"Сила единицы", как немногие компании формируют рост всей экономики и что с этим делать

Исследование McKinsey Global Institute, The Power of One (май 2025) предлагает переосмыслить источники роста производительности. В центре внимания не отрасли или реформы, а вклад отдельных компаний, принимающих смелые стратегические решения. Остальные лишь догоняют.

Анализ 8000 крупнейших компаний в США, Великобритании и Германии показал:
➡️Менее 2% фирм обеспечили до 80% роста производительности.
➡️В США — 44 таких компании, в Германии — 13, в Великобритании — 30.
➡️Рост шёл скачками у отдельных игроков, а не через выравнивание отраслей.

Для России, где структурные барьеры особенно велики, вывод критичен: даже малое число прорывных компаний может дать значительный вклад, если им дать условия для роста и перераспределения ресурсов.

Стратегии роста - это не про затраты, а про ценность
У Standout-компаний (выдающихся) источником роста стали не расходы (эффективность), а смелые решения по созданию новой ценности:
1️⃣ Смена бизнес-модели или технологии, переход к более масштабируемой и доходной модели. Например, "Сбер" превратился из банка в экосистему с ИТ-сервисами.
2️⃣ Портфельный сдвиг, фокус на направлениях с большей продуктивностью и рентабельностью. Как пример - "Яндекс" усилил логистику и облачные сервисы.
3️⃣ Переформулировка клиентской ценности, улучшение опыта, переход к сервисной модели. Так, "Магнит" усилил персонализацию и гибкость в ценообразовании.
4️⃣ Масштаб и сетевые эффекты, рост через инфраструктуру и внешних партнёров. Пример, Ozon и Wildberries развивают логистику для продавцов.
5️⃣ Операционные улучшения (был как вспомогательный компонент), поддержка трансформации через процессы и ИТ. Например, "X5 Group" синхронизировала ИТ и логистику в рамках болшой трансформации.

Новый взгляд на рост производительности
McKinsey предлагает шесть переосмыслений вопроса производительности:
1️⃣ Фокус на немногих → Поддержка сильных эффективнее, чем равномерная помощь всем.
2️⃣ Инкрементальные улучшатели важнее "единорогов" → Системные игроки обеспечивают стабильный вклад в экономику.
3️⃣ Рост через скачки, а не копирование → Стратегические ходы запускают цепную реакцию, а не "best practices".
4️⃣ Ценность важнее эффективности → Рост выручки на сотрудника - главная метрика, не сокращение затрат.
5️⃣ Масштабирование важнее генерации → Ключ не в количестве стартапов, а в умении развивать успешные решения.
6️⃣ Нужна мобильность ресурсов → В США рост шёл за счёт перетока людей и капитала. В России это тормозит господдержка неэффективных.

❗️Так, а что это значит для нас?
На основании анализа коллег из McKinsey и понимания наших реалий, могу сделать такие выводы и дать рекомендации:
1. Менять бизнес-модель, а не улучшать детали. Не оптимизировать то, что устарело. Ищите способ зарабатывать по-новому (через платформу, экосистему, сервис).
2. Делать ставку на масштаб. Инвестируйте в логистику, инфраструктуру, дистрибуцию. Масштаб даст преимущество и устойчивость.
3. Пересобрать ценность для клиента. Поймите, за что клиент готов платить сегодня (удобство, скорость, комплексность) и меняйте продукт под это.
4. Забирайте ресурсы у слабых. Ищите точки роста: покупайте активы, нанимайте сильных, заходите в ниши, где конкуренты неэффективны.
5. Найдите внутри "точку скачка". Определите 1–2 направления с потенциалом прорыва. Дайте им отдельную команду, бюджет и свободу.
6. Готовьтесь к рывку, а не к долгому плану. Создайте внутри способность быстро принимать нестандартные решения. Без этого роста не будет.

#Стратегия

У компаний всегда есть стратегия. Даже если они это отрицают

Недавно была встреча с ТОП-менеджером крупной компании и прозвучала типичная формулировка:

«Сейчас никакая стратегия невозможна. Планировать можно максимум на пару месяцев. Мы пробовали, даже наняли консультантов по стратегии, но поработали некоторое время, потом свернули проект. Не работает».

Такое мнение сегодня звучит всё чаще. И в условиях нестабильности оно кажется разумным. Но за этим рассуждением скрыт важный логический сбой. Признание отсутствия стратегии не означает, что её действительно нет.

1. Стратегия — это не документ и не план
Первое, с чего стоит начать: стратегия - это не презентация и не план действий. Это совокупность устойчивых принципов, по которым компания принимает решения:
⚪️как она реагирует на изменение внешней среды,
⚪️что считает допустимым риском,
⚪️на какие приоритеты ориентируется, когда приходится выбирать и пр.

План можно пересматривать ежемесячно. Критерии выбора решений пересматривать возможно куда реже.

2. Стратегия существует, если компания действует не хаотично
Если компания зарабатывает, управляется, нанимает и инвестирует, то это значит, что она следует какой-то внутренней логике. Даже если эта логика нигде не описана и не обсуждается.

Простейший тест:
⚪️Компания стабильно работает в определённой нише?
⚪️Имеет повторяемую модель дохода?
⚪️Способна принимать сложные решения без полной информации?

Значит, у неё есть стратегия, просто неявная. Та, что сложилась исторически, интуитивно, на основе опыта и привычек.

3. Интуиция — тоже стратегия. Но с рисками
Во многих случаях интуитивная стратегия эффективна. Особенно если решения принимает один человек с опытом и глубокой "чуйкой". Но у такого подхода есть ограничения:
🔵Он не масштабируется.
🔵Он не поддаётся передаче.
🔵Он зависит от личности.

Если компания работает "по чуйке" - это вполне рабочий вариант. Но до тех пор, пока носитель "чуйки" с вами и в полном здравии или пока не появился конкурент с сильной стратегией.

4. Разные реакции - это следствие разных стратегий
Даже в одной отрасли компании ведут себя по-разному при одних и тех же обстоятельствах. Например, ситуация - рост курса валюты. Как могут вести себя игроки на рынке:
⚪️одна компания тут же повышает цены и отыгрывает курс несколько раз на дню,
⚪️ вторая держит цену, но ограничивает поставки и меняет ассортимент,
⚪️ третья переводит прайс в у.е. и меняет модель коммуникаций с клиентами.

Это не просто тактика. Это проявление различия в стратегиях: в том, по каким критериям компания принимает решения. Один и тот же вызов, но разные решения и разные стратегические логики.

Отказ от стратегии - это иллюзия. В любой действующей компании стратегия существует.
Вопрос не в её наличии, а в том, насколько она осознана, управляема и устойчива к рыночным изменениям.

#Стратегия #Смыслология

Почему клиенты выбирают не вас, даже если продукт объективно лучше?
Во многих компаниях рост продаж конкурента объясняют: "они демпингуют", "у них сильнее бренд" или "у них лучше логистика". Но на деле чаще всего срабатывает другое - они попали в реальные факторы выбора клиента, а вы - нет.

Что же делать?
Классический подход - спросить клиента, а-ля, "что для вас важно при выборе {ваш продукт / услуга}"?
И без вопроса, я вам наперед дам ответ точный на 95% - цена, сроки, качество. Кажется, всё понятно. Но это только кажется:
⚪️Цена - это что именно для клиента? размер скидки? возможность заработать маржу? проходимость тендера? сигнал недоверия? все сразу? ничего из этого, тогда что?
⚪️Срок поставки - это быстро? или точно в срок? или имелась в виду поставка on demand?
⚪️Качество - это надёжность, внешний вид, низкий процент возвратов или отсутствие рисков для рук.проекта?

Из такой лобовой постановки вопроса вы не узнаете главного: какое именно значение клиент придаёт каждому фактору и в каком контексте он становится решающим.

Стандартные методики
Существует множество шаблонных моделей: шкальные опросники, факторные карты, фреймы типа EST (Cheapest, Biggest, Quickest и т.д.). Они хорошо выглядят в презентациях, но имеют принципиальные для нашей задачи недостатки:
📤Дают усреднённую картинку, которая теряет нюансы, все хотят "и дешево, и быстро, и надёжно".
📤Навязывают логику маркетолога, а не вскрывают реальную мотивацию клиента.
📤Игнорируют компромиссы, а ведь клиент всегда чем-то жертвует и это главный источник инсайтов.

