Третий квартал с.г. для Otus закончился умеренно позитивно. Мы заработали 240 млн рублей, и за первые 9 месяцев роста почти дотянули до выручки прошлого года — 683 млн вместо 696 млн. Получается, что за четвертый квартал нам надо заработать около 270 млн для достижения годовой цели 950 млн. Может, получится больше, и правда добьем до 1 млрд? Посмотрим, это не так чтобы принципиально.

С точки зрения рентабельности ситуация лучше, чем планировали. Важно еще и то, что мы нашли источники повышения прибыли, и в следующем году будем упорно над этим работать. Цель на 2025 — 1,35-1,4 млрд при рентабельности по прибыли в районе 10-12%. Ну и это означает темпы роста в районе наших любимых 40% г/г. Ладно, об этом я подумаю позже. Сейчас отметим хороший квартал.

✅Что делали? Маркетинг: сквозная аналитика в трафике. А еще пересобирали охватные активности. С нами работают разные консультанты, потому что задача на падающем конкурентном рынке обеспечивать приемлемый CPL нетривиальна. Видим сложности с этим у коллег, видим даже уходы с рынка некоторых проектов. Это дает азарт. Кажется, началась игра «10 негритят».

Продажи: B2C. Делали эксперимент с вебинарной воронкой и отдельной группой продавцов. Получилось так себе. Ладно, это опыт, спасибо, Господи, что взял деньгами. Новый менеджмент в продажах, зато, весьма бодр и адекватен, уже видны просветы с точки зрения темпов роста и конверсий. Знаете, какая самая хреновая ситуация в продажах? Это не когда выручка падает. А когда непонятно, что делать. У нас — понятно.

✅Продукт: фокус на продуктовом управлении. Давно обсуждали мысль, что за собираемость в группы (читай — продажи) и удерживание студентов (читай — клиентский сервис) должны отвечать люди с продуктовым мышлением. Обсуждали мы, обсуждали. Даже переименовали должности. Но забыли подумать над полномочиями и их реализацией. Получилось опять-таки криво. Зато в этом квартале нашли понятную схему. Будем реализовывать.

Продукт: эксперименты. Мы создаем овер до фига новых курсов. По 40 в год. И каждый курс — это эксперимент. С рынком, с программой, с клиентами, с преподавателями. Мы пытались эксперименты проводить в рамках нашего основного производства. Чтобы не плодить сущностей. Сейчас понятно, что это была ошибка. Нужно выводить создание нового в отдельное делопроизводство, со своими командами развития, со своими KPI и прочим. Новое знание.

✅ИТ: импортозамещение. Ждали до последнего, дураки. А не надо было быть романтиками. Понятно, что ничего назад не вернется. Все, переехали. Заменили почти все, что не заменили — на низком старте. Оказалось, не так болезненно. Видимо, просто лень было. Как говорится, перемены нравятся только описавшимся младенцам.

HR: внедрили кадровый резерв. Идея в том, чтобы в компании не было ни одного не зарезервированного преемником человека. У меня тоже есть вполне официальный преемник со своим планом развития. Если завтра на голову мне упадет кирпич или я отъеду в Шамбалу, компания останется управляемой.

✅Финансы: разгребли завалы с бухгалтерией, слава тебе ПБУ. Наладили трекеры затрат по направлениям, начали аудит комплаенс. Остаются еще небольшие штрихи по изгнанию беса Бардака. Много работали с прогнозированием, драматически улучшили наши модели. Ну, то есть если раньше попадали в прогноз по затратам и выручке +/-5%, то теперь, видимо, будем попадать +/-1%. Звучит невероятно, конечно.

И на прошлой неделе я отметил год в роли CEO Otus. Отметил в самолете с ноутбуком наперевес, отбивая какие-то сообщения кому-то в 22 часа. Но, знаете, мне нравится. Какое-то ощущение плотности событий есть, как будто давишь, и энтропия сжимается.

Есть красивая теория отношений. Они наступают, когда есть две составляющие: фокус и доброжелательность. Обе составляющие, разумеется, не вообще, а в отношении партнера. Под фокусом понимается вовлечение в жизнь партнера, соучастие, сопереживание, активное погружение в его радости и проблемы, не леность. Под доброжелательностью — искренняя вера в позитивность намерений в отношении отношений, уважение и такт. Считается, что в отношении между полами мужчинам стоит тренировать фокус, а женщинам — доброжелательность. Но я не про эти отношения.

📌Хотя деловые партнерства в этом смысле ничем не отличаются. Вспомните, что вам чаще всего в них не хватало? Либо партнер не думает о вас и ваших проблемах, либо ждет от вас подвоха и этого не скрывает. Я приверженец сохранения партнерских отношений. И настроен их продолжать даже когда есть одна из этих двух проблем. Даже бывает их интересно перебарывать. Проще всего с доброжелательностью. Обычно к партнерству насторожено относятся те, кто испытывает страх его потери. Этот страх настолько силен, что не дает возможности ждать, и гонит разрушить отношения до их «разрушения» со стороны партнера.

Как бороться с таким страхом? Лаской и только лаской. День за днем показывать важность партнерства, заявлять об этом, подчеркивать роль партнера. Да, разговаривать, строить совместные планы. Инвестировать время в снижение тревожности партнера. Нужно много терпения, нужно много сил. Но обычно ситуация решаемая. Взрослые люди тут договориться могут. Хуже с фокусом. Тут как бывает? Партнеры имеют свою жизнь, свои дела. Которые постепенно растаскивают векторы внимания в стороны. И тогда очень просто пропустить, не заметить чего-то важного твоему партнеру.

