Выход на роль CPO после годичной карьерной паузы: оффер за 5 месяцев

Карьерные переходы на уровне C-level редко бывают линейными. Даже у сильных управленцев с большим продуктовым и бизнес-бэкграундом бывают периоды, когда следующий шаг не складывается сразу. Рынок меняется. Запросы бизнеса становятся сложнее. А внутренняя планка к роли, масштабу и содержанию работы становится выше.

Сегодня делимся материалом из практики Benchmark Career о том, как мы помогли опытному руководителю выйти на роль CPO после длительной карьерной паузы.

Многие опытные C-level руководители в такие моменты сталкиваются с похожей картиной:
🔵сильный управленческий и продуктовый опыт в финтехе, ритейле, крупных компаниях;
🔵интерес к развитию в новых продуктах и технологиях;
🔵но отсутствие четкого позиционирования и понятной стратегии.

Так было и с нашим клиентом. Поиск затягивался, появлялись вопросы к дальнейшему вектору, а ключевой запрос звучал так: не просто выйти на рынок, а получить действительно релевантную роль CPO – по уровню ответственности, масштабу влияния и перспективам роста.

После начала работы с карьерным консультантом Benchmark Career клиент получил оффер на позицию CPO в крупной российской IT-компании в течение 5 месяцев.

Сохранил уровень роли и зона ответственности в крупном бизнесе. Появилась возможность развиваться в новых технологиях, углубиться и расширять карьерные перспективы – ровно в том направлении, которое изначально было для него важным.

Подробнее о том, какие подходы и решения помогли прийти к этому результату, читайте по ссылке тут.

Друзья, даже если вы сейчас не работаете с карьерным консультантом, в этом материале можно найти идеи и ориентиры для собственного карьерного трека. А если вы находитесь в похожей точке и понимаете, что следующий шаг требует системного подхода, приходите на установочную сессию.

#проКарьеру #BenchmarkCareer

Почему «правильные решения» дают неправильный результат

Друзья, привет! На связи Диана Абдрахманова.

Ситуация: встреча прошла хорошо, решение принято, все кивнули. После – тишина. Никто не спорит, никто не саботирует открыто, но через пару недель становится ясно, что система не поехала.

В бизнесе часто случается классический сбой: CEO принимает логически верное решение, но на этапе внедрения команда его саботирует. Без криков и споров – просто через вязкое исполнение.

🔖Неочевидная боль – конфликт «Рыжих» и «Фиолетовых».
Это не про характер и не про «хорошо или плохо». Это про разные типы управленческой энергии, которые сталкиваются внутри одной системы. Этот конфликт особенно хорошо виден, если смотреть на ситуацию через методологию CliftonStrengths 34 (Gallup).

Условно «рыжие» лидеры – это те, у кого доминируют темы действия и импульса. Чаще всего это Activator (Запуск) в сочетании с высокой Self-Assurance (Уверенность в себе). Для такого лидера решение – это импульс. Он уверен в себе, он хочет ввязаться в бой, а дальше разобраться по ходу. Для него скорость – это жизнь и способ удерживать контроль над ситуацией.

А команда при этом нередко оказывается «фиолетовой». В ней сильны темы ответственности и доведения до результата – Responsibility и Achiever. Для таких людей работа – это обязательство. Если они берутся за задачу, ее нужно довести до конца качественно, без провалов и хвостов. Они мыслят не стартом, а последствиями.

🔖Что происходит в реальности.
Когда «рыжий» лидер влетает в кабинет с новой идеей, его Activator (Запуск) кричит: «Начинаем прямо сейчас!». Но у «фиолетовой» команды в этот момент автоматически включается Responsibility (Ответственность): «Подождите, а кто за это отвечает? А как это повлияет на текущие обязательства? У нас вообще есть ресурсы сделать это качественно?».

Лидер видит в этом саботаж и медлительность. Команда, в свою очередь, видит в лидере хаотичного и непредсказуемого инициатора, который постоянно нарушает уже выстроенные планы. В итоге возникает тот самый «налог на трение» – когда энергия системы уходит не в движение вперед и результат, а в согласования, внутреннее сопротивление и компенсацию постоянных изменений.