Реконструкция принятия решения
Если вы действительно хотите понять, почему вас выбирают или не выбирают, нужен более точный метод - контекстная реконструкция выбора:

1️⃣ Вместо опросов проводятся глубинные интервью по конкретным реальным случаям выбора и закупки (как у вас, так и закупки конкурентов - это важно для сравнения).
2️⃣ Вместо готовых шкал применяем восстановление хронологии принятия решения: как начиналось, кто участвовал, что сравнивали, какие были сомнения, что стало решающим.
3️⃣ Вместо факторов "в целом" нужна распаковка каждого упомянутого параметра до смысла: "что вы вкладываете в цену?", "что значит удобно?", "что было бы неприемлемо?"

В таком подходе важна не частота слов, а глубина и поводы для выбора (вас или конкурента).

Как использовать результат
На основе 8–10 таких интервью строится многоуровневая карта факторов выбора, где:
📤каждый фактор описан в реальных формулировках клиентов,
📤выделены контексты, в которых он становится решающим,
📤сегментированы клиенты по логике принятия решений.

Это даёт бизнесу позиционирование (какие аргументы действительно работают на разных сегментах рынка), повышает эффективность продаж (корректировка скриптов и переговорных стратегий под реальные точки напряжения клиента, отработка возражений), помогает развивать продуктовое предложение (усиливаете не то, что в моде, а то, что решает проблему клиента), повышает эффективность продвижения ( конкретные месседжи, отражающие реальные боли и компромиссы клиентов).

Кому ставить задачу
Не поручайте её подрядчику по рекламе или продажам (они будут думать в терминах медийки или скидок). Правильный исполнитель тот, кто умеет проводить сложные B2B-интервью, извлекать смыслы и работать с неоднородной, но ценной качественной информацией.

Побеждает тот, кто встроился в реальную логику выбора клиента,, а не тот, у кого лучше продукт (MS-DOS от Microsoft vs CP/M, Salesforce vs Zoho, Яндекс 360 vs Google Workspace для B2B, 1С vs западные ERP, Wildberries vs Ozon и пр...). Чтобы расти, сначала разберись, как вас выбирают на самом деле.

#Инструменты

Аудит стратегии и маркетинга - где компания теряет связность

Многие компании сталкиваются с парадоксом: маркетинг работает (есть сайт, подрядчики, CRM, отчёты), но продажи и прибыль не растут. Команда перегружена задачами, но бизнес ощущает: усилий много - отдачи мало. Часто это приводит к решению "пора менять маркетинг-директора". Иногда это верно. Но чаще - это запоздалая реакция на куда более глубокую проблему: потерю стратегической связности.

Позвольте пояснить. Когда компания достигает определённого масштаба, маркетинг перестаёт быть просто функцией. Он становится элементом цепочки, связывающей стратегию, продукт и клиента. И если эта связка нарушена, никакие кампании и замены персонала не компенсируют разрыв между намерениями и действиями.

Что на самом деле не работает?

В своей практике я сталкиваюсь с одними и теми же симптомами: воронка формально есть, но не работает как система. Продажи жалуются на "некачественные лиды", неясно, кто наш клиент и почему он должен выбрать именно нас. Маркетинг работает на охваты, продажи на вал, продукт живёт "как умеет". Связности нет.

Руководители интерпретируют это как сбой в операционной части. Но настоящая причина - стратегическая: компания теряет понимание, кому и за счёт чего она создаёт ценность, и где находится её долгосрочное конкурентное преимущество.

Зачем нужен аудит

Часто аудит воспринимают как набор советов и список ошибок. Но его смысл глубже - это способ восстановить управленческую логику. Он помогает ответить на вопросы, которые редко звучат в повестке дня, но критичны для роста:

1️⃣ Каковы реальные приоритеты компании?
2️⃣ Кто наш клиент сегодня и чем он отличается от вчерашнего?
3️⃣ Где формируется прибыль: в продукте, в каналах или в сопровождении?
4️⃣ Как связаны между собой стратегия, продукт, коммуникация и маркетинг?

Ответы на эти вопросы показывают, что не работает, где система начала расходиться сама с собой и какие элементы требуют пересборки.

Пример из практики

Компания работает в сфере промышленного аутсорсинга: сервисное обслуживание, проектные работы, поставка расходных материалов. Десять лет - стабильный рост, широкая клиентская база, сильная репутация "технарей, которые решают".

Но за последние три года продажи только падали. Что произошло? Проведённый аудит показал: проблема не просто в продвижении или продажах. Проблема в том, что компания перестала соответствовать новой логике рынка. Ни в позиционировании, ни в продуктовой структуре, ни в модели продаж не было ответа на вопрос: какую роль мы теперь играем в системе принятия решений клиента?

🔵Промышленные клиенты перешли к цифровой модели управления активами: закупки и сервис интегрировались в ERP, принятие решений сместилось от инженеров к финансам и ИТ.
🔵В цепочке закупки появился новый игрок - ИТ-интегратор.
🔵Требования к подрядчику изменились: мало решить задачу, надо вписаться в цифровую архитектуру и дать оценку TCO (стоимость владения).

Но компания продолжала работать через технические КП, личные связи и отсылки к "старым подвигам". В маркетинге то же: упор на "оперативность" и "лучшее соотношение цена / качество" (самый ужасный аргумент!). Заявок становилось меньше, а выигранных контрактов - ещё меньше. Сменили маркетинг-директора - ноль эффекта.

После аудита:
✔️ Компания переформулировала стратегическую роль: не "поставщик услуг", а "партнёр в управлении жизненным циклом оборудования";
✔️ Изменён продуктовый контур: разработаны пакеты с SLA, интеграцией в цифровую среду заказчика, дан старт API-обвязке и предиктивным сервисам;
✔️ Функции продаж и маркетинга пересобраны под новую модель клиента — с фокусом не на инженеров и закупки, а на ИТ и проектную функцию.

Не жалейте времени и ресурсов на периодический аудит. Он позволяет зафиксировать реальность, сверить карту и маршрут. Он возвращает связность не только отдельным функциям, но и в управление всем бизнесом


#Инструменты

Стратегическая сессия - это когда бизнесу нужно остановиться, чтобы ускориться 🔜

В любой компании наступает момент, когда нужно остановиться и всерьёз обсудить: куда мы идём, на чём ТОЧНО фокусируемся, и что НЕ надо делать.

Обычно это значит, что бизнес вышел за пределы старой логики решений, но новая ещё не оформлена. Цели расплывчаты, приоритеты расходятся, команда тянет в разные стороны. В этот момент стратегическая сессия становится эффективным управленческим действием, способом зафиксировать реальное положение дел, договориться о точках фокуса и выстроить ясную рамку для дальнейших решений.

"Собраться и проговорить" - не работает!

Часто слышу:

Ну что сложного? - собраться с ключевыми людьми, обсудить и все порешать.

На практике такие разговоры редко приводят к ясной стратегии. Встреча превращается в длинное совещание: сначала спорят про продажи, потом - про закупки, потом - про маркетинг, найм и пр. Всё важно, но общее направление не проясняется.

Без чёткой структуры обсуждение скатывается либо в доминирование одного мнения, либо в распыление. У кого-то громче голос (или кто более "красный" руководитель) - тот и задаёт курс. Кто-то молчит, хотя знает, что идея не взлетит. Кто-то уходит с ощущением, что потратил день впустую.

Стратегическая сессия требует независимой фасилитации как способа удержать разговор в фокусе, задать порядок, синхронизировать взгляды и дойти до решения, в которое команда действительно верит.

Поэтому зрелые компании по всему миру (от индустриальных до IT и EdTech) встраивают стратегические сессии в регулярный управленческий цикл. Они понимают, всё уже не решается индивидуальными действиями и нужна совместная развёртка картины. Это суть сессии - создать общее стратегическое поле, где у всех перед глазами одна реальность, одни цели и один фокус.

