#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №3: “Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои”
По опыту, когда мы начинаем работать с новой системой или в новом процессе, первая реакция на сложности - это система/процесс построена неправильно и нужно все переделать.
Это естественный порыв, нам с одной стороны лень разбираться в непонятном, а с другой страшно от непредсказуемости, а еще хочется быть лучше своих предшественников. Поэтому очень хочется сломать, что есть и переделать правильно и понятно.
Как только такое желание появится, прежде, чем предлагать изменения, постарайтесь понять, почему до вас работало. Сделать это можно поработав по имеющимся правилам, четко их соблюдая.
Такой подход экономит огромное количество сил, позволяя заняться чем-то более полезным, чем изобретение двухколесных повозок, приводимых в движение силой нижних конечностей.
Но это не означает, что изменения нельзя предлагать, это делать можно и нужно, но предложения должны быть подготовлены.
Принцип №3: “Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои”
По опыту, когда мы начинаем работать с новой системой или в новом процессе, первая реакция на сложности - это система/процесс построена неправильно и нужно все переделать.
Это естественный порыв, нам с одной стороны лень разбираться в непонятном, а с другой страшно от непредсказуемости, а еще хочется быть лучше своих предшественников. Поэтому очень хочется сломать, что есть и переделать правильно и понятно.
Как только такое желание появится, прежде, чем предлагать изменения, постарайтесь понять, почему до вас работало. Сделать это можно поработав по имеющимся правилам, четко их соблюдая.
Такой подход экономит огромное количество сил, позволяя заняться чем-то более полезным, чем изобретение двухколесных повозок, приводимых в движение силой нижних конечностей.
Но это не означает, что изменения нельзя предлагать, это делать можно и нужно, но предложения должны быть подготовлены.
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Продолжаю перечислять пункты моего культурного контракта с моими же сотрудниками. Напомню, что его цель рассказать сотрудникам мои ожидания от них, выполнения которых может им облегчить жизнь.
Принцип №4: “Сначала решать сложную ситуацию, а потом разбираться, кто в виноват в ее возникновении”
Представьте, что будет, если пожарные приехав на пожар вместо того, чтобы его тушить, начнут выяснять почему загорелось или кто в этом виноват.
Мы же в рабочих задачах, часто в ущерб результату начинаем выводить на чистую воду смежников или коллег, в результате теряем время, которого потом не хватает, чтобы вытащить задачу.
Поэтому сначала разбираемся с последствиями, а потом жалуемся и боремся с причинами, чтобы последствия больше не наступали.
Продолжаю перечислять пункты моего культурного контракта с моими же сотрудниками. Напомню, что его цель рассказать сотрудникам мои ожидания от них, выполнения которых может им облегчить жизнь.
Принцип №4: “Сначала решать сложную ситуацию, а потом разбираться, кто в виноват в ее возникновении”
Представьте, что будет, если пожарные приехав на пожар вместо того, чтобы его тушить, начнут выяснять почему загорелось или кто в этом виноват.
Мы же в рабочих задачах, часто в ущерб результату начинаем выводить на чистую воду смежников или коллег, в результате теряем время, которого потом не хватает, чтобы вытащить задачу.
Поэтому сначала разбираемся с последствиями, а потом жалуемся и боремся с причинами, чтобы последствия больше не наступали.
#ВредныеСоветыБывалогоУправленца
"ВАМ ШАШЕЧКИ ИЛИ ЕХАТЬ?"
Используйте самые продвинутыми и модными технологии и системы управления из того, что сейчас есть в инфопространстве.
Если в вашей компании нет ERP, вы мамонты управления, не смотрите на то, что ваши линейные руководители не умеют формулировать задачи и контролировать ход их выполнения, без общего трекера задач сейчас работать никак нельзя.
Сколько руководителей среднего звена у вас прошли MBA? Сейчас все они должны владеть современными практиками. А то, что они постоянно опаздывают на совещания, не могут договориться между собой, а если договариваются, то регулярно не могут реализовать эти договоренности, это все второстепенно, зато они все с отличием закончили курс жестких переговоров.
Каждый руководитель должен быть целеустремленным и амбициозным, и забейте, что он понятия не имеет, как исправить то, как работают его сотрудники, денежная мотивация все исправит.
Если же серьезно (т.е. это уже не вредные советы), то прежде чем начинать искать сложные решения, стоит убедиться, что более простых и дешевых уже не хватает. Например, никто же не покупает автоматизированную линию и не нанимает инженера с высшщим образованием, чтобы раз в день свривать между собой по 2 железки, вполне обходятся обычным сварочным аппаратом и сварщиком со средне-специальным образованием и навыком работы на этом аппарате.
"ВАМ ШАШЕЧКИ ИЛИ ЕХАТЬ?"
Используйте самые продвинутыми и модными технологии и системы управления из того, что сейчас есть в инфопространстве.
Если в вашей компании нет ERP, вы мамонты управления, не смотрите на то, что ваши линейные руководители не умеют формулировать задачи и контролировать ход их выполнения, без общего трекера задач сейчас работать никак нельзя.
Сколько руководителей среднего звена у вас прошли MBA? Сейчас все они должны владеть современными практиками. А то, что они постоянно опаздывают на совещания, не могут договориться между собой, а если договариваются, то регулярно не могут реализовать эти договоренности, это все второстепенно, зато они все с отличием закончили курс жестких переговоров.
Каждый руководитель должен быть целеустремленным и амбициозным, и забейте, что он понятия не имеет, как исправить то, как работают его сотрудники, денежная мотивация все исправит.
Если же серьезно (т.е. это уже не вредные советы), то прежде чем начинать искать сложные решения, стоит убедиться, что более простых и дешевых уже не хватает. Например, никто же не покупает автоматизированную линию и не нанимает инженера с высшщим образованием, чтобы раз в день свривать между собой по 2 железки, вполне обходятся обычным сварочным аппаратом и сварщиком со средне-специальным образованием и навыком работы на этом аппарате.
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №6: “Каждый отвечает за свой выбор”
Это самый сложный принцип. Давайте представим ситуацию. Вы поздно вечером идете домой, уже темно, фонарей почти нет, народу никого. И вот вы поворачиваете из-за угла дома и видите, что метрах в 200 на встречу идут два "пацанчика", которые легко могут у Вас отжать любимый айфон. Вы идете им на встречу и они таки его у Вас конфисковывают. Кто виноват в этой ситуации?
Мой вариант ответа - Вы сами. Потому что оценив ситуацию Вы сами приняли решение идти им на встречу, а не развернуться и быстренько не свалить подальше к людям, или не пойти на встречу и самому не отжать у них телефончики.
Мы не всегда имеем альтернативные варианты, но у обвинения в негативном событии внешней силы есть одно противное последствие - мы не готовы менять свою реакцию и решения для избегания повторений.