🔖Как «переводить» решения, чтобы они летели?
Чтобы стратегия не разбивалась о чувство долга вашей команды, ее важно правильно упаковать.

Продавайте не старт, а финиш. Для Achiever (Достижение) принципиально видеть галочку в конце списка. Покажите, как новое решение поможет быстрее закрыть старые задачи или выйти на новый уровень продуктивности.

Снимайте груз ответственности. Если в команде сильна Responsibility (Ответственность), люди не начинают движение, пока боятся провалиться. Лидеру с Self-Assurance (Уверенность в себе) важно прямо проговорить: «Риск на мне. Ваша задача – просто протестировать первый этап». Это часто мгновенно снимает паралич.

Давайте структуру хаосу. Activator (Запуск) ненавидит планы, но Responsibility (Ответственность) без них не может. Пятнадцать минут на фиксацию «кто, что и когда» для лидера выглядят бюрократией, а для команды становятся разрешением начать действовать.

Саботаж – это не всегда плохое отношение. Часто это защитная реакция системы, которую пытаются заставить работать на неподходящем топливе. Если учитывать таланты на входе, не приходится бороться с последствиями на выходе.

Если вам интересно исследовать свой лидерский профиль через CliftonStrengths 34 или провести диагностику для команды – напишите нам, расскажем подробнее.

#мнение #проНайм

Операционное лидерство в условиях роста и неопределенности

Как достигать операционных рывков без «ва-банка»? Когда digital становится не просто инструментом, а основой бизнес-модели? Почему партнер на новых рынках важнее институциональной поддержки?

В интервью Benchmark Executive Дмитрий Коршунов – Операционный директор с международным опытом в развитии рынков и масштабировании бизнеса, ex-CEO AMA Lifestyles и директор по операционной эффективности МТС. Делится практикой управленческих решений, которые помогают расти компаниям - от корпораций и экосистем до стартапов и инвестиционных портфелей.

🔖Ключевые цитаты из интервью:

О запуске с нуля:

«Скорость итераций стала нашим главным активом. Мы устранили накладные расходы на коммуникацию с подрядчиками, получили прямой контроль над бэклогом разработки и возможность параллельно тестировать несколько продуктовых гипотез. В условиях цейтнота скорость итераций стала нашим главным активом».

О создании управляемого роста:

«Чтобы хаос стартапа превратился в управляемый рост, с первых дней был внедрен прозрачный операционный ритм на основе OKR. Люди понимали не только “что делать”, но и “зачем”, что формировало необходимое в такой ситуации предпринимательское мышление внутри команды».

О стратегических инсайтах через погружение:

«Стратегия говорила: рынок маржинален, но непонятен. Вместо долгих исследований я просто пошел к метро, пригласил на кофе первого попавшегося человека из целевой аудитории и в неформальной беседе выяснил ключевые точки его социальной активности. Это прямое погружение дало не статистику, а инсайт. На его основе за месяц мы выстроили амбассадорскую программу, которая позволила занять 100% этого коридора с минимальными затратами».

О роли digital в бизнес-модели:

«Просто “иметь” digital недостаточно, так же как недостаточно просто “иметь” бухгалтерию. Это не инструмент – это новая физика бизнеса».

О работе с рынками Ближнего Востока:

«На Ближнем Востоке доверие к личности первично и предшествует сделке. Без личного доверия вас не допустят даже к обсуждению контракта».

Полный текст интервью читать тут.

Что помогло вам масштабировать команды и продукты без лишнего риска? С какими ограничениями чаще всего приходилось работать?

#мнение

💌 По традиции понедельника: делимся свежими новостями из мира бизнеса и executive search!

🔖 Отставки и назначения

🔵 Трифон Бебутов стал редакционным директором «Афиши Daily»
Он назначен на новую для издания позицию и будет отвечать за запуск новых форматов, развитие партнерств, поиск точек роста и усиление присутствия бренда в разных средах.

🔵Новым главой MTS AdTech может стать Олег Алдошин
На пост генерального директора вместо Валерия Кашина рассматривается Олег Алдошин, вице-президент МТС по развитию корпоративного и нового бизнеса.

