Командный способ поиска решения — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Решить нельзя, собрать команду!»
Разбираем ситуации, когда лучше собрать команду экспертов, потратить время, чтобы найти нестандартный, новый или просто приемлемый вариант решения. Как совместная работа может привести к более эффективным решениям в сложных ситуациях.

Как понять, что индивидуальный способ решения проблемы не подходит, и необходимо собрать команду?

Опираемся на 3 фактора:
⏰ Время,
🙌 Качество решения,
🤝 Уровень поддержки.

Разбираемся на примерах

Ситуация 3. Частые остановки производственной линии.
Мастер цеха регулярно вынужден экстренно останавливать линию при выявлении брака. Ему удается быстро возобновить работу линии. Хочется разобраться и устранить причину сбоя.

✅ Всегда можно найти время, чтобы подойти к решению проблемы системно.
✅ Нужна дополнительная экспертиза: сотрудников с линии, технологов, закупщиков.
✅ Какой уровень поддержки потребуется, чтобы реализовать решение, зависит от того, насколько значимые изменения потребуются. Все может ограничиться незначительными изменениями технологии и настройкой оборудования в рамках одного цеха.

Если вам необходимо более качественное решение с глубокой проработкой, используйте стратегию командного решения проблемы: соберите экспертов и инвестируйте время в поиск такого решения.

Ситуация 4.
Менеджеров по продажам беспокоят ошибки при отгрузке товара клиентам. Они провели предварительное изучение проблемы, собрали лучший опыт конкурентов и готовы предложить несколько идей, которые позволят устранить эту проблему.

☑️ Кажется, что нет смысла тратить время на поиск решения: эта работа уже проведена.
☑️ Есть готовое решение, оно кажется достаточно хорошим для нас.
☑️ Какой уровень поддержки потребуется, чтобы реализовать это решение на нашем складе? – Знают только сотрудники нашего склада.

Из этой ситуации выведем два правила.
— Даже если у вас есть готовое решение, но его внедрение должно быть синхронизировано с элементами действующей системы, используйте стратегию командного решения проблемы: соберите команду экспертов и инвестируйте время в проверку этого решения.

— Если внедрение решения потребует поддержки со стороны линейных сотрудников, технических специалистов или других участников процесса, используйте стратегию командного решения проблемы: включите в команду представителей заинтересованных сторон и инвестируйте время, чтобы адаптировать решение к внедрению и получить достаточный уровень поддержки, снизить сопротивление изменениям.

Ситуация 5.
Проблема с ошибками при отгрузке на складе становится критичной для исполнения крупного контракта. Времени нет, отгрузки начинаются завтра.

В этом случае целесообразно использовать смешанную стратегию решения проблемы:
📍Выделите человека, дайте ему полномочия принимать быстрые решения в рамках поставленной задачи, поручите держать контролировать ситуацию
📍Параллельно соберите команду из экспертов и участников процесса.
📍 Вспомните несколько ситуаций из своей практики, когда решение оказалось недостаточно хорошим или вызвало сопротивление при внедрении.

Проанализируйте:
❗Имело ли место нарушение баланса между временем – качеством решения – уровнем поддержки?
❗Какой из составляющих не хватило для успеха?
❗Как бы вы поступили в подобной ситуации, зная то, что вам известно теперь?

Юрий Данилевский: Охота на ведьм внутри коллектива

✍️ В журнале «Административный директор» вышла статья старшего консультанта Юрия Данилевского о поиске виновных в коллективе. Приводим ее ниже:

🧙 Когда охота на ведьм внутри коллектива неизбежна и закономерна, симптомом чего выступает поиск виновных — и варианты действий руководителя в такой ситуации. Охота на ведьм является одним из этапов жизненного цикла компании согласно теории Ицхака Адизеса. Однако она наступает не как обязательная закономерная стадия, а становится следствием действий руководства, пропускающего мимо своего внимания симптомы старения компании.

💫 Жизненный цикл
Человек, семья, компания, государство: однажды родившись – однажды умрет. Вопрос в том, сколько времени продлится этот чудный “миг между прошлым и будущим”. И если продлить жизнь человека до 900 лет удавалось только по неподтвержденным источникам, то некоторые компании и парочка государств смогли продержаться и подольше – благодаря эффективной системе менеджмента.

Поскольку компания подобна живому организму – рождается, растёт, развивается, стареет, умирает – мы будем говорить об её этапах жизненного цикла.

Система постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!», — «Алиса в Стране чудес», Льюис Кэрролл.

🦾 Не просто обеспечить выживание организации в быстроменяющемся мире, еще сложнее — научить организационную систему постоянно совершенствовать саму себя. Практичный подход к настройке системы постоянных улучшений и организации работы кросс-функциональных команд для эффективного решения организационных проблем.

