Почти как десять лет назад я начал заниматься менторингом компаний. Получилось бодро. За это время у меня было около 70 проектов, хороших и разных бизнесов с крутыми и многосторонними фаундерами.

Еще я сделал несколько курсов по менторингу, создал сообщество, позанимался методикой менторинга и свел все это в базу знаний.

Если бы сейчас мне пришлось бы начинать сначала всю эту историю, я бы точно, не задумываясь, прошел бы этот путь. Почему менторинг компаний стал таким привлекательным, таким нескучным, интересным? Несколько причин.

Во-первых, это хорошая возможность систематизировать свой опыт. Когда что-то делаете и когда учите чему-то — то это разные взгляды и концентрация на разных аспектах чего-то. Обучая, вы, волей-неволей, выстраиваете систему. Эта потребность не оставляет вам шанса не задуматься о сложных взаимосвязях, о закономерностях и исключениях. И как профилактика Альцгеймера, и как просто интересное занятие это — важный мотив. Ну и плюс вы просто становитесь умнее.

Во-вторых, менторинг дает возможность дополнительного дохода. Для меня всегда было важно ощущение безопасности. А для этого надо диверсифицировать источники дохода. Мало ли что. В этом смысле менторинг неплох тем, что можно поток дохода увеличивать и уменьшать пропорционально усилиям. В других видах деятельности это не всегда возможно. Плюс, что немаловажно, саму структуру дохода от менторинга можно диверсифицировать. Если важна ликвидность — то менторить за деньги, если сейчас не важна — за опционы.

В-третьих, менторинг — это люди. Точнее, новые люди. Я прикинул: за почти десять лет я близко познакомился благодаря менторингу с сотней основателей и тысячью топ-менеджеров из разных сфер бизнеса. Подчеркиваю — близко. То есть я знаю их сильные и слабые стороны, аналогично они знают меня и чего я стою. Это вот тот самый социальный капитал, не накрученный посевами в телеграм-каналах, а настоящий, твердый. Мало ли жизнь как сложится: может, я их найму, а может — они меня.

В-четвертых, менторинг — это свобода. Вернее, возможность свободы. Когда нет привязки к офису, распорядку, процедурам, трекерам, когда можно «двигать» время встреч и заниматься этим из любой точки планеты — это становится похожим на свободу. Когда можно брать пять-шесть менти, а когда, если устал и нет настроения, одного-двух — то это похоже на свободу. Когда, наконец, отношения равные, партнерские — это тоже элемент свободы. Звучит патетически? Знаю. Зато правда.

Про выгорание хочу пару слов написать. Если кто не знает, то выгорание — это состояние истощения по причине стресса на работе. Его аж признал целый ВОЗ как клинический синдром. Впрочем, слово это используется в хвост и гриву. Сейчас под выгоранием чаще всего имеют в виду иное — усталость, которая возникает в следствие работы.

Что-то не получилось, где-то возник конфликт, кто-то что-то грубо сказал, и вот — выгорание.

И дальше, как полагается, увольнение. Ибо нежный цветочек отморозился.

Люблю копаться в аберрациях сознания. Разговаривал по поводу выгорания с дамой 25-ти годков. Вполне себе умная девушка с некоторым рабочим опытом. Но как-то подозрительно часто меняет работу. Спросил ее, мол, чего так. И получил лекцию. О том, как она выгорала. Как ее не ценили. Как менеджеры ее не так или просто совсем не мотивировали. Как коллеги токсичили (цитата). Как работодатель не мог создать доверительную и безопасную атмосферу. И так далее, и тому подобное.

Друзья, в связи с этим мнением хочу сделать заявление. Выгорание, конечно, синдром. Но то, что вы называете выгоранием, я бы назвал частью работы. То есть вы устаете, эмоционально, физически. И это, видите ли, неотъемлемый результат, синдром даже, того, что вы работаете. Понимаете? Вы когда копаете канаву (я понимаю, что это сложная ассоциация), то на руках могут возникнуть мозоли, спина может побаливать и вы вообще будете задолбаны. Особенно, когда начинаете копать канавы и не имеете представления о технологии и мерах безопасности.

