Многие руководители констатируют, что готовы оставить позицию, к которой долго стремились. Карьерные эксперты Дарси Айкенберг и Тони Мартинетти предлагают альтернативу увольнению по собственному желанию — личный план удержания.

Балаж Ковач, профессор Йельской школы менеджмента, объясняет, как бизнес-лидеры могут решить проблему подгонки показателей, используя опыт обучения нейросетей. В случае с ИИ это называют борьбой с «переобучением» — когда алгоритм идеально подстраивается под тренировочные данные, но теряет связь с реальностью.

Экспертименты, проведенные бизнес-школой IESE и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе, показали, что дополнитльная информация о ценностях и вкусах говорящего служит мощным ориентиром для визуализации образа источника и усиливает ассоциативные связи между сообщением и его автором.

Исследование Gallup, охватившее более 90 000 команд в США, показывает, что в среднем число подчиненных у руководителя выросло с 10,9 человека в 2024 году до 12,1 в 2025-м. Почти все руководители (97%) сегодня работают в режиме «играющий тренер», уделяя функциональным задачам в среднем 40% рабочего времени.

В условиях нехватки квалифицированных кадров бизнес все чаще делает ставку на внутренний резерв, полагаясь на его потенциал. Исследование консалтинговой компании Formatta, проведенное среди российских HR-специалистов, показало, что 51% компаний не имеют формального определения «потенциала».

Мой опыт показывает, что, нащупывая путь к выздоровлению, нужно провести тщательную ревизию активов компании — этому я и уделяю основное внимание. И чем хуже положение предприятия, тем важнее эта работа, так как, даже если бросить все силы на упорядочение доходов и расходов, ситуация вряд ли ­быстро исправится.

Медианная зарплата HR-директора в США составляет 20% от вознаграждения CEO. Эдвард Уоттс, профессор Йельской школы менеджмента, и его коллеги проанализировали 1400 компаний и выявили, что компенсация главы HR-функции выше этой отметки может служить индикатором будущей эффективности бизнеса. Такие HRD, например, активнее увольняют неэффективных сотрудников.

В новом глобальном опросе McKinsey, охватившем более 1250 руководителей, почти 80% признают: чтобы сохранить жизнеспособность, придется изменить бизнес-модель в ближайшие три года. При этом почти две трети респондентов говорят, что их организации упускают возможности для роста.

Томас Дейвенпорт, профессор колледжа Бабсона, и Лакс Сринивасан, сооснователь Return on AI Institute, исследовали феномен «опережающих увольнений». Опрос более 1000 топ-менеджеров по всему миру, показал: 60% компаний уже провели увольнения, а 29% просто нанимают меньше в ожидании эффекта от ИИ и лишь 2% сократили численность персонала из-за реально внедренных ИИ-решений, перехвативших некоторые задачи сотрудников.

Джефф Безос жертвует миллиарды на благотворительность, но многие воспринимают эти суммы как пустяк. Профессор бизнес-школы IESE Себастьян Хафенбрэдл в серии экспериментов в США и Испании выяснил: решающим фактором оказывается не сам факт помощи, а то, какую цену за нее платит благотворитель.

Навдип Сахни, профессор маркетинга в Стэнфордской высшей школе бизнеса, выдвинул эмпирически подтвержденную теорию: реклама прежде всего позволяет подавлять воспоминания о конкурентах.

Обнаружился парадокс: маркетинговая активность соперников в прошлом только усиливает действие вашей текущей кампании.

«Когда руководители замечают, что над профильным бизнесом сгущаются тучи, они действуют по-разному. Одни стремятся сохранить все как есть. Другие начинают реорганизовывать предприятия за счет крупных слияний. Третьи, сжигая мосты, бегут туда, где сейчас делаются большие деньги. Эти стратегии очень рискованны: вероятность успеха первых двух — меньше одной десятой, а третьей — около одной седьмой»

McKinsey опросила более 10 000 руководителей из 16 стран. Ключевой вывод: трансформация становится постоянным состоянием бизнеса. При этом 72% респондентов еще не готовы к серьезным изменениям на уровне процессов и культуры компании. 

Люди часто объясняют отказ от целей нехваткой времени. Профессор бизнес-школы Фукуа Университета Дьюка

Джордан Эткин

утверждает, что само описание этой «нехватки» влияет на желание продолжать: признание личного выбора восстанавливает чувство контроля над графиком и собственной эффективностью.

Компании ищут тех, кто способен эффективно управлять в условиях непрерывной неопределенности. Бизнес-коуч

Марло Лайонс

утверждает, что прежде всего важно демонстрировать адаптивность. 

90% руководителей в периоды турбулентности предпочитают затаиться в ожидании ясности, выяснил Адам Джоб, старший директор Института Хендерсона с коллегами из BCG. При этом готовность компаний к разумному риску дает финансовый результат. 

Около $60 млрд тратится в мире на развитие лидеров, большая часть этих инвестиций не работает. Измерять успех надо не опросами, а влиянием на бизнес, уверена Анита Дуглас, генеральный директор Leading Results и специалист по профессиональной психологии. Сделать это можно с помощью ИИ.

В опенспейсе мозгу приходится тратить больше ресурсов на поддержание продуктивности. Элизабет Сандер, доцент кафедры организационного поведения бизнес-школы Бонд, призывает компании внимательнее проектировать рабочие пространства.

Сотрудники моментально считывают не только информацию, но и эмоциональный сигнал в корпоративных коммуникациях, особенно в кризисной ситуации. Последствия этого измеримы, доказали профессора португальских университетов.

Первые два года в роли генерального директора — критическое окно для создания ценности. По данным Spencer Stuart, даже при внушительном опыте почти 40% CEO теряют доверие совета директоров к середине второго года.

Руководители делятся слишком малым даже тогда, когда открытость работала бы на них. Исследование профессора Гарвардской бизнес-школы Лесли Джон говорит, что лишь треть руководителей готова упомянуть о слабостях.

Внедрение ИИ приносит в офисы непреодолимый страх перед роботами-коллегами. Канадские исследователи выяснили, что сравнение производительности рискует подорвать мотивацию сотрудников. Роботы воспринимаются как особая «чужая группа».