрабатывать решение — продаются по сути своей только идеи. Вы продаете «Не дрель, а дырку в стене», цитируя классика. А продать ее можно, просто пообещав. Огромное количество инфо-коучей и информационных бизнесменов — тому доказательство.

Самое главное — не расфокусироваться и помнить, что время играет против вас. Многие компании годами исследуют рынок, прежде чем нащупать тот самый глубокий инсайт, на котором можно построить бизнес. Чем быстрее вы будете двигаться, чем глубже будете изучать важные вопросы, — тем больше у вас шансов нащупать этот инсайт раньше, чем закончатся деньги или желание этим заниматься.

На чем сосредоточиться команде, которая запускает стартап?

Фаундеры — очень занятые люди. При запуске стартапа нужно позаботиться обо всем: команда, продажи, маркетинга, продукт, бренд и еще куча операционных вопросов. Легко потеряться в потоке проблем, решений и задач с непредсказуемым результатом. При этом успех стартапа напрямую коррелирует с возможностью фаундера отказаться от всего лишнего. Так на чем же фаундеру сосредоточиться? Ответ предельно точен.

📍 Сосредоточиться нужно исключительно на поиске ответов на вопросы, без которых невозможно найти Product-Market Fit.

🔸 Почему это должен быть единственный приоритет фаундера?
Во-первых, это займет больше всего времени. Во-вторых, потребует максимального включения фаундера вне зависимости от того, какая часть работы отдается на аутсорс. Все остальное делегировать при желании и умениях можно: например, исследования и общение с клиентами. Понимание рынка — нельзя. Даже я, консультируя фаундеров по стратегии, не могу принимать за них решения — а они не могут принимать решения, не погружаясь в контекст. Компания рано или поздно (скорее рано) умрет без ответа на главные вопросы — неважно, насколько хорош ее дизайн, бренд, операционка и команда.

🔸 Что точно поможет прийти к Product-Market Fit?
Записывайте:

☑️ общение с клиентами
☑️ изучение конкурентов
☑️ общение с экспертами в индустрии
☑️ наблюдение за трендами и историей изменения рынка
☑️ поиск доменной экспертизы и найм людей с этой целью
☑️ поиск и формирование сети ключевых партнеров

🔸 Что точно не способствует нахождению Product-Market Fit и пониманию своей стратегии?
1️⃣ Найм не доменных, а функциональных экспертов. Люди, которые помогут выстроить маркетинг или продажи, нужны тогда, когда есть понимание рынка. Чтобы приступить к работе, они зададут вам все те же самые вопросы.

2️⃣ Фандрайзинг. Многие стартаперы считают, что проект начинается с поиска инвестиций. Но чтобы дойти до разговора с инвестором, нужно ответить ровно на те же самые вопросы, без которых невозможно найти Product-Market Fit. Любой опытный инвестор не будет даже взаимодействовать с вами, не имея ответов — если, конечно, вы не Адам Нейман (и то, надо сказать, у Адама Неймана все это было хотя бы на бумаге).

3️⃣ Разработка MVP. Разработка требует много денег, времени и хороших специалистов — и демотивирует всех причастных, если вложения оказываются совершенно бесполезными. Всегда проще, быстрее, дешевле и безопаснее для всех проверять гипотезы на ранней стадии. Разрабатывать первую версию своего решения нужно тогда, когда вы понимаете: кто ваша целевая аудитория, что у нее болит, с кем вы будете конкурировать и за счет чего. Это можно получить, не потратив ни рубля.

4️⃣ Брендинг. Бренд — это концептуализация вашей идеи. Прежде, чем идеи концептуализировать, их нужно сформировать. А для этого нужно ответить на вопросы хотя бы на базовом уровне. Идеи не могут летать в воздухе в полном отрыве от того, чему посвящен ваш бизнес.

Я продолжаю сталкиваться со стартапами, которые тратят свой ограниченный ресурс на совершенно неважные и вторичные вещи. Это буквально слив денег впустую — а денег всегда не хватает, особенно молодому стартапу. Будьте уверены, что вы сфокусированы на главном. Некоторые это «главное» называют ресерчем, некоторые — валидацией гипотез или первыми продажами. Как ни назови, главное — это поиск ответов на ключевые вопросы, без которых невозможен Product-Market Fit.