У взрослых людей, и причины решений взрослые, т.е. причиной действий является ответ: «Я выбрал такой вариант», а не "А это они первые начали"
Принцип №6: “Каждый отвечает за свой выбор”
Это самый сложный принцип. Давайте представим ситуацию. Вы поздно вечером идете домой, уже темно, фонарей почти нет, народу никого. И вот вы поворачиваете из-за угла дома и видите, что метрах в 200 на встречу идут два "пацанчика", которые легко могут у Вас отжать любимый айфон. Вы идете им на встречу и они таки его у Вас конфисковывают. Кто виноват в этой ситуации?
Мой вариант ответа - Вы сами. Потому что оценив ситуацию Вы сами приняли решение идти им на встречу, а не развернуться и быстренько не свалить подальше к людям, или не пойти на встречу и самому не отжать у них телефончики.
Мы не всегда имеем альтернативные варианты, но у обвинения в негативном событии внешней силы есть одно противное последствие - мы не готовы менять свою реакцию и решения для избегания повторений.
У взрослых людей, и причины решений взрослые, т.е. причиной действий является ответ: «Я выбрал такой вариант», а не "А это они первые начали"
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №5: “Прояснять ожидания и соблюдать договоренности”
Приблизительно, как объясняю:
"- Скажи, пожалуйста, 20 тыс это плохо или хорошо?
- 20 тыс чего?
- Денег.
- Каких?
- Российских рублей
- …<любой ответ>
- А если обещали 10 тыс, а дали просто так 20?
-…
- А если обещали 30, а дали 20?
Любое сотрудничество - это двусторонняя договоренность, со своими ожиданиями у обеих сторон.
И если ожидания одной стороны не оправдываются, она начинает в отместку не выполнять свои обещания. И постепенно обоюдной недовольство нарастает, как снежный ком, и может закончиться жестким разрывом отношений.
Самая простая ситуация и, пожалуй, самая частая - это когда одна или обе стороны не рассказывают о своих ожиданиях, и тогда шансы второй стороны угадать и оправдать эти не озвученные ожидания не особо высоки вне зависимости от желания.
И после первого же цикла такого непопадания, могут начинают работать наши искажения восприятия. Если что-то происходит с нами хорошее, это обычно трактуется, как наша заслуга, а вот наши провалы это исключительно вмешательство неблагоприятных обстоятельств. Зато когда мы оцениваем других все переворачивается. Успехи приписываются случайностям и внешним факторам, а фейлы личностным особенностям. Мы очень любим додумывать и строить теории заговоров.
И что с этим счастьем делать? Единственный боле или менее стабильный известный мне способ, как не накопить обиды и не разойтись врагами, это не бояться рассказывать свои ожидания, обговаривать их реальность и соблюдать договоренности. Для этого раз в месяц встречаемся и разговариваем 1 на 1 о сложностях, пожеланиях и предложениях во взаимоотношениях сотрудник - руководитель и сотрудник - компания, которую я для тебя представляю. Рекомендую между встречами прям записывать себе сложности, пожелания и предложения.
Только, пожалуйста, не бойся рассказывать, что думаешь, все что на этих встречах обсуждается останется только между нами."
Как сам отношусь: реализация этого принципа позволяет максимально быстро убрать недоверия и опасения у сотрудника. На первых регулярных 1:1 мало кто рассказывает что думает, обычно всё "нормально", есть только мелкие вопросы. Если удается с ними помочь, то постепенно вопросов становятся больше, а сами вопросы крупнее, но затем вопросы постепенно заканчивают.
Для меня же эти встречи 1:1 - это место для обратной связи, подкрепления устраивающего меня поведения и коррекции неприемлемого поведения сотрудника в работе. За счет частых встреч удается либо договариваться и убирать не устраивающие стороны моменты, не позволяя им накопиться до критической массы, после которой возможны только боевые действия, либо за счет не умалчивания сложностей быстро понять, что они не убираемые и разбежаться в разные стороны с минимальными потерями.
Если внимательно слушать и немного записывать, то набирается неплохая база потребностей и мотиваторов сотрудника.
Если с обеих сторон сложностей нет, то можно переходить к планам на развитие и не менее регулярно обсуждать возможности, планы и результаты их реализации.
Принцип №5: “Прояснять ожидания и соблюдать договоренности”
Приблизительно, как объясняю:
"- Скажи, пожалуйста, 20 тыс это плохо или хорошо?
- 20 тыс чего?
- Денег.
- Каких?
- Российских рублей
- …<любой ответ>
- А если обещали 10 тыс, а дали просто так 20?
-…
- А если обещали 30, а дали 20?
Любое сотрудничество - это двусторонняя договоренность, со своими ожиданиями у обеих сторон.
И если ожидания одной стороны не оправдываются, она начинает в отместку не выполнять свои обещания. И постепенно обоюдной недовольство нарастает, как снежный ком, и может закончиться жестким разрывом отношений.
Самая простая ситуация и, пожалуй, самая частая - это когда одна или обе стороны не рассказывают о своих ожиданиях, и тогда шансы второй стороны угадать и оправдать эти не озвученные ожидания не особо высоки вне зависимости от желания.
И после первого же цикла такого непопадания, могут начинают работать наши искажения восприятия. Если что-то происходит с нами хорошее, это обычно трактуется, как наша заслуга, а вот наши провалы это исключительно вмешательство неблагоприятных обстоятельств. Зато когда мы оцениваем других все переворачивается. Успехи приписываются случайностям и внешним факторам, а фейлы личностным особенностям. Мы очень любим додумывать и строить теории заговоров.
И что с этим счастьем делать? Единственный боле или менее стабильный известный мне способ, как не накопить обиды и не разойтись врагами, это не бояться рассказывать свои ожидания, обговаривать их реальность и соблюдать договоренности. Для этого раз в месяц встречаемся и разговариваем 1 на 1 о сложностях, пожеланиях и предложениях во взаимоотношениях сотрудник - руководитель и сотрудник - компания, которую я для тебя представляю. Рекомендую между встречами прям записывать себе сложности, пожелания и предложения.
Только, пожалуйста, не бойся рассказывать, что думаешь, все что на этих встречах обсуждается останется только между нами."
Как сам отношусь: реализация этого принципа позволяет максимально быстро убрать недоверия и опасения у сотрудника. На первых регулярных 1:1 мало кто рассказывает что думает, обычно всё "нормально", есть только мелкие вопросы. Если удается с ними помочь, то постепенно вопросов становятся больше, а сами вопросы крупнее, но затем вопросы постепенно заканчивают.
Для меня же эти встречи 1:1 - это место для обратной связи, подкрепления устраивающего меня поведения и коррекции неприемлемого поведения сотрудника в работе. За счет частых встреч удается либо договариваться и убирать не устраивающие стороны моменты, не позволяя им накопиться до критической массы, после которой возможны только боевые действия, либо за счет не умалчивания сложностей быстро понять, что они не убираемые и разбежаться в разные стороны с минимальными потерями.
Если внимательно слушать и немного записывать, то набирается неплохая база потребностей и мотиваторов сотрудника.
Если с обеих сторон сложностей нет, то можно переходить к планам на развитие и не менее регулярно обсуждать возможности, планы и результаты их реализации.
