Дружочки,

на дворе 2026 год, LLM развиваются со скоростью света, беспилотные автомобили уже вовсю катаются по дорогам, учёные изобретают лекарства от страшных болезней, и только с целеполаганием в корпорациях продолжает быть все плохо.

Ну вот правда же: казалось бы, чего сложного ставить нормальные цели и их контролировать? Но куда ни посмотри, у всех от этого засилья OKR / MBO / KPI (нужное подчеркнуть) уже зубы сводит.
И как будто инструменты все понятны, но как ни крути, получается не айс. Либо цели не те, либо их массово читят, либо система контроля не работает. Короче, мрак. А в техе и продукте ещё и своя атмосфера, усложняющая всю задачу кратно.

Короче, мы решили не проходить мимо болезненной истории и уже вскрыть этот нарыв, поэтому 25-я офлайн-встреча #безвотэтоговотвсего пройдёт на тему «Целеполагание в 2026: проклятие или спасение?».

Будем говорить про:
⁃ Почему при всех OKR, KPI и MBO результат всё равно далёк от идеала
⁃ Как системы целей учат команды делать вид, а не результат
⁃ Где заканчивается целеполагание и начинается массовый читинг
⁃ Как по-взрослому пересобрать целеполагание

В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Ася Кучай - вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK
⁃ Владислав Плющев - вице-президент, CTO B2C, Сбер
⁃ Илья Иванинский - директор Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета
⁃ Артём Левчук - CPO Human Capital, Т-Банк

Встречаемся 19 февраля в 18:30 в офисе VK по адресу Ленинградский проспект, 39с79.

Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как немало 👀 Приходите, будет огненно! 🔥

Дружочки с премиумами, подкиньте бустов этим приятным пятничным вечером, а мы вам будем очень благодарны ❤️

Не слишком ли вы “милый” лидер?

Погодные апокалипсисы в Москве и не только продолжают развлекать нас изобилием снега, чередующимся с 25 градусными морозами, но мы не унываем, провожаем январь (вжух и не было его) и в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем мнение HBR на тему слишком мимимишных руководителей.

«Если ты много работаешь и достигаешь результатов, тебя здесь хорошо вознаграждают. Но если ты работаешь не так усердно и по-настоящему ничего не производишь, тебя тоже хорошо вознаграждают».

Так один из сотрудников ведущей электронной компании описал ситуацию консультанту во время проекта. Генеральный директор гордился поддерживающей, ориентированной на отношения корпоративной культурой. Однако интервью показали общий паттерн: слишком много ключевых людей не тянули свою часть работы, а сильные исполнители чувствовали, что на них ложится непропорционально большая нагрузка. При всей благородности намерений руководства компания постепенно становилась слишком “милой”, чтобы быть по-настоящему эффективной и конкурентоспособной.

За десятилетия работы с организациями разных типов мы видели множество вариаций этой истории. По сути, многие лидеры сдерживают себя и свои организации, стараясь быть слишком удобными: они избегают сложных разговоров и трудных решений, чтобы не причинять другим дискомфорт. Например, основатель годами держит лояльного сотрудника в роли, из которой тот давно вырос; руководитель продолжает защищать слабый проект с посредственными результатами, потому что команда «в него верит»; менеджер хвалит успехи, но не даёт жёсткой и своевременной обратной связи, необходимой для реального профессионального роста.

Подобное лидерское поведение подтачивает ценность организации. Сотрудники не работают на пределе своих возможностей и не развиваются полностью, ресурсы системно тратятся на низкоприоритетную работу, а даже сильные исполнители со временем начинают испытывать фрустрацию и терять мотивацию. В пределе это превращается в экзистенциальную угрозу: организации начинают отставать от конкурентов, теряют фокус и способность устойчиво выполнять свою миссию.

Страх ранить других понятен. Сложно быть жёстким лицом к лицу, даже когда этого требуют высокие стандарты и ответственность за результат. Кроме того, легко спутать избегание конфликта с добротой. Доброта действительно важна, особенно сейчас, когда компании пытаются удерживать людей, выстраивать человеческие связи и поддерживать доверие в условиях неопределённости и изменений. Однако путать её с уходом от трудных решений - ошибка. Исследователи подчёркивают: доброта часто означает делать сложные вещи, включая честную и жёсткую обратную связь. “Милота” же - это стремление избежать дискомфорта, сохранить согласие любой ценой и позволить проблемам накапливаться.
Хорошее лидерство -это влияние не только на людей в моменте, но и на их развитие и на организацию в долгосрочной перспективе. Для этого многим лидерам необходимо сознательно стать менее “удобными”. Как говорил Джек Уэлч, лидер должен быть мягким сердцем, но твёрдым умом.

