Forwarded from Артур Дулкарнаев
Автоматический обмен информацией по финансовым счетам
Раньше Россия могла узнать о счетах россиян за рубежом двумя способами.
1. Обмен информацией по запросу. Это когда ФНС России через линию министерства иностранных дел направляет запрос в другое государство с просьбой предоставить финансовую информацию в отношении человека. Это сложная процедура. Правовое основание - это соглашение между странами об избежании двойного налогообложения.
2. Добровольное декларирование россиянами своих зарубежных активов. На практике получалось так, что если человек сам не задекларировал свои счета, то налоговая не получала доступ к такой информации. Такая проблема была не только у России.
Страны решили, что обмен по запросу малоэффективен. Страны создали механизм автоматического международного обмена информацией по финансовым счетам в налоговых целях. Правовое основание для такого обмена информацией - это документ, который называется Common Reporting Standard.
Раньше Россия могла узнать о счетах россиян за рубежом двумя способами.
1. Обмен информацией по запросу. Это когда ФНС России через линию министерства иностранных дел направляет запрос в другое государство с просьбой предоставить финансовую информацию в отношении человека. Это сложная процедура. Правовое основание - это соглашение между странами об избежании двойного налогообложения.
2. Добровольное декларирование россиянами своих зарубежных активов. На практике получалось так, что если человек сам не задекларировал свои счета, то налоговая не получала доступ к такой информации. Такая проблема была не только у России.
Страны решили, что обмен по запросу малоэффективен. Страны создали механизм автоматического международного обмена информацией по финансовым счетам в налоговых целях. Правовое основание для такого обмена информацией - это документ, который называется Common Reporting Standard.
👍3
КНИГИ: МЕМУАРЫ ПРО МОСКВУ 1812 ГОДА
#cfo #книги #books #выходной #нонфикшн #nonfiction #история #мемуары #розенштраух #1812
Многие мне говорят, что было бы неплохо добавить отвлеченного от бизнеса и финансов контента в канал. Как многие заметили по ежегодным спискам рекомендуемых книг, я очень люблю читать, “проглатываю” около 50 книг в год - по большей части научно популярную, историческую и деловую литературу. Сегодня выходной, поэтому начну рубрику не бизнесовой литературой, а развлекательно-познавательной. Итак, встречайте:
Иоганн-Амвросий Розенштраух
“Исторические происшествия в Москве 1812 года во время присутствия в сем городе неприятеля”
Воспоминания обрусевшего немца, владельца магазина в центре Москвы первой половины 19-го века. Иоганн Розенштраух стал очевидцем происходящего в столице во время оккупации Москвы войсками Наполеона.
#cfo #книги #books #выходной #нонфикшн #nonfiction #история #мемуары #розенштраух #1812
Многие мне говорят, что было бы неплохо добавить отвлеченного от бизнеса и финансов контента в канал. Как многие заметили по ежегодным спискам рекомендуемых книг, я очень люблю читать, “проглатываю” около 50 книг в год - по большей части научно популярную, историческую и деловую литературу. Сегодня выходной, поэтому начну рубрику не бизнесовой литературой, а развлекательно-познавательной. Итак, встречайте:
Иоганн-Амвросий Розенштраух
“Исторические происшествия в Москве 1812 года во время присутствия в сем городе неприятеля”
Воспоминания обрусевшего немца, владельца магазина в центре Москвы первой половины 19-го века. Иоганн Розенштраух стал очевидцем происходящего в столице во время оккупации Москвы войсками Наполеона.
👍3🔥3
У Иоганна получилось весьма обстоятельное и, по ощущениям, достаточно непредвзятое описание событий, быта и нравов как французов, так и русских того периода. Причем важно, что автор описывает как действия офицеров, так и солдат, причем с обеих сторон. Иногда это достойные уважения поступки, но часто, к сожалению, лишенные чести, морали и сострадания.
Вместе с самим произведением идет полноценное историко-биографическое исследование историка Александра Мартина о происхождении, путешествиях, жизненных этапах и мировоззренческих трансформациях автора и его потомков. Последнее лично для меня оказалось не менее интересно, чем основная, историческая часть издания.
Все вместе - воспоминания автора и очерк историка - позволяют собрать интересный портрет времени и нравов. Написано при всем при том без занудства, читается легко и достаточно быстро.
Вместе с самим произведением идет полноценное историко-биографическое исследование историка Александра Мартина о происхождении, путешествиях, жизненных этапах и мировоззренческих трансформациях автора и его потомков. Последнее лично для меня оказалось не менее интересно, чем основная, историческая часть издания.
Все вместе - воспоминания автора и очерк историка - позволяют собрать интересный портрет времени и нравов. Написано при всем при том без занудства, читается легко и достаточно быстро.
👍2🔥2
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: ПЕРВЫЕ ШАГИ
#cfo #управленческийучет #принятиерешений #отчетность #учет #финансы #автоматизация #справочник #систематизация
Любое дело начинается с определения целей - “зачем мы это делаем”. Кстати, важно ставить вопрос именно “зачем” а не “почему”. Ведь “зачем” - это наш стратегический выбор, а “почему” - всего лишь текущие потребности или сиюминутные мотиваторы.
Далее определяемся с доступными и дополнительными необходимыми ресурсами, вырабатываем план действий. Надо понять, что мы хотим достичь, и только после этого определять куда и как идти и какие для этого ресурсы потребуются.
Соответственно, и в управленческом учете надо для начала определиться с тем, какие цели стоят перед финансистом, что в приоритете у компании. Последнее важно определить вместе с СЕО и акционерами, причем желательно в письменном виде, с сохранением трека обсуждений. Как мы знаем из прошлых публикаций по управленческому учету, необходимо чтобы генеральный директор и, желательно, акционеры безоговорочно поддерживали необходимость внедрения и автоматизации управленческого учета в компании и соответственно понимали и помогали действиям финансового директора. Без этого провал проекта внедрения управленческого учета практически обеспечен.
В управленческом учете можно выделить три уровня (этапа, ступени) - операционный учет, управленческий учет, управленческая отчетность. На первом уровне - уровне операционного учета - необходимо систематизировать сбор, учет и хранение данных об операциях. На этом этапе нашей целью должно быть наведение порядка в сборе внутренней информации, организация процессов учета и хранения данных о фактах хозяйственной деятельности. На ступени управленческого учета происходит высокоуровневое объединение данных для проверки корректности данных и определения контрольных точек. Контрольные точки индивидуальны не просто для каждой отрасли, но для каждой компании.
