Готовлю материалы к курсу по менеджменту. Поэтому всю неделю буду писать про менеджмент. Крепитесь. Итак, тема 1: KPI. Или, как говорят в госкорпорациях, КПЭ. Ключевые показатели эффективности, если кто не знает. Прекрасная теория, которая говорит нам следующее: необходимо выделить ряд основных показателей работы сотрудника, их оцифровать и установить некие минимальные границы. И дальше либо штрафовать за их недостижение в течение какого-то периода, либо, наоборот, платить премию за их достижение. Пользуясь случаем, сообщаю, что автор этого поста категорически против штрафов, считает их неэффективным рудиментом прошлого. Итак, сегодня поговорим про KPI. Точнее, про KPI как карго-культ.

♟ Люди все время ищут «серебряные пули». Это понятно: хочется как в сказке, раз и в дамки. А их, пулей этих, все нет. В поисках ответов неокрепшие умы идут учиться. Скажем, на MBA. И там их щедро одаривают «лучшими практиками», такими, как вот этот самый KPI. Восхищенные и восторженные, окрыленные и трепетные, мы возвращаемся с обучения и начинаем внедрять. Натурально, цифруем деятельность сотрудников. И пристально смотрим за достижением этих самых показателей. Потому что простота идеи офигенна: ты определил критерии, а человек дальше сам-сам. Это сколько же времени и энергии освобождается! Менеджмент сводится к встрече раз в месяц для оценки достигнутых KPI. Или, еще лучше, к одному письму.

📊 Мне один неофит как-то сказал: «Дима, ты ж не понимаешь. Главная задача — установить цели и не мешать людям работать!». Дима действительно не понимал. Потому как у Димы в голове главная задача была другой: менеджер должен помогать сотрудникам развиваться для пользы общего дела. KPI на этом фоне было, скорее, одним из инструментов. Весьма неточным и редко когда применяющимся по назначению. Я про премии. Иными словами, для меня KPI были индикаторами здоровья процессов и производительности сотрудника, пожалуй, второго или третьего порядков. Менее значимыми инструментами менеджера я оценивал, разве что, должностные инструкции и регламенты процессов в виде многостраничного текста и диаграмм.

Почему я так считаю? KPI действительно создают иллюзию контроля. Менеджер расслабляется, считая, что сотрудник достаточно автономен, чтобы самому быть мотивированным и самому принимать решения по достижению собственных показателей. Сотрудник же ищет и находит пути «взлома системы». Не по причине даже лености, хотя не без этого, а просто потому, что чаще всего ему элементарно скучно. Посудите сами: его компания оставила его наедине с самим собой и с KPI. А где же вдохновение? Где же, простите, мотивация? Где же поддержка? Где же разборы полетов? Где же даже нагоняй? Знаете, как сложно иногда без нагоняя? Кажется, что ты никому не нужен. Вот и «взламывают» KPI со скуки и от разочарованности.

📍 Соберем картинку вместе. Нужны ли KPI? Конечно, это один из инструментов организации контроля над сотрудниками. Стоит ли использовать KPI? Безусловно, но только как неключевой показатель эффективности. Ошибка в том, что английское слово «key» переводят дословно. А я бы относился к нему в смысле «tonality», то есть — тональность. Для меня KPI — это про тренд в развитии сотрудника и процессов. И ориентироваться на него, привязывать к нему какое-то существенное вознаграждение кажется странным. Особенно когда все вокруг и внутри меняется. Тогда KPI становится еще и барьером в развитии.

Продолжим разговор про менеджмент. Вчера затронули тему KPI, и там прозвучала мысль про роль менеджера. Это тоже интересно. Давайте пока отложим в сторону топ-менеджмент, там все сложно и долго. И поговорим о самом дефицитном в любой компании человеке — среднем менеджере, или просто менеджере. Почему этот человек в таком дефиците? На рынке да, их много. Но хороших — считанные единицы. Видите ли, особо средний менеджмент не учат, в компаниях обычно фокус на специалистах и топ-менеджменте. Считается, что на среднем уровне несложно, и любой специалист, если захочет, станет менеджером. Плюс российские компании, а я пишу о них, в целом не склонны учить сотрудников. В итоге менеджер — это самоучка с травмами разных компаний.

💬 В чем основная беда типичного менеджера? Он неверно понимает смысл своей профессии. То есть, постановочно, он приходит к людям как надзиратель. Вертухай. В большинстве компаний, которые я встречал на своем пути, роль менеджера среднего звена сводилась к информационной функции. Он был хабом между сотрудниками и топ-менеджментом. Собирал информацию, агрегировал ее, иногда анализировал, и выдавал наверх сводку или прогноз. И обратный поток: сверху пришло указание, он анализировал его суть, выполнял декомпозицию задачи, и отправлял своим сотрудникам в виде указаний. Все. Заметьте, то, что я сейчас описал, — это для многих идеальный, недостижимый уровень менеджмента. Такого еще и не найдешь. Верно?

Если такого «идеального» менеджера размножить в масштабах большой компании, то получится хорошая, плотная такая исполнительная система. Когда сверху будут всегда уверены, что их распоряжение будет выполнено. С поправкой на искажения трансляции по уровням иерархии, разумеется. Но вот вопрос: а что, если эта компания нуждается в изменениях? Скажем, изменилась внешняя ситуация. Или, даже, компания захотела меняться? Самый банальный пример: продажи. Руководство продажами внедряет изменения для целей повышения конверсий каждого менеджера по продажам. Чтобы вырасти в выручке, разумеется. Что тогда? Если у нас на среднем уровне в лучшем случае вертухаи? 🤔

А я скажу, что будет. В одном варианте менеджеры возьмут под козырек и начнут давить на сотрудников. Те, не понимая сути происходящего и не желающие поэтому перемен, будут сопротивляться и уходить. Либо, что еще хуже, менеджеры успели «срастись» с сотрудниками, успели научиться припискам и обману. Тогда все управляющие указания сверху будут попросту игнорироваться. И наверх будет отправляться ложная информация. В сухом остатке никаких перемен не будет. Или они будут осуществляться годами, путем смены одних, потом — других. А все почему? Потому что роль менеджера среднего звена вовсе не в пинании сотрудников и подготовке информации для верхов. Это — задачи второго, третьего порядков.

