Способность системы управления поддерживать заданные параметры функционирования и векторы движения компании без избыточных управленческих воздействий.

Надежность определяется:

- способностью и скоростью возвращения к заданным параметрам в случае, если воздействия бизнес-среды (например, изменение курса валют или сезонные колебания спроса) вызывают временные отклонения;
- устойчивостью к выходу из строя отдельных элементов (болезнь, увольнение или неправильное отношение к работе сотрудника) или нарушению связи между элементами (задержка согласования вопроса). Устойчивость проявляется в способности сохранять заданные параметры деятельности благодаря перераспределению нагрузки и/или включению запланированных дополнительных ресурсов.

Определяется возможностью системы управления улавливать сигналы из бизнес-среды и из самой компании. Не получая и не обрабатывая важных сигналов, компания не проявляет должной гибкости в реализации правильно разработанных стратегий. Последствия: невозможность выполнения стратегий из-за неучтенных изменений в бизнес-среде или выполнение запланированных действий, которое по той же причине не приводит к достижению целей.

Определяется возможностью системы управления отличать значимые сигналы от случайных событий, не требующих внимания и реакции. К этой же характеристике относим передачу информации сотрудникам, обладающим полномочиями на принятие оговоренных решений.

Чем более чувствительна система, тем больше она получает информации и тем сложнее обеспечить помехоустойчивость, что может привести к неправильным управленческим реакциям. Это вызывает избыточное количество необоснованных решений, ненужных действий и в итоге размывание стратегий. Компания располагает обширнейшей информацией, но у нее отсутствуют модели для осмысления и выводов. К примеру, есть дорогостоящие исследования рынка и многочисленные опросы клиентов, но в связи с отсутствием правильно настроенного стратегического маркетинга должные выводы сделать невозможно. Полезные по сути методики превращаются в «муда».

Способность системы управления своевременно, по «слабым сигналам» и с учетом своей инерционности, перестраивать саму себя в соответствии с тем, как меняются требования акторов бизнес-среды или внутренние потребности компании. Уточняю: самостоятельно, без команд сверху.

1. Путь гения. Гений, или человек с умножающим сочетанием способностей и талантов, всегда действует интуитивно, его решения всегда эффективны. Он разрушает каноны и умеет сочетать несочетаемое за пределами логики.

2. Путь профессионала. Человек изучает матчасть, осваивает ее на практике, со временем обретает право на импровизацию и действует, опираясь на знание базовых законов и уместное сочетание методик. Развивает свою квалификацию системно и целенаправленно.

3. Путь любителя. Человек принимает решения и действует больше на основе своей интуиции и здравого смысла. Постепенно обретает опыт, позволяющий не тонуть и как-то держаться на плаву.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/sobstvennik-na-raspute-chto-vibirat/

Когда собственник сталкивается с негативной ситуацией, то сразу задает себе естественный вопрос: что с этим делать? Начинается поиск готовых решений. Однако более правильным я считаю сначала задуматься, почему это происходит и каких знаний собственнику не хватает, чтобы понять истинные причины? Только получив ответы на эти вопросы, стоит самостоятельно вырабатывать оптимальное решение. Собственнику нужны не рецепты, а знание фармакологии, чтобы создать нужное лекарство.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/kak-dolzhen-mislit-strateg/

Я предполагаю, что описание моей системы корпоративного управления и ее компонентов не вызвало у вас восторга: в общем, ничего нового, все упомянутые термины знакомы любому руководителю. Несомненно, многие термины вы встречали в различных источниках.
Стратегия развития бизнеса, стратегия конкурентного преимущества, стратегия маркетинга, организационная структура, процессы, управление сотрудниками и человеческим потенциалом…

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/govorjat-dorozhe-vsego-nam-obhoditsja-prenebrezhenie-ochevidnimi-istinami-tak-li-eto/

22 декабря в 18:30 МСК проведу вебинар совместно с онлайн-школой для руководителей и предпринимателей Premium Management.