📌Как бороться с расфокусировкой? Надо искать важное для партнера, по-другому не получается. Стараться привлекать его внимание тем, что интересно ему. Сложность здесь в том, что может быть обратная зависимость между стремлением сфокусировать партнера и силой его фокуса. В зависимости от его зрелости ваши усилия могут как исправить ситуацию, так и сделать ее хуже. К сожалению, если ваш партнер — инфантильный(ая) нарциссический(ая) предприниматель, тут ничего не поделать. Остается только горько вспоминать истину, которую я сообщаю каждому менти: «Внимательно выбирай себе партнера!».

И напоследок. Вы можете меня спросить: а где вообще искать партнера? Чтобы на нем, значит, доброжелательно фокусироваться. Увы, мест не назову. Но хочу поделиться с вами соображением. Мы не знаем, кто может быть нашим партнером. Вообще не понимаем, какой человек какую роль сыграет в нашем текущем или будущем бизнесе. Отсюда вывод: чтобы найти партнера, надо быть доброжелательным и сфокусированным на всех, кто нас окружает. Думаете, утопия? А вы попробуйте.

Хочу сказать спасибо кризисам. Вот всем, чохом. И финансовым, и медицинским, и военным. Даже кризисам личностного роста. Спасибо, парни. Благодаря вам многое стало понятным. Даже не просто понятным, но пережитым. То есть, конечно, хорошо бы без этого было обойтись. Такая акселерация взросления плохо сказывается на здоровье. Но раз уж попали, и поменять пока ничего не можем, то ищем положительное и рефлексируем. Вот как раз про это и хотел написать. Ведь если посудить, то кризис чем хорош? Он подсвечивает неоптимальности и перекосы. Что не увидел или поленился увидеть в «мирной» жизни. За это ему большое спасибо:

1️⃣ Спасибо, что показали пределы сокращения издержек. Раньше все думали, что скромно живем, надо тут офис побольше, там яблочек повкуснее. Сейчас понятно, без чего точно сможем обойтись. Разумеется, рано или поздно все выправится. Но затраты уже точно в своей структуре не вернутся. И останется знание, останется вместе с умением быстро «поджаться». Ну и вишенкой на торте будет то, что теперь бюджеты делаем и сразу их стресс-тестим. Если нет возможности сократить косты за месяц на 20-30% — не принимаем.

2️⃣ Спасибо, что объяснили приоритеты в сокращении затрат. Раньше как думал: берешь бюджет, ищешь пару самых больших статей, их и режешь. Математика, не более того, рациональный подход. А моем образовательном бизнесе такая статья — ФОТ и выплаты преподавателям. Вот именно их резать и нельзя, вернее, зя, но в последнюю очередь. Дело даже не в том, что кризис пройдет, и надо будет с кем-то работать. Дело в ответственности за тех, кого ты нанял и пригласил. Странно, но такое простое понятие «ответственность» в отношении сотрудников редко всерьез обсуждается. Только когда увольняют некорректно.

3️⃣ Спасибо, что подсветили, с кем работаю. Кризисные ситуации хороши тем, что подсвечивают сильные и слабые стороны. Человек проявляется в стрессе. Я последние пять лет все ждал, что вот-вот, сейчас, польется злость, паника, начнутся интриги, подставы, вся та гадость, которая привычна обитателей крупных респектабельных олдскульных компаний. И не дождался. У меня прекрасная, понимающая, неравнодушная команда. Надо признать, что это глубочайший инсайт происходящего — уровень взрослости, что ли, людей, с кем я работаю.

4️⃣ Спасибо, что разъяснил про партнерства. В кризисе каждый сам за себя. Да-да, все мы знаем про взаимопомощь и поддержку. Но когда у тебя горит, ты не помогаешь ближнему, ты бежишь с ведрами к колодцу. Все эти прелестные заклинания о помощи друг другу ровно такое же деловое партнерство, как и обычно. Выгодно — помогаю, просто собираю дополнительные висты и лайки, обернув помощь красивой историей. И спасибо, что я к этому теперь отношусь с пониманием.

5️⃣ Спасибо, что избавили от иллюзий отношений с государством. Я раньше искренне думал, что если я «в белую», то государство будет со мной с респектом. Наверное, так и случилось, если бы у меня была компания с 5000 сотрудников, зарабатывали мы бы миллиардов 250. Маленькие бизнесы государство пока не интересуют. А может и вообще. Может, это и правильно, сложно сказать. Для меня это важное знание. Как в отношении будущих планов, проектов, так и стратегии бизнеса в целом.

Что я хотел сказать? Дорогие мои кризисы! Вы у меня не первые, да. Но каждый из вас мне многое дает, за что я вам признателен. У нас с вами пока конфетно-букетный период. Мы только познакомились. У нас еще все впереди. Но за эти несколько лет вы мне дали больше, чем ваши предшественники за всю мою жизнь. Включая дефолт и лично товарища Чубайса. Спасибо вам за это. Хотя, знаете, нам надо поговорить. Кажется, я готов с вами расстаться. Вас стало слишком много в моей жизни. Понимаете? Дело не в вас, дело во мне.

Пятничный чеклист

Синдром самозванца. Считается, что он есть у многих, чуть ли ни четверти всех людей. Штука страшная, на самом деле. Разрушительная, тормозящая такая. Я ничего не достиг, это просто повезло. Все, что я достиг, это ерунда по сравнению с другими. Скоро меня выгонят и заменят по настоящему компетентным человеком. Мои знания и мой опыт ничего не стоит, масса людей вокруг меня существенно более талантлива и умнее, мне просто часто везет, но скоро это закончится.

Ежитесь? Вздрагиваете? Значит, он есть и у вас. Если такие мысли приходят изредка, это тоже не есть порядок. Синдром самозванца может прогрессировать, и в зависимости от ваших успехов становится ярче, разгораться. Это, конечно, не шизофрения или аутизм, но вещь весьма болезненная и неприятная, в том числе, для ваших окружающих.