Не методики, а архитектура решений

В международной практике такие сессии давно ушли от формата "давайте порисуем SWOT". Сейчас это архитектурные воркшопы, на которых команда с фасилитатором собирает стратегическую модель: рынок, сегменты, ценностное предложение, рычаги роста, точки отказа. Используются BSC, Scenario Planning, OKR, Lean Strategy, но не ради моды, а чтобы помочь бизнесу вытащить нужное решение, а не заимствовать чужое.

Что действительно отличает зрелые сессии от "игры в стратегию", дак это не выбор методики, а выбор уровня разговора. Если команда обсуждает "какие инструменты маркетинга/продаж внедрить", она остаётся в операционке. Когда начинает обсуждать "в каком сегменте и как нам доминировать" - появляется стратегия.

Российский контекст - не придумать, а согласовать

Сам проводил сессии для ФИНВАЛ, Panasonic, Legrand, Dinect и других. В 90% случаев дело не в нехватке идей, а в том, что ключевые лица смотрят в разные стороны, проблемы в согласовании. Условно, собственник хочет одно, СЕО другое, коммерческий директор третье. Все по-своему правы. Но бизнес буксует не от недостатка мнений, а от отсутствия общей картины и точек синхронизации.

Цель сессии не в том, чтобы решить всё сразу, а чтобы собрать команду в одну логическую рамку. Когда все понимают цели одинаково, появляются: согласие (доверие), фокус и движение вперёд.

Как это работает на практике

Хорошая стратегическая сессия проходит по этапам:
1️⃣ Фиксируем текущую ситуацию - где находимся, какие вызовы
2️⃣ Формулируем цели - чёткие, согласованные, с пониманием "зачем".
3️⃣ Вырабатываем решения - пути достижения, без абстракций.
4️⃣ Выбираем приоритеты - что реально даёт эффект.
5️⃣ Фиксируем план - кто делает, что делает, когда и как это измерять.

Когда это необходимо
Если у вас:
🫥Команда не синхронизирована.
🫥Потенциал есть, но результатов меньше, чем ожидали.
🫥Нужно остановиться и собраться, прежде чем идти дальше...

если вы узнали свою ситуацию, значит, время для стратсессии пришло.

Стратегическая сессия - это тот редкий формат, где можно за считанные часы выйти с новым взглядом на бизнес, понятной картиной приоритетов и согласием внутри команды. А дальше - действовать.

#Инструменты

Системная лидогенерация в B2B
Возможно, знакомая для ТОП-менеджеров ситуация: маркетинг прилагает усилия, но продажи не получают качественных заявок и при росте расходов на продвижение, доходы не растут (средняя конверсия из лида в сделку составляет около 4%). Причина подчас кроется в разрозненных действиях (реклама, сайт, выставки, акции и пр.), работающих неэффективно в сложных B2B-условиях:
🫥Длинные циклы продаж. Решение принимает группа лиц (ЛПР), а не один человек.
🫥Сложные цепочки. Ваш продукт часто идет к заказчику через дистрибьюторов, интеграторов, проектировщиков.
🫥Цифровизация закупок. Клиенты имеют все больший доступ к информации о вашем продукте и продуктах конкурентов, самостоятельно исследуют решения до контакта с продавцом.

Решение - не инструменты, а система
Это управляемый процесс, интегрирующий маркетинг, продажи и аналитику в единый цикл. Вот как ее построить:

Этап 1. Анализ, кому вы реально нужны?
1. Опишите цепочку создания ценности. Определите всех участников пути вашего продукта к конечному заказчику (например, вендор → дистрибьютор → интегратор/проектировщик → заказчик). Каждое звено имеет свою роль и влияние на решение.
2. Анализ "Комитета Покупателей". В каждой компании-клиенте минимум 3-5 ЛПР (ИТ-директор, техдиректор, закупщик, финансы). Продавать "компании" бесполезно, нужно понимать конкретные роли тех, кто участвует в принятии решения о закупке.
3. Фокусировка на задаче (подход JTBD). Клиент покупает не ваш продукт, а решение своей проблемы (например, не "насос", а "снижение энергозатрат на линии на 15%").

Этап 2. Сегментация, как работать с каждой ролью?
Нужна не одна "идеальная компания" (ICP), а матрица ролей для каждого звена вашей цепочки. Пример описания приведен на иллюстрации 1. ☝️Для каждой роли в матрице определяйте: их цель, KPI, возражения, подходящие форматы контента.

Этап 3. Воронка и процессы, как вести лид к сделке? (Управляемый поток)
1. Контент и касания. Коммуникации необходимо адаптировать род конкретную роль и стадию ее решения (осознание → сравнение → выбор).
Пример: Техдиректору на стадии сравнения нужны кейсы и калькуляторы ROI, а проектировщику – альбом решений и BIM.
2. Оценка потенциала лида (Lead Scoring). Автоматизируйте оценку по критериям:
- - Кто: должность, компания, отрасль, проект.
- - Что сделал: глубина вовлечения (скачал док, прошел калькулятор, запросил КП).
3. CRM и Сквозная аналитика. Фиксируйте весь путь лида: источник → действия → передача в продажи → действия менеджера → результат. Критически важно!
4. Обратная связь от продаж в маркетинг: постоянно анализируйте - почему лиды "отваливаются"? что мешает конверсии? Без этого обратного контура система даст сбой.

Этап 4: Реализация и реалии. Что мешает? (Преодоление барьеров)
🫥"Дорого"? Лучший аргумент - это счет: в среднем, холодный лид в сложном B2B стоит 30-50 тыс. руб. Системный подход позволяет снизить стоимость до 7-15 тыс. руб. с конверсией в 2-3 раза выше. Окупаемость системы от 4 до 6 месяцев. Это инвестиция в предсказуемый рост, а не затраты.
🫥Интеграция с текущими системами (ERP, CRM). Учитывайте ИТ-ландшафт компании. Начинайте с ключевых точек интеграции (критерии: что остановит потери лидов, уберет рутину и даст видимый результат в короткие сроки).
🫥Поддержка. Системе нужна команда: аналитик (данные), маркетолог (контент/каналы), ИТ-техспециалист (CRM/интеграции).

Пример приведен на иллюстрации 2. ☝️

❗️Если ваш поток лидов нестабилен или дорог, начните с диагностики текущего процесса: Где и почему теряются потенциальные клиенты? Какова реальная стоимость лида? Ответы на эти вопросы - первый шаг к построению эффективной системы. Они помогут:
⚪️Выявить точки роста и потери.
⚪️Определить потенциал для снижения стоимости лида и повышения конверсии;
⚪️Заложить основу для анализа вашей цепочки создания ценности, уточнения ICP и фокусировки на задачах клиентов (JTBD) - первых ключевых элементов системной лидогенерации.

#Инструменты

Ваша трансформация - стройка без чертежа? Как "фильтр стратегии" спасает от хаоса и сжигания бюджета

Представьте стройку. Материалы, рабочие, команды. Но нет единого чертежа. Бригада А строит по своему эскизу, бригада Б — по другому. Результат? 💥 Стены не сходятся, деньги уходят на переделки.

Знакомо в бизнесе такое?

Так выглядит трансформация без стратегии как фильтра. Вы запускаете изменения: продукт, цифровизацию, процессы. Но вместо движения - хаос инициатив:
📤 Маркетинг тянет в один угол.
📤 Продажи - во второй.
📤 Тех.отдел - в третий.
📤 Продакты - вообще решили идти в другой рынок (они так видят).

Нет "чертежа" - стратегии, отсекающей лишнее и задающей направление. Чем это оборачивается для вас и для вашего бизнеса?
⚪️Бюджет в трубу - ресурсы распыляются на конфликтующие проекты. Инвестиции в несвязанные направления уничтожают друг друга. А платите за работу и переделку вы.
⚪️Скорость падает - команда увязает в спорах, согласованиях и исправлении ошибок. Энергия уходит на тушение пожаров, а не на движение.
⚪️Деморализация - сотрудники не видят смысла: "Зачем это? Как моя работа с ЭТИМ связана?". Хаос убивает мотивацию, а лучшие уходят.
⚪️Ваш стресс - вы уже не архитектор будущего, а прораб на аварийной стройке. Конфликты, упущенные возможности, падение прибыли - это неполная цена хаоса.

Вопрос: Похоже ли состояние вашей трансформации на эту стройплощадку?