Что же важнее? Менеджер должен быть помощником своим людям, своей команде. Его основная задача — продвигать своих сотрудников, развивая их компетенции. Он должен быть постоянно в контакте с ними, знать их проблемы, сложности, и стремиться их разрешить. Научить их разрешать. Плюс, вторая сторона, это эмоциональная поддержка. Менеджер среднего звена должен транслировать смыслы. Уметь заряжать. Уметь подбадривать перспективами. Вот этого знания о роли менеджера почти нет. Что наводит нас на некоторые мысли о перспективах перемен.

Замечали ли вы сотрудников, которые стремятся работать меньше, но получать больше? Как с этим справляетесь?
Где грань между разумным контролем и микроменеджментом?
Что мотивирует сотрудников на реальное развитие, кроме денег?

Всю неделю пишу про менеджмент. В понедельник — про KPI, вчера — про роль менеджера среднего звена. Сегодня поговорим про одну из ошибок в менеджменте. Она имеет важное культурное значение, поэтому напишу. И сразу признаюсь. Я ее допускаю регулярно. Но борюсь с собой. Итак, ошибка. Даже не знаю, как аккуратнее написать. Уфф. В общем, это переоценка разумности людей. Или, скажем, с другой стороны, недооценка нерациональности. Нет, плохо получается. Ладно, давайте напрямую. В общем, мы часто ошибочно считаем, что наши сотрудники так же стремятся зарабатывать и развиваться, как мы сами. А они — нет. Они хотят меньше работать и больше получать. И плевать им на наши смыслы и ценности. Не всем, но многим.

😑 Если сильно подумать, то в этом явлении нет ничего уж такого странного. Да, большинство людей не считает работу чем-то для них значимым. Ну, кроме денег. Впрочем, деньги могут много где платить. Мотивация к профессиональному саморазвитию у этих людей отсутствует. Я этого никогда не принимал, но это факт. Много сотрудников вообще не связывают саморазвитие и работодателя. Как следствие, эти сотрудники будут работать «от звонка до звонка». И как следствие, будут стремиться «взломать» систему, чтобы работать меньше при том же объеме дохода. При этом возможное повышение объема дохода на них действует не возбуждающе. То есть не откажутся, но продолжат думать о том, как бы работать меньше за большие деньги. Я без осуждения вообще.

❓ В чем же ошибка, в том числе и моя? Мы считаем, что большинство сотрудников автономны и склонны к самореализации на работе. Особенно, как и я, выходцы из ИТ. Мол, мир вокруг — это дивный сад, где под каждым кустом сидит сотрудник, который только и думает, как улучшить то, чем он занимается. Из этого заблуждения следует такой вывод: сотруднику надо поставить общие цели, показать его профит в зависимости от результата, и тогда он сам (sic!) начнет фигачить и, параллельно, выращивать качество своего фигачинья. То есть, иными словами, задача менеджера показать цель, создать условия и не мешать работать. А принуждение, пинание, дрюченье — фи, этого не должно быть, это все анахронизм, авторитаризм, совок и прочие мерзкие слова. Потому что у нас бирюза и дивный новый мир.

Так вот, дорогие друзья, хрен там. Даже в продажах, где, кажется, проще всего делается из предыдущего абзаца. План продаж ясен? Лидов достаточно? Инструменты все есть? Иди, зарабатывай себе и мне денег! Так вот даже в продажах оно не работает. Зарабатывать хотят единицы. Без принуждения работают единицы. Развиваться хотят единицы. А чтобы все три предыдущих пункта совпали… ну вы знаете про перемножение вероятностей, да? И получается, что дивный сад превращается в зловонный пруд. Где основной обитатель — лягушка, которая себе в удовольствие отжирает пролетающих мимо комаров, сидя на кувшинке, но рыпаться особо не хочет, потому что оно ей не надо. Это я сейчас так образно описал менеджера по продажам, который работает только с горячими лидами 🐸

🔖 Что же делать, спросите вы. Во-первых, признать для себя, что есть уровни построения менеджмента. То есть, как в пирамиде Маслоу, надо сначала хлебушек, а потом зрелища. Сначала надо наладить регулярный менеджмент, а потом чего-то требовать с людей. Сначала надо научиться контролировать и спрашивать, а потом уже развивать поддержку и заботу. Понятно, что не хочется заниматься микроменеджментом. Но фишка в том, что не заниматься им нельзя. Иначе у вас очень быстро возникнет команда лягушек на кувшинках. Или, иными словами, нахлебников. Которым вы всегда должны.

Продолжим про менеджмент. Вчера написал про наивную веру в самодвижущихся сотрудников. Получил по шее слегка. Сегодня усугублю. Ведь вера в самодвижущихся сотрудников зиждется на элементарной лени. Да-да, ну а что это еще такое? Кто из нас, в здравом уме и твердой памяти, будет на самом деле считать, что люди на работе хотят работать? Нет таких идиетов. Но как только мы примеряем пиджак менеджера, как будто что-то щелкает в голове. Мы становимся такими наивными-наивными. И так театрально удивляемся, когда наши сотрудники оказываются, вежливо говоря, неэффективными. А с чего бы им быть эффективными, когда ты, дружок, ими всерьез не занимаешься? Помните, как у Жванецкого? А фраза «Я вами руководил, и я отвечу за все» ну никак не дается 🤦‍♂️

Так вот. Лень, лень, как и было сказано. Либо невежество, непонимание сути менеджмента. Либо, что еще хуже, лень с невежеством. Что лежит в основе любого управления? Две вещи: регулярность воздействия и неизменность реакции. Вот жители Москвы не дадут соврать. Их очень быстро приучили парковать свои машины по разметке. Примерно месяца за три. Визгов было – жуть. Но ровно как собачки Павлова начали выделять желудочный сок, так и у автомобилистов знак парковка запрещена теперь плотно ассоциируется с поездкой на штрафстоянку. Неотвратимой, неизбежной поездкой. Это и есть ключевой атрибут власти, или, как мы сейчас говорим, управления. Я определил правила игры, я контролирую, я неотвратимо их исполняю.