То есть, пока не набрали опыт. Если в офисной терминологии: пока не научились договариваться, работать по регламенту, учитывать нюансы бюджетного процесса и так далее. И фиг вы этому научитесь, если будете каждый раз, когда утыкаетесь в свою собственную неопытность, говорить — «это выгорание, я пошел». Понимаю, что ваша жизнь розовых единорогов построена в логике «мне все должны и я вообще-то жертва этого жестокого мира». Но если попробовать на секундочку предположить, что получать опыт — это ваш интерес? То что тогда?

Я скажу. Тогда придется забыть про слово «выгорание». Потому что за полгода, которые вы в среднем работаете на одном месте, никакого опыта вы не получаете. Остаетесь специалистом, да еще и с амбициями, гонором с точки зрения работодателя. Что режет вам карьеру напрочь. И лет в 40-50, или когда у вас появятся дети, вы пожалеете, что носились с этим выгоранием. Прислушайтесь ко мне, драгоценные. Жизнь штука жесткая и даже жестокая, в ней нет места розовым единорогам.

Актуальный вопрос: когда уходить с корабля крысе, если она - капитан?

Был у меня интересный разговор. Где мой собеседник рассказал про увольнение своего генерального директора. Хорошего, надо сказать, директора. Причина увольнения мне запомнилась. Звучит так:

«он хорошо умеет расти, когда все растет, а нам сейчас нужен тот, кто умеет расти, когда все падает».

И ведь верно, правильно. Жить во время роста и жить во время падения — совсем разные навыки. Во время падения не выживают «правильные» мальчики и девочки. Во время падения работают другие принципы и подходы, которые не преподают на MBA. Что же делать менеджеру во время спада?

Во-первых, надо внутренне проститься с ощущением прекрасного. Какие у нас хорошие процессы, какие красивые дашборды, какой уютный буфет. Все это надо мысленно перекрестить и отправить в чертоги памяти. Будет бардак и будет неудобно. Потому что во время спада экономят на всем, включая вышеперечисленное. Если менеджер продолжит эмоционально цепляться за привычное, он окажется на улице. Где будет всем рассказывать, как его несправедливо уволили. Хотя он ничего неправильного не делал. И невдомек ему, болезному, что в кризисе правильное становится неправильным.

Во-вторых, надо вспомнить, как можно делать быстро. Планы, презентации, встречи — это все конечно, чудесно. Только долго. Коллективное принятие решений, демократия на марше — чудо-ценность. Вот только очень долго. Расчеты и анализ, взвешенное принятие решений — наше все. Но неприлично долго. Да, придется принимать самостоятельные решения быстро, на чуйке. Это страшно, понимаю. Как бы чего не вышло. Но, в противном случае, если этого не делать, то ты, менеджер, окажешься на улице. Потому что не умеешь работать в кризисе.

В-третьих, надо собраться эмоционально. Все эти кризисы приходят и уходят. Спады заканчиваются, начинаются подъемы. Вот только у менеджера нет права свое настроение приравнивать к этим качелям. Оно у него должно быть всегда ровное, чуть оптимистичное. Иначе швах, особенно в кризис. Команда просто разбежится, если видит истерящего капитана. Собственно, когда приходит HR и грустно сообщает, что из какого-то подразделения побежали люди, то это 100% закисший менеджер. Выгорел, отморозился. Нет никакой причины не пойти ему на улицу после такого закидона.

Это я только начал описывать отличия поведения во время спада. Только, можно сказать, руку занес. Тормозну. Поберегу ваш эстетический и моральный нерв. Если говорить серьезно, то чем важен кризис?

Именно в нем формируется доверие, создаются настоящие команды.

Просто любить друг друга, когда все хорошо. А вот когда мы прошли вместе через падение, разочарования и тревоги, — вот тогда мы и правда стали ближе. И, кстати, нет для репутации хуже метки, чем «бросил во время кризиса». Аналогий с войной проводить не буду. Вы и так все поняли.