Product-Market Fit: сложно найти, легко потерять

Пять лет назад в сообщество продакт-менеджеров ворвалась новая провокационная идея — Product-Market Fit это не конечная точка назначения, а постоянно меняющаяся степень соответствия продукта рынку (а рынок не стоит на месте). Появляются конкуренты, меняются клиенты, меняется сама экономика. Можно достичь лишь условный процент, отражающий, насколько продукт соответствует потребностям рынка на данный момент. И этот процент не фиксирован – за рынком надо следить постоянно.

💡 Как сохранить уже найденный (в какой-то степени) Product-Market Fit? Продолжать поиск.

Подход Continuous Product Discovery, впервые предложенный Терезой Торрес, предполагает, что исследования аудитории и поиск возможностей на рынке никогда не прекращаются. Это актуально даже для больших успешных компаний. Continuous Discovery — регулярный процесс, в котором команда (в идеале кросс-функциональная команда, как и при запуске стартапа) общается с клиентами, проводит глубинные интервью или другие формы исследований постоянно. Цель — поиск новых возможностей и решение новых проблем клиента.

Например, Netflix уже обрел свое место под солнцем, но проблемы пользователей при взаимодействии с Netflix никуда не делись. Они эволюционировали. Теперь проблема не посмотреть контент в высоком разрешении из любой точки мира, а выбрать какой контент посмотреть из тысячи возможных вариантов. Команды, отвечающие в Netflix за Continuous Product Discovery, детально интервьюируют действующих клиентов каждый месяц, чтобы:

➡️ узнать с какими сложностями, болями и проблемами сталкиваются люди в своей жизни (как связанными, так и не связанными с Netflix)
➡️ найти новые возможности, чтобы сделать Netflix (или жизнь пользователей) лучше

Таким образом крупные компании находят опоры для порой неожиданных, но решающих стратегические ходов. Например:

🔶 Выйти на соседний рынок. Так сделал Amazon, нащупав новую боль клиентов и предложив им простаивающие сервера, создав тем самым Amazon Web Services, который сейчас является вторым самым успешным направлением компании.
🔶 Разработать комплиментарные сервисы. Как Apple, когда разрабатывает для своих девайсов Apple iCloud, Apple Fitness, Apple Arcade – сервисы, на которые сам Тим Кук делает долгосрочной ставку, закрывая вполне успешные результаты продаж девайсов, чтобы подчеркнуть, что Apple – больше, чем производитель устройств.
🔶 Предложить дополнительные услуги. Как Тинькофф (сейчас Т-банк) предлагает услуги виртуального мобильного оператора своим сначала бизнес, а потом и ритейл клиентам.

Continuous Product Discovery не заканчивается никогда, потому что Product-Market Fit непостоянен. И единственный способ оставаться релевантным — опережать конкурентов на меняющемся рынке. Единственный способ предотвратить disruption из Дилеммы Инноваторов его возглавить, чтобы не дать новым игрокам возможность захватить долю рынка из-за ригидности старых. Так что, да, поиск Product-Market Fit, в широком смысле слова, актуален не только для компаний, а для всех компаний (и не только технологических).

Коуч — это инструмент ускорения бизнеса

Что отличает second-time фаундеров и серийных предпринимателей от новичков? Готовность просить о помощи, потому что помощь — это способ ускориться. При запуске стартапа очень важно помнить: вы играете против времени, и главный челлендж — успеть. Опытные фаундеры видят, где они тормозят и где можно двигаться быстрее, — и подбирают подходящий инструмент, чтобы эту скорость нарастить.

Какие есть инструменты?

🔶 Консалтинг. Можно подобрать человека с релевантной — зачастую доменной — экспертизой, который даст ответы на вопросы в несколько раз быстрее, чем фаундер нашел бы их самостоятельно.

🔶 Менторинг. Фаундер может обратиться за помощью к более опытному специалисту, который расскажет про свой путь, укажет на ошибки или популярные заблуждения. Кстати, очень часто менторство бесплатно! Большинство сильнейших предпринимателей, которых я знаю лично, работают с менторами — еще более сильными предпринимателями — чтобы быстрее обучаться и развиваться.