Если чрезмерная “милота” разрушает ценность, хорошее лидерство опирается на четыре вещи:
• ответственность
• откровенную и полезную обратную связь
• отказ от удержания ради самого удержания
• жёсткий стратегический фокус.

Высокая оплата должна сопровождаться высокими ожиданиями и реальной оценкой результатов. Сотрудникам необходима честная обратная связь, поданная с уважением, но без смягчения до бессодержательности. Удержание важно, но не должно быть самоцелью: иногда этично и правильно помочь людям двигаться дальше. Наконец, стратегия требует чаще говорить “нет”, чтобы сосредоточиться на действительно важном.

Начинать стоит с малого. Выберите одно решение, которого вы избегали из-за возможного дискомфорта или сопротивления. Сделайте правильный выбор вместо приятного - и со временем это запустит культурный сдвиг, в котором откровенность становится нормой, а стремление к высоким стандартам - устойчивой привычкой.

Всем хороших выходных 🤗

Про бензин жизни

Есть одна штука, которую в корпоративном мире после 35 особенно легко потерять - вау-эффект от нового и необычного.

Вот помните это ощущение? Когда в детстве находишь подарок под ёлкой. Когда сборная России внезапно выходит в полуфинал Евро-2008. Когда выходит последняя книжка про Гарри Поттера, и мир на пару дней останавливается. Радость была не просто “приятно” - она была с щенячьим восторгом, помноженным на десять.

Или другое вау - интеллектуальное. Когда тебе впервые приносят какие-нибудь новые знания (прости господи, спиральную динамику), и ты сидишь с ощущением: “Так, подождите… жизнь теперь никогда не будет прежней”.

Со временем на эту историю накатывает цинизм. В чудеса верится меньше, новое как будто уже не удивляет, а почти на всё находится фраза “я это уже видел”. И тут важно понимать: цинизм редко появляется от хорошей жизни. Это броня. Помощник для старых ран, разочарований и неслучившихся ожиданий. Чем его больше – тем убедительнее кажется эта броня. Вот только баланс между цинизмом и радостным любопытством (пусть будет такой термин, да) - ключевая штука в работе любого лидера. Потому что, между потерей любопытства и стагнацией расстояние пугающе короткое.

Мне нравится тезис о том, что любопытство - бензин жизни. Пока оно есть, ты живой. Пока тебе реально интересно, что происходит за пределами твоего департамента, индустрии, привычного круга общения - ты двигаешься. Не обязательно по карьерной лестнице, но по жизни точно. И, кажется, одна из самых недооценённых задач взрослого человека в корпорации (и не только в ней) - сознательно беречь это любопытство. Не дать ему умереть под слоем “я всё понял” и “ну чему тут удивляться”.

В итоге, каждый сам для себя выбирает, укрываться дальше броней или проверять наличие топлива в бензобаке, но для себя я точно знаю, что и в 45 и в 75 - буду стараться хвататься за второе.

#сережинымысли

Дружочки!

На связи Ася Кучай, вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK. На прошлой неделе меня замотивировал пост Сережи про менторство и я решила присоединиться к этой истории.

О чем со мной можно в менторстве:

⁃ как вообще устроены большие техи прямо сейчас и как в них выстроить карьеру руководителям среднего и высшего звена
⁃ что делать и как развиваться если ты HR в 2026 году
⁃ как выстраивать работу со сложными стейкхолдерами

Я готова взять в менторство 2х человек,

Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Нововведение с этого раза: весь заработок с менторства сразу уходит наших друзьями и партнерам из Vetland Adoption - лучшего приюта для кошек и собак.

Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - заполните вот здесь простую анкету и мы с вами свяжемся )

Оффлайн-встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Ташкент! Такое событие требует интересной темы, поэтому мы решили не мудрствовать лукаво и вместе с нашими экспертами поговорить на тему: «AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное».