Когда этого не происходит в отношениях «менеджер-сотрудник», то я склонен считать, что ленится менеджер. Ну а как? Сотрудник же не должен определять правила работы и своего взаимодействия с менеджером. Он на входе в компанию подписывался на то, что он будет выполнять некую функцию, некие процедуры, быть частью некоего процесса. А менеджер — тут другое дело. Он несет прямую ответственность и за оценку качества деятельности своих сотрудников, и за достижение ими результатов, и, обратите внимание, за развитие той системы, коей он управляет. Еще раз подчеркну — менеджер получает за это деньги. Это не опция, это — база. Его зарплата платится только за это. Ни за что другое. И если он эти задачи не решает — то он нарушает контракт с компанией 📃

Как опознать лентяя? Очень просто. Проводит ли он регулярные встречи с сотрудниками в групповом и индивидуальном форматах? Понятны ли цели этих встреч? Есть ли связь целей встреч и целей деятельности подразделения? Ведется ли список задач (поручений) по результатам встреч? Как он контролируется и какие есть возможные реакции на неисполнение задач? Как контролируются цели подразделения? Есть ли взаимосвязь между вознаграждением сотрудника и выполнением целей подразделения? А между вознаграждением сотрудника и выполнением задач? Насколько менеджер занят всем вышеперечисленным, занимает ли это более 30% его времени? Это очень примерный скрининг. Если везде «да», то менеджер, возможно, не лентяй. Есть шанс признать его годным.

💭 И под конец еще мысль. Почему же так мало годных менеджеров среднего звена? Почему все и всегда сетуют на это? Давайте подумаем, давайте поразмышляем. Ой, а что, если топ-менеджмент тоже ленится? Ленится создавать профили годных топ-менеджеров, ленится проводить интервью на соответствие этим профилям? Ленится адаптировать менеджеров, учить, ленится наставничать? Что если топ-менеджмент ленится показывать лучшие практики и просто говорить со своими менеджерами? Думаете, дикое предположение? Я вот тоже не верю. Топы же они прекрасны по определению. Они же великий и могучий утес, сверкающий бой, с ногой на небе и с ногой на земле, живущий, пока не исчезнут машины. Напишу о них завтра.

Знаете, в чем отличие менеджера от топ-менеджера? Оба они имеют примерно один набор навыков. Оба, так или иначе, являются экспертами в какой-то предметной области. Оба имеют опыт управления командами и проектами. Вот только один из них топит за людей и процессы, а второй в состоянии посмотреть на картинку бизнеса и абстрагироваться от эмоций. Второй — разумеется, топ-менеджер. Их за это не очень любят. Считают циничными и даже жесткосердными. Но без них компании не будет. Кто-то же должен думать о бизнесе, верно?

Лет 25 назад я был очень менеджер. Страшно вспомнить, сколько времени я проводил, размышляя, как ко мне относятся мои сотрудники. Эта была пора экспериментов. Я искал баланс между процессным и проектным подходами, осваивал планерки и совещания, баловался диаграммами Ганта. Я был достаточно механистичен. Мне казалось, что все решает описание процесса, его трекинг и KPI. Люди в этой системе мною рассматривались как необходимый, но досаждающий элемент. Вот бы было хорошо, если бы их вовсе не было! А то приходят, вопросы какие-то задают. Им что-то в ответ говорить надо. Несистемненько.

⚖️ Затем, лет 15 назад, я увлекся нематериальной мотивацией. Проще говоря, пытался найти баланс между эмоциональным кнутом и пряником. Каюсь, чаще заносило в кнут. И пряником, как выяснилось, можно тоже прилично мордовать. С годами я как-то стал помягче, менее требовательным. Появились разные истории про миссию, ценности, хорошо, что до гимнов не дошло. Выяснилось, что люди хорошо работают, когда их поддерживаешь. Также выяснилось, что на чистой поддержке они хорошо работают не долго. Нужны вызовы, нужен прорыв. Но не всем. Тут я тоже не нашел какой-то системной логики.

Потом, лет 8 назад, я учился размышлять «по бизнесу». Это оказалось суровым упражнением, перечеркивающим почти все предыдущие потуги. Самым сложным оказалось найти правильное сочетание увлечения процессами, мотивацией людей и бизнес-целей. Наляжешь на цели по бизнесу — посыплются люди, мол, жестко тут и некомфортно. Топишь за людей — рушатся процессы. Допилишь процессы — бизнес воет, дорого ему. И так вот и танцуешь, как гамадрил на горячей плите. Это называется управленческой шизофренией: надо одновременно жить в трех логиках и сохранять взаимосвязь между ними 🔄

В чем отличие менеджера и топ-менеджера? Они отличаются ровно как свинка и морская свинка. То есть — почти всем. Умение и желание мыслить «по бизнесу» трансформирует менеджерские навыки. Если обычного менеджера, отягощенного чувством любви к сотрудникам, надо долго убалтывать провести оптимизацию, сократить персонал, то топ-менеджер не артачится. Для него это — типовая задача, возникающая раз в год или полгода, в зависимости от рыночной конъюнктуры. И да, хороший топ-менеджер ровно также будет страдать. По людям, по милым ему сердцу, нанятым любовно. Но все же он будет делать. Потому что умеет и практикует думать «по бизнесу»

❌ «Я не буду этим заниматься!»
❌ «А кто за это отвечать будет? Я что ли?»

Как думаете, это страх, лень или что-то еще? Как вы распределяете ответственность в команде? Что помогает людям ее принимать?

Услышал недавно такое авторитетное мнение: 85% людей боятся ответственности. Опустим доказательство корректности этой величины. Но ведь действительно таких людей как-то много. Многовасто. И как часто вы слышите: «Нет, я это делать не буду, это большая ответственность»? Или что-то такое: «А кто отвечать за это будет, я что ли»? И как много проектов летит под откос потому, что кто-то из исполнителей или менеджеров не готовы что-то брать на себя?