Отзыв на книгу "Инструменты руководителя. Понимайте людей. Управляйте людьми". 3-е издание.
Автор = Владимир Зима
https://www.piter.com/.../instrumenty-rukovoditelya...
Оценка 10/10
Сложность: от начального уровня
Сначала пара слов об авторе. Владимир Зима - преподаватель, консультант, предприниматель, занимающийся продвижением идеи, что руководитель - это полноценная и сложная профессия, а не только престижная должность, а управления людьми и компаниями - это научная дисциплина.
Книга дает минимально необходимый набор инструменты для успешной и рациональной деятельности на базовом уровне управления - управлении исполнением работами конечных исполнителей. Каждый руководитель в "вертикали управления" в компании имеет своих непосредственных подчиненных, поэтому владение этими базовыми инструментами must have для всех руководителей.
Книга явно с прикладным уклоном. По мне, она больше похожа на методичку для практической работы, чем на привычную водянисто успешную или заумную бизнес литературу.
Чем книга меня зацепила еще до ее прочтения - это структура. После каждой главы приведены вопросы для самопроверки заполнилось ли главное из главы.
Второе, чем выделяю для себя инструменты - это способность автора просто, четко и однозначно формулировать мысли.
Как считаете, а какой руководитель в своей работе будет более успешен? Тот, кто верит в людей и полагается на них во всем, или тот, кто строит четкие и рациональные схемы, где люди - это обслуживающий персонал процессов, конвейеров и т.д.? Скорее всего, вы ответили, что лучше быть где-то между этими крайностями. Круто, а где именно эта середина? Инструменты, опять же исключительно на мой взгляд, являются неплохим балансом между упорядочиванием через формализацию деятельности (сухие таблицы и схемы) и беспорядком, который вносится в системы и процессы отдельными людьми (субъективное восприятие и эмоциональность). Т.е. они могут вполне способны помочь вам построить стабильные и эффективные системы на основе нелогичных и нерациональных элементов.
Ну, и крайний плюс - это простота инструментов в применении, хотя, для их внедрения может потребоваться и немного подрихтовать свои привычки или мировоззрение.
Теперь о том, чем меня расстроили инструменты. У них есть один серьезный недостаток, который довольно больно по мне ударил. В них нет ничего принципиально нового и прорывного. Скорее всего, он не только знакомы, но и уже могут вами частично использоваться. И это ощущение банальности обманчиво. Говорю это по личному опыту, так сложилось, что только грубой силой меня заставили проверить на практике инструменты в версии "от Зимы", и они "собаки" (в смысле инструменты, а не те, кто заставил) оказались более сбалансированным и рациональным вариантом чем то, что я пользовался.
Это событие произошло пару тройку лет назад и за это время у меня уже успели "внедриться" инструменты:
- постановка задач по SMART, при чем я сделал это стандартом в своих подразделениях. Последствия для меня великолепны - экономлю кучу времени и эмоций на объяснения, с чем и почему я не согласен не только при постановке задач, но и в текстах инструкций и протоколах совещаний.
- индикаторный подход, как объективная основа для принятия решений о полезности сотрудника и сравнении кандидатов в сотрудники.
- мотивационная модель 4-х потребностей при оценке вероятностей успешного вписывания кандидатов в процессы компании и поддержания заинтересованности в работе у сотрудников
- управленческая обратная связь, как ежедневный инструмент коррекции нежелательного поведения сотрудников, и алгоритм помогающий осознавать, что с сотрудником уже лучше расставаться.
Единственное, что пока так и не зашло в практику - это модель адаптации человека к изменениям. Что-то подсказывает, что ее использование может повысить понятность происходящего в компании для сотрудника и ускорить принятие нового, но пока я этого не сделал, не прошел еще цикл принятия такого изменения.
продолжене ниже
Автор = Владимир Зима
https://www.piter.com/.../instrumenty-rukovoditelya...
Оценка 10/10
Сложность: от начального уровня
Сначала пара слов об авторе. Владимир Зима - преподаватель, консультант, предприниматель, занимающийся продвижением идеи, что руководитель - это полноценная и сложная профессия, а не только престижная должность, а управления людьми и компаниями - это научная дисциплина.
Книга дает минимально необходимый набор инструменты для успешной и рациональной деятельности на базовом уровне управления - управлении исполнением работами конечных исполнителей. Каждый руководитель в "вертикали управления" в компании имеет своих непосредственных подчиненных, поэтому владение этими базовыми инструментами must have для всех руководителей.
Книга явно с прикладным уклоном. По мне, она больше похожа на методичку для практической работы, чем на привычную водянисто успешную или заумную бизнес литературу.
Чем книга меня зацепила еще до ее прочтения - это структура. После каждой главы приведены вопросы для самопроверки заполнилось ли главное из главы.
Второе, чем выделяю для себя инструменты - это способность автора просто, четко и однозначно формулировать мысли.
Как считаете, а какой руководитель в своей работе будет более успешен? Тот, кто верит в людей и полагается на них во всем, или тот, кто строит четкие и рациональные схемы, где люди - это обслуживающий персонал процессов, конвейеров и т.д.? Скорее всего, вы ответили, что лучше быть где-то между этими крайностями. Круто, а где именно эта середина? Инструменты, опять же исключительно на мой взгляд, являются неплохим балансом между упорядочиванием через формализацию деятельности (сухие таблицы и схемы) и беспорядком, который вносится в системы и процессы отдельными людьми (субъективное восприятие и эмоциональность). Т.е. они могут вполне способны помочь вам построить стабильные и эффективные системы на основе нелогичных и нерациональных элементов.
Ну, и крайний плюс - это простота инструментов в применении, хотя, для их внедрения может потребоваться и немного подрихтовать свои привычки или мировоззрение.
Теперь о том, чем меня расстроили инструменты. У них есть один серьезный недостаток, который довольно больно по мне ударил. В них нет ничего принципиально нового и прорывного. Скорее всего, он не только знакомы, но и уже могут вами частично использоваться. И это ощущение банальности обманчиво. Говорю это по личному опыту, так сложилось, что только грубой силой меня заставили проверить на практике инструменты в версии "от Зимы", и они "собаки" (в смысле инструменты, а не те, кто заставил) оказались более сбалансированным и рациональным вариантом чем то, что я пользовался.
Это событие произошло пару тройку лет назад и за это время у меня уже успели "внедриться" инструменты:
- постановка задач по SMART, при чем я сделал это стандартом в своих подразделениях. Последствия для меня великолепны - экономлю кучу времени и эмоций на объяснения, с чем и почему я не согласен не только при постановке задач, но и в текстах инструкций и протоколах совещаний.
- индикаторный подход, как объективная основа для принятия решений о полезности сотрудника и сравнении кандидатов в сотрудники.
- мотивационная модель 4-х потребностей при оценке вероятностей успешного вписывания кандидатов в процессы компании и поддержания заинтересованности в работе у сотрудников
- управленческая обратная связь, как ежедневный инструмент коррекции нежелательного поведения сотрудников, и алгоритм помогающий осознавать, что с сотрудником уже лучше расставаться.