🔵Натела Климова стала гендиректором крупного франчайзи Rostic’s
Бывший топ-менеджер «Монэкс Трейдинг» возглавила ООО «Сити ресторантс». Ранее компанией с 2006 года руководил ее владелец Анастасий Яхтанциди.

🔵Владимир Фарафонов уходит из МТС
Директор по MarTech-продуктам и технологиям МТС AdTech покинет компанию в феврале. Продуктовый портфель перейдет под кураторство Дмитрия Егудина, замгендиректора по стратегии и трансформации.


🔖 Новости российского рынка

🔵Старшее поколение в России стало активнее работать с нейросетями
Число пользователей ИИ в возрасте 25–55 лет выросло на 17%, а старше 55 – увеличилось в 2,5 раза. Использование ИИ расширяется и географически – активнее подключаются регионы.

🔵Доля fashion-ритейла в российских ТЦ сократилась на 10–15%
По итогам 2025 года магазины одежды и обуви уступают площади фудкортам и сервисным форматам. Более четверти управляющих ТЦ зафиксировали снижение присутствия fashion-брендов.


🔖 Новости зарубежных компаний

🔵Toyota сменит генерального директора
С 1 апреля компанию покинет Кодзи Сато. Пост CEO займет финансовый директор Toyota Кента Кон.

🔵Walt Disney подтвердила назначение Джоша Д’Амаро на пост CEO
Он официально вступит в должность 18 марта, сменив Боба Айгера. Ранее Д’Амаро шесть лет возглавлял направление тематических парков Disney.

🔵Apple назначила Автара Сингха главой отдела международного маркетинга
Он будет курировать маркетинг App Store, Apple Arcade и игрового направления, а также отвечать за цифровые и социальные каналы, стратегию и аналитику.

#дайджест

Антикризисные решения vs антикризисное поведение: почему стратегия есть, а результата нет

Друзья, на связи Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по Hogan.

🔖Почему в кризис одни компании действительно меняются, а другие – лишь переписывают стратегии?

Когда неопределённость растёт, разрыв между заявленными решениями и реальными действиями становится особенно заметным. Именно в этот момент проявляется то, что часто остается за пределами слайдов и регламентов – поведение лидеров.

В консалтинговой практике я регулярно наблюдаю один и тот же сценарий: компания разрабатывает безупречный план трансформации, но в реальности все остается по-прежнему. На бумаге – децентрализация и скорость, а в жизни – затяжные совещания и страх ошибиться.

Причина этого разрыва не в плохом планировании. Дело в том, что стратегию можно изменить за день, а привычные модели поведения лидеров – нет. В моменты неопределенности руководители часто возвращаются к самым глубоким, бессознательным реакциям. И то, что помогало им добиваться успеха раньше, внезапно становится препятствием:
🔵Поиск безопасности вместо поиска возможностей. Желание минимизировать риски превращается в нерешительность.
🔵Имитация контроля. Вместо оперативных изменений – запрос на избыточную отчетность.
🔵Замалчивание проблем. Стремление «сохранить лицо» мешает вовремя скорректировать курс.

В итоге команда видит правильные слова на слайдах, но считывает старые привычки топ-менеджмента. Доверие к стратегии падает, и внедрение замирает.

🔖Как перевести стратегию на язык реальных действий?
Чтобы план «ожил», важно понимать не только содержание изменений, но и внутренний ресурс тех, кто их внедряет. В Benchmark Executive мы используем Hogan, чтобы соотнести задачи бизнеса с потенциалом команды:

1️⃣Прогнозируем поведение в условиях дефицита данных. Мы понимаем, кто из руководителей сохранит продуктивность в шторм, а кто склонен к излишней осторожности, которая может парализовать процессы.

2️⃣Определяем лидеров изменений. Находим тех, кто обладает природной готовностью брать ответственность за непопулярные шаги и вести за собой людей.

3️⃣Минимизируем деструктивные паттерны. Помогаем руководителям осознать свои типичные реакции на стресс, чтобы они могли управлять своим состоянием, а не действовать по инерции.

Успех антикризисного плана зависит не от глубины анализа рынка, а от готовности лидеров действовать иначе. Если вы чувствуете, что ваша стратегия сталкивается с невидимым сопротивлением на уровне исполнения – это повод проанализировать готовность команды к изменениям.