🔶 Коуч. Это эксперт, который может обучить какому-то конкретному навыку, набору навыков или даже мета-навыков; подсветить то, что вы сами не видите, направляя вас туда, где вам нужно развиваться. Это не консультант, который отвечает на уже сформулированные вопросы. Коуч может помочь составить список вопросов, понять ваши узкие места и слепые зоны.

🔶 Психолог. Это не бизнес-инструмент, но без него очень сложно делать бизнес. Именно психологическая уязвимость в самооценке, взаимодействии с окружающими, когнитивные ошибки и внутренние блоки очень часто ограничивают развитие фаундеров — а следовательно, их компаний. Психолог — необходимая гигиена здоровья (в том числе, здоровья бизнеса).

Находить помогающих специалистов можно через линкедин, нетворкинг и специальные платформы.

В какой момент работа с помогающим специалистам станет не нужна? Такой момент не наступит никогда. Можно и нужно менять специалистов и запросы, решать проблемы более сложного порядка. Но ключевая идея в том, что обращение за помощью — это не затычка для какой-то проблемы. Это инструмент ускорения, который помогает достигать своих целей быстрее всегда, независимо от уровня, сложности целей и от стадии жизни. И его можно использовать бесконечно.

Не тратьте время на выбор фреймворка для кастдева

К нам в студию иногда обращаются клиенты, которые точно знают, чего хотят. Например: «Нам нужно 30 Jobs To Be Done, чтобы сформировать стратегию». Мне несложно подстроиться под запрос клиента. Но сам я — фреймворк-агностик. За 11 лет практики, перепробовав более 10 разных продуктовых фреймворков, я перестал придавать им большое значение.

📌 Фреймворк — это ментальная модель. То есть, упрощенная картина реальности, которая фокусируется на очень ограниченном наборе вещей и выполняет поставленную задачу.

Долгое время в бизнес-мире доминировали маркетинговые фреймворки, которые фокусировались на демографии и социографии клиентов. Jobs To Be Done (JTBD) совершил революцию, когда заявил всему миру: демография и социография у клиентов может быть разная, а задача и контекст ее решения — абсолютно одинаковый. Бабушка из Италии и ребенок из России в поисках рецепта пирога могут решать одну и ту же задачу. Следовательно, фокусироваться нужно не на профиле клиента, а на том, какой ауткам* он хочет получить. А затем — каким образом оптимальнее всего привести его к этому ауткаму.

*термин из фреймворка JTBD, который описывает то, к чему человек хочет прийти в результате использования продукта.

💡 На чем лучше сфокусироваться в исследовании?
Понимание желаемого исхода для клиента — важнейший результат любого исследования вне зависимости от его фреймворка. Для этого мы собираем максимально полную картину мира клиента из доступной информации, чтобы подтвердить или опровергнуть изначальную гипотезу. По этой причине вместо определения фреймворка я всегда начинаю с задачи, гипотез и подбора инструментов исследования. Вопросы для интервью должны быть подобраны таким образом, чтобы собрать максимально полную картину, которую потом можно упаковать в любой вид. Будь то портрет пользователя, JTBD-сегменты или его CJM.

Скажу не самую популярную вещь: я убежден, что в глубинных интервью слишком много информации не бывает. Я стараюсь всегда подходить к ним максимально широко, чтобы охватить все аспекты проблемы клиента и изучаемой темы. Потом при желании всегда можно вернуться и посмотреть на эту же тему под новым углом или даже с другой гипотезой.

Когда меня спрашивают, какой фреймворк мы используем для проведения интервью, я выдаю максимально скучный, но зато честный ответ: мы проверяем гипотезы, чтобы решить вашу конечную задачу. А фреймворки можно использовать любые — по ситуации.

А вы точно знаете, что такое кастдев?