Пришло время поковыряться во всём этом AI/LLM-хайпе и наконец отделить зёрна от всего остального.

В панельной дискуссии попробуем разобраться с тем, как:
• AI уже есть в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
• перейти от хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
• какие решения руководители должны принимать сами, а какие уже пора делегировать алгоритмам
• определить главные ориентиры на ближайшие 12-18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
• и многое другое)

В честь такого дела с нами будут шуршать уважаемые эксперты:

Руслан Намазов - CTO/CPO Uzum E-com
Владимир Гулин - Head of ML Platform Ozon
Вадим Тюрин - Head of Agile office Agrobank
Тимур Вайсман - Директор центра интеллектуализации МТС

Встречаемся 3 марта в 18:30 в пространстве Edu Master Eventzone, просп. Бунёдкор, 7Г

Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)

Присоединяетесь к чату участников, чтобы не пропустить анонсы: https://news.1rj.ru/str/+viDXXjDuxPo4NzNi

До встречи в Ташкенте, будет огненно 🔥

Я же ничего не добился

Рано или поздно - у кого-то в 20, у кого-то в 30, а у кого-то в 40 - с людьми случается одна и та же история.
Внезапно накрывает ощущение: «Я ничего не добился».

Наш герой наливает себе утренний кофе, открывает телеграм - а там ололо, Маск пробил первый среди людей состояние в 800 млрд$. Герой вздыхает и думает: “Вооот… люди ракеты в космос запускают, а я херней страдаю и вообще, ничего толком не добился и не достиг”.

И вот в этот момент из-за угла выходит довольная собака-самоед, и начинается долгое, упорное и методичное выковыривание себе мозга чайной ложечкой. Однако есть два навыка, которым, кажется, нужно учить с самого детства:

Первый - не сравнивать себя с другими втупую. Без знания контекста, стартовых условий, удач, ошибок и случайностей такие сравнения почти всегда токсичны. Сравнивать имеет смысл только одно: себя - с собой. Со своими планами, мечтами и амбициями и с тем, куда ты вообще собирался прийти, а не с чужой витриной успеха.

Второй - уметь радоваться мелочам. Вот это "Я ничего не добился" оно так громко звучит именно на контрастах и сравнениях.
Если же чуть притормозить и посмотреть внимательнее, часто оказывается, что:

– ты талантливый руководитель, и люди вокруг не раз тебе об этом говорили

– или сильный разработчик, делающий продукты, которыми реально пользуются

– или классный отец (мама), рядом с которым дети растут спокойнее и увереннее

– а иногда - всё это вместе

И вот этот навык - видеть то, в чем я крут, безотносительно чужой крутости - это и есть то, на что нужно тратить время, силы и энергию. А собака-самоед, пусть она лучше во дворе поиграет )

#сережинымысли

Не стоит недооценивать ценность профессиональной дружбы

За окном холоднющий февраль, мы верим в то, что он пролетит очень быстро и скоро все это морозно-снежное закончится, а в это, в субботней рубрике #сережазаваспочитал время разбираемся в том, почему “дружба на работе” - это не так плохо, как нам всегда казалось

В течение десятилетий в управленческой культуре доминировала установка «ничего личного, это бизнес», предполагающая, что эмоциональная дистанция является признаком профессионализма. Однако эта логика устарела. Современные сотрудники проводят на работе больше времени, чем с семьёй или друзьями вне её, а постпандемийная реальность усилила изоляцию. На этом фоне одиночество становится не только социальной, но и организационной проблемой, напрямую влияющей на продуктивность, вовлечённость и удержание сотрудников.

В экономиках, основанных на знаниях, ключевыми факторами успеха являются доверие, психологическая безопасность и способность быстро учиться. Эти условия легче всего формируются в среде, где допускается развитие подлинных дружеских отношений. Формирование дружбы через работу перестаёт быть личным выбором и становится фактором эффективности и благополучия.

Исследования деловых дружеских связей показывают, что такие отношения приносят широкий спектр выгод: от эмоциональной поддержки и обмена знаниями до инноваций, карьерного роста и более высокой результативности. Тем не менее многие люди не получают этих преимуществ из-за так называемого мышления «разделённых миров» — представления о том, что любые отношения, связанные с деньгами, неизбежно теряют эмоциональную ценность.