Я познакомился с синдромом самозванца в детстве. Мне казалось опасным учиться отлично. Наверное, я мог это делать. Мне достаточно легко давались основные предметы. Я очень прилично учился в первом классе, мне нравилось, а потом со второго я начал учиться в новой школе. И что-то пошло не так. Может быть, стресс от переезда и смены коллектива. Может быть, не стоило идти в первый класс в 6 лет, потому что новая школа встретила меня ну уж совсем «взрослыми» одноклассниками.

◾В общем, я стал чувствовать сопротивление. Мне не хотелось прикладывать дополнительных усилий. Ушел азарт, пришло опасение. Может, даже страх. Если я буду хорошо учиться, то ведь на меня будут дальше смотреть как на пример? А зачем мне такое внимание? Зачем мне ожидания родителей, что я должен приносить только пятерки? Это же сложно, это надо всегда соответствовать. А я — не такой. Точно знаю. Мне сложно все время соответствовать. Я не хочу этой гонки.

Позднее стало интереснее. Не высовываться. Не считать себя чем-то или кем-то интересным. Ты — как все. Буква «я» — последняя буква алфавита. Если что-то получилось, то благодаря людям, коллективу. Помните такие заклинания? Мои первые две работы были примерно в таком ключе. На дворе был 1994 год, время, когда заклинания развалившейся страны еще действовали, а экономика уже нет. С экрана долбили «истории успеха» в самом пошлом смысле: «Куплю жене сапоги!». А на соседнем канале блистал MTV.

⭐ Мир четко поделился на два лагеря. Одни изгнали из себя синдром самозванца настолько, что за них было неудобно. Другие выпестовали его в себе так, что их было незаметно. С теми, кто незаметен было проще, спокойнее, скучнее. С теми, кто был ярким, было опаснее и веселее. Нежелание быть как все приравнивалось к гордыне, но втайне общество любовалось теми, кто смог себя пересилить, преодолеть.

Я это к чему? Синдром самозванца — прекрасный маркер, что вы развиваетесь. Как только кажется: это все не вы, или это все удача — 100% что-то сделали. Точно чем-то отличаетесь. Гарантировано не как все. Я не знаю способа, чтобы победить, вылечить этот синдром. Но я знаю, как его поставить на место. Надо просто помнить, что оценка «3» звучит как «удовлетворительно». А что может быть лучше удовлетворения тебя и окружающих? В конечном счете только это и имеет смысл. Верно?

«Армяне приехали!». Эту историю напомнила мне мама, рассказав ее со своей стороны и добавив красок. Дело было зимой 1994 года, накануне Нового Года. Для нашей семьи год сложился так себе: папа лег в больницу с септическим миокардитом, мама работала и пропадала у него, денег просто не было, так как все уходило на лекарства и врачам. Я почти не ходил в школу, сидел с сестрой, которой было полтора года. Благо был 10 класс, и до поступления в вуз было еще полтора года. В стране творилось черти что, предприятия разваливались, нищета со всех сторон, алкоголь, наркотики, стрельба. Типичной нашей едой тогда была вареная картошка и черный хлеб. Неделями.

В один из таких вечеров мама шла домой от метро. Было уже поздно, около 10 вечера. В больнице, откуда она возвращалась, врачи сегодня были не оптимистичны. Болезнь прогрессировала, и разъедала сердечный клапан. Похоже, что дело шло к операции. Но для нее надо было где-то достать сам клапан, импортный, так как отечественные были весьма, весьма дурными.

Это примерно $4000. Плюс сама операция. Лекарства купи, в больнице нет. И не дженерики, а что-то бельгийское. Это еще около $2000. Врачу заплати. А как вы думали? Кто будет 6-8 часов на ногах у стола за эти деньги? Это еще $3000. Ну и за уход, нянечкам, в реанимации, то-се. Еще $1000, к гадалке не ходи. Получается огромная сумма, колоссальная. Где взять?

А денег нет совсем. Заняла у всех. Лучшая подруга свое золото отнесла в ломбард и деньги отдала на лечение. В перчатке бренчат какие-то копейки. А завтра надо чем-то кормить семью. Слезы мамы смешивались с падающим хлопьями снегом. Я ее понимаю, сейчас бы сам выл. Что может быть хуже голодных детей? Когда она подошла к квартире, то почувствовала странные для того времени запахи. Пахло жареным хорошим мясом (а люди из 90-х могли по запаху отличить жаренное хорошее мясо от плохого). Пахло свежей зеленью и овощами. Пахло диковинным в наших широтах лавашом. Вином пахло, специями. В общем, пахло невообразимо.

Мама позвонила в дверь. Я открыл ей, и с порога ликующе прокричал: «Армяне приехали!». В доме сидело четверо небритых и жизнерадостных мужичка. Они накрутили-навертели нам стол, которого мы не видели с 84-85 года, лет десять. Дело было так: друзья папы приехали продавать обувь. Во дворе они оставили два «Икаруса», забитых кожаными ботинками. Натурально, жили там пока сбывали. Но где-то мыться и есть надо было? Вот они и сотрудничали с нами «по бартеру» месяц или полтора: мы им - ванную, они нам - продукты. Это было чудо. Это была не просто приятная неожиданность, это была спасительная, духоподъемная история.

Возможно, если бы ее не было, моя жизнь пошла бы совсем по другому сценарию. И теперь, когда сложно и вроде нет выхода, я себе шепчу: «Сейчас приедут армяне!». И не было случая, чтобы не приезжали.

Стратегия бизнеса — это просто. Не надо бояться этого слова. Не надо бегать от стратегии. Это глупая затея, потому что она всегда есть. Не всегда структурирована — это да. Не всегда вербализована — тоже бывает. Не всегда внедрена — мое почтение. Но бояться ее бессмысленно потому, что вы от нее никуда не денетесь. Она всегда с вами. А значит, надо учиться ее понимать, выявлять, оформлять, транслировать ее, контролировать и изменять при необходимости. Но точно не отрицать очевидное — ее саму. Давайте с вами разберемся, что из себя может представлять стратегия, какова может быть ее структура.