В 2014 году в Европе я проходил обучение по методологии Lean Startup. Она определила все будущее стартап-индустрии и фактически первой предложила идею Product-Market Fit. Lean Startup включает в себя разные этапы, один из которых — Customer Development, тот самый «кастдев», который в России приравняли к глубинному интервью. На самом деле Customer Development, кастдев — это не глубинное интервью. Это методология из четырех шагов:

1️⃣ Customer Discovery
2️⃣ Customer Validation
3️⃣ Customer Creation
4️⃣ Company Building

Первые два шага — и есть то, что в русскоязычном сообществе подразумевается под словом «кастдевы». Точнее, подразумевается конкретный инструмент, который используется для процессов Customer Discovery и Customer Validation. Эти этапы могут проходить сколько угодно итераций, приводя к пивотам стартапа. Сначала вы выдвигаете гипотезы о портрете клиента и том, что у него болит, а затем валидируете это в личном общении — в тех самых глубинных интервью.

Глубинные интервью бывают:

​​🤔 ориентированные на проблему (Problem-Interview): выявить и валидировать проблему клиента
💡 ориентированные на решение (Solution-interview): валидировать, что предложенное решение закрывает боль клиента

И они не соединяются! Очень часто, проводя кастдевы, стартаперы совмещают одно с другим, превращая интервью в полную кашу. Это разделение принципиально. Чтобы понять, какое интервью вам нужно, и провести его корректно, можно использовать эту схему:

​​Problem-Interview
🔶 Когда применяется: Вы еще не уверены в том, что предполагаемая проблема действительно существует (то есть, пользователь сам не утверждает, что она его беспокоит). Вы не знаете боль клиента, откуда взялась эта боль, как она проявляется, почему существующие решения ее не закрывают, какие субституты вашему продукту клиенты используют сейчас.
🔶 В чем задача: Это стадия сбора информации и максимального «углубления» в клиента, составления его ментальной картины. Интервью можно считать успешным, если вы можете ответить на любой вопрос о том, почему клиент ведет себя определенным образом, что у него болит и почему это важно.
🔶 Чего не нужно делать: Загонять клиента и себя в придуманные заранее рамки, касаться аспектов решения, проверять гипотезы, продавать.

Solution-interview
🔶 Когда применяется: Вы уже понимаете, что и почему болит у клиента. Теперь важно узнать, насколько ваше решение релевантно проблеме клиента.
🔶 В чем задача: Прийти с готовой гипотезой и валидировать ее. Действительно ли ваше решение закрывает боль клиента, насколько быстро клиент понимает предлагаемое решение, насколько оно у него отзывается, какие ассоциации вызывает, насколько удобен интерфейс? Готов ли он платить за это решение?
🔶 Чего не нужно делать: Сразу разрабатывать MVP. Для интервью достаточно использовать базовые прототипы в фигме.

Классические стартаперы Кремниевой долины периодически использовали для этого даже не кликабельные прототипы в фигме и не отрисованные макеты в фотошопе, а вообще нарисованные от руки картинки. Например, вы делаете AI-бота. Ваша гипотеза в том, что проблему управления календарем решит общение с ботом в Телеграме. Для этого не обязательна разработка. Можно просто нарисовать на картинке классический интерфейс и схему того, как бот работает — и показать клиенту с краткими пояснениями. Клиент, скорее всего, быстро поймет, что вы имеете в виду. А если нет — вероятно, проблема не в рисовке, а в самой идее. И здесь вы можете быстро почерпнуть инсайты и сформировать гипотезу о том, как как оптимизировать еще не созданный продукт под вашего конкретного клиента.

Product-led Growth или Sales-led Growth? Одно другого не исключает

Сколько себя помню (а это примерно последние 7 лет 😅), в стартап-комьюнити ведутся оживленные дебаты на тему того, что должно управлять ростом компании — продажи или продукт.

🗣 «Нужно сфокусироваться на создании самого лучшего продукта, и он будет сам себя продавать!»
🗣 «Продажи и маркетинг движут вперед рост любого стартапа!»

Кто прав? Фаундеру лучше сразу продумать стратегию продаж или сосредоточиться на создании продукта, который сможет продавать себя сам? Отвечу так, как принято на этом канале: «Вы неправильно ставите вопрос».

В Product-led Growth и Sales-led Growth ключевое слово — Growth. Growth — это стадия, которая следует за нахождением Product-Market Fit. Вопрос «За счет чего расти?» должен волновать фаундера в случае, если он нашел Product-Market Fit. А я напомню, что подавляющее большинство фаундеров и стартапов до этой стадии не доходят.