Важно понять, что Стратегия - это не план! ЭТО ФИЛЬТР.
Ее задача - не расписать шаги, а дать четкие правила ОТСЕВА (принятия решений):

1️⃣ "Строим только из кирпича!" (Где наша уникальность? От чего откажемся, даже ради выгоды?)
2️⃣ "Здание - 10-этажное!" (Какое будущее создаем? Как зарабатываем и растем? Какой принцип в основе?)
3️⃣ "Фундамент - монолит!" (Какие непреложные правила диктует модель? Что "табу"?)

Без фильтра любая инициатива кажется допустимой
Маркетинг "лепит балкон" из стекла (дом-то кирпичный!), продажи требуют "добавить этаж" без укрепления фундамента. Стратегия становится "лоскутным одеялом" на стройплощадке - не дает прогресса и не держит форму.

Но фильтр бесполезен без двух вещей:
1️⃣ Общий Чертеж для ВСЕХ "Прорабов" (Топ-команд). Единое, разделяемое (!!!) понимание облика здания. Как функционирует? Кому служит? Чем отличается? Без этого — бесконечные споры о ресурсах. Нет основы для решений.
2️⃣ Понятные "Правила Стройки" (Механизм перехода). Кто Главный архитектор? Где точки единого решения? Как мерить прогресс (готовность этажа)? Что при отставании? Без правил - хаос. Решения зависают, ответственность размыта, сроки горят.

Почему стройки рушатся? 🔥
Не из-за идей или ресурсов. Из-за разрыва между чертежом/фильтром и реальностью:
⚪️Нет честного разговора в "Совете прорабов" о том, что фундамент не выдержит этаж (о выборах и жертвах).
⚪️Роли размыты - никто не отвечает за сход стен (к перекрытиям вопрос есть? нет. Ну и все, остальное не моя проблема).
⚪️Нет независимого "Технадзора", следящего за чертежом и правилами, пресекающего "самодеятельность", обеспечивающего связь и фокус на целом.

Роль внешнего фасилитатора - "архитектор процесса" и "Технадзор". Он помогает:
🫥 Создать общий чертеж и правила-фильтр через диалог.
🫥 Настроить эффективные "правила стройки".
🫥 Жестко следить за "фильтром": "Стеклянный балкон не в кирпичную концепцию! Отсеиваем!".
🫥 Обеспечивать скорость и управляемость при "плохой погоде" (рынок, кризис).

Итог - это успешная трансформация бизнеса, а не просто идеальный план (который постоянно надо переделывать или корректировать). Это четкий фильтр ("чертеж"), разделяемое видение и железные "правила стройки". Без этого вы не строите будущее, а латаете трещины в разваливающейся конструкции, теряя деньги, время и людей.

Главный вопрос: На что похожа ваша трансформация - на слаженную работу или стройку от независимых подрядчиков? Что мешает включить стратегию?

P.S. Если метафора попала в цель - давайте обсудим, как создать ваш "чертеж" и навести порядок на "стройплощадке". Первый шаг к управляемой трансформации - осознание бардака.

P.P.S. Надеюсь, не утомил строительной метафорой :)

#Стратегия #Смыслология

Как быстро проверить, что стратегические цели компании сформулированы верно?

Компании регулярно обновляют стратегические цели, однако далеко не все цели действительно стратегические. Размытые формулировки или путаница со стандартными KPI часто приводят к тому, что цели не становятся драйвером роста, а превращаются в слоганы.

Вот быстрая проверка того, насколько ваши цели соответствуют критериям именно стратегических:

1️⃣ Уровень целей. Задайте простой вопрос: "Какие важные решения о будущем компании мы сможем принять, достигнув этой цели?". Под важными (значимыми) решениями понимаем те, которые:
🫥Трудно или невозможно отменить без потерь.
🫥Требуют значительных инвестиций и усилий.
🫥Существенно влияют на ресурсы и позицию компании на рынке.
🫥Формируют долгосрочные конкурентные преимущества.

Если цель помогает ясно увидеть подобные решения, то она стратегическая. Если же нет, скорее всего она тактическая или операционная цель. Если цель звучит как

"увеличить долю рынка на 5%" или "снизить себестоимость на 10%",

проверьте, лежат ли за этими цифрами принципиально важные стратегические решения: выбор новых рынков, отказ от текущих продуктов, кардинальная смена бизнес-модели, выработка УТП для нового сегмента...

Если цель не помогает вам принять хотя бы одно значимое решение из перечисленных, значит, скорее всего, она тактическая, а не стратегическая.

2️⃣ Четкость и вдохновение. Правильно сформулированная стратегическая цель не требует долгих пояснений и должна легко запоминаться командой. Для проверки воспользуйтесь "лифт-тестом", спросите трех сотрудников:

"Какие сейчас главные стратегические цели компании?"

Если получаете три разных ответа или неопределённые формулировки, это сигнал о том, что цели нужно переформулировать. Хорошая стратегическая цель одновременно понятна и вдохновляет людей к действиям и изменениям.

3️⃣ Стратегическая значимость. Настоящая стратегическая цель должна определять вектор движения всей компании, а не просто отдельных подразделений. Спросите себя:

"Какие части компании напрямую затрагивает эта цель?"

Правильный ответ - все или почти все подразделения.
Если цель касается только отдела продаж или маркетинга, или производственного участка, скорее всего, перед вами тактическая или операционная цель.

4️⃣ Фокус и выбор. Стратегия - это прежде всего выбор. Если ваша цель звучит как "увеличить прибыль и одновременно расширить географию, ассортимент и базу клиентов", скорее всего, в ней нет стратегической ясности. Проверьте цель вопросом:

"От каких возможностей мы сознательно отказываемся, чтобы достичь этой цели?"

Если цель не подразумевает явных отказов и фокусировки, вероятно, она недостаточно четкая и требует уточнения.

5️⃣ Горизонт времени. Настоящие стратегические цели всегда направлены на длительный период и редко могут быть выполнены за квартал или полгода. Спросите:

"Какие изменения мы сможем увидеть через 3-5 лет, если добьёмся этой цели?"

Если вы не можете чётко представить результаты в долгосрочной перспективе, цель, вероятно, сформулирована недостаточно стратегично.

Пример

Цель - "В течение 3 лет стать лидером рынка промышленных решений для управления энергопотреблением"

✔️ Уровень целей. Решения о выходе на новые рынки, отказ от продуктов, которые не соответствуют лидерской позиции.
✔️ Четкость и вдохновение. Цель ясна и легко воспроизводится любым сотрудником. Стремление к лидерству и четкий фокус - вдохновляют!
✔️Стратегическая значимость. Затрагивает продуктовые команды, продажи, маркетинг, тех.отдел и пр.
✔️ Фокус и выбор. Отказ от прочих сегментов и концентрация ресурсов на промышленных решениях.
✔️ Горизонт времени. Чёткий временной горизонт — 3 года.

Цель стратегическая и сформулирована верно.

Если хотя бы по двум-трём пунктам вы видите слабые места, стоит потратить время на пересмотр формулировок и переосмысление целей вместе с командой. Чёткие, ясные и по-настоящему стратегические цели будут работать как ориентир для бизнеса и становиться главным фактором вовлечённости и мотивации сотрудников.

❗️Проверьте свои цели уже сегодня!

#Стратегия

Базовая библиотека стратега по версии Ричарда Румельта
Если вы работаете или хотите работать со стратегией - вам лучше всего обзавестись стратегической библиотекой. Этот список составил Ричард Румельт - профессор UCLA, консультант с полувековым опытом и автор одной из самых влиятельных книг по стратегии Good Strategy / Bad Strategy.

Маэстро Румельт - наш современник, человек, который учит стратегии руководителей компаний из списка Fortune 500, консультировал военных и государственные структуры. Его подборка - это инструмент для формирования стратегического мышления: от Сунь-цзы до Портера, от Макиавелли до Маска.

Далее - 25 книг, которые Румельт считает обязательными к прочтению любым, кто хочет мыслить стратегически.