Альтернативой является мышление «интегрированных миров», признающее допустимость и ценность пересечения личного и профессионального. Сопротивление этой идее имеет культурные и когнитивные причины. Во многих культурах считается, что деньги «загрязняют» личные отношения, а попытка сопоставить привязанность или лояльность с материальной выгодой вызывает моральный дискомфорт. Эти установки проявляются и в бизнес-моделях, где финансовые транзакции сознательно дистанцируются от личного взаимодействия.

Однако данные показывают, что интеграция миров даёт ощутимые преимущества. Руководители, у которых круг друзей и профессиональная сеть существенно пересекаются, в среднем обладают более широкими сетями контактов, выше оценивают удовлетворённость карьерой и имеют более высокие доходы. Причина в том, что дружба относится к сфере социального обмена, особенно эффективного для передачи информации и совместного обучения.

Важно, что деловые дружбы, как правило, формируются на личной основе — через общие ценности и идентичность, а не из расчёта пользы. При этом они сохраняются благодаря профессиональному вкладу сторон. Когда отношения перестают быть полезными в работе, они обычно естественным образом ослабевают, не превращаясь при этом в «нечестные» или инструментальные.

Для развития интегрированного подхода выделяются несколько практик. Во-первых, расширение самого понятия дружбы: не только как максимально близких связей, но и как отношений с людьми, с которыми приятно добровольно проводить время. Во-вторых, расширение представления о профессиональной релевантности — признание того, что ценная поддержка, идеи и возможности могут приходить из любых социальных связей, включая далёкие от текущей работы. В-третьих, активное участие в социальном обмене: предложение помощи или просьба о совете как способ запустить и углубить отношения.
При этом подчёркивается важность «нечёткого учёта» взаимных услуг. Попытка точно балансировать долги и обязательства разрушает социальную природу дружбы и подрывает такие нематериальные ресурсы, как доверие и лояльность.

Совокупные данные исследований руководителей и предпринимателей показывают: когда дружбе и работе позволяют сосуществовать, растут и результативность, и субъективное благополучие. Наиболее здоровые организации и наиболее устойчивые лидеры воспринимают дружбу не как отвлечение от бизнеса, а как средство преодоления изоляции, которая подтачивает эффективность и качество решений.

Всем хороших выходных 🤗

Иллюзия самоидентификации

Еще совсем недавно профессиональная траектория выглядела относительно понятной. Человек входил в профессию, условно аналитиком, дальше видел перед собой дорожку роста - в продакта, затем в лида, а при удачном стечении обстоятельств и в CPO или CTO. Важно даже не то, что все туда доходили, а то, что сами контуры профессий были предсказуемыми на горизонте многих лет. Аналитики анализировали, продакты отвечали за продукт, техлиды - за технологии. Менялся инструментарий, усложнялись процессы, появлялись новые фреймворки и модные слова, но базовая рамка оставалась устойчивой. Ну и полянка эдтеха с намеками на успешный успех в профессии тоже рисовала все эти контурные карты ожидаемых доходов.

Сегодня этот фундамент заметно расшатан. Со всех сторон звучат прогнозы о том, что искусственный интеллект радикально изменит рынок труда, профессии исчезнут или трансформируются до неузнаваемости, а привычные роли окажутся рудиментами прошлого. На этом фоне возникает ощущение, что прежние карьерные фреймы больше не работают. При этом стоит честно признать одну вещь. Пока никто по-настоящему не понимает, как именно будут выглядеть профессии в новой конфигурации. Да, они и раньше эволюционировали за счёт развития инструментов, изменений в организационном дизайне и масштабирования бизнеса. Однако пока не ясно, наблюдаем ли мы очередной виток такого эволюционного тюнинга или действительно входим в принципиально иную модель труда. По крайней мере для меня этот ответ не очевиден, уверен что есть куча экспертов, кто точно все знает и может навайбкодить даже бота, который объяснит как будет выглядеть будущее.

