🗂 Универсальный тренинг по управлению изменениями
Prosci® Taking Charge of Change — практическая однодневная программа, подходящая для руководителей, проектных команд, менеджеров изменений и сотрудников на всех уровнях.

О чём тренинг?

Помогает организациям понять, зачем управлять изменениями и как это влияет на бизнес-результаты. Участники смогут разработать стратегию и тактику для выявления и снижения сопротивления изменениям. Модель Prosci® ADKAR®, лежащая в основе курса, помогает сформировать общий язык управления изменениями в организации и выстроить более согласованное взаимодействие между командами.

Что получают участники тренинга:

🟥доступ к данным исследований Prosci
🟥понимание того, как сделать возврат инвестиций (ROI) в управлении изменениями
🟥знание четырёх ключевых элементов организационных изменений: успеха, лидерства, управления проектом и управления изменениями
🟥приобретение навыков практического использования моделей ADKAR®, PCT® и пяти принципов
🟥пошаговый подход к внедрению изменений — от идеи до устойчивого результата

Универсальный тренинг по управлению изменениями Prosci® включает практику на кейсах вашей организации и проводится сертифицированными тренерами Prosci® – Prosci®Certified Advanced Instructors.

Подробнее о тренинге

📌📌📌

🗂Руководители всё чаще говорят нам одну и ту же фразу: «Мы только закончили один цикл изменений, а новый уже на пороге»

Недавно вышедшая статья McKinsey подтверждает это: темп изменений растёт, и компании ожидают, что впереди их будет ещё больше. Да, наши клиенты говорят ровно то же самое и часто с лёгким замиранием сердца.

Сегодня изменения больше не разворачиваются последовательно. Мы работаем в среде, где несколько волн трансформаций идут одновременно, а сотрудники проходят в среднем до десяти крупных инициатив в год. Это в пять раз больше, чем десять лет назад. Такой уровень нагрузки напрямую связан с усталостью, снижением вовлеченности и сопротивлением новым проектам. И ключевой вывод состоит в том, что вопрос не в количестве изменений, а в способности организации их переваривать.

McKinsey рассказывает о том, как меняется управление изменениями. Они предложили рассматривать его через четыре уровня. Они выделяют три традиционных уровня change management:

C1 - Execute
Тактические изменения, где достаточно базового соблюдения новых правил. Обновить систему учёта, внедрить новый бюджетный инструмент, заменить интерфейс, вроде бы просто. Но даже здесь нужна чёткая формулировка сути изменения, работа со стейкхолдерами, эмпатия к пользователю, коммуникации и проектная дисциплина. Фокус на обучении и job aids.

C2 - Mobilize
Здесь уже недостаточно «соблюдать». Нужно вовлечь людей, выиграть сердца и умы. Особенно на фоне усталости от постоянных трансформаций. Лидеры должны строить именно коммитмент, а не «галочку».

C3 - Transform
Когда нужно поднять организацию на новый уровень производительности и изменить саму систему управления. Раньше такие трансформации происходили раз в пять лет, сегодня намного чаще. Изменения рынка, новые технологии, давление конкурентов — трансформации стали нормой, а не исключением.

🟥Интересный факт из статьи: та самая старая мантра, что «70% изменений проваливается», больше не работает. Компании, которые подходят к изменениям осознанно, достигают успеха в 70–80% случаев.

McKinsey говорят, что появился новый уровень:
C4 - Reinvent
Это уже не про оптимизацию и даже не про трансформацию. Это про радикальное переосмысление бизнеса.

Хороший пример:
это автопроизводитель, который хочет стать лидером по электромобилям и автономному вождению. Здесь меняется всё: продукт, цепочка поставок, операционные процессы, скорость вывода продуктов, навыки людей, инвестиционные приоритеты. Это не «проект», это смена идентичности компании.

И на этом уровне лидеры задают себе другие вопросы (McKinsey приводит пять ключевых):
➡Где мы найдем ценность в условиях созидательного разрушения?
➡Как мы можем играть центральную роль в формирующейся экосистеме?
➡Какая организационная перестройка поможет нам совершить сдвиг?
➡Как нам учиться быстрее других?
➡Что нужно людям от меня как от лидера?

На уровне Reinvention лидерам приходится менять не только стратегию, структуру и процессы, но и собственную модель поведения. Уметь показывать человечность, работать с доверием, объединять людей вокруг реальной потребности клиентов. Когда это происходит, изменения перестают быть инициативой сверху и они становятся движением всей компании.

И, наверное, главный вывод статьи: мир больше не даёт компаниям роскоши «просто внедрять изменения». Сегодня нужно развивать способность к постоянному обновлению. Не раз в год, не раз в пять лет, а постоянно.

А это уже про человеческую сторону изменений, культуру, навыки и зрелость лидеров.

📌📌📌

📖 Успех вашей инициативы по изменениям начинается не с преодоления сопротивления, а с продуманного подхода к людям, которые будут внедрять и использовать изменения

Многие организации рассматривают управление изменениями как способ устранения проблем.
Высокоэффективные организации используют его как мощное конкурентное преимущество.

После десятилетий исследований Prosci выделили шесть ключевых областей, которые решают, будет ли изменение успешным, и то, как с этим работают лучшие организации:

◻Коммуникация, которая информирует vs. коммуникация, которая создает понимание
◻Ограниченное вовлечение vs. настоящее совместное создание
◻Сопротивление как препятствие vs. сопротивление как ценная обратная связь
◻Корпоративная культура: игнорируется vs. учитывается
◻Пассивное спонсорство vs. видимое и активное спонсорство
◻«Запустил и забыл» vs. постоянное закрепление изменений

Применение этих подходов влияет не только на краткосрочную окупаемость проекта, но и на способность компании системно внедрять изменения и развивать компетенции в будущем.

➡ В нашей статье мы сделали разбор каждой из этих причин и показываем, как с ними справится.

📌📌📌