Тема «Управление бизнесом на спаде экономики: с чего начинать?»

На эфире обсудим:

— Бизнес 2026: что будет?
— Как подходить к настройке системы корпоративного управления?
— Как возникает «побочка» быстрого роста?
— Презентация обновленной программы для руководителей

Эфир продлится 1 час: 30 минут теории + 30 минут ответов на ваши вопросы

👉🏼 Зарегистрироваться можно по ссылке: https://new.premiummanagement.com/upravlenie-biznesom-v-spad-ekonomiki

В компании отсутствует то, что должно существовать в формализованном виде и выполнять свои функции, с учетом размеров компании и сложности бизнес-среды. Это может касаться и компонентов первого уровня, обозначенного на нашей схеме. Так, во многих компаниях вовсе нет стратегии. Последствия мы уже описывали: отсутствует синергетическая связь между замыслами собственника, правильно сформулированным набором корпоративных целей, ресурсами компании и действиями сотрудников. Также у собственника и топ-менеджеров нет общего понимания, что, зачем и почему нужно делать. Заменить стратегии мотивирующей коллективной верой в божественную природу собственника невозможно. Но и внутри компонентов первого уровня, на более низких уровнях системы, огрехов тоже хватает. К примеру, внутри компонента «Организационная структура» отсутствуют требования к каждой из должностей. Подумайте, как обстоят дела у вас в компании?

Все в компании утверждают, что те или иные функции выполняются, но невозможно обнаружить материального подтверждения этого мнения. К примеру, одной из функций стратегического маркетинга является анализ бизнес-среды. Для того чтобы он осуществлялся, стратегический менеджмент должен обеспечить (а не просто директивно сформулировать) ответы на вопросы: какие акторы заслуживают наблюдения, с какой периодичностью его проводить, какие методы должны применяться для получения данных, как должна обрабатываться информация, в какой срок, в каком виде и кому должны быть предоставлены результаты анализа и, наконец, что с ними должен делать тот, к кому они поступили?

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/problema-ljuft-sistemi-korporativnogo-upravlenija-virtualnost-komponenta/

Какие-то действия с правильными, казалось бы, названиями выполняются, но при анализе оказывается, что отсутствуют те детали, без которых само действие превращается в лучшем случае в «муда». Отдел маркетинга проводит опросы клиентов, результаты исследований рассылают во все подразделения компании. Я спрашиваю: «А что происходит потом?» Собственник в меру уверенно отвечает: «Ну, руководители должны учесть это в своей работе…»

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/problema-ljuft-sistemi-korporativnogo-upravlenija-ritualnost-komponenta/

Для осуществления нужной деятельности собственник выделяет очевидно недостаточные ресурсы. Чаще всего это отражается на HR-подразделении и на отделе маркетинга, но возможны и другие варианты.

К примеру, HR-менеджер оценивает кандидатов сначала по резюме, а уже во время встречи или телефонного разговора — на глазок. При этом один из заявленных критериев отбора — «соответствие нашим ценностям», формулировка которых напоминает гугл-перевод десяти заповедей. Стоит ли удивляться, что отбор проходит неоправданно долго, а прошедшие фильтр единичные кандидаты потом не радуют руководителей-заказчиков?

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/problema-ljuft-sistemi-korporativnogo-upravlenija-demoversija-komponenta/

В упрощенном виде понимается как попытка получить какой-либо эффект, копируя часть сопутствующих эффекту артефактов без понимания истинных причин эффекта и физического смысла работы артефактов.

Например, топ-менеджеры жалуются, что собственник не формулирует им миссию. Спрашиваю: «А зачем она вам?»; в ответ — ступор и потом встречный вопрос: «А разве она не нужна?» или «Ну как же? Меня учили, что она нужна и без нее все развалится».

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/problema-ljuft-sistemi-korporativnogo-upravlenija-kargo-kult-i-ili-obratnij-kargo-kult/