Выверка и определение контрольных точек и создание достаточной контрольной среды - это очень важная задача менеджмента предприятия. Причем необходимо следить, чтобы создание контрольных процедур не становилось самоцелью и избыточным в отношении приносимой пользы. Тонкая настройка управленческого учета - необычайно важный элемент для управления бизнесом, сохранения конкурентоспособности. Важно отметить, что создание сбалансированной системы управленческого учета требует годы работы, калибровки с участием методологов, финансовых специалистов, автоматизаторов, пользователей, аудиторов, специалистов по внутреннему контролю. Причем каждый из этих участников вносит именно свой, уникальный вклад в настройку работающей системы учета и контрольной среды предприятия.
Определение целей, задач и пользователей позволяет собрать минимальный набор управленческих отчетов и требований к ним, построить технические задания по разработке третьего уровня - управленческой отчетности.
Когда мы определись с целями и ресурсами, надо ограничить круг сотрудников или внешних лиц (например, консультантов или исполнителей на аутсорсинге, акционеров и их сотрудников, аудиторов), имеющих доступ к тем или иным областям управленческого учета и отчетности, определить их роли и права. Важно описать это на стадии ручного сбора управленческих отчетов, на так называемом “этапе экселя”, поскольку именно в это время закладывается основа правильно функционирующих процессов, которые в дальнейшем можно и нужно будет автоматизировать.
Далее надо собрать справочник или классификатор управленческого учета. По сути, это словарь пользователя управленческого учета, формализованный портрет по типам доходов и расходов бизнеса. Справочник в свою очередь формируется из двух типов записей - справочник-перечень, который соотносит наименование дохода или расхода с его кодом, и справочник-описание, который дополняет наименование и код описательными характеристиками.
Например, по материалам в производстве это может быть группа, вид материалов, способ получения (приобретение, собственное производство, переработка, и тп), место хранения, место возникновения затрат.
#cfo #управленческийучет #принятиерешений #отчетность #учет #финансы #автоматизация #справочник #систематизация
Любое дело начинается с определения целей - “зачем мы это делаем”. Кстати, важно ставить вопрос именно “зачем” а не “почему”. Ведь “зачем” - это наш стратегический выбор, а “почему” - всего лишь текущие потребности или сиюминутные мотиваторы.
Далее определяемся с доступными и дополнительными необходимыми ресурсами, вырабатываем план действий. Надо понять, что мы хотим достичь, и только после этого определять куда и как идти и какие для этого ресурсы потребуются.
Соответственно, и в управленческом учете надо для начала определиться с тем, какие цели стоят перед финансистом, что в приоритете у компании. Последнее важно определить вместе с СЕО и акционерами, причем желательно в письменном виде, с сохранением трека обсуждений. Как мы знаем из прошлых публикаций по управленческому учету, необходимо чтобы генеральный директор и, желательно, акционеры безоговорочно поддерживали необходимость внедрения и автоматизации управленческого учета в компании и соответственно понимали и помогали действиям финансового директора. Без этого провал проекта внедрения управленческого учета практически обеспечен.
В управленческом учете можно выделить три уровня (этапа, ступени) - операционный учет, управленческий учет, управленческая отчетность. На первом уровне - уровне операционного учета - необходимо систематизировать сбор, учет и хранение данных об операциях. На этом этапе нашей целью должно быть наведение порядка в сборе внутренней информации, организация процессов учета и хранения данных о фактах хозяйственной деятельности. На ступени управленческого учета происходит высокоуровневое объединение данных для проверки корректности данных и определения контрольных точек. Контрольные точки индивидуальны не просто для каждой отрасли, но для каждой компании.
Выверка и определение контрольных точек и создание достаточной контрольной среды - это очень важная задача менеджмента предприятия. Причем необходимо следить, чтобы создание контрольных процедур не становилось самоцелью и избыточным в отношении приносимой пользы. Тонкая настройка управленческого учета - необычайно важный элемент для управления бизнесом, сохранения конкурентоспособности. Важно отметить, что создание сбалансированной системы управленческого учета требует годы работы, калибровки с участием методологов, финансовых специалистов, автоматизаторов, пользователей, аудиторов, специалистов по внутреннему контролю. Причем каждый из этих участников вносит именно свой, уникальный вклад в настройку работающей системы учета и контрольной среды предприятия.
Определение целей, задач и пользователей позволяет собрать минимальный набор управленческих отчетов и требований к ним, построить технические задания по разработке третьего уровня - управленческой отчетности.
Когда мы определись с целями и ресурсами, надо ограничить круг сотрудников или внешних лиц (например, консультантов или исполнителей на аутсорсинге, акционеров и их сотрудников, аудиторов), имеющих доступ к тем или иным областям управленческого учета и отчетности, определить их роли и права. Важно описать это на стадии ручного сбора управленческих отчетов, на так называемом “этапе экселя”, поскольку именно в это время закладывается основа правильно функционирующих процессов, которые в дальнейшем можно и нужно будет автоматизировать.
Далее надо собрать справочник или классификатор управленческого учета. По сути, это словарь пользователя управленческого учета, формализованный портрет по типам доходов и расходов бизнеса. Справочник в свою очередь формируется из двух типов записей - справочник-перечень, который соотносит наименование дохода или расхода с его кодом, и справочник-описание, который дополняет наименование и код описательными характеристиками.
Например, по материалам в производстве это может быть группа, вид материалов, способ получения (приобретение, собственное производство, переработка, и тп), место хранения, место возникновения затрат.
👍4
Если вы строите управленческий учет для онлайн-маркетплейса, то в справочнике ключевыми для вас скорее всего будет определение типов клиентов или продаж (b2c, b2b, проч), каналов привлечения (прямые заходы, контекстная реклама, партнерские программы, и тп), добавление аналитик, связанных с бизнес-направлениям, географией (населенными пунктами, областями, странами, регионами), и проч.
Основной инструмент руководителя проекта - будь это финансовый директор, его заместитель, ответственный за управленческий учет и автоматизацию, или руководитель проекта внедрения системы внутреннего учета - это проведение встреч-интервью с участниками внутренних процессов, пользователями отчетности, инвесторами и акционерами, прочими заинтересованными лицами (стейкхолдерами) для сбора данных и формирования ожиданий.
Основной инструмент руководителя проекта - будь это финансовый директор, его заместитель, ответственный за управленческий учет и автоматизацию, или руководитель проекта внедрения системы внутреннего учета - это проведение встреч-интервью с участниками внутренних процессов, пользователями отчетности, инвесторами и акционерами, прочими заинтересованными лицами (стейкхолдерами) для сбора данных и формирования ожиданий.