Напишите нам, и мы обсудим, как сделать вашу управленческую команду настоящим драйвером обновленной стратегии.

#проНайм

«Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему

Как выглядит роль второго номера рядом с визионером? Где проходит граница между поддержкой, влиянием и вмешательством? И что на самом деле делает Chief of Staff, если убрать формальные должности и оргструктуры?

В интервью Benchmark Executive Максим Белобородов – старший партнер Профи.ру, ex-CPO Профи.ру и ex-CEO ИнфоДоктор – рассказывает о роли Chief of Staff через свой управленческий опыт: когда ты формально отвечаешь за продукт или бизнес, но по сути работаешь «в связке» с первым лицом и удерживаешь целостность системы вокруг него.

🔖Ключевые цитаты из интервью:

О сути роли Chief of Staff:

«Я бы определил роль Chief of Staff как симбиоз HRD и COO, в каких-то случаях CPO. В нашем конкретном случае, если убрать шум формуляра штатного расписания, моя роль преимущественно состояла в том, чтобы превратить красиво задуманное визионером в точно реализованное людьми – своими руками и мозгами или с помощью тех, кто обладает тонкой экспертизой».

О границах собственной перспективы

«Хорошо не забывать о вероятности, что ты видишь лишь одну проекцию. Горячо доказывая свою правоту, важно помнить, что реальность может быть сложнее твоей интерпретации».

О взаимодействии с визионером:

«Все-таки я отдаю себе отчет, что шеф, помимо моей перспективы, может обладать еще какой-то, мне недоступной. И видеть ситуацию объемнее, и делать синтез вполне неожиданный».

О роли строителя системы:

«В конце концов задача строителя системы не состоит в том, чтобы принять все решения самостоятельно, а создать максимальное количество глубинных предпосылок для того, чтобы система сама собой как можно чаще принимала то решение, к которому ты ее этими предпосылками подтолкнул».

О собственном управленческом позиционировании:

«Вижу себя идеальным партнером для смелого и страстного лидера, чью визионерскую бурю смогу балансировать своей способностью видеть ландшафт рисков и вниманием к особенностям и потребностям команды. Я “идеальный второй” и органический коммуникатор с глубоким пониманием бизнеса, продуктовой и технической работы, которыми и занимался всю жизнь».

Полный текст интервью читайте тут.

А у вас есть опыт работы в связке с сильным лидером или визионером – в роли CEO, CoS или ключевого партнера рядом? Что в этой динамике оказывается самым сложным: влияние без формальной власти, работа с контекстом или баланс между стратегией и людьми?

#мнение

Личный бренд предпринимателя как управленческий инструмент

Личный бренд предпринимателя часто обсуждают через призму соцсетей – контент, охваты, медийность. Но это лишь верхний слой. В управленческом контексте его значение гораздо шире. Личный бренд – это стратегический актив и управленческий инструмент, который напрямую влияет на капитализацию, устойчивость и КПД бизнеса. Он работает на доверие инвесторов, на скорость принятия решений партнерами, на качество входящих возможностей и силу команды, которую лидер способен притянуть вокруг себя.

Мы решили затронуть эту тему, потому что видим: чаще всего ее обсуждают на уровне инструментов и почти не рассматривают как управленческий ресурс. А между тем именно здесь сосредоточена реальная ценность – влияние на стратегию, партнерства и инвестиционную привлекательность в долгую.

И классно эту тему разбирает Илья Крамник – кофаундер бизнес-клуба «Опора» и основатель digital-агентства по работе с блогерами. Он рассматривает личный бренд не как внешнюю упаковку, а как полноценный инструмент роста и усиления бизнеса

Как это работает на практике?

1️⃣Снижение стоимости найма и «удержание смыслом»
В эпоху дефицита кадров личный бренд основателя может стать решающим фактором при выборе компании. Когда ценности понятны и транслируются вовне, вы притягиваете «своих» людей. Личный бренд формирует среду психологической безопасности, ради которой таланты готовы оставаться надолго.