Услышал недавно словосочетание «красная культура». Признаться, я уже подзабыл эти упражнения Грейвза со спиралями. Помню, что мне это рассказывали с придыханием на MBA. Но как-то с реальной жизнью у меня это не стыковалось. И я добросовестно забыл. Сейчас же решил вернуться к этому, пересмотреть. Могу сказать следующее. Вся эта спиральная история весьма неоднозначна. Вот прямо так выражусь. То есть слова все правильные, а логика спирали совершенно неверна. Простите меня, Клэр, если читаете. Вы, профессор, воля ваша, что-то нескладное придумали.

Тем, кто прочитал первый абзац, и меня не понял, я сейчас про модель спиральной динамики. Из последнего на эту тему можно почитать Кена Уилбера. Общая логика, положенная в основу модели, следующая:

поведение человека изменяется вместе с изменением условий обитания.

Посмотрел человек, значит, на мир иными глазами, и мир стал лучше. Возник, получается, гуманизм, и изменил поведение масс. Они, массы, стали хотеть быть частью сообщества, творить и развиваться коллективно для всеобщего блага. То есть такое «бытие определяет сознание», которое еще и ранжировало поведенческие модели. Показало, как растет и развивается наши с вами условия жизни и способы мышления.

В чем же кривость модели? Давайте не будем про социум, поговорим о ее применении в корпоративной, бизнес-среде. Поиграем в менеджерскую антропологию.

Так вот, ошибка модели в том, что она не рассматривает смешанные культуры.

Скажем, бирюзовый холистический топ-менеджмент, оранжевое прагматическое производство и красные эгоцентричные продажи. Узнаете? Когда верхи живут в своем прекрасном саду вместе с трудами Щедровицкого и Кастанеды, рассуждая о высоком на философском суржике. Их вообще не понимают трудяги, которые на KPI и бонусах. А уж те, кто работает тупо за деньги, откровенно над ними ржут. У кого в компании иначе?

И это — нормально. Так и должно быть для развития компании. Или общества. Нет вовсе никаких монолитных культур. Нет никаких полностью бирюзовых компаний. Есть разные способы мышления для решения разных задач. И их стоит расценивать не с точки зрения, какой способ «выше» и «лучше» по спирали, а по принципу полезности и применимости. Вы уверены, что авторитарное управление — плохо? Типа, фу, примитив. А вот хренушки. Когда штормит и компанию колбасит, самое эффективное управление — именно авторитарное. Потому что быстро. Потому что неотвратимо.

К чему я это все пою? Нам, конечно, хочется упрощения. Мол, умный дядька нарисовал радужную спираль, и дальше давай пойдем развивать компанию или общество по ней. Замерять опять же можно. И получать бонусы. Но, друзья мои, жизнь немного сложнее. В одной компании или социуме на разных уровнях управления и в разных подразделениях могут существовать разные поведенческие модели. Сочетание которых, уникальный рисунок опыта и традиций, и делает компанию или социум живым, ищущим, любопытным. А попытка причесать всех под одну гребенку, построить полностью бирюзовую компанию приведет к компании мертвой. Где ритуалы важнее смыслов. Где лозунги основа фраз.

Когда я строил менеджерскую карьеру, то самая большая сложность была в управлении абстракциями. Дело было так. Трудился обычным технарем, разработчиком. В какой-то момент мне сказали:

«давай, управляй людьми».

Не могу сказать, что мне тогда прямо понравилась идея. Мне нравилось ковыряться в коде. Отлаживать нравилось, искать ошибки. Даже общаться с пользователями любил. Моя модель работы была проста как утюг: сделать что-то полезное, может за пару дней, ну край — за неделю, и получить аплодисменты от коллег. Или сдать большой проект, отметить, порадоваться. Чудо же как хорошо.

Когда начал управлять людьми, то появились сложности. Моя стройная система «постучал по клавишам — похлопали по плечу» стала нерабочей. Надо было делать какие-то менее конкретные вещи. Например, проверить ТЗ. Обсудить его с заказчиком. Посадить рядом аналитика и пользователя, и помирить их. Планировать деятельность надо было. Отчеты писать. Проводить совещания. Все это выглядело как скучный спектакль с непонятными целями и сомнительными перспективами успеха. Будто бы моя простая и понятная жизнь от успеха к успеху превратилась в тягомотину с бумажками, формальными встречами и интригами. А еще мне надо было заставлять людей работать. Своих бывших товарищей по ковырянию в коде.