👍2
КИНО: ОСНОВАТЕЛЬ
#cfo #фильмы #кино #movies #основатель #founder #выходной #история #бизнес #крок #макдональдс
Для разбавления контента между публикациями об управленческом учете добавляю рекомендации по фильмам. :)
Не уверен, что это станет регулярной рубрикой (в отличие от книг - там я вижу больше достойного внимания), но иногда появляются фильм, который действительно соответствует теме канала и полезен для кругозора и развития управленца и предпринимателя.
Сегодня это кино про человека, создавшего из небольшого семейного предприятия с инновационным подходом к организации работы на кухне крупнейшую международную компанию в отрасли и один из самых узнаваемых брендов на планете. Про Рэя Крока и становление McDonalds - кино “Основатель” (“The Founder”, 2016).
#cfo #фильмы #кино #movies #основатель #founder #выходной #история #бизнес #крок #макдональдс
Для разбавления контента между публикациями об управленческом учете добавляю рекомендации по фильмам. :)
Не уверен, что это станет регулярной рубрикой (в отличие от книг - там я вижу больше достойного внимания), но иногда появляются фильм, который действительно соответствует теме канала и полезен для кругозора и развития управленца и предпринимателя.
Сегодня это кино про человека, создавшего из небольшого семейного предприятия с инновационным подходом к организации работы на кухне крупнейшую международную компанию в отрасли и один из самых узнаваемых брендов на планете. Про Рэя Крока и становление McDonalds - кино “Основатель” (“The Founder”, 2016).
👍6❤1
Вопреки расхожему мнению, основатель Макдональдса был не совсем его основателем и далеко не во всем визионером. Но хватит спойлеров. Скажу лишь, что человек он был не просто неординарный, но и неоднозначный, да и путь к успеху у него был совсем нелегким и не быстрым.
Смотрится кино на одном дыхании. Рекомендую начинающим предпринимателям, людям, находящимся в поиске бизнес-партнеров и инвесторов, начинающим и состоявшимся управленцам, да и просто студентам - для всех найдется много полезного для размышления и развития.
Смотрится кино на одном дыхании. Рекомендую начинающим предпринимателям, людям, находящимся в поиске бизнес-партнеров и инвесторов, начинающим и состоявшимся управленцам, да и просто студентам - для всех найдется много полезного для размышления и развития.
👍6
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: ПЕРИМЕТР УЧЕТА
#cfo #управленческийучет #принятиерешений #отчетность #учет #финансы #автоматизация #справочник #систематизация
Как уже упоминалось в прошлой публикации в рамках управленческого учета существует три уровня учета и соответственно отчетности: операционная, учетная, управленческая. Первая - для отражения всех фактов хозяйственной деятельности, вторая - для формализации и сбора базовой отчетности, третья - уже система BI-отчетов для пользователей, которые принимают решения на основе данных управленческого учета.
Давайте определим, какой периметр управленческого учета вам необходим и почему это важно сделать именно сейчас - после построения справочника учета и анализа целей, задач и особенностей стейкхолдеров. Если вы правильно прошли по предыдущему этапу - провели интервью с ключевыми участниками процессов на всех трех уровнях учета, собрали индивидуальный портрет состояния учета и потребностей компании - значит на этом этапе у вас уже есть достаточно полная картина и понимание ожиданий участников, пользователей и заказчиков управленческого учета.
На данном этапе вам необходимо сформировать периметр учета - какие задачи будет решать ваша в той или иной степени автоматизированная система управленческого учета, кого вы хотите и готовы допустить в нее, какие процессы вы можете объединить в контуре автоматизации. По понятным причинам безопасности, масштабируемости и удобства желательно избегать лоскутной автоматизации через различные несвязанные инструменты-системы, поэтому мы стремимся делать все максимально в рамках единой системы.
Например, вы можете ограничиться только созданием и хранением финансовых документов по продажам и затратам, а можете добавить в систему согласование и хранение юридических документов. Согласование юридических документов важно увязать с проведением платежей, а их в свою очередь было бы правильно сравнивать с согласованными бюджетами, проводить план-фактный анализ.
В планировании вы можете остановиться на краткосрочных - до года - планах в рамках единой системы управленческого учета и отчетности, а можете добавить среднесрочные (до 3 лет) и стратегические долгосрочные прогнозы (5-7 лет), анализировать влияние закрытого месяца на реализацию ключевых метрик долгосрочного планирования. Блок планирования и анализа разумно дополнить краткосрочной и долгосрочной мотивацией персонала, анализом как количественных, так и качественных показателей, предусмотреть систему грейдов и регулярную оценку персонала.
Безусловно важно предусмотреть адаптивность системы с учетом развития бизнеса, появления новых требований к учету. Например, может потребоваться МСФО на отдельных компаниях группы, консолидированная отчетность или даже аудиты по PCAOB. Система должна поддерживать возможности появления дополнительных групп пользователей, в то числе - внешних, ужесточения требований к срокам подготовки отчетности, ее глубине, адаптивности, индивидуальной настраиваемости под различные группы пользователей, появление новых систем и необходимости организации обмена данными и взаимных автоматических сверок.
На этом этапе важно проанализировать и постараться все предусмотреть, поскольку именно сейчас вы закладываете параметры производительности системы, ограничения и потенциальную гибкость на перспективу с учетом развития бизнеса, развития круга пользователей системы, появления новых продуктов и расширения географии. И конечно же сейчас менеджер проекта уже выбрал или же начинает поиск подходящей системы для автоматизации учета, рассчитывает ресурсы и дает определенные обязательства сотрудникам, коллегам, менеджменту, акционерам, инвесторам.
Также на этом этапе надо выработать план проекта, выделить приоритетные задачи, организовать и описать их по этапам работ, составить амбициозные, но вместе с тем реальные и реализуемые планы, получить под них ответные четкие обязательства коллег и заказчиков.
#cfo #управленческийучет #принятиерешений #отчетность #учет #финансы #автоматизация #справочник #систематизация
Как уже упоминалось в прошлой публикации в рамках управленческого учета существует три уровня учета и соответственно отчетности: операционная, учетная, управленческая. Первая - для отражения всех фактов хозяйственной деятельности, вторая - для формализации и сбора базовой отчетности, третья - уже система BI-отчетов для пользователей, которые принимают решения на основе данных управленческого учета.
Давайте определим, какой периметр управленческого учета вам необходим и почему это важно сделать именно сейчас - после построения справочника учета и анализа целей, задач и особенностей стейкхолдеров. Если вы правильно прошли по предыдущему этапу - провели интервью с ключевыми участниками процессов на всех трех уровнях учета, собрали индивидуальный портрет состояния учета и потребностей компании - значит на этом этапе у вас уже есть достаточно полная картина и понимание ожиданий участников, пользователей и заказчиков управленческого учета.