На этом фоне особенно заметным становится другой риск, который часто недооценивают. Он связан не столько с самими изменениями, сколько с тем, насколько жёстко человек связывает свою профессиональную роль с собственной идентичностью. Когда “я - продакт”, “я - CTO” или “я – архитектор” перестаёт быть описанием текущей роли и превращается в ответ на вопрос “кто я как личность”, любая турбулентность начинает ощущаться значительно болезненнее. В такой ситуации трансформация профессии воспринимается не как необходимость переучиться или адаптироваться, а как угроза самому ощущению себя. Рынок труда меняется, а вместе с ним шатается внутренний каркас, на котором долгое время держалась уверенность и чувство устойчивости.

Парадокс заключается в том, что более мягкий фрейминг оказывается куда устойчивее. Когда человек думает о себе не через название должности, а через классы задач, способы мышления и контексты, в которых он умеет быть полезным, изменения перестают восприниматься как личная катастрофа. Роли могут исчезать, инструменты автоматизироваться, а названия устаревать, но способность пересобирать себя в новых условиях остаётся.

Когда-то лет 10 назад, на одном из первых сеаснов, мой тогдашний терапевт спросила: “Сереж, а как-ты себя сам идентифицируешь?”. Ну и я начал что-то затирать про руководителя в ИТ и все такое, о том, как для меня важно то, что я делаю. Вот только мысль была в том, что ты  ≠ твоя профессия. И ответ на вопрос “кто ты такой” всегда шире, больше и глубже.

Иллюзия самоидентификации соблазнительна, потому что создаёт ощущение стабильности и уюта в этой понятной коробочке типа “мы тут все продакты”, но в реальности она лишь усиливает силу удара в момент, когда мир вокруг начинает меняться быстрее, чем хотелось бы.

#сережинымысли

Почему “любить свою работу” - опасная конструкция

Фраза “я люблю свою работу” звучит красиво, взросло и социально одобряемо. Ну типа, вот многие же руководители хотят, чтобы сотрудник прям вот искренне так отвечал на вопрос вроде “Что ты думаешь про текущее место работы?”

Фразу эту любят HR, руководители, мотивационные спикеры всех мастей и прочие уважаемые люди.
Проблема в том, что любовь - крайне неустойчивая валюта для системы, построенной на контрактах, KPI и регулярных пересмотрах ценности человека.

Любовь предполагает взаимность (ну, в идеале). А работа ее не предполагает почти никогда. В работе вообще мало постоянного: стратегия может поменяться, финансирование закончится, старый кайфовый начальник - улететь в Аргентину, а новый окажется конченым мудаком. Куда не плюнь везде триггеры для того, чтобы пошатать эту самую любовь. И в такой конфигурации, обычно, все вот эти триггеры бьют ооочень больно, часто воспринимаются как личная драма и могут надолго выбивать из колеи, заставляя пожирать горки магния и прочих таблеточек по утрам и вечерам.

Особенно сильно это бьёт по умным и ответственным людям, тем, кто привык вкладываться. Любовь превращает нормальные рабочие трения в экзистенциальный кризис. А есть еще один крючок, на который цепляет “влюбленность в работу” - это очень тяжелое очерчивание границ. Потому что обычно из такой позиции очень сложно говорить о деньгах, отказывать, уходить вовремя или признаваться, что интерес пропал. Появляется такая, небезызвестная логика: “Если я люблю работу - значит я должен это все терпеть”. Стоит отметить, что логика конечно сломанная, но проявляется регулярно.

Ну а что, альтернатива-то, какая, Сережа? Обмазаться цинизмом с ног до головы и решить для себя что “я здесь просто за деньги”? Тоже нет, это крайность. Кажется, что альтернатива - замена любви на более устойчивые конструкции: интерес, ремесло, смысл на ограниченном горизонте. Ведь интерес можно потерять - и это не трагедия, ремесло может легко пригодится в другом месте, а смысл, если нужно - можно пересобрать.

В общем, дружочки, что хочется сказать. Работа - это не партнёр и не идентичность, это форма взаимодействия, которая имеет срок годности. И исходя из этого, очень значимый навык для работы в корпорации - уметь хорошо делать своё дело без необходимости влюбляться, ведь работа, в ответ, любить долго, точно не умеет.

#сережинымысли

Дружочки!

Второй завтрак #безвотэтоговотвсего в 2026 году мы решили посвятить насущной теме, вызывающей зубную и прочие виды боли как никогда раньше. А именно «Как искать работу руководителю в 2026 году?»