А с другой стороны, попробуйте спросить у таких людей чем они отвечают? Ну серьезно. Какие должны быть целевые результаты хотя бы? И если они уверенно ответят, тогда можно уточнить и меру их ответственности. По моей личной статистике у 90% не будет KPI, то есть нечем мерить успех/неудачу. То есть их не то, чтобы наказать, их оценить-то невозможно. Точнее, их результаты 🤷‍♂️

Значит, дело не в ответственности? Тогда что это? Лень? Попытка прикрыть ее мифической ответственностью? Чтобы отстали с новой задачей? Или это что-то другое, не ответственность, но какой-то страх? Наказания за неуспешность, где критерии успешности не определены? Абсурдно же.

Лично мне кажется, что все дело в оценках. То есть начиная со второго класса школы нас и нашу работу постоянно оценивают. Получил 5 — молодец, 4 — «а почему не 5?», 3 — «балбес, надо исправлять», ну и 2 просто невозможно. Помните картину «Опять двойка»? Помните выражение лица мамы на картине? «Ты меня расстроил. А я тебя так любила. До этого».

☝ И еще момент: как часто мы спрашивали у учителя о том, как он будет нас оценивать? Честно, я не помню, чтобы это был популярный вопрос в школе. А ведь это важно! У меня как-то ребенок пришел из школы, почти плачет. Учительница снизила оценку за помарку. А он так гордился тем, что все правильно посчитал. И да, это была математика.

Мне вот в школе никогда в голову мысль не приходила спросить. Когда возвращают сочинение по литературе, например. И там есть две оценки — за идею и за сам текст. Если со второй оценкой плюс-минус все понятно, две ошибки — три, то с первой не все так очевидно. Почему мне вкатили тройку? Никто не объяснял.

📌 И мы и продолжаем вот это все на работе. Боялись получить двойку, чтобы не расстроить маму. И на работе боимся получить двойку. А договориться о критериях не получается, не привыкли. Сама мысль поторговаться о критериях оценивания не приходит в голову. И даже спросить о них часто неудобно, «учитель»-начальник ведь лучше знает. Ведь не просто так он стал начальником, ага?

И получается, что проще всего ничего не делать. Ну или делать какие-то ритуальные действия. На совещаниях часами сидеть. Или писать ненужные никому бумажки. Потому что в неделании нет возможности получить «плохую» оценку. А если же взять новый проект, что-то, что раньше не делалось и, как следствие, не оценивалось, то это ай-яй-яй какой риск. Поэтому и не берут. Даже руку не поднимают. Ждут, когда к доске вызовут. Дрожат и ждут.

Есть мнение, что чем сотрудников бережнее развиваешь, тем будет лучше. А если еще и цели развития понимаешь, и они понимают, и все их разделяют, — то и совсем хорошо. Согласились, мнение верное. Хорошо работать в команде, где все друг с другом уважительно, ласково и внимательно. Где о тебе думают, и ты думаешь о тех, кто рядом. Вообще, все хорошее лучше, чем все плохое. Но есть нюанс. Указанная схема чудесно работает для процентов двух сотрудников. И в условиях благоприятствования. А в остальных случаях возникнут проблемки. Рано или поздно. Проблемки эти будут весьма обескураживающи. И, рано или поздно, разобьют веру во все хорошее. Потому что человек и природа его меняются весьма медленно. Впрочем, это я уже начал банально философствовать.

🤝 Мой приятель строит дивный мир из предыдущего абзаца. Компанию мечты. Где нет бонусов от достижений. Где почти что нет контроля. Где запрещен негатив на уровне ценностей. Разумеется, компания ИТ-шная. Строит он ее лет эдак десять, и достиг некоторого успеха. У него в команде человек так 100, из которых где-то так 80 с ним с самого начала. В прошлом году в компании настали сложные времена. Упали продажи и потихоньку начали отпадать привычные ништяки. Нет, ДМС еще остался. Но вот летний корпоратив на природе пришлось порезать. Ноутбуки перестали покупать сотрудникам. Оплату такси для них же урезали. И, что самое чудовищное: перестали давать бесплатные бутерброды по понедельникам, средам и четвергам после 18:00 в офисе. Невероятно.

Мой приятель до последнего держался с сокращениями. Советовался со старейшинами, аксакалами. И получал в ответ два мнения: сокращать нельзя, резать доход сотрудников нельзя. То есть ты, дорогой, крутись как хошь, но чтобы оплата была та же, и люди вокруг те же. Кстати, оплату бы повысить. Ибо инфляция. А ситуация ухудшается. Денег становится все меньше, а кредит не взять, дорого. И вот уже на горизонте замаячили невиданные ранее слова «кассовый разрыв». Мой приятель стал совсем дурно спать и не менее дурно выглядит. Переживает. А команда его, люди его верные, вроде как и не замечают проблем. Даже как-то наоборот, стали требовать больше благ. Чтобы компенсировать моральные страдания от отказа от халявных бутербродов ☝️

Дошло до смешного. Приятель мой, заламывая руки, ходил кругами по холостяцкой квартирке и шептал: «Как же так! Как же так!». Он не мог поверить, что разделять его успех готовы почти все. На выручку прийти – мое почтение, особенно если выручки много. Но его проблемы — это только его проблемы. Как верно сказал один из его замов: «Это твои предпринимательские риски». И так немного даже презрительно посмотрел на него. Как на барыгу. В общем, мир его рушился и грозил похоронить под обломками не только его компанию, но и его веру в человечность в целом. Что, конечно, трагедия. Ваш покорный слуга принял небольшое участие в этом действе. Попытался превратить драму в фарс, так сказать. И даже имел некоторый успех.