На данном этапе вам необходимо сформировать периметр учета - какие задачи будет решать ваша в той или иной степени автоматизированная система управленческого учета, кого вы хотите и готовы допустить в нее, какие процессы вы можете объединить в контуре автоматизации. По понятным причинам безопасности, масштабируемости и удобства желательно избегать лоскутной автоматизации через различные несвязанные инструменты-системы, поэтому мы стремимся делать все максимально в рамках единой системы.
Например, вы можете ограничиться только созданием и хранением финансовых документов по продажам и затратам, а можете добавить в систему согласование и хранение юридических документов. Согласование юридических документов важно увязать с проведением платежей, а их в свою очередь было бы правильно сравнивать с согласованными бюджетами, проводить план-фактный анализ.
В планировании вы можете остановиться на краткосрочных - до года - планах в рамках единой системы управленческого учета и отчетности, а можете добавить среднесрочные (до 3 лет) и стратегические долгосрочные прогнозы (5-7 лет), анализировать влияние закрытого месяца на реализацию ключевых метрик долгосрочного планирования. Блок планирования и анализа разумно дополнить краткосрочной и долгосрочной мотивацией персонала, анализом как количественных, так и качественных показателей, предусмотреть систему грейдов и регулярную оценку персонала.
Безусловно важно предусмотреть адаптивность системы с учетом развития бизнеса, появления новых требований к учету. Например, может потребоваться МСФО на отдельных компаниях группы, консолидированная отчетность или даже аудиты по PCAOB. Система должна поддерживать возможности появления дополнительных групп пользователей, в то числе - внешних, ужесточения требований к срокам подготовки отчетности, ее глубине, адаптивности, индивидуальной настраиваемости под различные группы пользователей, появление новых систем и необходимости организации обмена данными и взаимных автоматических сверок.
На этом этапе важно проанализировать и постараться все предусмотреть, поскольку именно сейчас вы закладываете параметры производительности системы, ограничения и потенциальную гибкость на перспективу с учетом развития бизнеса, развития круга пользователей системы, появления новых продуктов и расширения географии. И конечно же сейчас менеджер проекта уже выбрал или же начинает поиск подходящей системы для автоматизации учета, рассчитывает ресурсы и дает определенные обязательства сотрудникам, коллегам, менеджменту, акционерам, инвесторам.
Также на этом этапе надо выработать план проекта, выделить приоритетные задачи, организовать и описать их по этапам работ, составить амбициозные, но вместе с тем реальные и реализуемые планы, получить под них ответные четкие обязательства коллег и заказчиков.
👍5
КИНО: ХОРОШИЙ ГОД
#cfo #фильмы #кино #movies #хорошийгод #выходной #история #бизнес #ридлискотт #goodyear
Выходные, поэтому рекомендации книги и кино. Из кино, если говорить про больше развлекательное, чем бизнесовое, то одним из первых мне хочется порекомендовать «Хороший год» Ридли Скотта (“A Good Year”, 2006).
Фраза главного героя «Я же финансист - у меня нет воображения» (в оригинале “I’m a banker. I have no imagination”) вошла в мой словарь именно после этого фильма.
Хорошее кино для неспешного субботнего вечера - не напрягающее, чуточку бизнесовое, романтическое, с хорошим юмором, и в то же время полезное про правильную мотивацию и здоровый выбор между карьеризмом и жизнью.
Наверно, могу назвать его своим любимым кино банкира и финансового директора. :)
#cfo #фильмы #кино #movies #хорошийгод #выходной #история #бизнес #ридлискотт #goodyear
Выходные, поэтому рекомендации книги и кино. Из кино, если говорить про больше развлекательное, чем бизнесовое, то одним из первых мне хочется порекомендовать «Хороший год» Ридли Скотта (“A Good Year”, 2006).
Фраза главного героя «Я же финансист - у меня нет воображения» (в оригинале “I’m a banker. I have no imagination”) вошла в мой словарь именно после этого фильма.
Хорошее кино для неспешного субботнего вечера - не напрягающее, чуточку бизнесовое, романтическое, с хорошим юмором, и в то же время полезное про правильную мотивацию и здоровый выбор между карьеризмом и жизнью.
Наверно, могу назвать его своим любимым кино банкира и финансового директора. :)
👍7❤2👏2
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ: КАРТА УГРОЗ
#cfo #рискменеджмент #риски #картаугроз #финансы #автоматизация #систематизация #кризисы #blackswan #черныелебеди
Предприниматели и даже многие менеджеры часто пренебрежительно относятся к управлению рисками. “Давайте делать бизнес. Не отвлекайтесь, и не отвлекайте других своими заумными темами.” - так иногда говорят и думают руководители. Тем не менее, без системного подхода к риск-менеджменту бизнес превращается в рулетку.
Также распространено заблуждение, что системное управление рисками актуально только для крупного корпоративного бизнеса. Это не так. На любой стадии развития бизнеса (как и любому человеку в любом возрасте на любом этапе жизни) следует анализировать угрозы и риски, разрабатывать планы по их устранению или снижению.
Делать пробный подход к риск-менеджменту предлагаю через составление карты рисков (или угроз) бизнеса. Это таблица-список негативных событий и тех последствий, которые возникают или могут возникнуть в вашем бизнесе. События можно группировать по типам - мошенничество, финансовые риски, налоговые риски, регуляторные риски, конкуренция, природные риски (форс-мажоры), техногенные риски, кражи и порча имущества, и проч.
Ранжирование событий я делаю по вероятности наступления и возможным потерям. Вероятность события может быть низкой, средней или высокой - при низкой вероятности событие может произойти раз в несколько лет, при средней - раз в год, при высокой - несколько раз в год. По возможным потерям надо ориентироваться на размер и чувствительность к финансовым потерям конкретно вашего бизнеса.
Соответственно, критический уровень потерь ведет к практически 100% банкротству в случае, если не будет внешней поддержки. Средний уровень потерь ведет к чувствительным, но не критичным затратам. Это индивидуально для каждого бизнеса, но, как правило, не превышает месячной выручки. Низкий уровень - незначительные штрафы или потери, обычно не более выручки за 1-3 дня. Соответственно, для высокомаржинального бизнеса сумма может быть больше, чем для бизнеса с низкой рентабельностью.
По каждому событию необходимо добавить наименование, описание и возможные последствия. Последнее желательно оценить количественно - в деньгах. Далее надо описать защитные меры и классифицировать их. Защитные меры можно распределить на процедурные, организационные, финансовые, продуктовые и технологические.
Соответственно, в случае процедурных мер достаточно разработать и внедрить процесс. Для организационных - к процессу необходимо добавить исполнителя или контролера. Финансовые меры связаны с прямыми финансовыми затратами. Продуктовые требуют внесения усовершенствований в продукт или услугу. Технологические меры вынуждают разработать и внедрить собственные или приобрести сторонние аппаратные и/или программные решения.