Этот вопрос будоражил умы и 5, и 10 лет назад, но сейчас, кажется, он особенно непонятен, с учётом всего происходящего вокруг.

Поговорим о том:

• что изменилось в требованиях к C-level ролям в продукте и техе за последние пару лет;
• есть ли сегодня «опасные» карьерные треки, которые выглядят логично, но почти не продаются на рынке;
• о силе и слабости резюме в 2026 году;
• о том, как торговаться при найме и не выглядеть слабым или токсичным.

Короче, тема интересная как астрофизика и сочная, как тайский ананас.

С нами будут прекрасные эксперты:

• Ирина Калкина, партнёр в Zoom Executive Search;
• Сергей Путятинский, вице-президент по операционной деятельности и информационным технологиям БКС.

Собираемся 27 февраля в 9:00 в офисе Ви.Tech.

Мест, как обычно, супермало - регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки.

Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём на один из следующих.

В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно.

До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Про сильных и слабых котят

Есть популярная байка о том, что тяжелые времена рождают сильных людей, а легкие неизбежно производят слабых. В последние годы ее особенно часто прикладывают к зумерам и альфам. Мол, выросли в комфортных условиях, не выживали в девяностые, не стояли в очередях и не сталкивались с тотальным дефицитом. Отсюда и вывод, что самостоятельности в них меньше, а устойчивости почти нет. Эта повестка звучит убедительно, потому что апеллирует к личному опыту тех, кто прошел через турбулентные годы, плюс они, сейчас, объективно - основные задаватели нарративов. Нам хочется верить, что именно сложность сделала нас сильными. Но если посмотреть шире, картина становится менее однозначной.

Возьмем, например, США или Великобританию. За последние пятьдесят-шестьдесят лет там не было ни революций, ни распада государства, ни масштабных экономических катастроф сопоставимого масштаба. Эти общества жили в относительно стабильной среде, без экстремального “закаливания через выживание”. Тем не менее именно в этот период появляются Apple, Google, Amazon, Microsoft. Создаются компании, которые меняют глобальные рынки, формируют новые отрасли и задают технологическую повестку на десятилетия вперед. Это вряд ли похоже на результат воспитания исключительно “слабого поколения”.

Возможно, сила не обязательно рождается из травмы. Возможно, постоянный стресс не является единственным способом вырастить устойчивость. Иногда устойчивость формируется в среде, где есть пространство для эксперимента, ошибки и повторной попытки. Там, где не нужно выживать ежедневно, можно направить энергию на создание нового. Мы часто романтизируем собственный опыт трудностей и приписываем ему почти магическое свойство. Но если быть честными, не всех сложности сделали сильнее. Кого-то они просто измотали или сломали, просто об этом реже говорят вслух.

Каждое поколение сталкивается со своими вызовами. У одних это был дефицит ресурсов и базовой безопасности. У других это информационный перегруз, глобальная конкуренция и необходимость постоянно переизобретать себя. Формы давления разные, но это не означает, что одни автоматически сильнее, а другие слабее.

Поэтому в отношении зумеров и альф все не так однозначно. Возможно, они не слабые, а просто формируются в другой среде и учатся справляться с другими типами сложности. И прежде чем обесценивать их опыт, стоит допустить мысль, что их способ быть сильными может отличаться от нашего, но от этого не становится менее настоящим.

#сережинымысли

Почему референсы - не панацея?

В профессиональной среде считается хорошим тоном собирать референсы на кандидата. Нанимаем мы например большоооого СРО, надо побегать поспрашивать а каков он был ранее, чертяка. Не сделать этого уже почти выглядит как недоработка. Мы звоним бывшему руководителю, уточняем детали, получаем характеристику и после разговора чувствуем себя спокойнее. Кажется, что картина стала объективнее, а риск ошибки - ниже.

Проблема в том, что референс довольно часто воспринимается как истина. Если про человека говорят, что он конфликтный, токсичный или нестабильный, внутри почти автоматически загорается красный флаг. Причем это же бывает от дружочков, которым ты вот, кажется, безоговорочно доверяешь, а они такие: “Да, этот - конченый, в одном поле с ним не садитесь”. Дальше мало кто задаётся вопросом, в каком контексте родилась эта характеристика и чьими интересами она могла быть окрашена.