Мне драматически не хватало успеха. Оказалось, в менеджерской роли само понятие успеха стало менее понятным, сроки его получения удлинились и были менее предсказуемы. Плюс, как выяснилось, менеджеров хвалить не так чтобы принято. Они же менеджеры, зачем им? Наоборот, с ними надо пожестче. Чтобы не расслаблялись.

Наверное, это называется менеджерским взрослением. Когда ты понимаешь, что жизнь не устроена как слот-машина, где ты обмениваешь быстрый дофамин на элементарные действия. И что плата за сложность и комплексность — это отложенное вознаграждение. Которое, как правило, сильно больше, чем сумма быстро получаемых благодарностей. Эта мысль привела меня к понятию «система». Я стал смотреть на людей, их задачи и интересы, их планы и ожидания, как на сложную систему. В которой интересно разобраться. И еще интереснее ее поменять сообразно своему представлению о прекрасном. Метафорически выражаясь, мне стало интересно выигрывать не ходы, но партии.

И я стал ценить другое. То, как слаженно работают мои сотрудники. Или как они достигают результатов, которые мне хотелось, чтобы они достигли. Как они развиваются для дальнейшего повышения тех самых результатов. Оказалось, что успехи и неудачи других людей вполне могут стать тем самым успехом. Особенно когда людей много и деятельность их сложна. В каком-то смысле я продолжил ковыряться в коде. Только моими алгоритмами стали управляющие воздействия, а структурами данных — регламенты и трекеры. Что весьма примерило меня с этими непонятными абстракциями. Впрочем, как потом оказалось, это был только первый урок взросления.

Вкалываешь без перерыва, а прибыль тает на глазах... Спрос падает, кредиты давят, а старая модель «больше продаж — больше денег» внезапно (на самом деле нет) перестала работать.

Кажется, пора перестать выжимать из себя последние соки. И начать, наконец, зарабатывать.

Как это делать — завтра в прямом эфире расскажут резиденты Клуба менторов.

Тема: Альтернативная стратегия максимизации прибыли
Дата: 27 ноября, четверг
Время: 19:00 мск

Что будут обсуждать:
- как перестать бегать за объемами и найти точки роста в рентабельности;
- что делать, когда классические схемы роста больше не работают;
- как переосмыслить подход к доходности, когда все вокруг твердят «продавай больше».

Спикеры:
Павел Потасуев — учредитель стартап-студии с оборотом 1+ млрд рублей
Сергей Елисеев — независимый директор и кризис-менеджер с опытом в МТПП

Если тема интересна — приходите. Вход свободный, но нужна регистрация.
Вот ссылка: https://clck.ru/3QRNf4

Этот год происходит под флагом тревоги. Я не про воздушную, если что. Я про внутреннее такое беспокойство, сжимающееся в груди, которое днем не дает сфокусировать мысли, а ночью — спать. Тревога превращает ежедневные небольшие радости в незначимое времяпрепровождения. Тревога как бы зашоривает тебя, твои мысли и даже сны становятся об одном. Жуешь это в голове, жуешь, и никаких просветов. Состояние это совершенно выматывающее. И с ним надо бороться. По опыту этого года я придумал следующее для борьбы с тревогой:

1. Часто моя тревожность — это следствие ложного ощущения контроля. Мол, я за все отвечаю и я могу все разрулить. В этом смысле хорошим упражнением является определить сферы своего истинного влияния и отдать остальное на откуп другим людям. То есть, например, я ответственен за формулирование общего направления деятельности и конкретно за реализацию части плана. Но при этом отдаю все остальное Маше, Васе и Феде. Которые могут ошибиться.

2. Маша, Вася и Федя из предыдущего абзаца, конечно, ошибутся. Весь вопрос в том, сделают они это злонамеренно, от лени или глупости, или будут заблуждаться добросовестно. Выяснилось, что часть моей тревоги от недоверия людям. Которых я сам искал, растил, можно сказать. Чтобы убрать этот компонент тревожности, можно мысленно выдавать карт-бланш. Или заключать виртуальный контракт. Три месяца я доверяю, потом пересматриваю. Сам с собой договариваюсь.