Далее добавляем текущий статус реализации защитных мер - например, в какой мере они реализованы на август 2022 года. Это может быть оценка - не реализованы, частично реализованы, полностью реализованы, или же процент реализации. Обязательно должен быть ответственный руководитель (топ-менеджер) и исполнитель.
Завершаем перечень информации по событию, которое мониторим, самой важной записью - планом мер по предотвращению события или снижению его вероятности. По желанию тут можно добавить ссылки на задачи в таск-трекере (YouTrack, Jira). Как и всегда в подобном планировании, надо выработать сроки и назначить ответственных по каждому пункту плана действий и регулярно проводить контроль реализации.
Как правило, построить планы по всем событиям и эффективно решать их параллельно не получается, поэтому следует отсортировать события по приоритетности - в первую очередь занимаемся наиболее вероятными и критическими по последствиям. Далее - имеющими среднюю вероятность и критические по последствиям. Потом я предлагаю решать задачи со средними последствиями и высокой/средней вероятностью. Задачи по событиям с низкой вероятностью в любой градации последствий можно оставить напоследок, но сохранить в плане и обязательно решать.
#cfo #рискменеджмент #риски #картаугроз #финансы #автоматизация #систематизация #кризисы #blackswan #черныелебеди
Предприниматели и даже многие менеджеры часто пренебрежительно относятся к управлению рисками. “Давайте делать бизнес. Не отвлекайтесь, и не отвлекайте других своими заумными темами.” - так иногда говорят и думают руководители. Тем не менее, без системного подхода к риск-менеджменту бизнес превращается в рулетку.
Также распространено заблуждение, что системное управление рисками актуально только для крупного корпоративного бизнеса. Это не так. На любой стадии развития бизнеса (как и любому человеку в любом возрасте на любом этапе жизни) следует анализировать угрозы и риски, разрабатывать планы по их устранению или снижению.
Делать пробный подход к риск-менеджменту предлагаю через составление карты рисков (или угроз) бизнеса. Это таблица-список негативных событий и тех последствий, которые возникают или могут возникнуть в вашем бизнесе. События можно группировать по типам - мошенничество, финансовые риски, налоговые риски, регуляторные риски, конкуренция, природные риски (форс-мажоры), техногенные риски, кражи и порча имущества, и проч.
Ранжирование событий я делаю по вероятности наступления и возможным потерям. Вероятность события может быть низкой, средней или высокой - при низкой вероятности событие может произойти раз в несколько лет, при средней - раз в год, при высокой - несколько раз в год. По возможным потерям надо ориентироваться на размер и чувствительность к финансовым потерям конкретно вашего бизнеса.
Соответственно, критический уровень потерь ведет к практически 100% банкротству в случае, если не будет внешней поддержки. Средний уровень потерь ведет к чувствительным, но не критичным затратам. Это индивидуально для каждого бизнеса, но, как правило, не превышает месячной выручки. Низкий уровень - незначительные штрафы или потери, обычно не более выручки за 1-3 дня. Соответственно, для высокомаржинального бизнеса сумма может быть больше, чем для бизнеса с низкой рентабельностью.
По каждому событию необходимо добавить наименование, описание и возможные последствия. Последнее желательно оценить количественно - в деньгах. Далее надо описать защитные меры и классифицировать их. Защитные меры можно распределить на процедурные, организационные, финансовые, продуктовые и технологические.
Соответственно, в случае процедурных мер достаточно разработать и внедрить процесс. Для организационных - к процессу необходимо добавить исполнителя или контролера. Финансовые меры связаны с прямыми финансовыми затратами. Продуктовые требуют внесения усовершенствований в продукт или услугу. Технологические меры вынуждают разработать и внедрить собственные или приобрести сторонние аппаратные и/или программные решения.
Далее добавляем текущий статус реализации защитных мер - например, в какой мере они реализованы на август 2022 года. Это может быть оценка - не реализованы, частично реализованы, полностью реализованы, или же процент реализации. Обязательно должен быть ответственный руководитель (топ-менеджер) и исполнитель.
Завершаем перечень информации по событию, которое мониторим, самой важной записью - планом мер по предотвращению события или снижению его вероятности. По желанию тут можно добавить ссылки на задачи в таск-трекере (YouTrack, Jira). Как и всегда в подобном планировании, надо выработать сроки и назначить ответственных по каждому пункту плана действий и регулярно проводить контроль реализации.
Как правило, построить планы по всем событиям и эффективно решать их параллельно не получается, поэтому следует отсортировать события по приоритетности - в первую очередь занимаемся наиболее вероятными и критическими по последствиям. Далее - имеющими среднюю вероятность и критические по последствиям. Потом я предлагаю решать задачи со средними последствиями и высокой/средней вероятностью. Задачи по событиям с низкой вероятностью в любой градации последствий можно оставить напоследок, но сохранить в плане и обязательно решать.
🔥3❤1
Следует отметить, что “черные лебеди” последних лет (пандемия и события этого года) для российских предприятий в матрице рисков и угроз определялись как раз низкой вероятностью и критическими последствиями. Из-за невысокой вероятности и сложных мер защиты им, как правило, не уделяли внимания до самого момента наступления события. Как уже показала практика, даже такие события обязательно надо заранее прорабатывать и иметь антикризисный план (и не один).
❤4
В ПРАВИЛЬНОЕ ВРЕМЯ В НУЖНОМ МЕСТЕ
#cfo #мысли #карьера #саморазвитие #наставничество
В карьере, как и в других существенных сторонах нашей жизни, важно в правильное время оказываться в нужном месте. Для этого надо научиться понимать правильность момента, улавливать соответствующие сигналы, слышать их. И еще важнее - то, в какой компании, окружении и с каким наставником ты встречаешь такое “нужное место в правильное время”.
Оказаться готовым и почувствовать важность момента, скорректировать свою траекторию развития, построить или перестроить планы, необходимым образом доработать свой подход и свои компетенции - обычно немаловажную роль в этом играют люди, которые тебя окружают. Как мы все знаем из собственного опыта, есть подходящие для тебя и для этого момента люди, которые помогут (если конечно ты сам готов принять помощь, совет, подхватить предложенное в нужный момент с необходимым усилием и подходом). Но бывают и неправильные для тебя и момента люди - может быть и ситуация как раз та, которую ожидал, и ты, понимая значимость момента, инвестируешь всего себя, но не с теми людьми (в качестве руководителей, партнеров, членов команды) ты будешь тратить несравнимо больше усилий, а результат с большой вероятностью так и не получишь.