Но прежде, чем говорить о структуре, небольшая ремарка. Кто является целевой аудиторией стратегии? Для кого она? Согласитесь, в зависимости от ответа будет разная и структура. Я склонен считать, что аудитория — это команда. Не единственная аудитория, но главная. Тогда попробуем представить: что нужно команде, какой необходимый набор информации, чтобы команда увидела будущее компании. И, немаловажно, захотела в нем оказаться. Итак, вернемся к структуре.

📌 Что мы делаем. Каков наш продукт, услуга или решение? Каковы его свойства? В чем основные «фишки»? Почему мы гордимся тем, что мы делаем? Как мы видим развитие продукта, услуги или решения? За счет чего мы его будем развивать, как фондировать инновации? Как выглядит наше производство, наша продуктовая команда? Как выстроены наши процессы? За счет чего достигается лучшая себестоимость? Каковы метрики нашего производства?

📌 Для кого мы делаем. Кто наш клиент? Почему он такой? Как клиент использует наш продукт, услугу или решение? Какое счастье или выгоду он получает? От каких болей или проблем избавляется благодаря нам? Как мы работаем с клиентом? Как мы ему продаем, доставляем, осуществляем сервис? Как получаем обратную связь? Как мы будем развивать процессы взаимодействия с клиентом? Как устроена наша команда в этой части, какие реализует процессы? Какие у нее метрики?

📌 Куда мы идем. Как выглядит образ результата бизнеса через 3-5 лет? Как будет структурирован рынок и какие у него будут параметры? Кто будет нашими конкурентами и почему? Как будем побеждать в конкурентной борьбе? Какие нам понадобятся ресурсы: человеческие, материальные, финансовые? Какие мы видим партнерства? Какие будут показатели нашего бизнеса? Какова будет его структура собственности? Как мы будем выглядеть в публичном поле?

📌 Наши области роста. Что нам надо сделать, чтобы оказаться в будущем? Какие ключевые расхождения образа результата и текущей ситуации в компании? Что нам мешает? Что снижает вероятность реализации планов? На что можем повлиять, а что стоит принять как данность? Как сформулируем фокусы развития? Чем они обоснованы? Насколько они реалистичны? Их не слишком много? Мы верим в эти фокусы развития?

📌 Наши стратегические инициативы. Какие проекты поддержат фокусы развития? В какой последовательности они должны выполняться? Какие между ними взаимосвязи? Какие видим риски их реализации? Кто управляет этими проектами? Какова команда каждого проекта? Сколько стоят эти проекты? Каких результатов ждем от проектов? Связанны ли эти результаты с фокусами развития?

Похвастаюсь. Впрочем, я часто это делаю. Сегодня вечером стартую новую группу на курсе по стратегии. Официальное его название — «Технология управления стратегией бизнеса». Моя прелесть. Точнее, прелесть, что за курс получился. Это будет уже 11 группа, но первая для переработанного курса. Я ими же все время недоволен. Курсами, не группами. И мне все время хочется улучшать.

В этот раз я пригласил суперпрофессионального методиста (спасибо, Люда), которая решала самую больную для меня тему: разобраться со сложностью домашек. Я там перемудрил, перекрутил, насочинял всякого. В итоге два ключевых решения:

◾во-первых, разделили домашки по сложности, исходя из типов компаний студентов;
◾во-вторых, будем заниматься практикой по домашкам на занятиях.
Просто, как и все гениальное.

Сам курс дорог моему сердцу. Потому что он собрал в себе все, что я знаю про устойчивое развитие. У меня есть личная философия, которая сводится к тезису: лучше десять раз по разу, чем сразу десять раз. То есть мой подход к ведению бизнеса достаточно консервативен: я люблю верный и спокойный рост, с опорой на ресурсы компании, чем взрывной, с истериками и кровью из носа, когда все «на тоненького». Ну вот так я устроен, не претендую на истину.

И если жить в логике именно устойчивого роста, то тема стратегии становится центральной. Потому что замысел управляет действием, потому что семь раз отмерь. Из-за этого примерно половина курса посвящена замыслу, сиречь, стратегии как таковой. Мы обсуждаем главное: какие вопросы и кому задавать для того, чтобы она появилась. И для этого делаем те самые домашки на примере своей компании.

❓Дальше вопрос, который важно решить, — это что сделать, чтоб стратегия выполнялась. Моя логика проста: бизнес управляется годовыми планами, то есть — бюджетами, значит надо привязать бюджет к стратегии. В идеале — сформировать бюджет из стратегии. Ну это высший пилотаж, такое редко удается. Но связать их, подчинить бюджет стратегии, конечно, можно. Этим мы занимаемся еще два занятия. Там же важная тема про продажу всего этого команде.
А то как бывает? Стратегию сделали, планы наваяли, а тем, кто все это реализовывать будет, рассказать и забыли. А надо же не просто рассказать. Надо убедить, уломать, воодушевить, замотивировать. В общем, продать надо. Об этом тоже говорим и практикуемся на курсе. Сюжет я предлагаю нетривиальный, некоторые студенты его называют аж манипуляцией. Ну хоть и так, главное — работает.

🟦 Ну и третий блок курса. Как контролировать все это безобразие? Какие надо создать механизмы? Как поддерживать контроль и информационные потоки в актуальном и достоверном состоянии? И, главное, зачем нужен контроль? Мало кто об этом, на самом деле, задумывается. Что сначала надо понять, какие ты будешь или можешь принимать решения, а потом устанавливать точки контроля и определять механизмы сбора информации. Телегу обычно ставят впереди лошади. То есть что-то контролируют, часто — все, до чего могут дотянуться. А потом начинают придумывать, зачем им эта информация. Товарищи! Это категорически неверный подход! Давайте сначала думать о возможных решениях, а то превращаем компании в невротически плюющийся информацией комок нервов.