Единственное, что пока так и не зашло в практику - это модель адаптации человека к изменениям. Что-то подсказывает, что ее использование может повысить понятность происходящего в компании для сотрудника и ускорить принятие нового, но пока я этого не сделал, не прошел еще цикл принятия такого изменения.
продолжене ниже
Не смотря на то, что это инструменты именно базового уровня управления, они могут быть полезны нетолько начинающим руководителям, для поиска ответов на пока плохо решаемые ситуации, но и опытным руководителям, особенно, если они выступают в роли наставников руководителей-новичков. А также я бы посоветовал ознакомиться и попробовать на практике их топам и собственникам малых и средних компаний, возможно инструменты станут основой для построения в вашей компании единой эффективной системы управления.
Резюме - рекомендую, читайте, пробуйте, используйте инструменты руководителя.
Владимир Зима "Инструменты руководителя. Понимайте людей. Управляйте людьми". 3-е издание - СПб.: Питер, 2022. - 256 стр.
PS На книге стоит метка "16+". Интересно, почему?
#ИнструментыРуководителя
Резюме - рекомендую, читайте, пробуйте, используйте инструменты руководителя.
Владимир Зима "Инструменты руководителя. Понимайте людей. Управляйте людьми". 3-е издание - СПб.: Питер, 2022. - 256 стр.
PS На книге стоит метка "16+". Интересно, почему?
#ИнструментыРуководителя
Цитата Джефри Пфеффер из "Лидерство без врания. Почему не стоит верить историям успеха":
"Призывы «учиться на ошибках» общеизвестны, но по большей части игнорируются. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес-школы, изучающая работу сферы здравоохранения, утверждает, что «редко встречаются медицинские организации, систематически и эффективно извлекающие уроки из неудач, которые случаются в медицинской практике». По ее словам, это серьезно мешает повысить эффективность системы здравоохранения".
А ведь и правда, очень тяжело (тяжело эмоционально) учиться на ошибках, для этого приходится многократно повторно переживать негативные эмоции от провала. Процесс похож на мазохизм, проще сыграть в страусаДжефри Пфеффер "Лидерство без врания. Почему не стоит верить историям успеха"
"Призывы «учиться на ошибках» общеизвестны, но по большей части игнорируются. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес-школы, изучающая работу сферы здравоохранения, утверждает, что «редко встречаются медицинские организации, систематически и эффективно извлекающие уроки из неудач, которые случаются в медицинской практике». По ее словам, это серьезно мешает повысить эффективность системы здравоохранения".
А ведь и правда, очень тяжело (тяжело эмоционально) учиться на ошибках, для этого приходится многократно повторно переживать негативные эмоции от провала. Процесс похож на мазохизм, проще сыграть в страусаДжефри Пфеффер "Лидерство без врания. Почему не стоит верить историям успеха"
На этой неделе провел на площадке Бизнес клуба "Деловые связи" небольшой мастер класс про постановку задач.
Постановка задач - это базовый и ежедневный инструмент руководителя любого уровня и любого человека:
- простой алгоритм для повышения предсказуемости результатов от задач, которые Вы ставите
- чек-лист для приема задач без белых пятен от окружающих
- сценарий внедрения в свою практику этих инструментов
- реанимацию веры в способности и благие намерения окружающих Вас людей.
https://youtu.be/FngzWpM6LGA
Постановка задач - это базовый и ежедневный инструмент руководителя любого уровня и любого человека:
- простой алгоритм для повышения предсказуемости результатов от задач, которые Вы ставите
- чек-лист для приема задач без белых пятен от окружающих
- сценарий внедрения в свою практику этих инструментов
- реанимацию веры в способности и благие намерения окружающих Вас людей.
https://youtu.be/FngzWpM6LGA
YouTube
14.12.21 - SMART - надежная постановка задач
Постановка задач - это базовый и ежедневный инструмент руководителя любого уровня и любого человека:
- простой алгоритм для повышения предсказуемости результатов от задач, которые Вы ставите
- чек-лист для приема задач без белых пятен от окружающих
-…
- простой алгоритм для повышения предсказуемости результатов от задач, которые Вы ставите
- чек-лист для приема задач без белых пятен от окружающих
-…
#УправленческиеБанальности
ВСЕ ЛИ ПРОБЛЕМЫ НУЖНО РЕШАТЬ?
Прежде, чем браться за решение проблемы, стоит задать себе вопрос: "Что произойдет, если проблему не решать?" Если ничего значимого, то и делать ничего не стоит.
Тут, правда, есть одно небольшое, но значимое "НО", ваше мнение о незначимости последствий должно совпадать с оценкой вашего заказчика/руководителя.
ВСЕ ЛИ ПРОБЛЕМЫ НУЖНО РЕШАТЬ?
Прежде, чем браться за решение проблемы, стоит задать себе вопрос: "Что произойдет, если проблему не решать?" Если ничего значимого, то и делать ничего не стоит.
Тут, правда, есть одно небольшое, но значимое "НО", ваше мнение о незначимости последствий должно совпадать с оценкой вашего заказчика/руководителя.
#УправленческиеБанальности #УправлениеПроблемами
3 СЦЕНАРИЯ РЕШЕНИЙ ПРОБЛЕМ
Если не смотря на предыдущий пост, вы решили, что проблема достойна ваших усилий, то стоит помнить, что не во всех случаях оптимальным решением будет ее предотвращение, т.е. полное искоренение ее причин, способных привести к проявлению последствий.
Предотвращение проблем, как и любая проактивная деятельность - это интересное, но ресурсозатратное мероприятие. Поэтому прежде, чем что-то предотвращать стоит оценить сколько это будет стоить. Если ожидаемые потери меньше прогнозируемых затрат на предотвращение, то лучше не предотвращать, а продумать как бороться последствиями, возникающих инцидентов, чтобы уменьшить от них потери.
Итак 3 типа решений проблем:
1. предотвращать
2. готовить сценарии реакции
3. принять риски (так специалисты по рискам называют вариант ничего не делать)
3 СЦЕНАРИЯ РЕШЕНИЙ ПРОБЛЕМ
Если не смотря на предыдущий пост, вы решили, что проблема достойна ваших усилий, то стоит помнить, что не во всех случаях оптимальным решением будет ее предотвращение, т.е. полное искоренение ее причин, способных привести к проявлению последствий.
Предотвращение проблем, как и любая проактивная деятельность - это интересное, но ресурсозатратное мероприятие. Поэтому прежде, чем что-то предотвращать стоит оценить сколько это будет стоить. Если ожидаемые потери меньше прогнозируемых затрат на предотвращение, то лучше не предотвращать, а продумать как бороться последствиями, возникающих инцидентов, чтобы уменьшить от них потери.