📌 Чем все закончилось? Ждете, поди, истории о том, что я все порешал и все зажили счастливо. Фиг там. Компания банкротится, ничегошеньки я тут сделать не смог. Может не хватило мне ума. Но, скорее всего, никто бы тут не помог. Потому как в основу бизнеса были положены неверные, хлипкие предпосылки. И основатель строил, в общем-то, не бизнес, но большую семью. Не понимая тот простой факт, что большинству людей ближе их интересы. А любовь к общему делу, чаще всего, пустой звук. И если сразу не предложить команде смыслы, цели и вызовы, то все эти упражнения с любовью к ближним будут формировать зыбкое основание для развития. Ну кроме процентов двух сотрудников.

Про жадность хотел пару слов. Что это такое? Это когда никогда не достаточно. Надо разделять жадность и рациональность. Человек разумный, осмотрительный, рациональный опять же, ведет себя сообразно ситуации. То есть рискует, когда риск принесет сопоставимую выгоду. И не тратит, если затраты ощутимо выше возможной пользы, отдачи или рыночных ставок. Жадность — это про стяжательство. Про постоянный зуд посмотреть на счет. Про чувство «мне все мало», вот о чем жадность. Хорошей иллюстрацией будет мультфильм «Золотая антилопа», где толстенький мужичок лежал под потоком золотых монет и орал «Еще!».

💰 Жадные люди, в общем-то, несчастные. Их впору пожалеть. Ведь что такое деньги? Это инструмент, приспособление для чего-то. Деньгам надо работать, создавать новые смыслы. А жадные люди душат деньги, превращают их в пассив. Но это полбеды. Настоящая беда в том, что жадный превратит в пассив все деньги, до которых дотянется. Заморозит их, задушит. И будут они существовать в виде так называемого пассивного дохода. Вместо того чтобы приносить пользу другим. В этом основная проблема жадности. Поэтому, собственно, она и признается грехом. И порицается.

Мой приятель жаден. Он тщательно делит счет в ресторане. Он записывает мелкие долги, не доверяя памяти. Его жена и дети получают дозированные денежные средства. И он экономит. Божечки, как он экономит! И торгуется! По малейшему поводу. Для него немного перетратить означает личную трагедию. Не подумайте, человек он весьма обеспеченный. Я не считал его денег, но несколько миллиардов за душой у него точно есть. Да, вы можете сказать, что у него именно потому они и есть, что он болезненно экономен. Нет, это точно не так. Они у него есть потому, что он удачно оказался в удачное время. Повезло.

Я как-то разговорился с ним. Знаете, жадные люди всегда понимают, что они — жадные. Мы были не совсем трезвы, и разговор поэтому был достаточно открытым. Заказав очередной бокал Henessy XO в лобби Хайата, мой приятель начал цокать языком. Сумма для него была смешной, но он искренне расстроился, что мы не прошли пару шагов и не взяли коньяк «по нормальной цене». Я спросил у него о том, что он чувствует. Почему это для него так важно: портить себе прекрасный вечер мыслями о «напрасно» потраченных трех тысячах рублей? И он рассказал мне историю 💭

Оказывается, всю свою жизнь он думает об одиночестве и, что связанно, собственной несостоятельности. Деньги для него — способ не остаться одному. То есть человек он интересный и весьма глубокий. Только в это он сам не очень верит. И склонен собирать денежные знаки, чтобы всегда была возможность «купить» внимание к себе. Это касается и его детей, и жены, друзей, партнеров. Причем он сам понимает абсурдность своего поведения. Но ему так проще, ему так комфортнее. Посмотрел на счет — почувствовал себя состоятельным, интересным миру. А если копать по-серьезному, действительно искать свой интерес и интерес к себе — это непривычно. Сложно.

Какой путь выбираете: пахать дальше или остановиться и наслаждаться достигнутым?

Что я делаю в менторинге? Эссе. Посвящается запуску 16-ой группы моего курса «Ментор бизнеса», который произойдет сегодня.

Делаю я следующее: беру компанию, ее основателя беру. И начинаю докапываться до него на предмет целей его предпринимательской жизни. Обычно основатель этот уже весьма устал от своего предпринимательства. Хорошо, если у него идет все не очень хорошо. Тогда это его бодрит и он, основатель, суетится. Плохо если у него все неплохо. Тогда он скучает, чего-то хочет и будет рефлексировать и принимать импульсивные решения. Но общая канва моей деятельности в начале неизменна: я пытаюсь вместе с ним понять зачем ему бизнес, нафига все эти галеры. Строго говоря, понять надо мне. А его понимание, настоящее, скорее всего придет позже. Мне же надо, как ментору, построить план, сценарий. Партии, которая будет длиться в среднем три года.

📌 Чаще всего, решаемая мною проблема называется «чемодан без ручки». То есть бизнес есть, галочку можно поставить. А вот следующий шаг не очевиден. И подумать о нем нет никакой возможности. Потому что текучка, процессы, сотрудники, продажи, касса, производство, контрагенты, снова текучка, проверки, налоги, рекламации, возвраты, снова текучка. Это, согласитесь, засасывает. Вот и получается «день сурка», когда предприниматель делает что-то, что бросать жаль, ничего другого он пока не умеет, а научиться нет времени и/или сил. Что с этим можно сделать? Давайте порассуждаем логически. Ответ кажется очевидным: надо придать направление деятельности и отстранить основателя от ежедневного бега белки в колесе.

Этим и займемся. Начнем со стратегии развития бизнеса. Почему она важна? Потому что дает основателю возможность сделать выбор: он готов еще годика три пахать, или пора задуматься о покое, или снизить планку и довольствоваться имеющимся. Стратегия — это способ подумать о будущем, где образ компании будущего дает основателю возможность сделать выбор. Разумеется, все выбирают сценарий «пахать». Нас же так учили и воспитывали. Быть амбициозными и ответственными. Нужна большая внутренняя смелость признать, что тебе уже достаточно. Что заработал, что создал, что сделал достойно. А чтобы это признать, надо сформулировать цель, к которой идешь. Вот для этого и нужна стратегия 🎯

Третий шаг — наладка регулярного менеджмента. Чтобы стратегия делалась, конечно. Логика здесь достаточно очевидная: чтобы компания развивалась по-новому, нужен не только новый замысел в виде стратегии, но хорошо бы еще научиться действовать по-новому. К этому моменту основатель бодро потирает руки от открывшихся перспектив, и готов что-то менять. Начинается, натурально, все с сотрудников. Менеджмент меняется. А чего бы ему не меняться, если до сих пор сделали то, что сделали и странного не хотели? Основатель будет упираться, это нормально, но по итогу в компании должно поменяться что-то около 50% топ-менеджеров. Почему? Потому что новое делается только с новыми людьми. Увы.