Сегодня я уверен, что курс мне удался. За два с половиной года его проведения и за примерно 130 студентов (спасибо, ребята) я его допилил. Он по-настоящему уникален, так как адресует нас к малым и средним компаниям, к специфике их устройства и особенностям их стратегии. А еще он содержит рецепты. То есть не просто как выглядит стратегия. А именно как управлять бизнесом на базе стратегии. Потому что стратегия — это просто. А вот использовать ее — другой вопрос. Сложный и комплексный.

Как считаете, эта иллюзия помогает в жизни или, наоборот, мешает?

Про бизнес в 2020-2024:
- Пап, а пап, а что такое альтернатива?
- Сложно объяснить, сынок, давай попробую на примере: вот работаешь ты на заводе, постепенно копишь деньги. В один прекрасный момент увольняешься и уезжаешь в деревню, там покупаешь дом, участок, десяток яиц и выводишь из них цыплят. Кормишь их, поишь, ухаживаешь день и ночь, они подрастают и начинают нести яйца. Ты их в инкубатор, и вот у тебя уже тысяча цыплят. Ты за ними ухаживаешь, проходит время, и по твоему участку ходят тысячи взрослых кур. И все начинают нестись, заваливают тебя яйцами - ты крутой фермер! И тут - наводнение! И всю твою ферму смывает, все сдохло, разрушено...
- Папа, а причем тут альтернатива?
- Утки!

Читая воспоминания белой эмиграции, поражаюсь гибкости человеческого сознания. Там история такая: убегавшие от революции и гражданской войны оседали в разных странах мира. Большой поток шел через Константинополь (нынче — Стамбул). Люди без связей и опыта работы за рубежом нищали и становились почти что маргиналами. Вчерашние офицеры, их жены, чиновники, актрисы весьма быстро теряли накопления и занимались разным. Удачливые сразу разъезжались по европейским столицам. Потом тянули туда своих. Где-то за семь-десять лет все понемногу устаканилось. Кто-то, натурально, спился, кто-то, наоборот, удачно устроился. Желающих немного взглянуть на эту картинку отошлю к «Бегу» Булгакова. Очень, кажется, реалистично описано. В красках и с эмоциями.

🤔Но вот в чем парадокс. Уехавшие из России, убежавшие от большевиков, истово верили в падение строя. Верили не годами, но десятилетиями. Верили до самой своей смерти в 60-70 х годах. Несмотря ни на что. Ни на какие факты и достижения СССР. Верили истово и детям завещали верить. Их энергия была колоссальна. Они выпускали эмигрантские газеты, работали в эфирах и выпускали театральные постановки. Рефреном этой активности была мысль: «Скоро все закончится, и мы вернемся в нашу Россию». Это несмотря на то, что они сами уже стали забывать язык, их дети вовсе на нем не говорили. Они имели весьма смутное представление о том, что происходит в СССР на самом деле. То есть они были полностью оторваны от реальности, но верили в выдуманный ими мир. И спорили, до хрипоты, до драки.

Это было просто описание поведения группы людей. Мы сейчас знаем, что в массе своей они немного не дождались. Но СССР действительно пал, и если бы они прожили в среднем лет на 30 больше, то, наверное, испытали свой долгожданный катарсис. Впрочем, я о другом. Как причудливо наше сознание. Какие оно имеет колоссальные запасы прочности. Это же феноменально гениальная придумка: справляться с трудностями, черпая энергию в иллюзиях. О, простите, я непонятно объясняю.

Суть мысли такова: эмиграция — это ужасный стресс и невероятный труд. Те, кто никогда с этим не сталкивались, включая меня, вряд ли могут понять. Я пытаюсь, разговаривая с разными людьми. И прихожу к выводу, что им очень непросто. Со всех точек зрения. Я их не жалею, это всегда их выбор. Но факт остается фактом — это чертовски сложно.

И чтобы сгладить эту сложность, чтобы дать сил, на помощь приходит наше сознание. Оно создает иллюзию борьбы, иллюзию движения, иллюзию возможного успеха. Оно дает цель. Оно дает смысл. Да, пусть это смысл деструктивный по сути. Пусть этот смысл направлен на уничтожение и хаос. Тонкие интеллигенты тут же перевернут его, и скажут, что это не уничтожение, а восстановление, почти что строительство храма. Не важно, как на это смотреть. Важно, что опорой в жизни становится нечто, что может произойти и, если произойдет, то без твоего участия. Это как шарик рулетки. Ты ставишь на красное, но шарик выбирает сам. Так и здесь. Ты поставил, и пока шарик скачет по тарелке рулетки, ты веришь в чудо и испытываешь эмоциональный подъем. А если шарик будет скакать всю твою жизнь? Ага, понимаете🎲

Пока мы верим, у нас есть силы. Достаточно неважно, во что верить. Важно, чтобы предмет веры был непостижим. Важно, чтобы не возникало объективных доказательств. Поэтому так часто спорили в эмигрантских кругах о достижениях СССР. Поэтому так примитивизировали и большевиков, и их планы. Поэтому боялись ими всерьез интересоваться. Ведь если начать копать, изучать, думать, то вера пропадет. И за мистикой возникнет вполне себе стройная и строгая логика: будь то историческая, будь то математическая. Те, кто делали выбор в пользу разума, либо стрелялись (на ранних этапах эмиграции), либо спивались (на поздних). А те, кто жили в мире иллюзий, вполне себе счастливо старились и умирали в покое. Вот такой вот парадокс. Есть о чем поразмышлять.

Дополните список?