3. Еще кусочек моей тревожности связан с образом будущего. Что будет, если? Как все посыпется и как все развалится? Кому я буду нужен и почему продолжу быть интересен? Знакомые мысли, ага? В ходе многих попыток я выработал стратегию чистого листа. То есть я представляю себе полный пипец, самый плохой вариант. После чего рисую сам себе разные новые интересные пути. И начинаю понемногу чувствовать азарт и любопытство. От новых возможностей.

4. Еще одна эмоция, которая позволяет бороться с тревогой — злость. Да, я злюсь и горжусь этим. Не привык сдаваться и злость придает мне сил. Я все равно выстою и всех, эммм, победю. Злость — чудный помощник. Главное не направлять ее на конкретных персонажей. И на себя. Злость стоит испытывать по отношению к обстоятельствам, времени, конъюнктуре. Или чему-то совсем абстрактному. Так получится не деструктивно.

5. Завершающий лайфхак. Нельзя себя жалеть. Ни при каких обстоятельствах. Жалость к себе унизительна и разрушает волю. Если совсем невтерпеж, можно делать «пятиминутки жалости». Если совсем никак, то можно помечтать. Но ни в коем случае не жалеть себя. Потому что теряется самоуважение. А без самоуважения борьба невозможна. И тревога захватит все.

P.S.: да-да, я знаю, что вы сейчас напишете про спорт, отдых, таблетки и вот это все. Еще любовь к детям. И себе. Понятно, что все это имеет смысл. Я скорее о другом. О диалоге с собой тревожным.

Я вижу в ваших глазах панический страх. Это — страх проигрыша. Быть проигравшим постыдно. Быть проигравшим — недостойно. Немыслимо быть проигравшим. Лучше вовсе не играть, чем проиграть в каком-то из возможных сценариев. Этот страх парализует. Он создает постоянный фон. Он руководит в принятии решений. Страх неудачи изводит и бесит. Ты сам злишься на себя, но часто не можешь ничего с этим сделать. Здравый смысл говорит: «Да хрен с ним, рискни!». А эмоции придавливают к земле и заставляют ползти. Убедительно отвечая на вопрос о твари дрожащей. Имеешь ли ты право на ошибку? Разумеется, нет. Потеря лица неприемлема. Если попробовать копнуть и спросить «а почему собственно?», то в ответ донесутся мычания. Просто нет. Нельзя. Проиграть нельзя.

Мой друг изумительно красиво мыслит. Я редко встречал такую четкость и логичность. С его головой надо или возглавлять Центробанк, или планировать строительство Лунной базы. Его интеллект — остро отточенная бритва, отсекающая истину и неизменно шинкующая ее на ломтики, достаточные для потребления такими ограниченными, как я, например. Я восхищаюсь им. Но как же он жалок, когда дело доходит до дела! Как он топчется на старте, как трет вспотевшие ладошки друг о друга!

В момент гений превращается в неуверенно лепечущего малыша.

Ему хочется, очень хочется ворваться в жизнь и оставить в ней след. Но раз за разом пар уходит в свисток. Он разменивает годы на решение пустых задач. Безрисковых задач. Которые приносят, пусть и большие, но только деньги. И смертную скуку.

Моя знакомая — дама восхитительных качеств. Я опущу описание иных ее сильных сторон, остановлюсь на очевидной слабости. Она, простите, невежественна. В то время, когда мы штудировали «Экономикс», она челночила по маршруту Черкизон — Yiwu (Zhejiang). В наследство она не получила ничего: ни квартиры, ни престижной должности, ни места в вузе. Ей досталась только сумасшедшая уверенность в своей непогрешимости, нахрапистось и напор трактора «Беларусь». В юности мы смеялись до слез от ее апофегм. Будучи старше, хмыкали, но уже не решались ерничать над благодетельницей, поившей нас Мартелем. Сейчас ее называют по имени-отчеству, кланяются в пояс и всячески угодливо хихикают. Ее изречения широко известны в узких кругах. Наверное, она напишет книгу. Я не удивлюсь.