При этом, любой референс - это не набор фактов, а интерпретация. Это взгляд конкретного человека, который находился с кандидатом в определённых отношениях, внутри конкретной системы и конкретных обстоятельств. Мы слышим вывод, но редко знаем предысторию. Возможно, тот самый “конфликтный” сотрудник задавал неудобные вопросы или вскрывал проблемы, которые было выгоднее не замечать. Возможно, “нестабильный” оказался тем, кто отказался участвовать в сомнительных решениях. Но в телефонном разговоре до нас доходит лишь итоговая формулировка без нюансов.

Референсы часто нужны нам не только для проверки кандидата, но и для собственного спокойствия. Когда решение о найме сложное, хочется опереться на чьё-то мнение. Если потом что-то пойдёт не так, всегда можно вспомнить, что предыдущий руководитель отзывался о человеке именно так. И где-то такой колокольчик в голове “А мне же говориииили, что он мудак”. Это снижает внутреннее напряжение и создаёт ощущение, что мы всё сделали правильно. Как будто это мудачество легитимизировано и можно, в целом, ничего дальше уже не пытаться выровнять. Но по сути решение всё равно принимаем мы сами, просто часть уверенности берём взаймы у чужой оценки.

Зрелый взгляд на референсы предполагает скепсис без цинизма. Это важный источник информации, но не окончательный вердикт. Стоит интересоваться не только тем, что именно говорят о человеке, но и тем, в каких отношениях он расстался с компанией, какие задачи решал, какие конфликты проживал и кому мог быть неудобен. Иногда наличие шероховатостей в отзыве говорит не о слабости кандидата, а о его способности занимать позицию.

Репутация на рынке формируется годами, но иногда может измениться после одного разговора. Поэтому ответственность за решение о найме всё равно остаётся на нас. Референс - это сигнал, а не приговор. Слушать его стоит внимательно, но думать при этом нужно самостоятельно.

#сережинымысли

Когда смелый лидер начинает подстраиваться

На дворе 14 февраля, до календарной весны остается ровно две недели, а значит тепло уже не за горами. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем ситуацию, которая отлично описывается цитатой Оби Ван Кеноби (“You were supposed to fight evil, not join it”).

Компании часто нанимают новых лидеров, чтобы запустить трансформацию. Но без структурной поддержки даже самые смелые люди постепенно возвращаются к устоявшимся нормам. Это обычно не личная проблема, а сбой системы. Вы сделали стратегическую ставку и привели лидера, чтобы изменить правила игры. Однако вскоре замечаете, что среда, которую он должен был трансформировать, начинает его подавлять. Исследования показывают: новички испытывают сильное давление адаптироваться к неписаным нормам компании, даже если они противоречат их формальному мандату. То, что выглядит как колебание, часто является рациональной самозащитой.

Без поддержки такие лидеры оказываются изолированными. Система отвергает их, как новый орган, и человек, нанятый для изменений, начинает укреплять ту культуру, которую должен был оспорить. Так произошло с Шерил, операционным руководителем крупной медицинской компании. Ее CEO заметил, что она стала «цензурировать себя». Сначала она действовала смело, но со временем стала осторожнее, уступала более опытным коллегам и говорила меньше. Анализ показал: проблема не в ее компетентности, а в сигналах среды — размытые полномочия, укоренившиеся властные структуры, низкая психологическая безопасность и нехватка союзников.

Три совета по тому, что с этим делать, дает автор статьи:

1. Диагностируйте причины отступления

Когда сильный лидер начинает действовать осторожнее, это редко связано с потерей уверенности. Чаще он реагирует на скрытые риски. Важно понять, какие силы воздействуют на него ежедневно. Задайте вопросы: где возникло трение? Что стало сложнее? Какие вызовы остаются невидимыми? Чья поддержка отсутствует? Такая диагностика помогает увидеть системные ограничения, а не личную слабость.

2. Исправьте системы, тянущие к конформизму

После выявления ограничений измените среду. В случае Шерил CEO сосредоточился не на ее поведении, а на структуре: уточнил права принятия решений, убрал негласные санкции за раннее несогласие и помог сформировать круг союзников. Поведение формируется системой, поэтому корректировка метрик, ролей и процедур создает пространство для изменений.
Полезно пересмотреть KPI, которые поощряют старые модели, усилить «треугольник поддержки»- старшего спонсора, внутреннего союзника и коллегу-партнера - и устранить хотя бы одно ключевое структурное препятствие.