2️⃣ Доверие как сокращение транзакционных издержек
В бизнесе есть «налог на недоверие» – долгие переговоры, проверки, сомнения партнеров. Сильный бренд предпринимателя работает как аванс доверия. Репутация позволяет закрывать сделки быстрее и на более выгодных условиях.

3️⃣Опора для команды
В периоды турбулентности команда бессознательно ищет опору. Личный бренд фаундера становится способом транслировать спокойствие и уверенность. То, как вы реагируете на кризисы, определяет устойчивость всей организации.

4️⃣Эффективное управление изменениями
Внедрять инновации или менять структуру проще, когда команда доверяет экспертизе и интуиции руководителя. Личный бренд превращает директивы в общую цель, за которой хочется идти.

А вы замечали, как ваш личный бренд влияет на доверие, команду и скорость решений в бизнесе? Делитесь в комментариях.

В канале у Ильи еще больше размышлений про предпринимательство и стратегию развития бизнеса – @ilya_kramnik

#мнение

Почему сильные топы «выпадают» из роли именно после успеха

Друзья, всем привет. На связи Диана Абдрахманова. И сегодня хочу затронуть одну из самых неожиданных тем в карьере лидера – почему сильные топы «выпадают» из роли именно после успеха. Звучит парадоксально, правда? Давайте представим ситуацию.
Компания растет. Цели достигнуты. Выручка есть. Команда собрана. Все, к чему шли, реализовано.

И именно в этот момент человек вдруг теряет интерес, энергию или начинает принимать странные решения. Снаружи все выглядит как успех. А внутри – ощущение пустоты, раздражения или странного внутреннего напряжения.
Иногда это проявляется тихо – через усталость.
Иногда резко – через избыточный контроль или конфликтность.
И это не слабость. Это закономерность.

За годы работы с топ-командами и через призму CliftonStrengths я вижу повторяющийся сценарий: разные этапы бизнеса требуют разных типов лидерства. И не каждый лидер получает энергию от всех этапов.

🔖Что показывает диагностика заранее
🔵Какие этапы «обнуляют» мотивацию конкретного лидера.
🔵Есть лидеры-стартеры – они сильны в хаосе, запуске, прорыве.
🔵Есть архитекторы – им важна система и устойчивость.
🔵Есть масштабаторы – им интересны рост, сложность, экспансия.
🔵Когда компания переходит в новый этап, а профиль лидера остается прежним, возникает внутренний конфликт.

🔖Где успех становится началом управленческого кризиса
🔵После достижения цели часто исчезает драйв.
🔵То, что раньше давало энергию – борьба, доказательство, запуск – больше не требуется.
🔵Если роль не пересобрана, лидер начинает либо микроменеджить, либо конфликтовать, либо просто «выгорать на вершине».

🔖 Где начинается скрытая дезадаптация
Команда уже живет в новой реальности, а лидер продолжает действовать по старым сценариям. Именно здесь появляются стагнация, потеря темпа и ощущение, что «что-то сломалось». CliftonStrengths позволяет увидеть это заранее – до того, как напряжение станет системным.

🔖 Как этого избежать
📍Не ждать кризиса.
📍Пересобирать роль лидера осознанно при каждом этапе роста компании.
📍Задавать себе вопросы:
🔵Какие мои сильные стороны сейчас действительно работают?
🔵Какие уже не нужны?
🔵Где мне нужен партнер с другим профилем?
🔵И какую часть управления пора передать системе, а не держать в руках?

Лидерство – это не фиксированная идентичность. Это способность менять способ влияния вместе с ростом бизнеса. И часто самый сложный переход – не из провала в успех, а из успеха в следующий этап.

Вы замечали, как меняется ваш стиль управления после достижения большой цели? Если вам откликается эта тема и хочется разобрать свой лидерский профиль – напишите, обсудим.

#мнение #проНайм

💌Начинаем короткую рабочую неделю, последнюю перед весной ❤️, и по традиции делимся свежими новостями из мира бизнеса и executive search!


🔖Отставки и назначения

▪️Лариса Пономарева назначена директором по маркетингу RWB

Карьеру начала в 2003 году в «Группе Ренессанс Страхование», затем работала в «Ингосстрахе». С 2009 по 2018 год развивала маркетинговые коммуникации в «Сбере», где возглавляла профильное управление.