Итак 3 типа решений проблем:
1. предотвращать
2. готовить сценарии реакции
3. принять риски (так специалисты по рискам называют вариант ничего не делать)
Интересные размышления почему управление сейчас нельзя считать полноценной профессией. И почему лидерство не может заменить регламенты управления.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/pochemu-professionalnyh-rukovoditelei-pochti-net-61c43d17e03014225d832943
https://zen.yandex.ru/media/vzima/pochemu-professionalnyh-rukovoditelei-pochti-net-61c43d17e03014225d832943
Яндекс Дзен
Почему профессиональных руководителей почти нет
Начну издалека. Но поверьте, так надо. И сразу предупрежу, что если вы плохо учились в школе, то статья вряд ли будет вам интересна. Кроме того, статья достаточно длинная. Так что, дочитать её смогут далеко не все. Были дикие времена, когда от любой болезни…
#ВредныеСоветыБывалогоУправленца
"РАБОТЫ ВЕДУТСЯ"
Если Вам нужно безопасно рассказать о результатах, которых у Вас нет, то не вздумайте четко рассказывать о результатах. Лучше используйте максимально неконкретные фразы о процессе без сроков и исполнителей. Вот, моя коллекция универсальных фраз для таких случаев:
- работы ведутся
- сотрудники прониклись
- взяли на контроль
- перешли на следующий шаг/этап
- работы инициированы
- плотно работали
- задача в процессе
- сотрудник работает над проблемой
А Вы какими заготовками в таких случаях пользуетесь?
"РАБОТЫ ВЕДУТСЯ"
Если Вам нужно безопасно рассказать о результатах, которых у Вас нет, то не вздумайте четко рассказывать о результатах. Лучше используйте максимально неконкретные фразы о процессе без сроков и исполнителей. Вот, моя коллекция универсальных фраз для таких случаев:
- работы ведутся
- сотрудники прониклись
- взяли на контроль
- перешли на следующий шаг/этап
- работы инициированы
- плотно работали
- задача в процессе
- сотрудник работает над проблемой
А Вы какими заготовками в таких случаях пользуетесь?
#ВредныеСоветыБывалогоУправленца
Как рассказывать об отсутствующих результатах, поговорили вчера. Сегодня же поделюсь, как лучше всего выглядеть, рассказывая о существующих результатах своей работы или делая предложение. В таких случаях всегда добавляйте, как можно больше подробностей. Можно также добавлять факты, не имеющие отношения к ситуации. Придерживайтесь принципа: чем больше деталей и чем эти детали мельче, тем лучше.
Делая так, вы показывайте, как много вы работали и как тщательно проработали свое предложение, а если кто-то усомнится в успехе - это будет выглядеть, откровенным обесцениванием вас. Также большое количество деталей помогает поддерживать интерес и заставляет слушателей сохранять фокус на том, что вы говорите, чтобы не пропустить ничего важного.
И не забудьте сказать или показать, как тяжело вам далось выполнение этой задачи или создание предложения.
Как рассказывать об отсутствующих результатах, поговорили вчера. Сегодня же поделюсь, как лучше всего выглядеть, рассказывая о существующих результатах своей работы или делая предложение. В таких случаях всегда добавляйте, как можно больше подробностей. Можно также добавлять факты, не имеющие отношения к ситуации. Придерживайтесь принципа: чем больше деталей и чем эти детали мельче, тем лучше.
Делая так, вы показывайте, как много вы работали и как тщательно проработали свое предложение, а если кто-то усомнится в успехе - это будет выглядеть, откровенным обесцениванием вас. Также большое количество деталей помогает поддерживать интерес и заставляет слушателей сохранять фокус на том, что вы говорите, чтобы не пропустить ничего важного.
И не забудьте сказать или показать, как тяжело вам далось выполнение этой задачи или создание предложения.
#УправленческиеИстории
СКАЗ О ТОМ, КАК СЕРЕЖКА В ЛЕСУ ПОТЕРЯЛСЯ, НАШЕЛСЯ, ХОРОШИХ ЛЮДЕЙ ОБМАНУЛ И КАКИЕ ВЫВОДЫ ИЗ ЭТОГО СДЕЛАЛ
Часто самые неприятные ситуации возникают в результате стечения нескольких ошибочных решений, которые по отдельности ни к чему критичному не привели бы, но когда собираются вместе зажигают на полную.
Я тут 2 часа немного заблудился в лесу и самое неприятное, не имел возможности никому рассказать, что со мной ничего страшного не случилось и когда я вернусь.
Подробнее, как все было. Мы с женой на пару дней сняли домик в лесу, чтобы погулять по зимнему сосновому лесу, покататься на лыжах, сделать шашлык, посетить баньку. В первый день решили начать утро с небольшой лыжной прогулки. Небольшой не потому что хотели чуть-чуть покататься или сначала осмотреться, а потому что праздники праздниками, а работу никто не отменял, и мне нужно было в 12:00 принять работу своего сотрудника, проверить, сделать свою часть и передать дальше через 2 часа. А раз так далеко забираться не планировали, и на вопрос жены куда положить смартфон, я предложил оставить его дома, и со своим сделал тоже самое. А это было ошибочное решение номер 1.
Все шло спокойно до момента, когда мне захотелось скатиться с классной крутой горки. Жена повторить мой поступок не решилась, а мне было лень влезать на горку, с которой я только что с восторгом слетел. В итоге договорились встретиться на въезде в лес. Но это еще не было ошибкой. А ошибкой стала самоуверенность, что я неплохо знаю эту часть леса и точно гораздо быстрее жены доберусь до места встречи, и выбор на первом перекрестке пути не на выход из леса, а вдоль него.
...О том, что заблудился я окончательно осознал спустя часа 1,5 лихого бега по следу снегохода, разбавляемого следами местной живности. Время могло пройти и больше, но табличка "Особо охраняемая зона. Вход без разрешения запрещен" явно говорила, что этот путь к выходу не ведет. А стало это результатом моего ошибочного решения №3. Я почему-то додумал, что снегоход может быть только от местной турбазы и по лесу он перемещается только с целью протаптывания дорожки для гостей турбазы, а значит скоро кольцо замкнется и я выйду из леса. Гений, что тут еще сказать.
Путь обратно по своим же следам был менее весел, а пыл исследователя и первопроходца приутих на столько, что даже, когда уже вернулся в район той самой исходной горки, то предпочел искренне матерясь из предпоследних сил забраться на нее, а не свернуть чуть раньше на перекрестке в предполагаемую строну поселка и выхода из леса.
То, что из леса я вышел не было ни особым подвигом, ни чудом, а вот последствия этой задержки возвращения были значительные.
Во-первых, жена и ребенок замерзли и почти, по их словам, заболели. Благо что, померзнув 30 минут, они благополучно отправились к дому, но т.к. ключи от дома были тоже у меня, грелись в бане.
Во-вторых, я чудом успел вернуться минут за 5 до звонка их в МЧС и начала сбора поисковой группы. Телефоны то с собой не взяли, а женская фантазия в компании с тревожностью, способны на удивительные предположения.
В-третьих, я на 30 минут опоздал со сдачей своему руководителю отчета. Вернее, я совсем его не сделал, да еще и сообщил об этом на 30 минут позже обещанного срока сдачи.