📚 Классика стратегии
➕Сунь-цзы, "Искусство войны"; лидерство, хитрость, победа без боя как идеал.
➕Фукидид, "История Пелопоннесской войны"; страх, честь, интерес.
➕Каутилья, "Артхашастра"; власть как ремесло.
➕Макиавелли, "Государь"; как удерживать власть без иллюзий.
➕Мусаси, "Книга пяти колец"; стратегия как путь.
➕Клаузевиц, "О войне"; война как продолжение политики.
➕Жомини, "Искусство войны"; формулы войны XIX века.
➕Мэхэн, "Влияние морской силы"; геостратегия и глобальная конкуренция.
➕Лиддел Гарт, "Непрямой подход"; избегай лобовых атак.
➕Шеллинг, "Стратегия конфликта"; теория игр в переговорах.
➕Фридман, "Стратегия: история"; от шимпанзе до Google.
➕Гэддис, "О великой стратегии"; как лидеры соединяют цели и возможности.
➕Киссинджер, "Лидерство"; как шесть лидеров формировали мировой порядок.
➕Коэн и Гуч, "Анатомия военных неудач"; как ломается стратегия на практике.

💼 Бизнес и корпоративная стратегия
➕Слоун, "Мои годы в GM"; стратегия продуктовой линейки и системный менеджмент.
➕Портер, "Конкурентная стратегия"; пять сил, отрасли и позиционирование.
➕Кристенсен, "Дилемма инноватора"; как проигрывают лидеры.
➕Ким и Моборн, "Голубой океан"; стратегия за пределами конкуренции.
➕Румельт, "Хорошая стратегия / Плохая стратегия"; как отличить стратегию от слов.

👤 Биографии как учебники стратегии
➕Александр Македонский, Цезарь, Чингисхан, Наполеон; смелость, логистика, темп.
➕Линкольн, Эйзенхауэр, Черчилль, Дэн Сяопин, Мандела; стратегия в политике.
➕Бойд; скорость мышления и OODA-цикл.
➕Рокфеллер, Карнеги, Джобс, Безос; интеграция, фокус, масштаб.
➕Уолтон, Уэлч, Якокка, Маск, Герстнер, Мулалли; стратегическая трансформация.

Эти книги не устаревают. Они дают не рецепты, а принципы. Хорошая стратегия рождается не из вдохновения, а из понимания.

❗️Изучайте теорию, чтобы эффективней действовать на практике!

PS Развернутый список с краткой аннотацией прилагается, см. файл ☝️

#Стратегия #Инструменты

🛠 РАЗБОР. Как мы чуть не убили стратегию "скачком в BI", стартуя с "железа"

Экспозиция. Промышленная ГК, классический B2B, несколько лет подряд проседают продажи. Не катастрофа, но стабильный минус 5–7% в год. Руководство понимает, что дело не только в рынке - что-то системно не так.

📊 Заходим как команда управленческого консалтинга. Провели диагностику, опросы, интервью, разложили цифры. Вскрылась интересная картина:

Клиенты меняют модель потребления - все чаще не покупают оборудование как "железо". Они хотят заранее видеть, как это "железо" улучшит их P&L. Им нужны не менеджеры с каталогом, который умеет "дружить" (иногда с конвертом в руках), а нужен партнёр, способный говорить про бизнес: про выработку, эффективность, возврат на инвестированный капитал.

То есть потребности мигрировали по направлению с уровня FI на уровень BI/ERP (см.иллюстрацию - стек технологий). А наша ГК всё ещё работала на уровне "Оборудование / КПиА" - контролировала датчики и тягала оборудование.

🧠 Мы предложили стратегический подход: фокусируемся на выходе на экономических ЛПР, используя экспресс-диагностику их бизнеса для выявления ключевых экономических задач. Продаём не только продукт для определенного технологического передела, но решение, которое напрямую способствует достижению их бизнес-целей и оптимизации процессов. Была разработана финансовая модель для предприятий, с которыми работает наш клиент - на базе формулы ДюПона с включением в нее метрики OEE, это давало связку продукта нашего клиента и фин.моделью производства. Модель разворачивалась на стенде - ноутбук с настроенным хранилищем данных, BI-системой Qlik. Требовалось лишь получить первичные данные, методику сбора которых мы так же предложили, даже руками, если не было готовой статистики. Суть идеи - через деньги для верхнего уровня показать выгоду от применения нашего оборудования на нижнем уровне. Полный комплект по экспресс-оцифровке промышленного предприятия!

Концепт хороший. Но...

💥 И вот тут я попал в "стратегический разрыв"

Кроме разработки стратегии важно помочь заказчику внедрить ее. Поэтому мы вместе выбрали подразделение для пилотного проекта... и всё посыпалось. Коммерсанты не понимали, о чём говорить с ТОП-менеджментом предприятий и их финансистами. Технологи и инженеры компании не могли даже сформулировать тезисы, которые хоть как-то цепляли бы уровень BI/MES. Внутри ГК началась глухая оборона по отношению к проекту и моей команде, если совсем вежливо, то:

"Это вообще не про нас", "Наше дело - запустить оборудование, а не считать ROI клиента" и пр.

Почему так случилось?

Промахнулся: попытался перескочить через 4 уровня технологического стека (см.иллюстрацию - красный трек) - из КИПиА сразу в BI. А между ними APS, MES, ERP, масса экспертизы, подходов, логик, которых просто нет у команды нашего клиента.

🔧 Как исправили:

1️⃣ Остановили внедрение.

2️⃣ Провели быструю ретроспективу: где конкретно ломается процесс внедрения.

3️⃣ Сформировали поэтапный маршрут "снизу вверх" по стеку (см.иллюстрацию - зеленый трек): через сборку кейсов, обучение, внедрение промежуточных сервисов, формирование компетенций по MES и ERP.

4️⃣ Вернули стратегию на реалистичную траекторию.

Итого:
🫥 Рост выручки за 12 месяцев после изменений составил более 10%.
🫥 Цикл сделки существенно сократился.
🫥 Бизнес продолжает развиваться, а новое направление приносит прибыль.

Стратегия может быть точной, но непригодной, если вы требуете от компании прыжка на уровень зрелости, к которому она не готова (чаще даже не финансово, а ментально). Не перепрыгивайте через несколько уровней стека (или делайте это после четкого осознания готовности).

Стратегический скачок без опоры = операционный обрыв.

#Стратегия #Разбор

Ваш бизнес стабилен? Тогда пора устроить ему "Красный тест"

Стабильный бизнес - это ловушка. Он не кричит. Не требует срочных решений. Он даже успокаивающе говорит вам :

"Спок. У нас всё нормально".

Но это обман. Потому что порядок тоже требует энергии.

Любая организация требует ресурсов: времени, денег, внимания. Это и есть энергия, которая каждый день тратится на то, чтобы удерживать порядок. Процессы не работают сами по себе. Их нужно поддерживать, иначе они начинают расползаться.

И вот где главный риск - когда всё спокойно, почти вся энергия уходит на текущее. На развитие и подготовку к изменениям её просто не остаётся. Но тревоги нет. Потому что ничего остро не болит.

🔹 Первая аксиома. Порядок требует энергии.
🔹 Вторая. Успех притупляет чувствительность к деградации.
🔹 Третья. Изменения требуют боли, потому что только она даёт нужный уровень энергии.

Боль потери - это единственный язык, который по-настоящему понимает организация.

📉 Когда бизнесу комфортно, он слепнет. Всё внимание уходит на текущие операции: как улучшить, оптимизировать, дожать до плана. Но в этот момент незаметно проседают компетенции, процессы, рынок уходит в сторону. А когда боль приходит, то выясняется, что ресурсы уже потрачены. Энергии не хватает даже на то, чтобы спасти старое, не то что построить новое.

❗️Парадокс: лучшее время для изменений - это пик успеха. Но в этот момент никто ничего не хочет менять.

Один из живых примеров (а их накопил уже массу). Когда пришёл директором по маркетингу и продажам в одну из B2B-компаний, старшие сотрудники говорили (прям, дословно цитирую):

"Солнце ведь всходит и заходит каждый день. Зачем что-то менять?"

Они не были против перемен как таковых. Им просто казалось, что всё работает и так. Но спустя полгода мне стало ясно: мы зависим от одного клиента на 40%, воронка продаж не пополняется новыми клиентами, аналитики слабая, новые сегменты никто не ищет и не прорабатывает. Мы живём по инерции.