📌 Примерно через два года компания станет другой. Там появится ритмичность, стройность и простота. Возможно, вырастет доход. Жизнь в компании станет формальной и «как у всех». И вот тут основатель наконец поймет, что сделает его счастливым. Это бизнес, работающий без него. Тогда и начнется четвертый шаг – сепарация. С наймом профессионального директора и прочим созданием СД. К этому моменту основатель, если все пойдет удачно, начнет искать себя. В каком-то смысле это рождение нового человека. Ведь, философски говоря, что есть наша жизнь? Открытия себя и бесконечный поиск счастья. Вот примерно что я делаю в менторинге.

Тяжело ли вам увольнять людей?

Когда стоит менять людей? Я сейчас имею в виду сотрудников. И под заменой я понимаю критерии увольнения, банальную штуку. Вот вам сложно увольнять? Да, мне тоже. Потому что жалко. И себя тоже жалко, это же искать нового надо и как-то с ним калиброваться. Иногда страшно. Что все обрушится, что человек незаменим. А еще бывает непонятно. Когда вроде хочется, а вроде и нет. Копаешься в себе, думаешь, страдаешь. Ответ как бы ускользает. Ночью проснешься с твердой уверенностью, что надо, надо отстрелить. А с утра глаза откроешь, и как-то уверенности поменьше. Сложно это – увольнять. Позволю себе слегка систематизировать критерии увольнения. Если из пяти хотя бы три совпадают – то точно надо.

1️⃣ Доверие. Главный признак. Я сейчас не про бухгалтера, похитившего деньги. Это точно предмет увольнения. Я скорее про ситуации, когда постоянные ошибки в прогнозах. Когда обещания не выполняются. Когда желаемое все не становится действительным. Сколько вам надо случаев, чтобы почувствовать себя обманываемым? Мне обычно хватает трех. И нет, если это происходит регулярно, то это не «так получилось». Это осознанный обман вашего доверия.

2️⃣ Желание развиваться. Если мы идем куда-то вместе, то хорошо бы нам меняться сообразно пройденному пути. Иначе попутчик станет обузой. Скажем, преодолели первый раз болото. Вымокли, чуть не утонули, но выводы сделали, опыт приобрели. Все, кроме Васи. Его в следующем болоте опять пришлось вытаскивать и снова сушить над костром. И зачем нам такой необучаемый? Чтобы тормозил нас всех?

3️⃣ Понимание целей. Коли мы договорились рассуждать про сотрудников, то можно употребить и слово «команда». Пафосно звучит, но суть верная. Команда – это когда все вместе знаем «куда» и разделились на роли, чтобы значит определить «как». Роли сильно зависят от целей, от понимания пути. То есть тот самый пресловутый «лебедь-рак-щука» возникает именно потому, что понимание пути разное. Опять же, тянет назад, тормозит тот, кто идет не туда.

4️⃣ Инициативность. Зачем платить тому, кто ничего не хочет? Я просто спросил. Но суть вы уже поняли. При прочих равных неинициативный сотрудник сильно хуже своего антагониста. Тут, правда, существенное замечание, что неинициативный умный сильно лучше инициативного дурака. Но мы, для простоты, будем пока считать, что у нас все умные. Как и мы с вами.

5️⃣ Профессионализм. За него можно многое простить. Профессионалов мало, увы. С другой стороны, вред, наносимый непрофессионалами, колоссален. Большой вопрос в том, стоит ли держать в команде непрофессионала как временную меру. Чтобы кто-то хоть работал. Думаю, если непрофессионал обучаем и желает развиваться, проявляет инициативу, понимает цели и к нему есть доверие – то почему бы и нет? Все же мы когда-то начинали.

Как понять, что ваш бизнес стал зрелым?

Должен ли бизнес приносить прибыль? Давайте начнем с того, что бизнес никому ничего не должен, кроме как своему владельцу. Если ему прибыль не нужна, а нужно что-то другое, то и славно. Любые рассуждения на этот счет не имеют смысла, никаких правил нет. Предпринимательство — это про стиль жизни, и я вполне готов принять аргумент, что бизнес задуман для иных целей, нежели извлечение прибыли. Например, чтобы создать лучший продукт. Или осчастливить много людей. Или просто потусоваться с предпринимателями как равный. В общем, прибыль — одна из возможных целей, не основная. С другой стороны, прибыль необходима для развития. Поэтому часто ее отсутствие является серьезным маркером проблем ⛔

Рассуждая о прибыли, я бы ввел критерий возраста бизнеса. Не совсем правильно мешать в кучу молодые и старые бизнесы. Мне представляется верным суждение, что зрелый бизнес это тот, кто нашел модель, обеспечивающую его устойчивую прибыль. Устойчивость — это понятие, означающее не то, что каждый месяц плюс. Это способность компании воспроизводимо и планово генерировать положительный заранее определенный денежный поток. То есть бизнес стал машиной, хорошей, качественной. В которую надо залить бензин, чтобы она точно поехала. И в процессе поездки у нее будет работать все, что надо. И как надо. Примерно так вот выглядит зрелый бизнес.