какое отношение эта вполне себе бытовая история имеет к управлению? Да, никакой, кроме проф деформации ее основного действующего лица, который еще не успев выйти из леса сформулировал для себя корректирующие действия:
1. Всегда иметь резервный канал связи.
2. Вера в себя это, конечно, великая сила и экономия времени на сомнениях, но знакомая среда в измененных и не опробованных условиях - это уже новая и НЕ знакомая среда.
3. При экспериментах определять точку не возврата, перейдя которую уже не удастся получить приемлемый результат известным способом. И "десять раз думать" прежде, чем ее переступать, каким бы не был фан от процесса экспериментирования.
СКАЗ О ТОМ, КАК СЕРЕЖКА В ЛЕСУ ПОТЕРЯЛСЯ, НАШЕЛСЯ, ХОРОШИХ ЛЮДЕЙ ОБМАНУЛ И КАКИЕ ВЫВОДЫ ИЗ ЭТОГО СДЕЛАЛ
Часто самые неприятные ситуации возникают в результате стечения нескольких ошибочных решений, которые по отдельности ни к чему критичному не привели бы, но когда собираются вместе зажигают на полную.
Я тут 2 часа немного заблудился в лесу и самое неприятное, не имел возможности никому рассказать, что со мной ничего страшного не случилось и когда я вернусь.
Подробнее, как все было. Мы с женой на пару дней сняли домик в лесу, чтобы погулять по зимнему сосновому лесу, покататься на лыжах, сделать шашлык, посетить баньку. В первый день решили начать утро с небольшой лыжной прогулки. Небольшой не потому что хотели чуть-чуть покататься или сначала осмотреться, а потому что праздники праздниками, а работу никто не отменял, и мне нужно было в 12:00 принять работу своего сотрудника, проверить, сделать свою часть и передать дальше через 2 часа. А раз так далеко забираться не планировали, и на вопрос жены куда положить смартфон, я предложил оставить его дома, и со своим сделал тоже самое. А это было ошибочное решение номер 1.
Все шло спокойно до момента, когда мне захотелось скатиться с классной крутой горки. Жена повторить мой поступок не решилась, а мне было лень влезать на горку, с которой я только что с восторгом слетел. В итоге договорились встретиться на въезде в лес. Но это еще не было ошибкой. А ошибкой стала самоуверенность, что я неплохо знаю эту часть леса и точно гораздо быстрее жены доберусь до места встречи, и выбор на первом перекрестке пути не на выход из леса, а вдоль него.
...О том, что заблудился я окончательно осознал спустя часа 1,5 лихого бега по следу снегохода, разбавляемого следами местной живности. Время могло пройти и больше, но табличка "Особо охраняемая зона. Вход без разрешения запрещен" явно говорила, что этот путь к выходу не ведет. А стало это результатом моего ошибочного решения №3. Я почему-то додумал, что снегоход может быть только от местной турбазы и по лесу он перемещается только с целью протаптывания дорожки для гостей турбазы, а значит скоро кольцо замкнется и я выйду из леса. Гений, что тут еще сказать.
Путь обратно по своим же следам был менее весел, а пыл исследователя и первопроходца приутих на столько, что даже, когда уже вернулся в район той самой исходной горки, то предпочел искренне матерясь из предпоследних сил забраться на нее, а не свернуть чуть раньше на перекрестке в предполагаемую строну поселка и выхода из леса.
То, что из леса я вышел не было ни особым подвигом, ни чудом, а вот последствия этой задержки возвращения были значительные.
Во-первых, жена и ребенок замерзли и почти, по их словам, заболели. Благо что, померзнув 30 минут, они благополучно отправились к дому, но т.к. ключи от дома были тоже у меня, грелись в бане.
Во-вторых, я чудом успел вернуться минут за 5 до звонка их в МЧС и начала сбора поисковой группы. Телефоны то с собой не взяли, а женская фантазия в компании с тревожностью, способны на удивительные предположения.
В-третьих, я на 30 минут опоздал со сдачей своему руководителю отчета. Вернее, я совсем его не сделал, да еще и сообщил об этом на 30 минут позже обещанного срока сдачи.
какое отношение эта вполне себе бытовая история имеет к управлению? Да, никакой, кроме проф деформации ее основного действующего лица, который еще не успев выйти из леса сформулировал для себя корректирующие действия:
1. Всегда иметь резервный канал связи.
2. Вера в себя это, конечно, великая сила и экономия времени на сомнениях, но знакомая среда в измененных и не опробованных условиях - это уже новая и НЕ знакомая среда.
3. При экспериментах определять точку не возврата, перейдя которую уже не удастся получить приемлемый результат известным способом. И "десять раз думать" прежде, чем ее переступать, каким бы не был фан от процесса экспериментирования.
#ПроЗадачки
Одна из типовых ошибок при постановке задачи - не задавать или не контролировать способы выполнения задачи.
Если в таком случае исполнителю не удается не угадать способ ожидаемый способ получения результата, то он рискует получить лычку "тупого гоблина", мы, ведь, все и всегда готовы "верить" в хорошее в других людях. Отклеится такой ярлычок очень не скоро. Есть вероятность, что все сотрудники со временем получат похожие звания, а вместе с ними и соответствующее отношение руководителя.
Задавать способ выполнения задач можно несколькими способами:
- подробный инструктаж исполнителя - применимо для исполнителей "новичков"
- предложить исполнителю озвучить способ выполнения, и при необходимости скорректировать - подойдет для высокопрофессиональных исполнителей или задач "на развитие"
- указать, что "как тогда" - для типовой и ранее уже успешно выполнявшейся задачи
Такой подход дает возможность осознанно обезопасить себя от ошибок выполнения и одновременно уменьшить сопротивление исполнителя.
Одна из типовых ошибок при постановке задачи - не задавать или не контролировать способы выполнения задачи.
Если в таком случае исполнителю не удается не угадать способ ожидаемый способ получения результата, то он рискует получить лычку "тупого гоблина", мы, ведь, все и всегда готовы "верить" в хорошее в других людях. Отклеится такой ярлычок очень не скоро. Есть вероятность, что все сотрудники со временем получат похожие звания, а вместе с ними и соответствующее отношение руководителя.
Задавать способ выполнения задач можно несколькими способами:
- подробный инструктаж исполнителя - применимо для исполнителей "новичков"
- предложить исполнителю озвучить способ выполнения, и при необходимости скорректировать - подойдет для высокопрофессиональных исполнителей или задач "на развитие"
- указать, что "как тогда" - для типовой и ранее уже успешно выполнявшейся задачи
Такой подход дает возможность осознанно обезопасить себя от ошибок выполнения и одновременно уменьшить сопротивление исполнителя.
#ПроЗадачки
К прошлому посту про обязательность контроля способа выполнения задачи со стороны инициатора, в комментариях получил классный вопрос: "А важен ли способ?".