На ранней стадии продажи — это не двигатель роста, а способ валидации гипотез; способ понять, что и кому ты предлагаешь, и получить обратную связь от рынка. Если твою услугу или продукт не покупают при общении с тобой, значит не будут покупать и без общения.

Можно ли фаундеру не заниматься продажами? Можно, если он готов дополнительно рискнуть.

💡 Создатели Notion смогли сделать невероятно успешный, популярный и востребованный продукт, не занимаясь продажами. Это был риск: они сначала создавали, потом выпускали продукт — и таким образом получали обратную связь от рынка. Но у них на это ушло от 3 до 5 лет лишения свободы.

Еще раз: я не занижаю роль продукта или значимость инвестиций в качество. Все это, безусловно, важно. И все это не имеет значения, если ты не получаешь обратную связь. А те самые продажи, кастдевы и исследования «пингуют» рынок. На ранней стадии стартапа не столь принципиально, чем именно из этого списка заниматься. Главное — заниматься и получать обратную связь как можно чаще; как можно глубже и быстрее рефлексировать, реагировать и проводить новые эксперименты, исходя из нее.

Единственное исключение из правил — фаундеры, создающие продукт для самих себя. Если ты — своя целевая аудитория и точно понимаешь, что тебе нужно, — это закрывает минимум один из первых рисков создания стартапа. Правда, добавляется новый риск — того, что ты такой один (или вас таких очень мало). Но на один риск меньше — уже хорошо.

Каким должен быть фаундер, чтобы преуспеть? Разбираем три популярных дебата

В интернете тысячи статей (научных и не очень) на тему предпринимательского ДНК и личностных качеств успешных фаундеров. Рассуждать об этом мне очень не хочется: за 11 лет работы с фаундерами напрямую я изучил опыт многих компаний и повидал очень разных людей. Давайте лучше сравним три фактора, которые могут влиять на успех стартапа. Поставим в двух углах ринга предпринимателей с разными позициями и посмотрим, кто победит!

🥊 Лидер, который стоит на своем VS Лидер, который адаптируется и меняет мнение, исходя из новой информации

Мне довелось поработать и с теми, и с другими. Лучше те, которые двигаются быстрее. Зачастую гибкие фаундеры и CEO вынуждают свои компании медлить, потому что тратят время на дискуссию, аргументацию и формирование позиции. Иногда лучше быстрее упасть, отряхнуться и двинуться дальше. Это не значит, что гибкость вредна. Чересчур упертый человек не сделает выводов, даже упав. Так что и абсолютный самодур, и нерешительный адаптивный руководитель не продержатся в условиях стартапа. А кто обгонит их? Тот кто будет быстрее выдвигать гипотезы, проверять их и совершенствовать продукт.

🥊 Фаундер, одержимый пользователем VS Фаундер, одержимой технологией

Both are good. Марк Цукерберг был одержим технологией, и это не помешало ему построить Facebook. Фаундер Basecamp был одержим пользователями и выстроил на этом свою идею. Все зависит от того, какой продукт вы строите и на каком рынке.

🥊 Фаундер, работающий фултайм VS Фаундер совмещающий

Здесь очень важна индустрия и особенности бизнеса. Например, большинство SaaS или софтверных бизнесов можно довести до определенного успеха парттайм, потому что они не подразумевают много операционки. Операционный бизнес (тем более с компонентами офлайна) потребляет очень много времени на ранних стадиях. Его практически невозможно строить парттайм, не теряя в скорости. Однако парттайм фаундеры готовы больше рисковать: у них есть подушка, они могут быстрее инвестировать, делегировать — и это помогает компенсировать более низкую скорость. Опять же: лучше тот, кто быстрее придет к ответу на вопросы о своем продукте.

😡 «Хватит уклончиво отвечать! Назови одно главное качество успешного предпринимателя»

Без раздумий — устойчивость. Потому что, как говорил великий Уинстон Черчилль, успех — это умение двигаться от неудачи к неудаче без потери энтузиазма.

Как российскому фаундеру создать международную компанию? Рассмотрим на примере Uber

Несколько лет назад на конференции я слушал опыт тех редких фаундеров, которым удалось вывести российский стартап за рубеж. Ребята подтвердили то, что рассказывали создатели по-настоящему международных стартапов.