Регулярная операционная деятельность организаций обычно осуществляется через классическую иерархическую структуру, где каждое подразделение исполняет свои функции. Это управление дает хороший результат «здесь и сейчас» за счет использования проверенных методов. Но этого недостаточно, чтобы совершенствовать процессы, устранять системные отклонения и повышать операционную эффективность.

Мир меняется, а скорость этих изменений нарастает изо-дня в день. Для устойчивого успеха организации в будущем необходима организационная гибкость. Для этого организации нужна здоровая внутренняя среда: культура взаимного уважения и доверия, которая позволяет сохранять органические связи внутри организации. А менеджменту организации необходимо выработать привычку регулярно выявлять, решать и предотвращать появление системных организационных проблем.

Хорошая практика – это регулярный check up здоровья организации, организационная диагностика в виде специально организованной командной сессии для топ-менеджмента компании. Менеджеры, находящиеся на разных позициях в компании, формируют общее видение текущей ситуации и собирают точки потенциального улучшения. Опыт показывает, что совместная работа существенно улучшает качество диагностики по сравнению с ее проведением посредством индивидуальных интервью с теми же людьми.

🏆 В дальнейшем важно, чтобы топ-менеджмент компании выделял 10% времени на настройку и поддержание постоянных улучшений компании. Для этого достаточно ежемесячно выделять 4 часа топ-команде, чтобы собраться в одной комнате и обсудить повестку постоянных улучшений.

На этих регулярных встречах, которые проходят в формате открытого обсуждения, топ-команде предстоит настроить и поддерживать постоянную работу Цикла улучшений. Так, чтобы небольшие улучшения происходили постоянно.

1️⃣ Во-первых, необходимо выбирать приоритеты для предстоящих улучшений.Ресурсы всегда ограничены, надо распоряжаться ими разумно. Большое количество одновременно реализуемых изменений может стать непосильной нагрузкой для организации.

2️⃣ Во-вторых, необходимо выделять ресурсы для осуществления улучшения: формировать автономные кросс-функциональные команды и формулировать для них задание, определяя границы ожиданий от изменения. Задание должно содержать понимание проблемы, видение критериев успеха изменений, ограничения для работы команды по срокам, бюджету и пр.

3️⃣ В-третьих, необходимо осуществлять мониторинг работы автономных командам на этапе выработки решения и одобрять выработанные решения перед внедрением. При необходимости направлять работу команд, уточняя границы задания, ожидания от изменений, приоритеты и ограничения.

4️⃣ В-четвертых, необходимо осуществлять мониторинг реализации выработанных решений: как идет внедрение, какие результаты достигнуты по итогам изменения, что нужно скорректировать. При необходимости устранять препятствия.

Поддерживайте здоровую атмосферу при взаимодействии топ-команды и автономных кросс-функциональных команд:
- проявляйте уважение к вкладу команд в решение организационных проблем;
- доверяйте мудрости команды, их мнению и выбору решения;
- открыто обменивайтесь информацией;
- проявляйте гибкость в отношении сроков и объема работы, опираясь на здравый смысл.

Помогайте командам сфокусироваться и оказывайте им поддержку, большую часть работы по выработке и внедрению решений команды сделают сами, помогая организации оставаться гибкой и адаптироваться к быстро меняющейся окружающей среде.

Кого позвать в команду? — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

"Совершенно неважно, насколько гениален ваш ум или стратегия – если вы играете в одиночку, вы всегда проиграете тем, кто играет в команде", — Рид Хоффман, соучредитель сети LinkedIn

🧑‍💻Когда вы собираетесь поручить команде решение сложной проблемы, убедитесь, что эта команда сформирована правильно. Поговорим о том, как формировать команды, делегировать полномочия и привлекать экспертов из разных областей.

🤝 Нам приятно общаться с теми, кто поддерживает нашу точку зрения. В таком кругу обсуждение не создаёт противоречий, проходит быстро и с предсказуемым результатом. Проблема в том, что качество решений, принимаемых таким путем, часто недостаточно хорошее, а их внедрение потом буксует. Научитесь правильно формировать команды и проверьте, как это работает на практике.

Для успешной автономной работы в команде должно быть достаточно энергии. Главный источник энергии для решения проблемы — полномочия. Полномочия— легитимное право сказать «да» и/или «нет» в рамках решаемой задачи. Определите лидера команды, проясните границы полномочий, постарайтесь передать максимально возможные полномочия. Ситуация, когда по любому вопросу «надо сходить посоветоваться» будет замедлять работу команды.