3. Сделайте перезапуск всей истории, обеспечив ясность и поддержку

Когда среда становится более поддерживающей, важно перезапустить мандат. Определите 2–3 приоритетных результата на ближайшие 90 дней, уточните роли и зоны принятия решений, подтвердите публично спонсорство и готовность принимать на себя сопротивление.
Признайте, что раньше мешало двигаться вперед, проясните распределение рисков и заново обозначьте ключевые ожидания. Такой перезапуск не «исправляет» лидера, а возвращает ему полномочия и уверенность, необходимые для изменений.

Лидеры не отступают из-за потери способностей. Среда делает осторожность безопаснее откровенности. Если сигналы системы скорректированы и поддержка ясна, большинство лидеров вновь включаются в трансформацию. Если нет, это повод пересмотреть масштаб роли или контекст. Главный вопрос — готовы ли система и лидер двигаться вперед вместе.

Всем хороших выходных 🤗

Про ложь, QBR и эффект кувалды

Когда-то на просторах корпоративной реальности появилась благая затея. Решала она примерно следующую проблему: отделы и департаменты внутри внутри двигались в каком-то направлении, и очень сложно было отследить ритмику, качество этого движения и вообще факт того, что все бегут не в разные стороны. И вот решая эту проблему кто-то смышленый сказал: “Слушайте, нам нужен иной орг ритм. Давайте раз в квартал мы будем собираться всей братией и смотреть на то, что вообще происходит. Честно и без утайки”.

К тому моменту все внутри корпорации уже очень устали от повсеместной дури и непонимания происходяшего и с радостью схватились за предложенную возможность. В первый раз все подготовились в рамках заданного формата, нужно было рассказать что ты планировал на квартал, чего достиг, что не удалось, и что видишь дальше. И получилось просто прекрасно, многие увидели, вероятно в первый раз, чем занимаются соседние подразделения. Прямо в рамках встречи удалось решить несколько очень важных вопросов, короче это был фурор. Все влюбились в эту конструкцию.

Однако, шло время, и если бы сторонний наблюдатель, запомнив этот снэпшот, пришел бы в эту компанию через год, он бы с удивлением обнаружил ряд разительных перемен:

⁃ Подготовка к QBR стала занимать у всех по месяцу из квартала. За это время как-то повелось, что туда надо было добавлять все больше и больше метрик, отвечать на все более замысловатые вопросы, а идиотом никто показаться не хотел, поэтому 6 репетиций выступления стали нормой
⁃ Продолжительность QBR стала стремиться к 8ми часам, с пугающей тенденцией на постоянное увеличение. Особо прошаренные стали понимать, что важно оказаться в конце списка выступающих, потому что к моменту их выступления большинство руководителй уже впадало в сомнамбулическую кому и не имело ни сил ни желания копаться в глубинах материала
⁃ Сама суть рассказа стала, ну как бы это попроще сказать, искажаться. Иными словами, все стали друг другу врать настолько изощренно, пытаясь, с одной стороны, выглядеть шикарно на фоне остальных, а с другой, не забывая о том, что QBR можно было использовать как удобную площадку для того, чтобы уколоть неугодных контрагентов.

В какой-то момент, после очередного изнурительного QBR, двое директоров, в курилке обсуждали произошедшее, и один сказал другому: “Знаешь, раньше, когда я всей этой хрени не знал, было как-то сильно проще. А теперь и времени ни на что нет, и знание это ничему не помогает”.

Любой инструмент, каким бы он благим в оригинальном дизайне не был, можно использовать как тупую кувалду, и если не присматривать за происходящим, а надеятся на то, что “оно само как-нибудь настроится”, то эффект кувалды не заставит себя долго ждать.

#сережинымысли

Дружочки! Периодически мы в нашем канале слушаем глас народа. Любопытно нам это сверять с тем, что говорят из разных индустриальных утюгов. Вот и сегодня стало интересно узнать, как там дела с настроениями в нашем благородном собрании, давайте проверим на примере, который будет понятен всем: