Вывод №3:
«Уровень ЧЦ компании в первую очередь зависит от руководителей» ✅

Третий вопрос был про факторы влияния, т.е. «Как сделать компанию человекоцентричной».

В ответах респондентов мы видим некоторую «коллизию»: за уровень ЧЦ в компании больше отвечает HR, но влияет на этот показатель не столько HR, сколько менеджмент (т.е. руководители) компании. Налицо ситуация несоответствия полномочий и ответственности для HR.

Такие факторы как «Вознаграждение» (34%) или «Соцпакет» (29%) сильно уступают основному фактору – «Стиль руководства» (84%). Причем два других самых популярных варианта «Климат в коллективе» (79%) и «Возможности для развития» (77%) – это тоже факторы, которые больше зависят от конкретного руководителя, чем от HR, т.е. являются производными от "Стиля руководства".

Получается, что на опыт сотрудника больше всего влияет именно сложившаяся в компании КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ. И тут возникает вопрос для HR: Если мы хотим повысить уровень ЧЦ в компании, то куда нам стоит больше направлять усилия: на социальный пакет и систему вознаграждений или на развитие руководителей и внедрение практик человекоцентричного руководства? 🤔

❓А вы какими способами решаете задачи по привлечению, развитию и удержанию персонала?

#_Человекоцентричность
#_Антон_Капитонов

❓Приходилось ли вам обсуждать с кем-либо из руководителей его стиль управления?
❓ Получалось ли у вас аргументировать необходимость изменений?
❓ Насколько руководитель прислушивался к вашим советам?

Согласитесь, это не простая задача – повлиять на самооценку зрелого профессионала, заронить в нем зерно сомнения - «а все ли я делаю правильно»?
Хорошей отправной точкой для такого обсуждения может быть онлайн-диагностика руководителя по критериям человекоцентричного руководства.

Мы разработали этот онлайн-опросник в помощь тем HR, кто работает над созданием человекоцентричной культуры управления в своей компании и часто дает обратную связь руководителям. В опроснике проводится оценка по 24-м критериям, по итогам дается общая характеристика уровня человекоцентричности руководителя, а также даются рекомендации по развитию.

☝️Эти результаты могут быть подспорьем HR для эффективной обратной связи.

👉 Пройти опрос можно ЗДЕСЬ.
Доступ к опросу свободный, вводить персональные данные не нужно.

🤩 Enjoy!

#_Человекоцентричность
#_Культура_управления
#_Антон_Капитонов

"Была же очередь за забором ..."

В свое время, работая внутри HR и общаясь с руководителями производственных функций, я часто удивлялся, насколько некоторым из них «по барабану», как обстоят дела с сотрудниками их собственных подразделений.
Складывалось впечатление, что свою зону ответственности они видели только в управлении технологическими и бизнес-процессами, а все вопросы по своему же персоналу адресовали кадровикам.

Иногда со стороны это выглядело так, что они сами себе стреляли в ногу:
😯 Например, могли так провести собеседование, что перспективный кандидат разворачивался в последний момент.
😲 Или согласовывали ненужное обучение, когда сотрудник не только отсутствовал неделю, но потом никак не мог применить полученные знания.
😳 Не интересовались результатами опроса вовлеченности, необходимые корректирующие мероприятия выполняли формально, скорее усугубляя своими действиями неудовлетворенность и высокую текучесть в своих же подразделениях.

Такие руководители мало прислушивались к рекомендациям HR-блока (за исключением некоторых мощных HR-BP, но это редкие случаи), и как бы говорили: «Вы обеспечивающая функция, вот и обеспечивайте нас персоналом».

В какой-то момент я понял, что такое отношение мало связано с личными особенностями руководителей. Скорее это было рациональное распределение своего ограниченного управленческого ресурса по наиболее критичным направлениям. Недостаточное внимание к вопросам персонала объяснялось тем, что руководители на самом деле не считали, что риски по персоналу высоки. Где-то «в глубине души» они были уверены, что кадровики все равно вырулят, найдут решение, а если кого-то и потеряем, то найдем еще лучше, вон какая очередь стоит за забором…

Но за последние несколько лет участились случаи, когда, несмотря на все усилия, HR не может полностью обеспечить потребности в персонале. И многие руководители начали осознавать, что очередь за забором уменьшается, а риски по персоналу растут. Поэтому сейчас в восприятии руководителей задачи по персоналу получают все больший приоритет, и растет их готовность погружаться в специфичные HR-инструменты.

В этой ситуации HR нужно ловить момент, чтобы подвигнуть руководителей к более осознанному и ответственному участию в HR-процессах - от найма и адаптации до назначений и увольнения.

☝️ Практики человекоцентричного руководства - подходящий способ установить предметный диалог с руководителями, дать им HR-инструменты для применения в своей текущей практике. Чтобы в итоге их действия больше работали на удержание, повышение вовлеченности, полное раскрытие потенциала сотрудников.

Об этих практиках я расскажу завтра на вебинаре, который проводит компания Head Hunter: «Человечный» брендинг: от важности каждого сотрудника до составления ценностного предложения компании. 20 июня, 11.00 - 12.30 (Мск).

❓ А руководители ваших компаний понимают, о чем болит голова у HR?

#_Человекоцентричность
#_Капитонов_Антон

«Регулярный нытинг» как способ снижения токсичности в команде

Вызов, с которым приходится сталкиваться многим руководителям – это влияние «токсичных» сотрудников на атмосферу в коллективе. 👀

Незаметные на первый взгляд «токсики» могут существенно влиять на общую вовлеченность, быть причиной высокой текучести и низкой продуктивности сотрудников.