Мне несколько раз в жизни сильно повезло с правильными людьми, которые на ключевых, переходных этапах моей карьеры помогли правильно взглянуть на ситуацию, приняли мои недостатки, помогли развить и применить сильные стороны. С одним таким человеком, я, к сожалению, потерял связь, с другими рад общаться и всегда ценю их советы.
Поэтому всем коллегам, как начинающим, так и уже состоявшимся и успешным, я желаю быть внимательными к людям, которых вы берете с собой или которые вас принимают к себе в попутчики, как ваши руководители, партнеры или менторы, на пути в “нужное место в правильное время”. Стоимость ошибки в этот момент сложно переоценить, а вероятные выгоды в случае правильного выбора - бесконечно велики.
#cfo #мысли #карьера #саморазвитие #наставничество
В карьере, как и в других существенных сторонах нашей жизни, важно в правильное время оказываться в нужном месте. Для этого надо научиться понимать правильность момента, улавливать соответствующие сигналы, слышать их. И еще важнее - то, в какой компании, окружении и с каким наставником ты встречаешь такое “нужное место в правильное время”.
Оказаться готовым и почувствовать важность момента, скорректировать свою траекторию развития, построить или перестроить планы, необходимым образом доработать свой подход и свои компетенции - обычно немаловажную роль в этом играют люди, которые тебя окружают. Как мы все знаем из собственного опыта, есть подходящие для тебя и для этого момента люди, которые помогут (если конечно ты сам готов принять помощь, совет, подхватить предложенное в нужный момент с необходимым усилием и подходом). Но бывают и неправильные для тебя и момента люди - может быть и ситуация как раз та, которую ожидал, и ты, понимая значимость момента, инвестируешь всего себя, но не с теми людьми (в качестве руководителей, партнеров, членов команды) ты будешь тратить несравнимо больше усилий, а результат с большой вероятностью так и не получишь.
Мне несколько раз в жизни сильно повезло с правильными людьми, которые на ключевых, переходных этапах моей карьеры помогли правильно взглянуть на ситуацию, приняли мои недостатки, помогли развить и применить сильные стороны. С одним таким человеком, я, к сожалению, потерял связь, с другими рад общаться и всегда ценю их советы.
Поэтому всем коллегам, как начинающим, так и уже состоявшимся и успешным, я желаю быть внимательными к людям, которых вы берете с собой или которые вас принимают к себе в попутчики, как ваши руководители, партнеры или менторы, на пути в “нужное место в правильное время”. Стоимость ошибки в этот момент сложно переоценить, а вероятные выгоды в случае правильного выбора - бесконечно велики.
🔥7👍2👏1
КНИГИ: БИЗНЕС-МЕМУАРЫ СЕО WALT DISNEY
#cfo #книги #books #нонфикшн #nonfiction #waltdisney #iger #мемуары #lucasarts #jobs
Robert Iger “The ride of a lifetime” - автобиографическая бизнесовая книга СЕО The Walt Disney Company.
Роберт Айгер, с 2005 по 2020 годы СЕО одной из крупнейших и величайших развлекательных компаний в мире, рассказывает о поглощении таких не менее культовых брендов, как Lucas Films, Pixar, Marvel, National Geographic. Автор делится инсайтами из общения с Джобсом, Лукасом, подправляя по ходу повествование собственными очень емкими и вместе с тем ненавязчивыми советами по бизнесу.
Одна из лучших книг для СЕО. Даже (или - особенно?!) если остаешься СЕО только собственной жизни.
#cfo #книги #books #нонфикшн #nonfiction #waltdisney #iger #мемуары #lucasarts #jobs
Robert Iger “The ride of a lifetime” - автобиографическая бизнесовая книга СЕО The Walt Disney Company.
Роберт Айгер, с 2005 по 2020 годы СЕО одной из крупнейших и величайших развлекательных компаний в мире, рассказывает о поглощении таких не менее культовых брендов, как Lucas Films, Pixar, Marvel, National Geographic. Автор делится инсайтами из общения с Джобсом, Лукасом, подправляя по ходу повествование собственными очень емкими и вместе с тем ненавязчивыми советами по бизнесу.
Одна из лучших книг для СЕО. Даже (или - особенно?!) если остаешься СЕО только собственной жизни.
🔥7👍4
ДЕНЬ ФИНАНСИСТА
#cfo #gerbault #деньфинансиста
Поздравляю всех финансовых и банковских работников с днем финансиста!
С 2011 года 8 сентября в России стал официальным профессиональным праздником.
В честь этого дня прикладываю гравюру французского иллюстратора начала 20-го века Henry Gerbault c говорящим названием “Банкиры выражают свою радость”. 😁
#cfo #gerbault #деньфинансиста
Поздравляю всех финансовых и банковских работников с днем финансиста!
С 2011 года 8 сентября в России стал официальным профессиональным праздником.
В честь этого дня прикладываю гравюру французского иллюстратора начала 20-го века Henry Gerbault c говорящим названием “Банкиры выражают свою радость”. 😁
❤8
РАБОТА НЕЗАВИСИМЫМ ДИРЕКТОРОМ
#cfo #карьера #советдиректоров #саморазвитие #наставничество #стратегия
Одним из направлений карьерного развития финансового руководителя может быть переход в независимые директора для работы в советах директоров. Это больше экспертная работа, нежели чем руководящая. По большому счету, это венец карьеры управленца в бизнесе. Понятно, что также пиком карьеры можно рассматривать и государственное управление, работу в правительстве, но и об этом ниже.
В чем же особенность работы в советах директоров - это переход на другой уровень организации бизнес-процессов. Работа финансового директора, генерального директора - это все операционный уровень, на котором основное время вы заняты текущими задачами развития и роста бизнеса. Даже когда вы в роли финансового директора участвуете в разработке стратегии, занимаетесь ее оцифровкой в финансовую модель, помогаете подразделениями компании спланировать среднесрочные (1-3 года), годовые, квартальные цели - вы все равно находитесь на уровне операционного управления и принятия текущих решений.
Полноценная работа в советах директоров подразумевает переход от фокусирования на текущих задачах в область стратегического планирования и целеполагания. Это не так просто и прямолинейно, как кажется. Это переосмысление точки зрения на бизнес и его процессы, текущую бизнес-модель - это, в первую очередь, собственный слом сознания топ-менеджера с фокуса на текущие операции для ориентации на долгосрочные результаты, умение отсеивать, принимать и отстаивать рискованные и не всегда очевидные решения, которые могут выглядеть не самыми удобными и нужными сейчас, но создающие будущее для бизнеса.