Второй источник — это экспертиза. Включите в состав команды участников с разной экспертизой, полезной для решения поставленной задачи. Важно научиться собирать кросс-функциональную экспертизу. Если вы решаете проблему с качеством продукта, позовите в команду тех, кто создает продукт, производит, контролирует качество, продает. Такая команда сможет комплексно рассмотреть ситуацию и найти более взвешенное решение.

Третий источник – это сила исполнителей. Включите в команду тех, чьё сотрудничество вам потребуется на этапе реализации решения. Эти сотрудники помогут команде проверять решения на жизнеспособность, адаптировать и обеспечить приживаемость.

Объединение этих трёх энергий внутри команды составляет основу для эффективной автономной работы. Доктор И. Адизес называет это принцип capi (coalaced authority, power, and influence).

Для автономной работы будет полезно, если в команде представлены разные стили менеджмента. Производитель результата, который не даст команде в пустую терять время и будет настойчиво идти к результату. Администратор, который не упустит важные детали и обратит внимание на риски. Предприниматель, который будет держать в фокусе долгосрочные цели и поможет команде выйти за границы привычного. Интегратор, который поможет сглаживать углы в ходе командного обсуждения и не забыть о людях, на которых могут повлиять принятые командой решения.

Есть простые признаки, по которым вы можете понять, что состав команды не оптимальный:
⛔ Признак 1. Лидер команды не готов брать на себя ответственность даже за промежуточные решения в ходе работы команды, постоянно идет «посоветоваться» с руководством. Это сигнал о том, что либо реальные полномочия не были делегированы, либо лидер не понимает границы своих полномочий.
⛔ Признак 2. Участники команды не владеют информацией относительно проблемы, не знают, как собрать необходимую информацию, и/или не могут найти решение на основании собранной информации. Это сигнал того, что команде не хватает экспертизы для решения проблемы.
⛔ Признак 3. Не звучат голоса исполнителей, теоретические идеи некому проверить практикой. Это сигнал того, что в команде не хватает представителей со стороны исполнителей.
⛔ Признак 4. Есть участники, которые не вносят вклад в работу команды, их время расходуется зря.

Если вы обнаружили признаки неоптимального состава команды, подумайте, кем нужно усилить состав, кого из участников добавить, кого убрать.

Система постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!», — «Алиса в Стране чудес», Льюис Кэрролл.

🦾 Не просто обеспечить выживание организации в быстроменяющемся мире, еще сложнее — научить организационную систему постоянно совершенствовать саму себя. Практичный подход к настройке системы постоянных улучшений и организации работы кросс-функциональных команд для эффективного решения организационных проблем.

Регулярная операционная деятельность организаций обычно осуществляется через классическую иерархическую структуру, где каждое подразделение исполняет свои функции. Это управление дает хороший результат «здесь и сейчас» за счет использования проверенных методов. Но этого недостаточно, чтобы совершенствовать процессы, устранять системные отклонения и повышать операционную эффективность.

Мир меняется, а скорость этих изменений нарастает изо-дня в день. Для устойчивого успеха организации в будущем необходима организационная гибкость. Для этого организации нужна здоровая внутренняя среда: культура взаимного уважения и доверия, которая позволяет сохранять органические связи внутри организации. А менеджменту организации необходимо выработать привычку регулярно выявлять, решать и предотвращать появление системных организационных проблем.

Хорошая практика – это регулярный check up здоровья организации, организационная диагностика в виде специально организованной командной сессии для топ-менеджмента компании. Менеджеры, находящиеся на разных позициях в компании, формируют общее видение текущей ситуации и собирают точки потенциального улучшения. Опыт показывает, что совместная работа существенно улучшает качество диагностики по сравнению с ее проведением посредством индивидуальных интервью с теми же людьми.

🏆 В дальнейшем важно, чтобы топ-менеджмент компании выделял 10% времени на настройку и поддержание постоянных улучшений компании. Для этого достаточно ежемесячно выделять 4 часа топ-команде, чтобы собраться в одной комнате и обсудить повестку постоянных улучшений.

На этих регулярных встречах, которые проходят в формате открытого обсуждения, топ-команде предстоит настроить и поддерживать постоянную работу Цикла улучшений. Так, чтобы небольшие улучшения происходили постоянно.

1️⃣ Во-первых, необходимо выбирать приоритеты для предстоящих улучшений.Ресурсы всегда ограничены, надо распоряжаться ими разумно. Большое количество одновременно реализуемых изменений может стать непосильной нагрузкой для организации.

2️⃣ Во-вторых, необходимо выделять ресурсы для осуществления улучшения: формировать автономные кросс-функциональные команды и формулировать для них задание, определяя границы ожиданий от изменения. Задание должно содержать понимание проблемы, видение критериев успеха изменений, ограничения для работы команды по срокам, бюджету и пр.