Есть два пути:

➡️ Начинать с одного рынка, а потом искать рынки для экспансии
➡️ Строить компанию, которая оперирует вне рынков

Проблема первого пути в том, что он привязывает вас к конкретному рынку в своем ядре: в найме, в процессах, в культуре компании. Затем, когда рынок преуспевает (или проваливается), фаундер пытается выйти на международный уровень. Как правило, выбирая рынки максимально близкие к «домашнему» — потому что они понятны. Значительная доля российских фаундеров, эмигрировавших с 2022 года, рассматривали для развития стартапов Южную Америку либо Юго-Восточную Азию, которые очень похожи по структуре потребления.

Создатели большинства успешных международных стартапов целенаправленно или по случайности строили компанию, не нацеленную на какой-то специфичный рынок. Они подходили к рынкам как гипотезам.

Так, Uber строил международную рейдшеринговую компанию без привязки к физической локации. Доминирующий рынок у них, конечно, был. Но они оценивали рынки как гипотезу роста, приоритизируя их относительно друг друга и заходя в них через так называемые команды лончеров. Это кросс-функциональные команды из 10-15 опытных местных стартаперов, которые проводили первичный ресерч, устанавливали связи, настраивали найм и давали информацию: оправдывается гипотеза или нет; подходит ли рынок компании.

Международные компании с самого начала создают международную команду, которая не думает в терминах конкретной страны и культуры. Они наращивают международную экспертизу. Любой рынок можно захватить, а потом так же быстро от него отказаться — как и сделал Uber, когда у него появились проблемы с прибыльностью компании. Именно эта гибкость и позволила Uber очень быстро по сравнению со многими другими игроками выйти на новые рынки. Ведь рынок такси России, например, совершенно не похож на рынок такси Турции и США — в том числе по внутреннему устройству. Еще это помогало компании быстро адаптироваться. Например, избавившись от нескольких неэффективных по юнит-экономике рынков и оставшись на более выгодных.

Фаундер, который хочет построить действительно международную компанию, должен делать ее международной не постфактум, а с самого начала: не привязываться к конкретному рынку и рассматривать географии как сегменты или каналы. Они могут меняться, но процесс, продукт, культура от этого не страдают.

Как тестировать гипотезы, не отставая от стартаперов? Часть 1

Очень часто корпорации и устоявшиеся команды хотят двигаться как можно быстрее, но не понимают, как. Проверять гипотезы быстро можно. Но для этого нужно быть готовым пойти на уступки — прежде всего, в майндсете. Отказаться от идеализма, перфекционизма, стабильности — в пользу быстрого обучения. Словом, быть как стартап!

На уровне действий для этого есть 5 подходов.

1️⃣ Отложить корнер кейсы
Не имеет значения, как специфическая аудитория в специфической ситуации будет взаимодействовать продуктом, если этот продукт не будет востребован даже целевой аудиторией. Все можно доделать потом.

Например, вы делаете продукт или фичу, связанную с выплатами денег. Выплаты автоматизировать не получится, но получится вывести их в одну табличку, отдать нескольким бухгалтером, которые руками будут проводить выплаты в течение недели. Неоптимально? Да. Зато быстро.

Грубо говоря, схема такая:

🔶 зафиксировать корнер-кейсы
🔶 осознать, на какие риски вы идете, отказываясь от их проработки
🔶 понять, что что-то придется делать руками

2️⃣ Разработать продукт, не разрабатывая его
Можно использовать ноу-код инструменты. А можно просто создавать видимость готового продукта. Для этого используются Fake Door исследования. Вы размещаете неработающую кнопку на сайте или лендинг, рекламирующий несуществующий продукт, — а затем измеряете интерес аудитории к этой кнопке или лендингу. Идеальный Fake Door связан с деньгами. Предоплата собирается за несуществующий продукт, а затем клиентам возвращаются деньги. Многие боятся так делать, потому что не хотят портить репутацию — и риск действительно существует. Но эти исследования дают максимальную точность.

Любая продажа — это обещание будущего, а не конкретного решения. Fake Door помогают понять, можете ли вы продать это самое обещание, кому и в каких количествах. Из результатов вы сможете сделать вывод, стоит ли заниматься этим всерьез.