▪️Олег Алдошин официально назначен главой MTS AdTech

Ранее занимал пост вице-президента МТС по развитию корпоративного и нового бизнеса. В разные годы руководил 4G-программой в «Билайне» и работал в «Билайн Казахстан», где прошел путь от директора по стратегии до коммерческого директора.

▪️Артем Шафир назначен исполняющим обязанности гендиректора «СберМобайла»

До этого он был заместителем гендиректора по развитию массового рынка. Ранее отвечал за продукты и партнерства в Tele2 и Yota, занимаясь запуском новых операторов и развитием клиентских сервисов.

▪️Наталия Германова назначена заместителем гендиректора РВБ по глобальному маркетингу

Она будет формировать и реализовывать маркетинговые стратегии компании во всех странах присутствия.


🔖Новости российского рынка

▪️Большинство компаний в России откажутся от удаленки в 2026 году

62% работодателей планируют вернуть сотрудников в офис минимум на несколько дней в неделю. В опросе 3 500 руководителей 27% заявили о переходе на четырехдневку в офисе, а 35% — о жестком гибриде с тремя фиксированными офисными днями.


🔖Новости зарубежных компаний

▪️Главный дизайнер Hello Kitty покидает пост после 40 лет работы

Юко Ямагучи присоединилась к Sanrio в 1980 году и сформировала современный образ персонажа. Руководство передано новой креативной команде, ее преемница будет работать под псевдонимом Aya.

▪️Dentsu сменила гендиректора после отчета об убытках

С 1 апреля компанию возглавит Такеши Сано, сменив Хироши Игараши. Перестановки направлены на усиление конкурентоспособности и ускорение трансформации бизнеса.

#дайджест

Когда лидер «сбоит»: временный стресс или управленческий риск?

Друзья, всем привет! С вами Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по Hogan.

В период высокой нагрузки у компаний часто возникает одна дилемма: сильный руководитель начинает «сбоить», и непонятно – это временная усталость или сигнал управленческого риска.
Давайте разберемся, как отличить одно от другого.

1️⃣Временный стресс
Стресс – это реакция. Он может быть сильным, но в большинстве случаев обратим, если убрать перегруз и вернуть ясность.
Признаки:
🔵руководитель признает нагрузку;
🔵готов обсуждать поддержку;
🔵после отдыха его поведение выравнивается.
Итог: команда сохраняет фокус, ситуацию можно стабилизировать перераспределением задач и поддержкой.

2️⃣ Управленческий риск
Здесь начинает проявляться устойчивый деструктивный сценарий – поведение, которое становится предсказуемо опасным при росте давления.
Красные флаги:
🔵поведение повторяется в каждом кризисе;
🔵решения становятся импульсивными или бесконечно откладываются;
🔵лидер закрывается от команды или уходит в микроконтроль.
Итог: команда постепенно переходит в режим «тихого сопротивления», а риски для бизнеса нарастают.

🔖Почему это происходит именно с «сильными»?
Кризис – это увеличительное стекло. То, что в спокойное время выглядело как «высокие стандарты», под стрессом превращается в парализующий перфекционизм.
«Смелость» – в неоправданный риск.
«Автономность» – в изоляцию от команды.

🔖Как Hogan помогает отделить эмоции от фактов?
Оценка Hogan – это структурный инструмент, который показывает:
🔵HPI – какие сильные стороны могут «перекручиваться» под нагрузкой;
🔵HDS – какие деструкторы включаются автоматически под давлением;
🔵MVPI – какие ценности лидер будет защищать особенно жестко в турбулентности.

Главный вопрос для бизнеса: это разовый перегруз или повторяемый сценарий, который станет фактором риска в следующем цикле?

Совет для CEO и HR: обращайте внимание на скорость восстановления лидера. Если после корректировки нагрузки он не возвращается в рабочую форму – возможно, стоит пересмотреть стратегию управления или состав команды.

В Benchmark Executive мы помогаем увидеть «точки излома» лидеров до того, как ситуация становится критичной. Если вам важно понять, что сейчас происходит с вашим руководителем – стресс или системный риск – и определить дальнейшие шаги, напишите нам.