Давно, в прошлой жизни, мой преподаватель одного спецпредмета сказал так: «Если на этапе отбора допущена ошибка, обучение смысла не имеет». Мудро, хочу сказать. Весь мой опыт подтверждает это правило. Без исключений. Сколько я видел толковых и подающих надежды, которым просто не хотелось. И сколько я видел замотивированных и вовлеченных, которые просто не могли. Обычно ошибки отбора связанны со словом «надо». Нам надо набрать группу, минимум 20 человек. Нам надо заработать денег. Нам надо сказать начальнику, что все хорошо и люди идут. Нам надо выполнить KPI или КПЭ. Нам надо успеть к годовщине. В этом смысле количество давно победило качество 🤷🏻‍♂️

Отбирать — это продавать. А продавать сложно. Я не про втюхивать, я именно про продавать. Чтобы продавать надо знать свой продукт. Надо уметь спорить, не переходя на личности. Чтобы продавать надо уважать клиента. Надо уметь видеть выгоды клиента. Видите, сколько сложновыполнимых условий? Тут же придется голову включать. Куда как проще делать типовые шаги. Какой-нибудь день открытых дверей со скучающим преподавателем. Или приемную комиссию из рядов столов, чтобы абитура стояла в очереди. Ну а что? Их же много, а нас, работников образования, мало. И дел у нас важных много.

➖В итоге погрешность отбора умножается на погрешность продажи. И если отбором почти никто системно вовсе не занимается, то продажа почти вся выполняется по принципу впаривания. Получается, что непроверенный и обманутый человек приходит учиться. Какова в этом случае вероятность его успешной учебы? Ну, на уровне чуда, видимо. Это умопостроение касается всех уровней образования. И вузов, и дополнительного, и школ. Это — тотальная проблема, которую невыгодно никому решать. А тем временем качество обучения снижается безотносительно уровня преподавателей. Их готовить — как топить зимой улицу.

Почему снижается? Посудите сами: вы — преподаватель. Вы горите своим делом. Вам нравится учить. И тут к вам приходит какой-то странный поток. Никому ничего не нужно, домашки не сдают, посещаемость низкая. Да даже вопросы не задают! А если и задают, то такую фигню спрашивают! И так происходит раз за разом. Год за годом. Натурально, у вас мотивация понемногу снижается. Вы же не на помойке себя нашли, вы же хотите и сами чему-то учиться у студентов. А тут получается, что проще записать видео с вами и показывать им. Что, кстати, в итоге и происходит. И тогда формируется обратная тяга, или система отрицательного отбора 📉

Преподаватели, учителя знают, что к ним придет некто, кому их работа не нужна. Поэтому учителем станет тот, кто допускает такое унижение. А те, кто идут учиться, знают: их ничему особо не научат. Потому что их будут учить те, кто допускает бесцельную, по сути, деятельность. Что произойдет, когда встретятся два ненужных друг другу человека в условиях неинтересного, пустого, для них контекста? Да еще если они не могут отойти друг от друга и заняться своими, более интересными, делами? Правильно, получится типовой учебный процесс.

Я раз в пару лет пересматриваю «Идиократию». У меня ощущение, что мы идем к ней, скачем огромными шагами. Прежде всего я имею в виду систему среднего образования. Которая чаще играет роль необоснованно длительной передержки. Параллельно калеча сознание детей самодурством и бредовостью правил, которых надо выполнять, даже не понимая их суть. И заучиванием неинтересных вещей, непонятно как связанных с их жизнью. И балльной системой оценивания, которая формирует или пофигизм, или достигаторство. Увы, за последние тридцать лет ситуация скорее ухудшилась. И непонятно что делать, кроме выстраивания системы отбора и оценки потенциала, подбора оптимальных траекторий обучения и отмены системы оценок.

Буду понемногу представлять участников Клуба менторов. Они разные, могут дать разную пользу. Сегодня - Александр Минаев. Знакомьтесь.

Год назад Саша пришел в менторинг, и ищет интересные проекты и основателей, которые хотят развиваться.

Александр специализируется на:
✅ Построении регулярного менеджмента и повышении эффективности в компаниях EDTech, IT, FMCG
✅ Запуске новых направлений бизнеса от идеи до прибыли
✅ Выводе продуктов FMCG и IT на на рынки РФ/Китая/EMEA

Саша работает с малым и средним бизнесом, имеющими продукт и выручку, которые заинтересованы в росте через развитие существующих идей и повышении управляемости бизнеса.

Если у вас есть такая потребность, заполняйте анкету, и Александр с вами свяжется.

Для меня большая загадка, как может компания существовать без HRD и системно выстроенного управления человеческими ресурсами. Вот хоть режьте меня. Причем я знаю многих, кто прямо-таки бравирует тем, что у него не «завелось» HR. А еще больше знаю тех, кто воспринимает HR исключительно как рекрутинг в связке с КДП. Ну, знаете, вот это вот, пренебрежительное: «девочки там кого-то ищут» 🔍

Категорически не согласен с этим подходом. Для меня это как отрицание важности прививок и пользы антибиотиков. То есть — бесовщина натуральная. Нет, конечно, может быть так, что директор выполняет роль HRD. Гипотетически. Но это совершенно неэффективно на масштабе хотя бы 50+ человек. Потому что директор не может одновременно представлять интересы бизнеса и трудового коллектива. Разорвет директора.

Что такое HR? Это вот нифига не «кадры». Попробую на пальцах. Во-первых, HR — это про оценку и развитие сотрудников. Скажем, ваша компания хочет расти. А, простите, за счет чего она это будет делать? Исключительно за счет компетенций ваших сотрудников. А как понять лакуны в этих компетенциях? Как построить оценку текущего уровня? Как спланировать развитие, какими методиками будете пользоваться? Сотни вопросов.

👨🏻‍💼 Вместе с тем задача наличия достаточно обученных сотрудников с достаточным уровнем потенциала — прямая ответственность генерального директора. А чья еще, простите? Кто, извините, должен выполнять план? А кем он выполняет план? То-то. И когда директор вам говорит, мол, мне не нужен HR, то хочется покрутить пальцем у виска. Приятель, а кем же ты будешь работать завтра, через год, через три? Или ты временщик?