Тогда я впервые провёл то, что сейчас называю "Красный тест" - управляемую встряску.
Red Teaming (красная команда) - практика, когда специально выделенная группа специалистов моделирует действия потенциального противника, чтобы обнаружить уязвимости и слабые места в собственной системе безопасности.

Что это такое?

Раз в 6 месяцев собирайте небольшую группу из 3–5 человек. Не только лояльных, лучше - думающих иначе И дайте им задание: атаковать вашу картину мира. Целенаправленно.

Задайте 3 вопроса (полный гайд в приложенном файле):
1️⃣ На чём ОДНОМ (!) держится наш бизнес? Что произойдёт, если мы потеряем ЭТО? (канал, продукт, клиент, бренд, лидер, льготы и пр.)

2️⃣ Что в нашей работе мы поддерживаем "по инерции", не потому что это эффективно, а потому что "так всегда было"? Система сохраняет видимость стабильности, но "потребляет" всё больше энергии, которую мы могли инвестировать иначе.

3️⃣ Куда бы мы вложили 10% прибыли, но не в текущие направления бизнеса, с эфектом через 2-3 года? Проект, который сейчас кажется лишним, но может стать будущим компании.

Надо обсудить ответы и сформулировать один негэнтропийный проект. То есть такой, который не поддерживает старое, а строит новое. И сделать его за следующие 90 дней, не позже.

🔥 Зрелый бизнес отличается не тем, что всё делает правильно. А тем, что вкладывает энергию в адаптацию раньше, чем наступит боль.

Если вы ждёте, пока станет плохо - вы уже опоздали.

PS Шаблон для проведения "Красного теста" - приложен к сообщению. ☝️

#Инструменты

Эволюция клиентоцентричности: от транзакции к ко-созданию ценности

Наблюдая за эволюцией бизнес-стратегий, я вижу четкую закономерность: компании проходят четыре стадии зрелости в отношениях с клиентом. Каждая стадия - это не смена лозунгов, а фундаментальное изменение бизнес-модели и системы управления.

Стадия 1: Продукт как истина
Здесь компания верит, что "хороший продукт продает себя" (нет). Все ресурсы сосредоточены на R&D и производстве. Клиент воспринимается как пассивный получатель ценности. Проблема в том, что сегодня "качественный продукт" - это не конкурентное преимущество, а базовая гигиена, как руки мыть (хотя, редко, но встречаются и маргиналы :).

Стадия 2: Клиент как статистика
Бизнес начинает собирать NPS, проводить опросы, оптимизировать воронки. Но клиент все еще остается абстракцией - набором данных в CRM или, если по Бодрийяру, симулякром. Компания улучшает "точки касания", но не меняет систему ценностей. Напрашивается аналогия со смотрителем зоопарка, который улучшает клетки, вместо того чтобы понять экосистему обитателей.

Стадия 3: Клиент как партнер
Наиболее продвинутые компании осознают: настоящая ценность создается не для клиента, а вместе с клиентом. Они вовлекают пользователей в разработку продуктов, создают сообщества, делегируют им часть полномочий. Важно прекратить продавать клиентам и начать помогать им покупать. Это, к стати, особенно актуально для B2B-рынков.

Стадия 4: Ценность как экосистема
Компания становится платформой для организации и вдохновения, где клиенты, партнеры и даже конкуренты совместно создают ценность. Фокус смещается с транзакций на формирование среды, где естественным образом рождаются доверительные отношения.
Пример. Apple создала целую экосистему, где каждый следующий продукт увеличивает ценность предыдущих.

Для практики. Диагностика того, где находится ваш бизнес
Ответьте на три вопроса:
1️⃣ На что направлено 80% ресурсов вашей продакт-команды - на внутренние KPI или на реальные боли клиентов?

2️⃣ Можете ли вы назвать имена 5 клиентов, которые активно участвуют в развитии вашего продукта?

3️⃣ Что приносит больше ценности - ваши продукты или связи (интеграция) между ними?

Ключевой инсайт
Главная эволюция происходит не в методах работы с клиентом, а в изменении роли самого бизнеса. Мы движемся от позиции "создатель ценности" к позиции "куратор среды", где ценность рождается через взаимодействие всех участников системы.

Успешные компании будущего не те, кто лучше всех "обслуживает клиентов", а те, кто создает условия, где клиенты сами становятся соавторами бизнеса. Доверие здесь не является KPI (хотя для тактики они важны), а естественный результат такой архитектуры взаимоотношений.

#Смыслология

⭐️ ИИ после хайпа - экономика, процессы, модель дохода

Почти все технологические повороты бизнеса начинались одинаково:
🫥 сначала - локальные улучшения,
🫥 потом - перепрошивка процессов,
🫥 и, уже после, смена экономики продукта.

Например, электрификация дала не "лампочки в цехе", а в итоге привела к конвейеру. ERP - не привнес "цифровые накладные", а повысил эффективность управления оборотным капиталом. Облака - дали не "сервер подешевле", а повысили скорость вывода новых сервисов.

ИИ в 2025-м идёт тем же путём - только быстрее
Свежая картина по данным коллег из McKinsey: ИИ используют в одной или нескольких функциях уже более трёх четвертей организаций, а генеративные технологии регулярно применяются не реже чем в одной функции у 71% респондентов. Масштаб выглядит внушительно, но прирост EBIT на уровне всей компании пока редкость. Локальные эффекты видны, но большие и системные только там, где компании не ограничиваются инструментами и перестраивают работу.

Что именно отличает тех, у кого прибыль реально сдвигается
Два наблюдения из того же отчёта. Во-первых, наибольший вклад в эффект даёт перепроектирование рабочих потоков под ИИ (а не поверхностное внедрение). Пока о фундаментальном редизайне хотя бы части процессов заявляют лишь около пятой части организаций. Во-вторых, заметно помогает управление на топ-уровне: когда за AI-governance отвечает первый руководитель, корреляция с вкладом в EBIT самая высокая; сейчас такой надзор за внедрением ИИ у 28% компаний.

Управленческий вывод: ИИ окупается там, где привязан к конкретной бизнес-задаче и метрикам P&L, а организационная система способна этот эффект воспроизводить (переписанные процессы, назначенный владелец на уровне C-suite, измеримые KPI внедрения и качества моделей). Там, где этого нет, эффект остаётся "точечным", и даже по данным опроса более 80% компаний не видят материального влияния genAI на EBIT на уровне всего предприятия, лишь 17% приписывают ≥5% EBIT за последние 12 месяцев инициативам genAI.

Как это выглядит в продуктах и деньгах
В промышленности производитель переводит телеметрию и предиктивную аналитику в uptime-as-a-service: клиент платит за доступность парка, SLA и снижение простоев, а не просто за "железо". В агросекторе агроданные и прогнозы превращаются в предложение "гарантированный урожай" с компенсацией при промахе (пример от John Deere). В обоих случаях ИИ является ядром нового клиентского обещания и модели дохода.

Для практики, рассмотрите такой ИИ-спринт на 90 дней
Шаг 1. Цель и роль ИИ. Соберите 5 кандидатов (утечки P&L, клиентский отток... где УЖЕ есть данные), оцените по трём критериям: вклад в прибыль, готовность данных, скорость эффекта. Выберите лидера, определите роль ИИ (классификация/ детекция, прогноз, генерация/ NLP, оптимизация/ рекомендации) и какую метрику он сдвигает (uptime, TAT, NRR). Назначьте владельца результата.

Шаг 2. Данные и минимальное ИИ-решение. Инвентаризируйте источники (CRM/WMS/LIMS/телеметрия и т.п.), проверьте качество и нормализуйте. За 1–2 недели соберите минимальный ИИ-инструмент (модель или промпт-цепочку), который выдаёт прогноз/ сигнал/ рекомендацию в рабочий канал - алерт, отчёт, API - и зафиксируйте "кто/как/в какой SLA" реагирует. CEO/CAIO - снимают барьеры доступа и ресурсов; делают: ИТ + инженеры + владелец процесса.

Шаг 3. Коммерческий MVP и управление ИИ. Запустите предложение на одном клиентском сегменте с офертой и SLA, привязанными к выходу модели (например, uptime ≥98%, точность прогноза ≥90%). На дашборде - вклад в P&L, точность/ стабильность; подготовьте короткий план обновления модели/ промптов (периодичность и триггеры). CEO/CAIO утверждают оферту, KPI и риск-рамку. Делают: продакт + владельцы данных, еженедельно показывая прогресс.