#проНайм

Архитектура опыта как управленческая функция: почему впечатление становится стратегией

Почему опыт больше не равен сервису? Где заканчивается клиентский опыт и начинается управленческая логика? И как впечатление превращается в инструмент формирования поведения – клиентов, команд и партнеров?

В интервью Benchmark Executive Марьям Карпова – Brand Experience Director, эксперт по управлению эмоциональной ценностью брендов, основатель Мастерской дизайна впечатлений и автор Telegram-канала «Дизайн впечатлений» – говорит об опыте как об архитектуре управленческих решений, а не наборе точек контакта.

🔖Ключевые цитаты из интервью:

О сути архитектуры опыта:

«Архитектура опыта – это уровень управленческой логики. Она отвечает на вопрос: какое поведение мы формируем у клиента, сотрудника, партнера – и за счет какой среды? Это про связку стратегии, культуры, бренда и решений топ-команды».

О стратегических потерях при редукции клиентского опыта:

«Когда клиентский опыт сводят к метрикам, игнорируется культура, продуктовая логика и управленческие сигналы. В результате компания улучшает “касание”, но теряет долгосрочное доверие. Главная потеря – стратегическая слепота. Руководство видит цифру, но не видит систему».

О связи опыта и бизнес-результатов:

«Опыт напрямую влияет на рост, удержание и доверие через поведение. Клиент возвращается не из-за функции продукта, а из-за предсказуемости и эмоциональной надежности взаимодействия».

О роли технологий:

«ИИ усиливает архитектуру опыта там, где он помогает анализировать паттерны поведения и персонализировать взаимодействие. Но ИИ становится декоративным, когда его внедряют ради имиджа. Технология усиливает стратегию. Если стратегии нет – усиливается хаос».

О будущем управленческой роли опыта:
«В ближайшие годы опыт станет не маркетинговым инструментом, а полноценной управленческой функцией. ИИ усилит персонализацию, но главным конкурентным преимуществом останется человеческий фактор – доверие, смысл, среда».

💌Полный текст интервью читайте тут.

А как в вашей компании сегодня устроена работа с опытом – как с сервисной функцией или как с управленческой архитектурой? Где вы видите наибольший разрыв между стратегией и реальной средой?

#мнение

Почему сильные команды начинают «играть в безопасность»?

Друзья, всем привет. На связи Диана Абдрахманова.
Иногда в работе с топ-командами я вижу довольно парадоксальную ситуацию. Вы наняли сильных людей, дали ресурсы, ждете смелых гипотез и новых решений. Но вместо прорывов команда начинает выдавать максимально «безопасные» идеи, а проекты постепенно тонут в бесконечных согласованиях.

🔖Почему так происходит?
На первый взгляд кажется, что это дефицит идей или недостаток инициативы. Но чаще всего причина совсем в другом – в культуре, которую мы как лидеры создаем вокруг себя.

Мы транслируем страх ошибки, иногда даже не осознавая этого.
Если в системе мотивации ошибка приравнивается к провалу, а иное мнение воспринимается как саботаж, команда инстинктивно выбирает не развитие, а выживание.

🔖Как сильные стороны лидера могут создавать эти барьеры
Инструмент Gallup CliftonStrengths хорошо показывает так называемые «тени» лидерских талантов – моменты, когда сила начинает работать против системы.

Ответственность + Дисциплина
Стремление к безупречному результату и порядку может считываться командой как сигнал: «Ошибаться нельзя».
В такой среде люди перестают экспериментировать, потому что боятся подвести руководителя.

Фокус + Достижение
Такие лидеры умеют быстро группироваться и выдавать результат в жесткие сроки. Но там, где нужно время на поиск, гипотезы и ошибки, этот драйв на скорость может стать ограничением.
Команда боится «тратить время» на исследование, потому что знает – результат должен был быть уже вчера.

Командование или Уверенность в себе
Сильная внутренняя уверенность лидера может невольно подавлять другие мнения. И тогда критика процесса начинает восприниматься как несогласие или саботаж. В результате команда просто перестает приносить альтернативные сценарии.