Как тестировать гипотезы, не отставая от стартаперов? Часть 2

3️⃣ Не оценивать импакт изменения, а прикидывать его
Большинство компаний (особенно корпораций), которые я видел, пытаются подсчитать пользу того или иного изменения — то, сколько они заработают вследствие этого изменения. Делать это сложно и совершенно не обязательно. Достаточно просто прикинуть:

🔶 Какое количество людей затронет это изменение?
🔶 Это большая доля людей?
🔶 Сколько денег эти люди тратят в вашем бизнесе?
🔶 Это изменение затронет большое количество денег?

Ответить на эти вопросы в сто раз проще, чем попытаться точно подсчитать, какая доля ваших клиентов в какой ситуации будут использовать какую часть фичи. Чаще всего просто прикинуть количество людей и денег достаточно, чтобы отсечь больше половины идей. А сделать это можно буквально в Excel (а иногда и в голове за пару часов).

4️⃣ Приоритизировать скорость над качеством теста
Бизнес — это не наука, и бизнес-эксперименты — это не научные эксперименты. Они не отличаются научной точностью и качеством методологии. Нет смысла заниматься самообманом, пытаясь оптимизировать качество эксперимента. Главное, чтобы из него было понятно хоть что-то, а именно: «Скорее да» или «Скорее нет».

5️⃣ Нещадно резать объем тестирования
Если задачу/фичу/идею нужно готовить к проверке дольше недели, — значит она слишком большая для проверки. Это уже не MVP. Все (даже сложные штуки) можно проверить быстро, если упростить идею, метод проверки или степень детализации. Например, создать ChatGPT за неделю не получится, но проверить концепт диалогового интерфейса можно быстро и вообще ничего не создавая, — просто нарисовав его и пообщавшись с людьми.

Если функционал или продукт очень сложный, и срезать объем до недельного прототипа невозможно, — нужно разбить его на разные гипотезы и тестировать их итерациями. Например, вы делаете маркетплейс специалистов. Этапы будут такие:

🔶 подбор оптимального специалиста
🔶 продажа этого специалиста (его профиль или карточка)
🔶 оплата
🔶 сама услуга

Нет смысла проверять все сразу, если можно проверить по очереди или в порядке критичности. Без чего ничего не будет работать? Если не работает оплата, но деньги можно принимать офлайн, — значит и оплату не нужно проверять в первую очередь. А вот если главное ценностное предложение — это подбор правильного специалиста, без этого самого работающего подбора не имеет значение ничего. За это и беремся!

Выделяться не обязательно

При поиске Product-Market Fit и подготовке Go-To-Market стратегии мы очень часто уделяем отдельное внимание вопросу УТП. Какие конкуренты есть на рынке? Как они позиционируют себя? Как отстроиться от них? Как выделиться? Как продавать лучше?

Коллективный бизнес привык, что без уникальности сложно конвертировать клиентов. Я усвоил за 10 лет изучения рынков и развития стартапов, что УТП — отнюдь не обязательное условие успеха. На очень большом количестве рынков — особенно новых и быстрорастущих — места хватит всем. Вопрос не в том, чем вы лучше конкурентов. Важнее всего то, кто быстрее доберется до клиента и успеет закрыть сделку.

Иногда достаточно быть немного дешевле конкурентов, немного лучше, немного гибче. Иногда можно вообще не отличаться. Исследуя относительно новые сегменты рынка, мы спрашиваем у целевой аудитории, какими решениями они пользуются сейчас, — и надеемся услышать название хотя бы одного прямого конкурента. И чаще всего не слышим ни одного. Люди могут просто о них не знать, даже если некоторые из них существуют десятки лет. Пока стартап пытается придумать, как отстроиться от конкурентов, о которых его потенциальная аудитория даже не слышала, уходит ценное время. За это время можно было бы найти клиентов, понять их боль, продать свой продукт, закрыть сделки, заработать деньги и инвестировать их в дальнейшую экспансию. И даже, возможно, найти то самое уникальное отличие, если без него на рынке будет невозможно масштабироваться. Ведь чаще всего это становится понятно по ходу масштабирования — по факторам падения конверсии или усложнения продаж.