➡️ Обычно стадия зрелости — это десятки лет. Я бы вообще не считал бизнес таковым до 20-ти летнего дня рождения. Что такое компания до пяти лет? Сплошные метания, гипотезы, чехарда в менеджменте. Поиски себя, поиски продукта, поиски рынка, поиски клиента. Компания желает выжить и делает все, часто весьма резкое и странное, чтобы не помереть. С пяти до десяти лет происходит первая стабилизация. Уже выжили и считаем себя героями. В это время происходит первое «головокружение от успехов». Компания начинает активно «выдумывать велосипеды» в менеджменте, продажах, процессах, корпоративной культуре. Этот этап сепарации необходим: после поиска бизнес-модели начался поиск идентичности.

Если компания успешно прошла период взросления, не скатилась в унылое болото и не стала очередной дивидендной коровой, то наступает третий период — масштабирования. Как правило, здесь запускаются новые проекты, ищутся новые рынки, даже покупаются другие компании, поменьше. Хаос, порождаемый изменениями, приводит бизнес в неравновесное состояние: часть сотрудников поддерживает перемены, часть их страшится. Если побеждают первые, то компания превращается в задорный пионерлагерь, если вторые — в застойный социализм. Во всех случаях образуются хранители традиций и этим этапом развития компании управляет фраза «у нас так принято» 💬

Следующий этап зрелости наступает примерно лет в пятнадцать под влиянием роста сложности бизнеса. Становится понятно, что старыми методами уже не справится с энтропией. И на помощь приходят стандартные методики и процессы. Идея о собственной гениальности и уникальности потихоньку уходит, и во главу угла ставится профессионализм и умение сделать качественно, по стандарту. Возникают сложные системы управления, уходят в небытие носители традиций. Компания становится обычной, возможно, хорошей и правильной. Возможно, сохранившей свою идентичность. И приносящей прибыль. Вот на этом этапе прибыль должна возникнуть 📈

34 года назад в Москве ввели талоны. Это прямо уже поколение назад. Миллионы тех, кому бесполезно рассказывать про ваучеры, программу «500 дней», штурм «Останкино», стрелки и малиновые пиджаки, шприцы под ногами, «Да-да-нет-да», Зуко, доллары в конверте, вообще все за доллары и так далее. Но талоны, талоны почему-то оставили в моей памяти самую глубокую выбоину. Талоны были настоящим символом эпохи. Их отменили, кажется, уже тем летом 91-го. А чувство осталось. Унижения что ли. Это было время колоссального неравенства. Небольшое количество людей быстро сориентировались и разбогатели, остальные — стремительно обнищали. Эти талоны стали как бы символом обнищания, маркером бедности.

🖨 В Москве талоны выдавались, но ты должен был еще оплатить их стоимость в печати. Сумма небольшая, кажется, 20 копеек за блок. Ах, да, талоны выдавались блоками 8+1. Три талона на мясо, два талона — на колбасу, один — на крупу, один — на масло, один — резервный (джокер, на любой дефицит), и отдельно талон на водку. Формально талоны делились еще на первую половину месяца и вторую. Интересно, что сразу же правило отоваривания талонов было нарушено. Перед 8 марта 1991 года московское правительство испугалось бунта и разрешила отоваривать талоны на водку на три месяца вперед. Такая вот демократия была.

Уже в марте торговля талонами была развернута в промышленном масштабе. Веселые ребята в коже скупали, в основном, водочные талоны, потом отоваривали их. Водка поступала в сеть сбыта таксистов. Экономически схема выглядела так: талон брали за 2 рубля (цена пачки отечественных сигарет, импортная Magna стоила 6 рублей), бичу в очереди за работу давали 1 рубль, таксист получал еще 3. Сама бутылка стоила в районе 11 рублей, таким образом себестоимость цепочки была в районе 17 рублей, еще рубля 3 уходило на «накладные»: крыше, мелкие взятки, администрирование схемы. Водка у таксистов стоила 30 днем и 50 ночью. Прибыль считайте сами. Кстати, сетевой ритейл сейчас устроен по похожей схеме.

🔝 Потом талоны отменили и цены пошли вверх. За половину 91 года они выросли раз в 10. Особенно перла техника. Волшебный 286 компьютер был лютым дефицитом и стоил около 4000 долларов, в то время, когда в Европе он свободно продавался за 1000. Как сейчас мерседес. Чуть позже, в 1992 году начал издаваться «Из рук в руки», который, как мне кажется, оказал самое существенное влияние на рост цен в стране. Оказалось, что имея информацию, можно покупать существенно дешевле, а продавать — больше. На фарце 286-ми зародились большинство современных интеграторов, а «Из рук в руки» стал прародителем класифайдов. И опять же, с точки зрения схем мало что изменилось.

В моей памяти зима 1991 года осталось теплой. Я помню ночные очереди за хлебом в булочной около дома, номерки ручкой на руках. Помню восторг в глазах родителей от пачки Мальборо. Помню книжные развалы с дефицитными раньше вещами. Помню сумасшедших бабулек, воюющих за «Докторскую» на фоне пустых полок. Угар от русского рока, прямые включения съезда народных депутатов, зеленые лосины. Начало 90-х — это калейдоскоп цирка и похорон, веселой остервенелости и мрачного пофигизма. Ничего хорошего не могу сказать о тех временах. Иногда хочется как-то донести это поколению, которое появилось позднее. Которое верит в розовых единорогов и то, что мир неизменно хорош. Только не знаю пока, как бы им так сказать. Эту эмоцию сложно выразить словами.

Мысль после чтения новостей за вчерашний день: сегодняшнее дно придаёт мне уверенность в завтрашнем дне.

Про сложные переговоры имею сказать следующее. Был у меня давным-давно случай. Пошел отстаивать сокращения своей команды при оптимизации. А оптимизация – это сокращение бюджетов и увольнения. Если кто не в курсе. Подразделение у меня было периферийное, не особо важное, обслуживающее. Мой руководитель же был человеком эпатажным, властным и, как бы это так сформулировать попроще, быковатым. В буквальном смысле. Глаза навыкате, шея, что твоя голова, и на ней цепочка с пуд. Голосом обладал громовым, темпераментом – жгучим. Боялись его все страшно. Авторитарный был, нетерпимый к чужому и отличному мнению. К нему в кабинет заходили на дрожащих ногах. И, иногда, из его кабинета выносили. Особо эмоциональных. В компании начались сложные времена, что не прибавило мягкости моему быковатому начальнику.