🤑 Профит :) или решение о поиске другой возможности, такое тоже может случиться.

В 2025-м ИИ становится управленческой дисциплиной. Выигрывают те, кто превращает данные и модели в новое клиентское обещание и устойчивую экономику продукта.

#Стратегия #ИИновации

CustDev ≠ "поговорили с клиентами"

Поставщик промышленных насосов хочет вывести новое пакетное предложение: "быстрый запуск + диагностика + SLA на время восстановления". Команда провела десятки "касдев-интервью". Итог - красивые цитаты ("надёжность", "энергоэффективность", "сервис рядом"), но продаж нет. Ошибка проста: провели глубинные интервью, а решения принимали так, будто прошли CustDev. НО это разные инструменты.

Один пример - два трека

Трек 1. Глубинные интервью (понять контекст и язык)
Говорим с главным инженером, начальником смены, закупками - только про прошлый фактический (!) опыт: когда падал напор, где срывались ППР, как считали "цену простоя", кто стопорил ввод, как выбирали продукт и поставщика. Через 8–10 бесед всплывает неочевидное: ключевой страх - это не "китайский насос", а непроходимость внутренних процедур (ТБ, приёмка, ответственность в первые 30 дней эксплуатации). Появляется словарь клиента: "потолок риска простоя", "охранные рамки запуска", "сценарий обратимости внедрения" (безопасный возврат к исходной конфигурации). Это сырьё для этапа гипотез, а не ответ "что именно и почём продавать".

Артефакт: JTBD-карта "работы-боли-барьеры", словарь формулировок, 4–6 типовых сценарием использования продукта.

Трек 2. CustDev (проверить гипотезы на поведении)
Гипотеза 1: "Если дать one-pager с “охранными рамками запуска”, SLA на напор/время восстановления и план безопасного возврата, главный механик согласует диагностику узла (без совещаний и выездов руководства) + протокол". Метрика: ≥15% целевых контактов бронируют слот после one-pager’а.

Тест - это действия, а ни как не гипотезы и предположения (чем часто подменяют CustDev):
📤one-pager "Запуск + SLA: что, кто, за сколько минут";
📤форма "забронировать диагностику";
📤чек-лист предварительной совместимости (фланцы, частотники, автоматика);
📤stop-rule: <8 броней из 50 - меняем гипотезу и тестируем ее.

Что получаем через пару условных недель: брони или отказы с причинами, в любом случае, это конкретная фактологическая информация, с которой можно работать (масштабировать, в случае успеха или выработка Гипотезы 2, в случае отказа).

Два правила, которые сэкономят вам месяцы:
1️⃣ "Да, интересно" - это не доказательство. Доказательство, это действие клиента: бронь тайм-слота на тест, переданные данные для диагностики, запрос договора, согласованный SLA.
2️⃣ Правильный отказ ценнее комплимента. "Без предварительного теста на объекте - не идём", вполне точная развилка развития продукта и его продаж.

Итого, закрепим. Глубинные интервью дают оптику и язык клиента. CustDev даёт проверку рынка через поведение клиента. Путая их, вы производите цитаты и делаете выбор с подменой фактов.
Рабочая связка - сначала понять, потом проверить действием.

#Инструменты

14 октября выступаю на он-лайн части III конференции QUORUM "Директор по маркетингу 2025"
я разберу две темы, которые обычно звучат очень оптимистично и потому часто заканчиваются больно:
1️⃣ В формате доклада - "Как запустить новую B2B-услугу и не провалиться". О чём пойдёт речь:
🫥 где именно рвётся связка "рынок - решение - исполнение", и как её сшить на практике;
🫥 почему CustDev ≠ глубинное интервью: поведенческие доказательства спроса против приятных цитат из интервью клиентов;
🫥 как зафиксировать обещание: единица ценности, спецификация, роли в сделке и зоны ответственности;
🫥 как обеспечить выполнение обещания;
🫥 управленческий контур: сквозные KPI (срок, качество, маржа) для продаж и операций;
🫥 критерии перехода от пилотов к масштабу.
2️⃣ В формате панельной дискуссии с Анной Ситник - "Инструменты маркетинговых исследований в B2B-услугах: плюсы, минусы и особенности"
Организаторы сказали:

тема опасная и желающих высказываться по этому поводу мало... хм... звучит как вызов!

Обсудим, а в чем смысл (цель) аналитики, где возникают слепые зоны анализа и как построить программу исследования так, чтобы получить не "впечатления", а материал для принятия решений.

Подробности тут - https://md.quorumconference.ru/#!/tab/1157081106-3

Бюджет-навигатор для условий турбулентности

Представьте себе капитана корабля, который держит штурвал, точно следуя курсу, проложенному полгода назад, несмотря на меняющиеся вокруг условия и пиратов. Это метафора традиционного годового бюджетирования, унаследованного из эпохи относительной предсказуемости.

Долгое время использовался подход "прошлый год + х%" (признайтесь, у вас так же до сих пор?). Но сегодня эта модель теряет эффективность: геополитика, технологические изменения и сбои в цепочках поставок, пересмотры бюджетов клиентов и пр., могут разрушить даже самый тщательно подготовленный план-бюджет. Прогнозы быстро теряют актуальность, и выживание бизнеса теперь зависит от скорости адаптации.

Как управлять бюджетом в условиях неопределенности
Ключевым сдвигом в бюджетировании становится сегментация статей бюджета по степени неопределенности и важности. Вместо того чтобы пытаться одинаково точно прогнозировать все статьи бюджета, важно выделить наиболее важные направления и определить их уровень неопределенности.

⬆️Первая ось - это неопределенность: для некоторых направлений прогнозы стабильны и не подвержены существенным изменениям, их можно планировать на долгий срок.
➡️Вторая ось - это вклад в результат: необходимо выделить направления, которые имеют высокий вклад в стратегические цели компании.

Фундамент (предсказуемые статьи): расходы с низкой неопределенностью и высоким вкладом. Эти статьи бюджета можно планировать на год или даже несколько лет. Пример, поддержка стабильных процессов (бух.учет, дистрибуция) или развитие зрелых продуктов.

Неопределенные и критически важные статьи - статьи, которые имеют высокий вклад, но их неопределенность велика. Пример, новые продукты (требующие значительных инвестиций, но успех продаж еще предстоит оценить) или стратегические инвестиции (выход в новый клиентский сегмент, смена поставщиков и пр.). Такие статьи требуют регулярного обновления по мере получения новой информации (например, ежемесячно или ежеквартально).

Неопределенные и менее критичные статьи - расходы, которые не сильно влияют на результаты компании, но могут колебаться. Пример - небольшие, не критичные проекты (роадшоу, перевооружение некритичного участка производства и пр.). Эти статьи можно пересматривать реже - раз в полгода.

Малозначимые и стабильные статьи - расходы, не влияющие существенно на бизнес, и стабильные в своей динамике. Эти расходы можно фиксировать на год с минимальными изменениями. Пример: офисные расходы, коммунальные платежи.

Преимущества подхода
1️⃣ Быстрая адаптация: такой подход позволяет быстро реагировать на изменения и перераспределять ресурсы, фокусируясь на приоритетных направлениях.

2️⃣ Снижение (локализация) рисков: регулярные пересмотры бюджета в неопределенных областях помогают предотвратить ситуацию, когда старые прогнозы становятся неактуальными.

3️⃣ Долгосрочное планирование: стабильные направления можно планировать на длительный срок, что позволяет сосредоточиться на долгосрочных целях и избежать излишней волатильности.

Такой подход превращает традиционное бюджетирование в гибкий процесс, который помогает бизнесу не только выживать, но и достигать максимальных результатов в условиях перемен. А главное - принимать решения и не попадать в ловушку "массажа данных", когда идут бесконечные уточнения и процесс не может сдвинуться с места.

#Финансы #Бюджетирование #Инструменты

Ваше предложение на СД не утвердили? Возможно, вы начали не с того

На повестке совета директоров - потеря позиций в сегменте ЦОД. У вас есть 12 минут, чтобы представить своё решение. Вы начинаете с обзора мировых трендов, анализа конкурентов... Но уже через три минуты председатель останавливает:

"Что конкретно вы предлагаете?"