Если вам действительно нужны будут УТП, вы это поймете. И стартапам очень часто они не нужны. У — опционально. От ТП отказаться не получится. Торговое предложение, то есть Value Proposition, то есть ценность (даже если она не уникальная) должна быть и должна закрывать потребность клиента.

Что нужно знать перед питчингом: 2 вывода с мероприятия для стартаперов

На днях я участвовал в жюри питчинг-конкурса для супер early-stage стартапов. Это мероприятие, где фаундеры тренируются питчить, рассказывают про свой проект и получают обратную связь от экспертов, прежде чем идти к инвесторам. Проекты и эксперты были из очень разных областей и направлений: продакты, маркетологи, B2C, B2B. Но вопросы ко всем проектам у меня возникали одни и те же. Делюсь двумя вещами, которые я вынес.

1️⃣ Покажите трэкшн. Если у вас его нет — у вас нет ничего. Лучший (и, по сути, единственный надежный) трэкшн — продажи. Текущие задачи, планы, команда, установки бесплатного приложения, конверсии в заявку — лишь индикатор возможности. Если за этим не стоит оплата, мы не знаем, нужно ли это людям, готовы ли они за это платить. А значит, у вас пока нет бизнеса. Трэкшн — это всегда продажи, а чтобы сделать продажи, нужно понять свою целевую аудиторию. Как я понимаю, что говорю с действительно подготовленным фаундером? Он начинает питчинг с описания аудитории и ее боли — и по этому описанию понятно, он в ней разбирается и хорошо чувствует. А потом он показывает трэкшн — и мне все остальное сразу становится интересно. Ведь наличие продаж — и есть главный признак, что вы нащупали и нашли Product-Market Fit.

2️⃣ Не фокусируйтесь на техническом решении, пока нет продаж. Неважно, какой вы делаете продукт, если он никому не нужен. Возможно, это слишком тривиальная вещь, мне даже немного стыдно ее озвучивать в блоге — но все же это по-прежнему может быть актуально: сначала продажи. Если ваш оффер хорош, его можно продать, не имея продукта. В B2B, B2C, B2L, везде — это неоднократно доказано. Пока продаж нет, MVP и разработка (неважно, силами одного разработчика или 100 разработчиков) — это просто деньги, выброшенные на ветер по приколу. Они ни о чем не скажут инвестору кроме того, что у вас есть деньги, которые можно потратить. В конце концов, я же не презентую свои покупки на Амазоне за последние два месяца. Вот и вам не советую прикрывать отсутствие трэкшена своими расходами. Это не отвечает на вопрос «Откуда возьмутся деньги?».

Product-Market Fit это круто. Но знаете, что еще круто? Нетворкинг.

Знакомиться с коллегами из разных индустрий, делиться экспертизой и вакансиями, получать новости из первых рук и просто общаться с людьми со смежными интересами — это важно для любого фаундера. Я стремлюсь к этому и сам. Поэтому сегодня с гордостью хочу порекомендовать вам несколько полезных каналов крутых ребят.

@neiroberdysh
Илья научил меня (и много российских компаний) пользоваться AI. Он развивает свой продукт для транскрибации рабочих встреч, рассказывает на канале о победах и провалах, карьере и бизнесе — и немного о личном.

@bunas_blog
Один из немногих качественных рассказчиков про инди-хакерство в tg. Сережа дает технические рекомендации, делится полезными сервисами и лайфхаками для стартаперов.

@airamongush
Меня редко увлекают истории о генеративном AI, но сохранение уязвимых низкоресурсных языков (таких, как тувинский) через AI — то, за чем действительно интересно следить. Здесь про нейросети, технологии и математику.

@ceo_thoughts_sharifulin
Блог создателя знаменитого AppFollow. Толя пишет про развитие продукта, продажи, управление командой и проектами. Короче, его канал — как учебник для CEO, но бесплатно и без воды.

@ivan_talknow
Здесь можно почитать про тактики роста мобильных приложений и виральности. И, кстати, про тактики всегда лучше читать из первых рук — ведь они постоянно меняются.

Если не подпишитесь хотя бы на кого-нибудь из ребят, следующий пост я начну с фразы «Парни, вы издеваетесь?» 👺