Перед выходными он дал разнарядку: придумать, как сократить затраты на 30%. Без ущерба основной деятельности, разумеется. Иными словами – уволить каждого третьего. Коллектив у меня тогда был хороший, выстраданный. Каждого сотрудника я принимал лично. Кого-то выращивал, холил и терпеливо учил.

Расставаться не хотелось ни с кем. Субботу я провел в мрачных раздумьях. Это были мои люди, и отдавать мне их не хотелось категорически. Я не представлял, как вернусь из того страшного кабинета, и скажу, что сражался, но иногда надо жертвовать частью, чтобы сохранить целое. Слезы наворачивались на глаза при мысли о таком позоре. В воскресенье, дойдя до ручки, я вспомнил одного старого знакомого. Был он уже тогда мудрый, тертый, опытный. Вооружившись баклашкой коньяка, я отправился к нему на Якиманку. Рассказал знакомому ситуацию, пожаловался, пострадал. Тот покрутил головой и предложил схему проведения переговоров, которой я с тех пор пользуюсь регулярно.

Называется она ЦПРК, или «цель-поведение-реакция-компромисс». Суть такая: перед переговорами мы чуток думаем. Начинаем с целей сторон. Надо сформулировать минимально устраивающую тебя цель, и залезть в голову оппоненту, дабы понять минимально устраивающую его цель. Если эти цели не имеют пересечений, то переговоры невозможны, просто не стоит тратить на них время. Надо либо жахнуть ультиматумом, либо минимизировать убытки. Ну, то есть бить или бежать. Если же цели имеют сходимость, то вторым тактом надо проанализировать поведение оппонента. Как он ведет аналогичные беседы? Какими риторическими и не очень приемами пользуется? Чего от него ждать? Эта часть изучения нужна, чтобы подготовиться и не быть застигнутым врасплох приемом. Как правило, люди демонстрируют примерно одинаковое поведение.

Буква «Р», или реакция, это расписанный или построенный в голове граф беседы. Или диаграмма принятия решений, если угодно. Задача – сформулировать такую траекторию с такими аргументами, которая приведет к приемлемому для вас результату. Аргументы логические, исключительно логические. Вся эмоциональная составляющая должна отсечься на предыдущем шаге, когда вы изучали поведение вашего собеседника. И последнее – компромисс. Таблица уступок и хотелок за них. Хорошо бы «на берегу» понять, что на что вы готовы обменять. Разумеется, если ваши карты слабые, то таблица будет тоже куцей. Но, поверьте, всегда есть что-то, что можно обменять. Надо только поискать.

В общем, та встреча мне дала пищу для размышлений. По итогам переговоров со своим быковатым боссом я сохранил свой отдел полностью. Правда, за счет моего собственного места. Это был сложный выбор и не простой обмен. Но я горжусь, что не пошел на сделку с совестью и отстоял своих. В конце концов, кто такой лидер? Это тот, кто может пожертвовать частью для сохранения целого. Пусть даже этой частью будет он сам.

Я знаю, что некоторые ведут списки дел. У самого такой есть. А еще есть те, кто создают списки желаний. Видимо, чтобы не забыть, что хотят. Никогда такие не делал. А тут недавно заразил меня один человек. Говорит, что полезная вещь. Мол, чаще о них думаешь – быстрее их достигнешь. Ну не знаю. Звучит как-то бездоказательно. Гуманитарненько. С другой стороны, фиг его знает, как оно все устроено. Может и правда? Давайте попробуем? Я свои сформулирую, вы – свои. Делов-то на три минуты. А вдруг поможет? А вдруг вжух – и получится. Эксперимент, однако.

1. Очень хочется терпения. Даже нет, не терпения. А восхитительной способности не париться по мелочам. Чтобы мудро усмехаться над бегающими и высунувшими языки от старания. Чтобы давать вещам свершаться. Чтобы не сожалеть об упущенном, потому что хрен его знает, что было бы, если бы не упустил. Чтобы видеть возможности и давать им вызревать. Чтобы не тратить силы на ерунду. И чтобы не считать ерундой важное. Может, это мудрость? Нет, все же терпение.

2. Еще хочется любопытства. Не ехидного. Не злорадного. Не с усталым прищуром. А того самого, детского. Мол, зырьте, ребзя, какая штуковина. Хочется широко раскрытых глаз и округляющихся губ. Хочется поскорее засыпать вечером, чтобы быстрее настало утро. Приключения хочется, пусть даже и в голове. Удивляться новому бесконечно. Не ждать, когда новое станет кошмаром. Ждать подарков хочется. Да, рвать жизнь трясущимися от нетерпения пальцами.

3. Ума бы еще. Ну хоть чуть-чуть. Даже не ума как такового, а вот такую бы интеллигентскую породистость. Это когда ум не обязателен. Не как сейчас, когда в голове винегрет из Чехова и Мопассана. Хочется, чтобы и художники, артисты разные, философы тоже были. Спорить не случайно услышанными цитатами, а обосновано. Великое хочется понимать. Красивое хочется чувствовать. Быть немного утонченным. Нет, просто отставлять палец в сторону не помогает.

4. Чувствовать эмоции других надо. А то как-то живешь как страус. С головой в себе. Смотришь, смотришь в себя. Думаешь о своих бедах, тонком устройстве, тяжелом детстве. А если по сторонам взглянуть, то и времени нет. А там, по сторонам, много же всего чудесного. Каждый человек – целый мир. Если приглядеться, то и вселенная. Ох, как хочется купить телескоп. Только непонятно, где ж их продают.

5. А больше всего хочется мира. Чтобы не было страха. Он же всего хуже, страх этот. Все самое плохое, самое гадкое движется страхом. Потерять что-то или не получить что-то. Гадкое, ползучее чувство. Сидит в груди, жмет. Или потрясывает мелко. Даже если все хорошо. Вот как бы так его искоренить? Чтобы наступил мир внутри. И снаружи.