Вы перескакиваете в конец доклада и выдаёте тезисы по решению. В ответ возражение:

"А почему вы так решили?"

Вы закипаете – я ж с этого и начал!!!, с пояснения "почему?" и перескакиваете в начало... внимание коллег снижается, темп потерян... не провал, но вы могли бы и получше.

Знакомая ситуация?

Проблема не в данных, а в их подаче. Когда время ограничено, эффективен тот, кто начинает с сути, а не подводит к ней издалека.

Работает простое правило: сначала - вывод, потом - обоснование
Метод Пирамиды Минто предлагает строить коммуникацию сверху вниз:
🫥Вершина: ваше главное предложение в одном предложении.
Например: "Инвестируем $Х млн в разработку высокоплотных оптических решений для ЦОД ИИ".
🫥Обоснование: 2–3 ключевых аргумента.
Например: "Это позволит захватить лидерство в сегменте ИИ-инфраструктуры, снизит совокупную стоимость владения для клиентов и создаст источник роста прибыли в объёме $$$ за 2 года".
🫥Фундамент: данные, которые подтверждают каждый аргумент - финансовая модель, исследования, кейсы.

⚠️ Но если так дать ответ, вас могут все равно не понять.

Нужен контекст
Здесь поможет подход SCQA, который готовит аудиторию к вашему сильному выступлению по-Минто версии 2.0:

S (Ситуация): "рынок ЦОД для ИИ растет на 30% в год, но мы фокусируемся на стандартных решениях для офисов и складов".

C (Проблема): "требования к пропускной способности уже превысили 400 Тбит/с, наши текущие продукты покрывают лишь 30%. Мы теряем проекты".

Q (Вопрос): "Как нам захватить долю в этом высокомаржинальном сегменте?".

A (Ответ): "Расширить портфель решений через инвестирование $Х млн в разработку высокоплотных оптических решений для ЦОД ИИ".

❗️Вот этот А (Ответ) на выходе из SCQA - это ключевой тезис для "вершины" Пирамиды Минто. Его-то вы и разложите на последующих слайдах и подкрепите данными анализа рынка, конкурентов и пр. (если ваше высокое собрание это вообще запросит).

Как это работает на практике
Поставщик сетевых решений для ЦОД столкнулся с уходом клиентов в премиум-сегменте. Вместо технического разговора, инициатива упаковывается для "бизнеса":
1️⃣ SCQA показал проблему: растущий спрос, но предложение компании не успевает за требованиями ИИ-кластеров.

2️⃣ Пирамида Минто описала решение:
🫥На вершине - Запуск платформы оптических трансиверов 800 Gbps с переходом на co-packaged optics архитектуру.
🫥На уровне обоснования:
- - Превосходство в производительности, вдвое выше плотность и на 40% ниже энергопотребление на порт.
- - Рыночное преимущество: партнёрства с двумя лидерами ИИ-чипов.
- - Технологическая готовность: патентованный DSP-модуль уже протестирован, выход на рынок за 9 месяцев.
🫥На уровне фундамента (фактов): тесты с гиперскейлами (очень крупный ЦОД), TCO-модель для клиента, дорожная карта интеграции, анализ предложений конкурентов и спецификации проектов.

В итоге, СД обсуждает не "что вы предлагаете?", а объем инвестиций и приоритезацию ресурсов. Т.е. конкретные пункты по теме вашего выступления.

Короткий чек-лист для вашего следующего сильного выступления:
🫥 Начните с SCQA, чтобы показать актуальность вопроса.
🫥 Чётко сформулируйте главную мысль в одном предложении.
🫥 Подкрепите её 2–3 независимыми аргументами.
🫥 Для каждого аргумента подготовьте обоснование через аналитику, кейсы и расчёты.

Если суть вашего предложения ясна с первого слайда, то внимание аудитории не потеряно, вопросы не размываются, а вы на правильном пути к эффективной реализации всего проекта :)

#Коммуникации #Инструменты

Почти классический сценарий: ключевой клиент присылает претензию: ещё один срыв поставки и контракт разорван! Речь уже не только о деньгах сейчас, но о репутации и будущем объёме.

Созывается экстренное совещание:
🔵Коммерция: "Производство подвело. Линия встала".
🔵Производство: "Снабжение не справляется, из чего сборку делать?".
🔵Снабжение: "Финансы не расширяют лимиты. Нас блокируют".
🔵Финансы: "Мы не будем утверждать внеплановую закупку, пока вы не научитесь планировать".

Типовые решения звучат примерно такие: выйдем в ночную смену, будем вручную контролировать каждую отгрузку...

Это не управление, это тушение пожара, который вернётся через месяц.

Эффективная логика:
Сначала восстанавливаем управляемость, потом спасаем поставку. Не наоборот.

Шаг 1. Формулируем проблему на языке бизнеса, а не отделов
Не "снабжение тормозит" и не "цех не тянет". Правильная постановка:

Как обеспечить 95% поставок этому клиенту в срок в течение ближайших 60 дней без просадки по марже?

Вот это про сервис и деньги, со сроком, а не про обвинения. Пока такая формулировка не зафиксирована письменно, управляемости нет - только политика.

Шаг 2. Разбираем процесс и фиксируем точки потери управляемости
Команда проходит всю цепочку от заказа, планирования и далее до отгрузки и проговаривает не эмоцию, а факты сбоя. Тут всплывет:
1️⃣Закупка сырья идёт через три подписи, каждая задерживает заявку на пару дней.
2️⃣Линия в ночную смену простаивает три часа, нет оператора нужной квалификации.
3️⃣Приоритет клиентов не закреплён: планирование живёт по принципу "кто громче".

И это уже не балаган, а конкретные точки потерь времени и денег.

Шаг 3. Определяем рычаги
Рычаг - участок процесса, который можно изменить управленческим решением сейчас, без внешних факторов, и который влияет на цель из Шага 1. Он в зоне нашего контроля, влияет на поставку и маржу, и реализуем в приемлемые сроки.

В нашем случае рычагами будут:
1️⃣Упростить согласование закупки: делегировать право покупать критичное сырьё в пределах лимита.
2️⃣Ввести приоритизацию клиентов: класс А отгружается строго в срок, класс B допускает сдвиг до +3 дней, класс C переносится первым. Это убирает хаос между продажами и планированием.
3️⃣Перевести квалифицированного оператора на ночную смену на критичную линию, чтобы закрыть узкое окно простоя.

Заметьте, здесь нет эмоционального "работать без выходных", "срочно нанять людей", "дать больше бюджета", но есть управляемые рычаги.

Шаг 4. Фиксируем ответственность через конкретные ответы
"Снабжение, разберись" или "Финансы, ускорьтесь" - это не управленческое воздействие. А вот определить, кто к какой дате приносит фактическую основу для решения - это уже верный шаг:
1️⃣Коммерция: список клиентов по приоритету (А/B/C), с оценкой объёма бизнеса, риском штрафа и риском ухода.
2️⃣Снабжение: схема согласования закупки сырья с таймингами по каждому шагу.
3️⃣Производство: загрузка линий по сменам и перечень людей, кто может вести критичную операцию.

Шаг 5. Подтверждаем причину срыва по фактам
Обычно выясняется, что основная задержка не в цеху и не у поставщика металла, а внутри компании, на этапе согласования закупки; что простой линии - это не "системная нехватка людей", а одно конкретное ночное окно; и что самые громкие требования "срочно грузите нас первыми" исходят не от ключевого клиента, а от среднего по объёму контракта.

Теперь понятно, где реально теряется время и почему срыв случился.

Шаг 6. Принять управленческое решение
И вот здесь мы спасаем поставку - через корректировку правил, а не через героизм или "красное лидерство". Например:
1️⃣КомДир утверждает матрицу приоритетов клиентов.
2️⃣Право закупки критичного сырья в пределах лимита делегируется закупкам.
3️⃣Оператор нужной квалификации закрепляется на проблемном ночном участке.

❗️ Ключевое: решение родилось не из "кто виноват", а из управляемости.
Сначала - единая бизнес-цель и точки потери контроля. Потом - изменение правил. И только затем - поставка. В ином случае - вы дежурный на пожаре.

#Инструменты