🔖Как перестать строить «оборонительную» культуру
🔵Первый шаг – увидеть собственные «тени». Понять, в какой момент ваша сила – например, аналитика, дисциплина или скорость – превращается в ограничение для креативности команды.
🔵Второй шаг – легализовать право на ошибку. Если система наказывает за отклонение от плана, никто не пойдет в неизвестность. Важно создать рамку, где эксперимент – часть процесса, а не риск для карьеры.
🔵И третий – разделять режимы работы. Есть режим «штурма», где важна скорость и результат. А есть режим поиска, где нужно время на гипотезы, сомнения и новые идеи.

Когда лидер понимает структуру талантов – свою и команды – он перестает бороться с «осторожностью» людей. И начинает осознанно строить культуру доверия, в которой появляется пространство для настоящих прорывов.

Если вам интересно исследовать свой лидерский профиль через CliftonStrengths или посмотреть на динамику талантов в команде – напишите, обсудим.

#мнение #проНайм

Дорогие девушки, поздравляем вас с 8 Марта!
Команда Benchmark Executive шлет вам самые теплые пожелания. ❤️

Вы умеете сочетать силу и мягкость, стратегию и интуицию, скорость решений и внимание к людям. Пусть впереди будет больше вдохновения, интересных разговоров, классных проектов, новых горизонтов и маленьких радостей каждый день.

С праздником!
Расскажите, как проходит ваше 8 Марта? 🌷

#праздничное

Сильный генеральный директор ≠ устойчивый: почему «драйверы роста» превращаются в «якоря»?

Друзья, всем привет! С вами Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по Hogan (Hogan Assessment).

При найме генерального директора советы директоров ищут «сильного лидера» – харизматичного, решительного, с высокими амбициями. Но в шторм выясняется неприятная правда: сила – это вектор, а устойчивость – это фундамент. Без фундамента вектор может быть направлен на разрушение.

В методологии Hogan (Hogan Assessment) есть понятие «деструкторов», но важно понимать не столько их названия, сколько их механику в кресле первого лица.

🔖Ловушка «лидерской силы»
Кризис не привносит в характер генерального директора ничего нового – он просто убирает самоконтроль. И тогда происходит трансформация:

🔵Решительность превращается в импульсивность.
Принимаются критические решения в условиях дефицита данных, игнорируются долгосрочные последствия ради видимости быстрого результата.

🔵Уверенность превращается в заносчивость.
Лидер перестает слышать экспертов и постепенно замыкается в «информационном пузыре».

🔵Внимание к деталям превращается в гиперконтроль.
Теряется стратегический фокус, а управление подменяется избыточным операционным контролем.

🔖Как мы в Benchmark Executive оцениваем «запас прочности»?
Оценка Hogan (Hogan Assessment) для нас – это система раннего оповещения. Мы ищем ответы на вопросы, которые невозможно получить на обычном интервью:

🔵Цена адаптации.
Сколько энергии тратит генеральный директор, чтобы сохранять внешнее спокойствие? Если этот ресурс на нуле, срыв – вопрос времени.

🔵Слепые зоны под давлением.
Какую модель поведения выберет лидер в ситуации критического давления? Открытую конфронтацию (HDS Moving Against) или отстранение и уход от решений (HDS Moving Away)?

🔵Совместимость ценностей с выживанием бизнеса.
Если ключевая ценность генерального директора – «Признание», в кризис он может защищать свою репутацию, а не компанию.

🔖Итог: на что смотреть совету директоров?
Если ваш генеральный директор «сильный», это отлично для масштабирования и роста. Но чтобы лидер не разрушил систему под давлением, важно оценить его гибкость.

✔️«Сильный» руководитель часто фокусируется на максимизации результата здесь и сейчас.
✔️«Устойчивый» – на жизнеспособности системы и управлении рисками в условиях высокой волатильности.

Мы помогаем компаниям подбирать и оценивать топ-менеджеров, которые не «сгорают» сами и не выжигают команду в периоды неопределенности.

Если вы планируете назначение или чувствуете, что «сила» вашего лидера начала работать против бизнеса – напишите нам. Посмотрим на профиль Hogan (Hogan Assessment) под другим углом.

#проНайм