Чтобы успешно справиться с этим вызовом, руководителю полезно понимать, что у токсичности по большому счету может быть две причины:
➡️ Во-первых, токсичность сотрудника может быть его естественной реакцией на «кривые» организационные условия, в которых он оказался. Часто бывает, что в ситуации недостатка полномочий или дублирования/провисания ответственности, сотрудник вынужден применять «нестандартные» коммуникационные приемы, чтобы как-то выполнить свои рабочие цели. Например, перегруженный отчетностью специалист по производственной безопасности вынужден постоянно «давить» на начальников цехов, чтобы те не забывали самостоятельно контролировать подрядчиков на предмет соблюдения норм ПБ. Коллеги, конечно, считают такого специалиста «редиской», но цели по ПБ сами себя не выполнят…
➡️ Во-вторых, токсичность может быть следствием усиления определенного качества характера человека, неудачно совпавшего с его задачами. Например, внимательный к деталям и ответственный человек, попавший в креативную среду маркетологов, может восприниматься коллегами как «токсичный душнила», поскольку настойчиво призывает коллег следовать корпоративным процедурам и соблюдать дедлайны.

❓Что же конкретно может сделать руководитель? Ряд практических рекомендаций дает консультант "ОТиДО Консалтинг" Алена Ситникова.

В случае обнаружения «токсика» в коллективе, алгоритм действий может быть следующий:
1️⃣ Открыто поговорить с сотрудником, чтобы определить причину его стиля коммуникации – это следствие объективных организационных условий или все-таки проявление качеств личности.
2️⃣ Если причина объективна - предпринять меры организационного характера.
3️⃣ Если причина - в самом человеке, применить "управленческую математику": взвесить, где больше рисков - в том, чтобы расстаться с сотрудником, или в том, чтобы попытаться изменить его влияние на атмосферу в команде.
4️⃣ Если ценность сотрудника перевешивает его вред, то постараться обратить его токсичные качества на пользу: через делегирование ему более походящих задач, изменение круга должностных обязанностей, элементы персонального или командного коучинга.

👉 Подробнее о способах работы с токсичными сотрудниками и о том, как в этом может помочь практика «регулярных нытингов», смотрите в статье Алены Ситниковой в блоге журнала «Зарплата.ру.»

Первый по очереди, но не по значимости

❓С чего начинается любое совещание в серьезной производственной компании? Конечно же, с минуты безопасности! ☝️

Почетное первое место темы «безопасность» в повестке любого совещания по праву отражает приоритетность вопросов безопасности в деятельности компании. Правда, часто получается, что этот вопрос - первый по очереди, но не по значимости. В ходе традиционной «минуты безопасности» сотрудников в сотый раз уведомляют, что на сегодня «учений не запланировано» и «аварийный выход находится по коридору направо». После этого участники совещания со вздохом облегчения переходят к делам насущным.

«Минутка безопасности» проходит формально ровно потому, что в этом отражается формальное отношение сотрудников к этой важной теме. Что вообще-то странно. Ведь высокое внимание со стороны государства, плюс строгие внутренние требования компании, плюс масштаб последствий в случае нарушения требований - все это должно задавать высокий приоритет «вопросов безопасности» в сознании любого сотрудника 🤔 ...

Но именно важность темы и является основным препятствием к неформальному отношению, потому что именно это и затрудняет вовлечение сотрудников в профилактику безопасности.

Подчеркивая критичность требований безопасности, многие компании идут по нежелательному сценарию:
1️⃣ Начинается с того, что помимо базовых государственных требований, силами службы ПБ и причастных лиц формируются внутренние корпоративные требования. Тема-то важная, поэтому нужно проявить инициативу.
2️⃣ На уровне производства быстро становится понятным, что выполнение всей совокупности требований (государственных и корпоративных) заведомо не реально, поэтому часть выполняется формально, часть не выполняется вовсе. Потому что если выполнять все, то компания потеряет конкурентоспособность, а подрядчики просто обанкротятся.
3️⃣ В ситуации, когда какая-то часть требований не выполняется, специалисты ПБ больше тяготеют к роли контролера, а руководители подразделений - к роли проверяемых. Для производственников это лишняя и навязанная игра – «кто эффективнее прикроет пятую точку». Руководители понимают важность вопроса, но не видят его ценности в своей зоне ответственности.
4️⃣ Заканчивается все тем, что руководители действуют «от сих до сих», ровно как указано в регламенте – ни больше ни меньше. У них не формируется внутренняя ответственность. В частности, это выражается в том, как они доводят требования по безопасности до рабочих (своих подчиненных): либо формально, либо не доводят вовсе.

Основной итог состоит в том, что к теме безопасности у линейных руководителей отношение складывается уважительное, но при этом формальное. Это значит, что у них не появилась внутренняя ответственность за соблюдение правил безопасности, а есть только внешняя. И это повышает риски опасных инцидентов, т.к. все, что выходит за рамки регламентов, никого не интересует. 🙈

Но в некоторых компаниях есть и положительный опыт, когда сотрудникам блока ПБ удается от позиции «контролера соблюдения правил» перейти к позиции «партнера по развитию культуры безопасности». Чтобы такой переход произошел, специалистам блока ПБ нужно осваивать методы управления изменениями и вживаться в роль партнеров по трансформации. 🦸‍♂️

Эта позиция предполагает, что специалист и руководитель действуют сообща, а конечная ответственность лежит на руководителе. По своей природе эта ответственность - внутренняя, что способствует выходу на 4 уровень кривой Брэдли.

О том, что такое кривая Брэдли и как формировать в компании культуру безопасности, читайте в нашей памятке "Безопасность без границ" 🧰

❓А как в вашей компании поддерживают культуру безопасности?

#_Культура_безопасности
#_Антон_Капитонов