Второй вопрос — внутренние коммуникации. Слышали такое словосочетание? Нет, это не про поздравления по поводу дня рождения. Это продвижение информации внутри компании в целом. Как это работает? Вот проводите вы раз в полгода опрос вовлеченности. Гм, не знаете что это? Ну представьте, что вы регулярно измеряете температуру в коллективе, только по 48 параметрам. И вот выявляете, скажем, информационные разрывы между подразделениями. Ну не понимает маркетинг, что делают продажи. Бывает? Тогда внутренние коммуникации бросаются на эту задачу. И делают так, что маркетинг таки начинает это понимать. Понятно, что применение этой функции многообразно.

Вы же согласны с тем, что информация — кровь команды? А кто должен думать, чтобы кровь текла равномерно и не возникали тромбы? Опять генеральный директор? Да он просто у вас монстр какой-то 🦸‍♂️

Третий вопрос — компенсации. Вы, вообще, как платите команде? Есть понимание рыночности оплат? А их структура соответствует ролям? Их структура мотивирует или наоборот, люди отбывают номер? А команда считает уровень оплат справедливым? Ремарка: нет, никогда не считает. А если не считает, то какие риски потери ключевых членов команды? Вы же это измеряете регулярно в рамках опроса вовлеченности, ага? И не только анализируете рынок, но еще и изучаете лучшие практики? Как нет? Ну что же вы, батенька. Я так помню, что вы строите лидера рынка. Боюсь, не очень построите. Или у вас решения по оплате принимает тоже генеральный директор? Шива он у вас, натурально — Шива. Берегите его. А он успевает еще чем-то, кроме HR заниматься? Продажами там. Производством. Нет? Ну вот, что и требовалось доказать.

И это мы из 11 функций HR прошлись только по трем. Галопом по Европам, так сказать. А суть здесь простая: учиться HR надо надлежащим образом. Равно как продажам, продуктовой разработке. Функция эта ничуть не менее важна, а даже и иногда более. Потому что в нашем мире нет ценнее ресурса, чем люди. И управлять ими надо с умом. А кто это отрицает — тот сам себе злобный Буратино. Рыночек порешает его судьбу. Аминь, граждане.

Пятничный пейзаж из деревни. Хорошего вам настроения, товарищи!

В нашем мире эффективность имеет большое значение. Сколько дел одновременно делаешь, насколько хорошо? Сколько успеваешь встреч проводить одновременно, и насколько твои собеседники довольны связанностью твоей речи на них? Можешь ли выступать и писать статью? А ехать в поезде и проводить урок? Учить во сне китайский? Писать в коме на Python? Я вот считаю себя достаточно медленным и неэффективным. Но тоже хочу поделиться некоторыми лайфхаками. Надеюсь, будет полезно. Итак ⬇️

📌 Не планируй. Избави Бог тебя пользоваться расписанием. Помни: планы убивают креативность, а в нашем мире VUCA (BANI, SHIVA, SUKA) креативность — это главное. Пусть жизнь течет через тебя, наслаждайся ее внезапностью. А если кто-то обижается на то, что ты подвел — это его проблема. Он просто недостаточно осознан. Дурак и не лечится, если проще.

📌 Не отвечай сразу. Пусть отлежатся письма, пусть подождут сообщения в мессенджере. От суток до недели. Или можно вообще не отвечать. Мы же понимаем, что большая часть запросов — пустое. Люди сами ответят себе, когда придет время. Дай им эту возможность, подтолкни молчанием на поиск верного ответа. Поверь, они будут тебе признательны. Особенно коллеги, которые делают вместе с тобой срочный проект.

📌 Задерживайся. Темп современной жизни таков, что у многих нет времени побыть самому с собой. Подумать, отрефлексировать, отдохнуть от суеты. Дари людям эти моменты счастья от ничегонеделанья. В крайнем случае, пусть основательнее подготовятся к встрече с тобой. А если на час опоздать на часовую встречу, то признательность будет особой. Все решения будут приняты моментально. И даже без тебя 🔥

📌 Выстраивай барьеры. Двигаясь по жизни, мы часто окружаем себя прилипалами. Людьми, которые тянут из нас время, силы, эмоции. Кто-то называет их друзьями, но это иллюзия, рассуждения не взрослого человека. Посмотрим правде в глаза: ты, сотрудник крупной компании, регулярно встречаешь на совещаниях этих людей. Кто они, так называемые «друзья»? Мелкие бизнесмены или просто специалисты. Что между вами общего? Вот-вот, не трать на них время.

📌 Тянись к личностям. Твое мышление формирует окружение, и хорошо, когда там люди продвинутые. Те, кто говорят, какие они крутые. Сколько сделали «чистыми» в месяц. На какой тачке рассекают. В каких Дубаях живут. Хорошо вступить в клуб таких персонажей. Смотаться с ними на форум или ретрит. Вдохнуть их мудрость всеми порами кожи. Почувствовать себя ими.

📌 Не помогай. В нашем мире помощь — это слабость и трата времени. Пусть помогают тебе, но не помогай сам. Вообще, старайся поскорее забывать, что кто-то помог тебе. Зачем тебе эта информация? А если кто-то обращается за помощью, то лучший способ ты знаешь. Молчи, не отвечай как можно дольше. Если вдруг поймает тебя, говори, что очень занят. Приплетай семью, работу, хоть Трампа. Обещай, что поможешь. И сразу забывай обещания. Отсекай все ненужное. Главное — стремиться вперед. Главное — эффективность 💪🏻

Одним из моих годовых проектов было скинуть вес. Я запланировал реалистичную траекторию: потерять 12 кг за 12 месяцев. Я идеально подготовился: отказался от алкоголя, добавил два плавания в неделю. У меня была сильная мотивация: не буду рассказывать. В общем, все было хорошо. Но к августу я потерял только 4,5 кг. Я был разочарован. И предпринял новые шаги для исправления ситуации. Нашел нового врача и новую диету. Мне она показалось достаточно хитрой, чтобы ее опубликовать. Это класс диет «поменьше жрать», так что воспримите ее под этим взглядом. Итак, сразу правила.