На мой взгляд, способ важен. Давайте представим, что есть задача к новому году принести домой килограмм лучших марокканских мандаринов. Вы эту задачу ставите своему старшему 12 летнему сыну. Он мандарины приносит, не марокканские, а абхазские, зато 2 кило. А еще через 30 минут приходит сосед с этажа ниже и рассказывает, что ваш драгоценный отпрыск добыл мандарины в равном бою с его сыном, который их честно приобрел в соседней семёрочке. Вас устроил бы такой способ?
И так какие доступны варианты гарантии, что способ выполнения задачи будет правильным:
- задать самому - вариант подходит для постановки задач новичкам и если Вы сами неплохо ориентируетесь в предмете;
- попросить исполнителя предложить способ и с ним согласиться или скорректировать - вариант для опытных в теме исполнителей;
- дать полномочия (делегировать) исполнителю самому определить способ, НО в этом случае должна быть уверенность, что образ мышления, а значит и придуманный им способ Вас устроит;
- непосредственно при постановке задачи способ не проговаривать, т.к. это типовая задача.
К прошлому посту про обязательность контроля способа выполнения задачи со стороны инициатора, в комментариях получил классный вопрос: "А важен ли способ?".
На мой взгляд, способ важен. Давайте представим, что есть задача к новому году принести домой килограмм лучших марокканских мандаринов. Вы эту задачу ставите своему старшему 12 летнему сыну. Он мандарины приносит, не марокканские, а абхазские, зато 2 кило. А еще через 30 минут приходит сосед с этажа ниже и рассказывает, что ваш драгоценный отпрыск добыл мандарины в равном бою с его сыном, который их честно приобрел в соседней семёрочке. Вас устроил бы такой способ?
И так какие доступны варианты гарантии, что способ выполнения задачи будет правильным:
- задать самому - вариант подходит для постановки задач новичкам и если Вы сами неплохо ориентируетесь в предмете;
- попросить исполнителя предложить способ и с ним согласиться или скорректировать - вариант для опытных в теме исполнителей;
- дать полномочия (делегировать) исполнителю самому определить способ, НО в этом случае должна быть уверенность, что образ мышления, а значит и придуманный им способ Вас устроит;
- непосредственно при постановке задачи способ не проговаривать, т.к. это типовая задача.
#ПроОбучение #УправленческиеБанальности
РАЗВЕДКА БОЕМ
Когда-то, полжизни назад, я учился на военной кафедре, и на ее первом курсе была пара занятий про общую тактическую подготовку, на котором мы учились читать топографические карты и рисовать обозначения видов войсковых подразделений на них. Это было любопытно и интересно. С тех пор в голове засел один случай. Сейчас уже не вспомню какой именно вопрос нам задал преподаватель, но хорошо помню его реакцию, когда кто-то из нас в шутку упомянул, как способ разрешения задачки, разведку боем. Реакция была сдержанная, но резкая и негативная. С тех пор у меня засела ассоциация, что разведка боем - это что-то крайне нежелательное.
Но перейдем к работе руководителя. Как часто в решении рабочих задач вы используете или слышите лихую фразу "ввяжемся, а там разберемся"? Это же та самая разведка боем, но в мирных условиях. И мы часто забрасываем своих сотрудников в незнакомую ему задачу или новую для них область ответственности в надежде, что те сами выгребут, разберутся и все сделают "как надо". Если что, то я тоже так делаю.
Сам факт, что "забрасываем" не так плохо, как то, что после выброски не всегда помогаем, а если не справляются, остаемся крайне недовольными, забывая, что это была "разведка боем". Знакомо? При этом, да, есть сотрудники "специального назначения", которые именно для такого режима работы и нанимаются, но мы то часто отправляем в разведку боем сотрудников "общего назначения".
Я вполне понимаю, что разведка боем в боевых действиях и отправка сотрудника в незнакомую задачу - это две сильно разные ситуации. В первом случае, есть значительные риски невосполнимых потерь в личном составе и технике, а в случае с задачей плата за ошибку - это деньги, время и, возможно, самооценка и перспективы сотрудника у вас. Но я хочу обратить внимание пару мыслей, которые у меня возникают из озвученной аналогии:
- "разведку боем" не стоит делать основным подходом решения задач или назначения сотрудников на должности
- а если используем такой подход, то не позволяем себе забыть, что получение желаемого результата нам далеко не гарантировано.
PS Все написанное является личным опытом автора, и расширение его на всех руководителей является всего лишь его додумываем. Автор никого не хотел обвинять ни в неосмотрительности, ни в некомпетентности.
РАЗВЕДКА БОЕМ
Когда-то, полжизни назад, я учился на военной кафедре, и на ее первом курсе была пара занятий про общую тактическую подготовку, на котором мы учились читать топографические карты и рисовать обозначения видов войсковых подразделений на них. Это было любопытно и интересно. С тех пор в голове засел один случай. Сейчас уже не вспомню какой именно вопрос нам задал преподаватель, но хорошо помню его реакцию, когда кто-то из нас в шутку упомянул, как способ разрешения задачки, разведку боем. Реакция была сдержанная, но резкая и негативная. С тех пор у меня засела ассоциация, что разведка боем - это что-то крайне нежелательное.
Но перейдем к работе руководителя. Как часто в решении рабочих задач вы используете или слышите лихую фразу "ввяжемся, а там разберемся"? Это же та самая разведка боем, но в мирных условиях. И мы часто забрасываем своих сотрудников в незнакомую ему задачу или новую для них область ответственности в надежде, что те сами выгребут, разберутся и все сделают "как надо". Если что, то я тоже так делаю.
Сам факт, что "забрасываем" не так плохо, как то, что после выброски не всегда помогаем, а если не справляются, остаемся крайне недовольными, забывая, что это была "разведка боем". Знакомо? При этом, да, есть сотрудники "специального назначения", которые именно для такого режима работы и нанимаются, но мы то часто отправляем в разведку боем сотрудников "общего назначения".
Я вполне понимаю, что разведка боем в боевых действиях и отправка сотрудника в незнакомую задачу - это две сильно разные ситуации. В первом случае, есть значительные риски невосполнимых потерь в личном составе и технике, а в случае с задачей плата за ошибку - это деньги, время и, возможно, самооценка и перспективы сотрудника у вас. Но я хочу обратить внимание пару мыслей, которые у меня возникают из озвученной аналогии:
- "разведку боем" не стоит делать основным подходом решения задач или назначения сотрудников на должности
- а если используем такой подход, то не позволяем себе забыть, что получение желаемого результата нам далеко не гарантировано.
PS Все написанное является личным опытом автора, и расширение его на всех руководителей является всего лишь его додумываем. Автор никого не хотел обвинять ни в неосмотрительности, ни в некомпетентности.
Один из вариантов как и о чем разговаривать о будущем с сотрудником на 1:1.