Важно понимать, что работа в совете директоров сопряжена с не меньшей, а скорее даже большей, ответственностью по сравнению с работой руководителя компании. На уровне совета директоров практически все принимаемые решения несут существенное, часто долгосрочное, влияние на деятельность и финансовую устойчивость компании. В этой связи и привлечение к субсидиарной ответственности членов советов директоров случается даже чаще, чем в случае с топ-менеджерами. Особенно это касается компаний с государственным участием - там в действие, часто бездумно, вступают формальные процессы и контрольные процедуры. Нередко это приводит к преследованию руководителей и членов советов директоров, с соответствующим привлечением к административной и даже уголовной ответственности.
Где в частной компании акционеры видят реализацию предпринимательского риска и вместе с менеджментом впрягаются устранять проблему, государственные надзирающие и проверяющие органы, выполняющие функции акционеров, чаще склонны следовать протоколу и уголовной процедуре, причем не оценивая косвенные долгосрочные последствия для бизнеса. Это происходит даже не потому, что там люди бесчеловечнее, а из собственных прагматичных соображений - проявление снисхождения может вести к собственной ответственности, причем не обязательно в случае происшествия, а по результатам одной из многочисленных будущих проверок и аудитов.
В этой связи можно сказать, что понятийное решение вопросов и опора на человеческие отношения вкупе с необходимой для долгосрочного развития бизнеса прагматичностью в государственном аппарате заменяется на формализм и бюрократизацию. Во многом поэтому, кстати, в большинстве отраслей государственный бизнес обычно менее эффективен по сравнению с частным.
Как говорят опытные судебные юристы и видавшие виды секретари советов директоров - если вы как топ-менеджер можете решить свои проблемы и задачи без вступления в совет директоров, то лучше этого избежать. Это прагматичный подход, продиктованный опытом и статистикой.
#cfo #карьера #советдиректоров #саморазвитие #наставничество #стратегия
Одним из направлений карьерного развития финансового руководителя может быть переход в независимые директора для работы в советах директоров. Это больше экспертная работа, нежели чем руководящая. По большому счету, это венец карьеры управленца в бизнесе. Понятно, что также пиком карьеры можно рассматривать и государственное управление, работу в правительстве, но и об этом ниже.
В чем же особенность работы в советах директоров - это переход на другой уровень организации бизнес-процессов. Работа финансового директора, генерального директора - это все операционный уровень, на котором основное время вы заняты текущими задачами развития и роста бизнеса. Даже когда вы в роли финансового директора участвуете в разработке стратегии, занимаетесь ее оцифровкой в финансовую модель, помогаете подразделениями компании спланировать среднесрочные (1-3 года), годовые, квартальные цели - вы все равно находитесь на уровне операционного управления и принятия текущих решений.
Полноценная работа в советах директоров подразумевает переход от фокусирования на текущих задачах в область стратегического планирования и целеполагания. Это не так просто и прямолинейно, как кажется. Это переосмысление точки зрения на бизнес и его процессы, текущую бизнес-модель - это, в первую очередь, собственный слом сознания топ-менеджера с фокуса на текущие операции для ориентации на долгосрочные результаты, умение отсеивать, принимать и отстаивать рискованные и не всегда очевидные решения, которые могут выглядеть не самыми удобными и нужными сейчас, но создающие будущее для бизнеса.
Важно понимать, что работа в совете директоров сопряжена с не меньшей, а скорее даже большей, ответственностью по сравнению с работой руководителя компании. На уровне совета директоров практически все принимаемые решения несут существенное, часто долгосрочное, влияние на деятельность и финансовую устойчивость компании. В этой связи и привлечение к субсидиарной ответственности членов советов директоров случается даже чаще, чем в случае с топ-менеджерами. Особенно это касается компаний с государственным участием - там в действие, часто бездумно, вступают формальные процессы и контрольные процедуры. Нередко это приводит к преследованию руководителей и членов советов директоров, с соответствующим привлечением к административной и даже уголовной ответственности.
Где в частной компании акционеры видят реализацию предпринимательского риска и вместе с менеджментом впрягаются устранять проблему, государственные надзирающие и проверяющие органы, выполняющие функции акционеров, чаще склонны следовать протоколу и уголовной процедуре, причем не оценивая косвенные долгосрочные последствия для бизнеса. Это происходит даже не потому, что там люди бесчеловечнее, а из собственных прагматичных соображений - проявление снисхождения может вести к собственной ответственности, причем не обязательно в случае происшествия, а по результатам одной из многочисленных будущих проверок и аудитов.
В этой связи можно сказать, что понятийное решение вопросов и опора на человеческие отношения вкупе с необходимой для долгосрочного развития бизнеса прагматичностью в государственном аппарате заменяется на формализм и бюрократизацию. Во многом поэтому, кстати, в большинстве отраслей государственный бизнес обычно менее эффективен по сравнению с частным.
Как говорят опытные судебные юристы и видавшие виды секретари советов директоров - если вы как топ-менеджер можете решить свои проблемы и задачи без вступления в совет директоров, то лучше этого избежать. Это прагматичный подход, продиктованный опытом и статистикой.
👍6🔥6
КНИГИ: НАУЧНО ПРО ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
#cfo #книги #books #нонфикшн #nonfiction #дубынин #мозг #эмоциональный #интеллект #мгу
Вячеслав Дубынин, профессор биологического факультета МГУ, написал книгу “Мозг и его потребности: от питания до признания” о мозге и его потребностях на базе конспектов своих лекций для студентов-небиологов.
Пробравшимся через первые сухие главы теории о строении и работе мозга, преодолевшим встречающиеся на протяжении всей книги усыпляющие преграды теоретических вставок и тяжеловесной (но объясняемой при этом) терминологии открывается глубокое (но вместе с тем - максимально доходчивое для неспециалиста) погружение в современное научное (!) понимание работы мозга и организма, механизмов формирования сознания, разума и эмоций.
Это захватывающее путешествие в научные основы того, что в массовой литературе принято объединять под изрядно девальвированное некорректным использованием кликбейтное словосочетание “эмоциональный интеллект”.
#cfo #книги #books #нонфикшн #nonfiction #дубынин #мозг #эмоциональный #интеллект #мгу
Вячеслав Дубынин, профессор биологического факультета МГУ, написал книгу “Мозг и его потребности: от питания до признания” о мозге и его потребностях на базе конспектов своих лекций для студентов-небиологов.
Пробравшимся через первые сухие главы теории о строении и работе мозга, преодолевшим встречающиеся на протяжении всей книги усыпляющие преграды теоретических вставок и тяжеловесной (но объясняемой при этом) терминологии открывается глубокое (но вместе с тем - максимально доходчивое для неспециалиста) погружение в современное научное (!) понимание работы мозга и организма, механизмов формирования сознания, разума и эмоций.