1. Вы едите «как обычно»: то есть употребляете в пищу ровно то, что привыкли.
2. Вся пища «упаковывается» в плошки. Это метафорическая величина, которую стоит просто представить. Например, порция салата – плошка. Куриный биточек– полплошки. Горячее с гарниром – плюс-минус полторы плошки и так далее.
3. Несладкие напитки (включая кофе и чай без сахара) употребляются без ограничений. Стакан сладкого напитка считается как полплошки еды (см. ниже)
4. В день можно «есть» шесть плошек, в любое время. Основное условие – не более трех плошек за раз.
5. Любое употребление пищи - минимум полплошки. Например, съели кусочек сыра – добавляйте половину плошки.
6. Между употреблением плошки пищи и следующей плошки должен быть зазор в минимум 10 минут.
7. Таким образом, день можно выстраивать примерно так:
a. Завтрак: два яйца (плошка) + кофе (не в счет) + сырники (плошка)
b. Обед: салат (плошка) + две котлеты (плошка) + лимонад (1/2 плошки)
c. Ужин: две сосиски (плошка) + бокал вина (1/2 плошки)
8. Если в один день «перебрал», то есть съел лишних две плошки, то в следующий день их вычитаешь. Если съел на шесть плошек больше – не ешь весь день. Называется «день возмездия».
9. Если в течение недели не произошло снижения веса, то уменьшаешь дневную норму на полплошки на следующую неделю.
10. Если вес снижается, то на каждые 4-6 кг снижения веса убираешь половину плошки либо увеличиваешь физическую нагрузку (то есть +1 поход в спортзал)
11. Норма снижения веса: от 200 грамм до 1 кг в неделю. Если снижение меньше 200 грамм в неделю, то см. пункт 9. Если снижение больше нормы – добавляешь половину плошки.
12. При соблюдении правил сокращения объема примерно за месяц можно «поймать» свою норму, которая позволит сокращать вес в терапевтических границах.

Не бойтесь конкуренции с «большими парнями». Лучше понимайте ее плюсы и их, парней, уязвимости. Даже если вам говорят: «ой, как это ты будешь побеждать великую компанию Дындокс или УГ, они же такие крутые и у них же столько денег», — не слушайте. Это все разговоры в пользу бедных. Вопрос в конкуренции вовсе не в том, сколько у тебя ресурсов. Хотя это тоже важно.

📌Вопрос в том, сможешь ли ты стать шустрым и хватит ли у тебя воли. Нет в мире такой конкуренции, когда без шансов. Но есть лень, опущенные руки и рассуждения о своем богатом внутреннем мире. Впрочем, это все лирика. Давайте порассуждаем, почему год за годом, век за веком, маленькие борзые компании подминают крупных игроков. И почему крупные игроки разрушаются под собственным весом.

🟠 Крупная компания — это крупные цели. Никто никогда в крупной компании не даст тебе попробовать с продуктом и поизучать гипотезы на 3 копейки выручки. Только серьезные проекты, только миллионы и миллиарды. Тебя обвинят в некорпоративности и неамбициозности. А значит мимо крупных компаний проходят парадным строем большая часть возможностей.

Крупная компания жирнеет и теряет гибкость, у нее атрофируется шея и, иногда, глазки заплывают. Поэтому сила малышей в том, что они еще не забронзовели и готовы хвататься за самые незначительные проекты, которые, сюрприз-сюрприз, могут оказаться прорывными на рынке.

🟠 Крупная компания иногда понимает, что я написал выше. Поэтому ходит по рынку и ищет, кого бы из малышей купить. Идея здравая: давай мы присоединим к себе инновации и станем сами инновационными. Это как надежда запустить сердце уколом адреналина. Обычно ничего хорошего не получается. Принципы управления крупной компании губительны для компаний небольших. Это как тургеневскую девушку отправить играть на фоно в публичном доме.

Возможно, крупная компания будет строить «экосистемы» из малышей, выделять их в отдельные периметры. Частично это поможет. Но все равно, нет-нет, но какой-то вице-президент пойдет разбираться, что там построили. И прозвучит классический корпоративный «тут надо все поменять».

🟠 Крупная компания попробует создавать акселераторы. Мол, де вытаскивать из себя идеи по бизнесу и пытаться их внедрять как отдельные, почти что независимые, бизнесы. И все бы хорошо, только лидеры этих бизнесов не будут иметь мажоритарной доли в своих «активах». Крупная компания жадная и внутри много дурацких правил, которые иногда зовутся комплайенс.

Понимая, что акселераторы превращаются в унылое оно, туда привлекут внешних людей. Эти люди типа знают, как делать бизнес. Разумеется, большая часть из них — бывшие менеджеры среднего звена ровно из этих же корпораций.

Получается ерунда с элементами агрессии: внешние люди, нанятые для пинания внутренних людей, дают безответственные советы в деле, которого вовсе не понимают. Это, доложу вам, окончательный терминальный диагноз управленческой воли в переменах.

🟠 В конце концов все крупные компании приходят к одному. Чтобы быть крупным и развивающимся бизнесом, надо фокусироваться и надо почковаться. Надо перестать считать себя великими и умерить пафос. Надо научиться работать и с менеджерами, и с партнерами. Для кого-то это знание не доходит вовсе. Кто-то по дороге к нему пропадает. И тогда их место занимают бывшие малыши, которые более активно искали решения. Не гнушались маленькими экспериментами. Не нанимали сторонних дядь и теть в надежде, что они дадут бизнес-результат. И так далее. Главное для бывшей маленькой компании не забыть то, что сделало ее большой. Чтобы не повторить путь предыдущей большой компании, которая рассыпалась, и на ее место пришла она.