3️⃣ В-третьих, необходимо осуществлять мониторинг работы автономных командам на этапе выработки решения и одобрять выработанные решения перед внедрением. При необходимости направлять работу команд, уточняя границы задания, ожидания от изменений, приоритеты и ограничения.

4️⃣ В-четвертых, необходимо осуществлять мониторинг реализации выработанных решений: как идет внедрение, какие результаты достигнуты по итогам изменения, что нужно скорректировать. При необходимости устранять препятствия.

Поддерживайте здоровую атмосферу при взаимодействии топ-команды и автономных кросс-функциональных команд:
- проявляйте уважение к вкладу команд в решение организационных проблем;
- доверяйте мудрости команды, их мнению и выбору решения;
- открыто обменивайтесь информацией;
- проявляйте гибкость в отношении сроков и объема работы, опираясь на здравый смысл.

Помогайте командам сфокусироваться и оказывайте им поддержку, большую часть работы по выработке и внедрению решений команды сделают сами, помогая организации оставаться гибкой и адаптироваться к быстроменяющейся окружающей среде.

Культура постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой», – И. Адизес.
Два вечных вопроса! Как вовлечь сотрудников в работу над улучшениями? Как создать организационную культуру, способную к постоянным изменениям?

📌 Мы часто жалуемся, что наши сотрудники не готовы участвовать в изменениях. Придумываем, как их замотивировать, сделать более вовлечёнными.

🧑‍💻 Но мы забываем, что наши сотрудники каждый день испытывают разочарование и боль, натыкаясь на одни и те же бюрократические преграды, потери эффективности и несовершенство наших продуктов или услуг. Они хотят это изменить и готовы вкладывать свои знания, интеллект и творческую энергию в решение таких задач. Иногда достаточно просто не мешать им!

Если вам удастся при осуществлении изменений создать атмосферу безопасности, открытости, взаимного уважения и доверия, постепенно уровень доверия сотрудников к руководству будет расти, они будут быстрее сообщать о возникающих в компании проблемах и эти проблемы будет легче предотвратить или устранить. Активируется иммунная система организации, постепенно растет эффективность выявления и решения организационных проблем.

Еще один побочный эффект работы в кросс-функциональных командах — расширение горизонта и взаимное обучение. Топ-менеджмент делится видением будущего, пониманием приоритетов. А друг от друга сотрудники узнают больше о том, как устроена организация, чем занимается соседнее подразделение, об особенностях технологии, о чем говорят клиенты. Уровень менеджмента и компетенции сотрудников растут, а компания становится более гибкой и способна быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Командообразование. Ничто так не сплачивает людей, как совместное решение проблем.

Возможно, первые идеи будут не самыми прорывными, а первые улучшения не приведут к грандиозным изменениям. Но если вместе с сотрудниками праздновать маленькие победы: «Сегодня стало лучше, чем вчера!», можно научиться получать удовольствие от постоянных изменений, происходящих в компании и от участия в этих изменениях. Это «дофамин для менеджера», чувство удовлетворения от проделанной работы.

Признание небольшие успехов становится подкрепляющим фактором для укоренения полезной организационной привычки постоянно меняться. Постепенно в компании становится больше людей, вовлечённых в изменения, это закрепляется в культуре, в корпоративном ДНК.

И как говорит Доктор И. Адизес: «Не надо мотивировать сотрудников, нанимайте мотивированных и не демотивируйте их». Добавлю один совет, для успеха управления изменениями в компании делайте правильные вещи регулярно и делайте это правильно!

Вредный совет 1. Продолжайте верить в то, что сотрудники не хотят участвовать в осуществлении изменений. Не тратьте время на то, чтобы помочь им разобраться, для чего нужны изменения, и что нас ждёт в будущем. Видимо время для пробуждения энергии изменений для вас еще не настало.

Вредный совет 2. Продолжайте «тушить пожары» 24 часа в сутки. Вы всегда будете незаменимым менеджером. Заниматься улучшениями и стратегическим развитием дело хлопотное. Да и времени на это у вас совершенно не остается!

Вредный совет 3. Выполнение всех задач и решение проблем берите на себя. Повремените с делегированием, так вы можете неожиданно сделать своих сотрудников более ответственными и самостоятельными, и освободить себе время для более важных задач.

Вредный совет 4. Продолжайте верить, что «поручить кому-то решить проблему» равно «решить проблему». А если подход не сработал, значит либо поручил не тому, либо проблема нерешаемая.

Вредный совет 5. Продолжайте общаться только с теми, кто поддерживает вашу точку зрения. Так вы точно не узнает ничего нового в ходе обсуждения, но зато вам будет комфортно среди единомышленников. Разные точки зрения на проблему могут заставить вас задуматься и изменить свое решение. Или у кого-то может оказаться свое лучшее решение. А вам этого не хочется!