Это захватывающее путешествие в научные основы того, что в массовой литературе принято объединять под изрядно девальвированное некорректным использованием кликбейтное словосочетание “эмоциональный интеллект”.
👏5👍2🔥2
ВНУТРЕННИЕ КОНТРОЛИ
#cfo #контроли #аудит #эволюция #внутренниеконтроли #рискменеджмент #финансы #дубовцев
В продолжение темы про риск-менеджмент, а именно - описание карты угроз организации и их мониторинг - хочу затронуть внутренние контроли. Для компании индивидуально настроенная и правильно функционирующая система внутренних контролей не менее важна, чем для человека и общества.
Наверно, для компании акцент менеджмента на построение такой системы имеет даже большее значение, чем для человека. Ведь эволюция выработала у живых существ автоматические контрольные и регулирующие системы - естественный отбор способствовал сохранению полезных качеств через воспроизводство нужного путем более успешного размножения и защиты, причем на рефлекторном уровне, и отбраковывание лишнего через гибель менее приспособленных, или конкурентоспособных, живых существ (по сути - живых систем, тех же организаций). В бизнесе та же конкуренция играет роль естественного отбора, эволюция постепенно протекает и способствует повышению эффективности, но в данном случае мы имеем значительно меньше рефлекторно, автоматически работающих систем.
В бизнесе у нас значительно больше влияния на систему и возможностей для создания гибкой, настроенной на выживание системы в зависящие во многом от нас сроки. В сроки значительно более короткие, нежели чем в природе. Тут-то мы и переходим к такому обширному понятию, как система внутренних контролей.
Внутренние контроли необходимы бизнесу для отслеживания корректного функционирования процессов, фиксации неэффективностей и нарушений, выработке корректирующих процедур и внедрения их в организации. Как следует из определения, я склонен рассматривать системы внутренних контролей в широком смысле - не просто как контрольные механизмы или внутренние аудиты компании, но как систему мониторинга и развития. Это соответствует и наблюдаемым эволюционным процессам в природе.
Систему внутренних контролей можно сравнить с прохождением обязательного технического осмотра для автомобиля или же регулярную проверку организма у врачей. Техосмотр автомобиля помогает выявить проблему на ранней стадии, когда она может быть сравнительно легко устранена - что приводит к экономии ресурсов. А главное, при таком подходе существенно снижаются риски аварии, и соответственно - вероятность ущерба здоровью или даже человеческих жертв. Аналогично это работает и в отношении регулярного медицинского осмотра для выявления болезней и патологий на ранней стадии. В принципе, многие живут и без регулярных техосмотров и обследований, но до определенного момента. Дальше существенно вырастают риски, стоимость их предотвращения, а в запущенных случаях существенно сокращается срок жизни.
Очень похоже это работает и в бизнесе. До определенной величины компании, если повезет, можно дорасти не внедряя систему внутренних контролей, но дальше, с укрупнением и усложнением системы, несравнимо быстрее нарастает сложность внутренних процессов и операций, повышаются риски поломок и неправильного функционирования. Если в крупном бизнесе не внедрять систему контролей, то начинают нарастать по экспоненте вероятности наступления угроз и рисков, которые, как я ранее описал, необходимо систематизировать в форме карты угроз.
Внутренние контроли можно разделить на несколько уровней - уровень общекорпоративных контролей, уровень финансовых контролей, уровень контроля информационной безопасности, специфические для отрасли типы контролей (технологические, операционные, экологические, репутационные, и прочие). В дальнейшем я подробнее расскажу про каждый из уровней.
#cfo #контроли #аудит #эволюция #внутренниеконтроли #рискменеджмент #финансы #дубовцев
В продолжение темы про риск-менеджмент, а именно - описание карты угроз организации и их мониторинг - хочу затронуть внутренние контроли. Для компании индивидуально настроенная и правильно функционирующая система внутренних контролей не менее важна, чем для человека и общества.
Наверно, для компании акцент менеджмента на построение такой системы имеет даже большее значение, чем для человека. Ведь эволюция выработала у живых существ автоматические контрольные и регулирующие системы - естественный отбор способствовал сохранению полезных качеств через воспроизводство нужного путем более успешного размножения и защиты, причем на рефлекторном уровне, и отбраковывание лишнего через гибель менее приспособленных, или конкурентоспособных, живых существ (по сути - живых систем, тех же организаций). В бизнесе та же конкуренция играет роль естественного отбора, эволюция постепенно протекает и способствует повышению эффективности, но в данном случае мы имеем значительно меньше рефлекторно, автоматически работающих систем.
В бизнесе у нас значительно больше влияния на систему и возможностей для создания гибкой, настроенной на выживание системы в зависящие во многом от нас сроки. В сроки значительно более короткие, нежели чем в природе. Тут-то мы и переходим к такому обширному понятию, как система внутренних контролей.
Внутренние контроли необходимы бизнесу для отслеживания корректного функционирования процессов, фиксации неэффективностей и нарушений, выработке корректирующих процедур и внедрения их в организации. Как следует из определения, я склонен рассматривать системы внутренних контролей в широком смысле - не просто как контрольные механизмы или внутренние аудиты компании, но как систему мониторинга и развития. Это соответствует и наблюдаемым эволюционным процессам в природе.
Систему внутренних контролей можно сравнить с прохождением обязательного технического осмотра для автомобиля или же регулярную проверку организма у врачей. Техосмотр автомобиля помогает выявить проблему на ранней стадии, когда она может быть сравнительно легко устранена - что приводит к экономии ресурсов. А главное, при таком подходе существенно снижаются риски аварии, и соответственно - вероятность ущерба здоровью или даже человеческих жертв. Аналогично это работает и в отношении регулярного медицинского осмотра для выявления болезней и патологий на ранней стадии. В принципе, многие живут и без регулярных техосмотров и обследований, но до определенного момента. Дальше существенно вырастают риски, стоимость их предотвращения, а в запущенных случаях существенно сокращается срок жизни.
Очень похоже это работает и в бизнесе. До определенной величины компании, если повезет, можно дорасти не внедряя систему внутренних контролей, но дальше, с укрупнением и усложнением системы, несравнимо быстрее нарастает сложность внутренних процессов и операций, повышаются риски поломок и неправильного функционирования. Если в крупном бизнесе не внедрять систему контролей, то начинают нарастать по экспоненте вероятности наступления угроз и рисков, которые, как я ранее описал, необходимо систематизировать в форме карты угроз.
Внутренние контроли можно разделить на несколько уровней - уровень общекорпоративных контролей, уровень финансовых контролей, уровень контроля информационной безопасности, специфические для отрасли типы контролей (технологические, операционные, экологические, репутационные, и прочие). В дальнейшем я подробнее расскажу про каждый из уровней.
👍5🔥2❤1💯1