(с) Alexander Orlov
https://www.instagram.com/stratoplan/tv/CZKUEM1gqgI/?utm_medium=copy_link
#1:1 #РаботаСЛюдьми
(с) Alexander Orlov
https://www.instagram.com/stratoplan/tv/CZKUEM1gqgI/?utm_medium=copy_link
#1:1 #РаботаСЛюдьми
#УправленческиеБанальности
РЕЖИМ ДЯТЛА
Помните анекдот про то, как в колхоз-миллионник приехал репортер, чтобы взять интервью у председателя. И на вопрос о секрете, который позволяет делать свой колхоз лучшим в республике, когда все соседи далеко не на первых ролях и в районе то, председатель показал на три гвоздя, вбитых в бревенчатую стену его кабинета, с нанизанными на них бумажками. На первом гвозде было бумажек 100, на втором порядка 20, на третьем 5. Председатель рассказал, что когда ему звонят из района с рекомендациями, он записывает распоряжение на бумажку и вешает ее на первый гвоздь, когда о том же распоряжении напоминают, он перевешивает бумажку на второй гвоздь, после третьего звонка - на третий, и только после четвертого - начинает выполнять.
По личным ощущениям заветам этого председателя сейчас следует все населения страны, и процентов 40 делает это вполне осознанно. В качестве решения для борьбы с таким поведением коллег, сотрудников или подрядчиков предлагаю "режим дятла". Его алгоритм предельно прост:
1. При заключении договоренности о получения результатов всегда проговариваем "образ результата" и сроки его предоставления. При этом можно настоять на нужном сроке, не забыв заложиться на всякие непредвиденные случаи.
2. При наступлении обещанного срока и отсутствии результата связываемся со второй стороной (желательно голосом), спокойно напоминаем о себе и заключаем новую договоренность (перекидываем свою задачку на его второй гвоздь).
3,4,5 и т.д. Повторяем п.2
"Режим дятла" не принесет результат в 100% случаев, но сильно повысит долю выполненных договоренностей. В большинстве случаев задачка решается с третьего гвоздя.
Чтобы понять почему такой подход работает, перечислим почему могут не выполняться оговоренные сроки:
1. Банально забыли.
2. Ошиблись с прогнозами.
3. В планы исполнителя влетело что-то новое, что выдавило из его планов вашу задачу. И не важно действительно ли это была более критичная задача или просто у человека все новые задачи автоматом становятся более приоритетными.
4. Никто и не собирался выполнять сроки, а обещаны они были, чтобы Вы сейчас отвалили.
Регулярные напоминания об обещанном и невыполненном неплохо решают первые три случая, а вот от четвертого обычно ничего не помогает кроме грубого морального насилия (шутка). В четвертом случае у второй стороны нет мотива и регулярные напоминания тут вряд ли помогут, если только разговоры с Вами не окажутся более неприятными, чем выполнение самой договоренности.
Если подход дятла применять регулярно, то через какое-то время за Вами закрепляется слава, что "этот все равно не отстанет, да еще и приходит разговаривать о неприятном точно в обговоренные сроки". И такая репутация точно не добавит к Вам "любви". Плюсом же будет то, что договоренности начнут выполняться в большинстве случаев с первого или второго гвоздя.
По опыту продвижения в массы "дятлорежима" самое сложное - это научиться говорить о сроках.
Вторая сторона может очень болезненно реагировать на запросы сроков, считая это недоверием или микроменеджментом, в таких случаях помогает фраза "на какой результат мне ориентироваться в своих планах". Вторая частая ситуация, когда вторая сторона не готова точно назвать срок, и тогда меняем формулировку на "когда мне можно будет пристать к тебе в следующий раз?".
Ничуть не менее полезно "режим дятла" сработает, если попросить своих же подчиненных не давать Вам самому соскакивать с обещаний им. От такой идеи потягивает конечно мазохизмом, но отрезвляет.
На этом на сегодня все. А как Вы решаете проблемы необязательности?
РЕЖИМ ДЯТЛА
Помните анекдот про то, как в колхоз-миллионник приехал репортер, чтобы взять интервью у председателя. И на вопрос о секрете, который позволяет делать свой колхоз лучшим в республике, когда все соседи далеко не на первых ролях и в районе то, председатель показал на три гвоздя, вбитых в бревенчатую стену его кабинета, с нанизанными на них бумажками. На первом гвозде было бумажек 100, на втором порядка 20, на третьем 5. Председатель рассказал, что когда ему звонят из района с рекомендациями, он записывает распоряжение на бумажку и вешает ее на первый гвоздь, когда о том же распоряжении напоминают, он перевешивает бумажку на второй гвоздь, после третьего звонка - на третий, и только после четвертого - начинает выполнять.
По личным ощущениям заветам этого председателя сейчас следует все населения страны, и процентов 40 делает это вполне осознанно. В качестве решения для борьбы с таким поведением коллег, сотрудников или подрядчиков предлагаю "режим дятла". Его алгоритм предельно прост:
1. При заключении договоренности о получения результатов всегда проговариваем "образ результата" и сроки его предоставления. При этом можно настоять на нужном сроке, не забыв заложиться на всякие непредвиденные случаи.
2. При наступлении обещанного срока и отсутствии результата связываемся со второй стороной (желательно голосом), спокойно напоминаем о себе и заключаем новую договоренность (перекидываем свою задачку на его второй гвоздь).
3,4,5 и т.д. Повторяем п.2
"Режим дятла" не принесет результат в 100% случаев, но сильно повысит долю выполненных договоренностей. В большинстве случаев задачка решается с третьего гвоздя.
Чтобы понять почему такой подход работает, перечислим почему могут не выполняться оговоренные сроки:
1. Банально забыли.
2. Ошиблись с прогнозами.
3. В планы исполнителя влетело что-то новое, что выдавило из его планов вашу задачу. И не важно действительно ли это была более критичная задача или просто у человека все новые задачи автоматом становятся более приоритетными.
4. Никто и не собирался выполнять сроки, а обещаны они были, чтобы Вы сейчас отвалили.
Регулярные напоминания об обещанном и невыполненном неплохо решают первые три случая, а вот от четвертого обычно ничего не помогает кроме грубого морального насилия (шутка). В четвертом случае у второй стороны нет мотива и регулярные напоминания тут вряд ли помогут, если только разговоры с Вами не окажутся более неприятными, чем выполнение самой договоренности.
Если подход дятла применять регулярно, то через какое-то время за Вами закрепляется слава, что "этот все равно не отстанет, да еще и приходит разговаривать о неприятном точно в обговоренные сроки". И такая репутация точно не добавит к Вам "любви". Плюсом же будет то, что договоренности начнут выполняться в большинстве случаев с первого или второго гвоздя.
По опыту продвижения в массы "дятлорежима" самое сложное - это научиться говорить о сроках.
Вторая сторона может очень болезненно реагировать на запросы сроков, считая это недоверием или микроменеджментом, в таких случаях помогает фраза "на какой результат мне ориентироваться в своих планах". Вторая частая ситуация, когда вторая сторона не готова точно назвать срок, и тогда меняем формулировку на "когда мне можно будет пристать к тебе в следующий раз?".
Ничуть не менее полезно "режим дятла" сработает, если попросить своих же подчиненных не давать Вам самому соскакивать с обещаний им. От такой идеи потягивает конечно мазохизмом, но отрезвляет.
На этом на сегодня все. А как Вы решаете проблемы необязательности?