Сам я, бывало, делал вещи совершенно невозможные. Нет, не эпические подвиги, конечно, но что-то героическое было. И каждый раз оно все шло по одному сценарию. Я ввязывался в неведомую мне историю. Бросался с шашкой наголо туда, куда ни один здравомыслящий человек не пошел бы. Бросая ретроспективный взгляд назад, я сам о себе кручу пальцем у виска. Ну как так можно было? Это же чистое безумие. Расстрельная позиция. Неразумный риск. Нерациональная игра. И каждый раз, каждый чертов раз, в основе моего авантюризма лежали три вещи:

я не знал, во что ввязываюсь, мне было любопытно посмотреть и еще у меня не было особо других вариантов.

Слабоумие и отвага в чистом виде. Но знаете что? Я потом никогда не жалел. Даже когда вчистую проигрывал.

Мне кажется, в жизни надо обязательно пройти такой путь. От страха неудач, боязни показаться смешным, до полного пофигизма к чужому мнению и разным там оценкам. Пусть и на пустяковых, незначимых примерах. Попробуйте, скажем, начать писать. Пусть не каждое утро, не мучайте себя. Пару раз в неделю. Вас будут шпынять. Походя, просто потому что могут. Вас будут учить жить. Вас будут оскорблять. Или просто не соглашаться с вашим мнением. Первые пару месяцев вы будете писать и публиковать зажмурившись. Потом придет легкость. Потом настанет катарсис. Вы почувствуете себя экспертом, гуру. А потом, как-нибудь, вы прочитаете свои ранние тексты. И ощутите, каким наивным дураком вы были. Запомните это ощущение. Ради него стоит жить.

Мне нравятся простые люди. Соль земли. Есть в них что-то истинное, твердое, настоящее. В тяжелые времена они оказываются рядом. Кладут свою грубую простую руку на плечо. А дальше — как пойдет. Можно услышать: «Гражданин, пройдемте». А можно вовсе ничего не услышать. Простые люди немногословны.

У них простые и понятные ценности. Дети должны быть накормлены. Баба должна молчать, когда мужчина говорит. Рюмочку пропустить — святое дело. С мужиками в гараже в выходные — наше вам почтение. Работа не волк, в лес не убежит. Богатые — воры. Где родился — там и сгодился. Мы — как все. Все взять и поделить. И нечего выдумывать, умники тоже мне.

Простые люди прямолинейны. А что, на правду же не обижаются. Им дела нет до эмоций другого. Они же правы априори. В крайнем случае можно и морду набить. Потом помириться, и снова лепить правду-матку. Разбавив ее матерком. Их умение говорить емко и веско восхищает. Они умеют сразу дать оценку. Даже не мысли, а сразу ее автора.

Они имеют убеждения. Не скажу, что стойкие, но — конкретные. В их картине мира есть враги и друзья. Третьего не дано. Сомневаешься — вызываешь подозрение. Думаешь, рефлексируешь — точно враг. Жесткость их позиции компенсируется частотой ее смены. Помните: мы — как все? А если все говорят, что вчерашний друг стал сегодня врагом? Ух тогда мы его! Все, как один!

Простые люди не любят сложность. А все новое — сложное. Все новое — потенциально опасное. Поэтому новое надо запретить. И нечего в нем копаться. Зачем? Мы испокон веков делали вот так. Наши отцы и деды. Наши великие предки. К чему нам эти вот, тьфу, инновации? От них, чего гляди, дети перестанут нас уважать. Встанут и уйдут. А кто тогда стакан воды подавать будет в старости?

Мне нравятся простые люди. Они же — соль земли. На них же все держится. Они же всегда вывозили. А то, что все время приходится вывозить, регулярно — то умники всякие виноваты. Или враги, которые, как известно, вокруг. Посему засучит рукава простой человек. Вздохнет. И пойдет, пойдет нести правду и свои простые ценности. Прямолинейно и конкретно. До тех пор, пока внезапно не изменятся убеждения.

Конфликты. Мы так не любим конфликты. Нам кажется, что конфликт — крайняя мера, экстраординарная ситуация. Конфликт — это некрасиво, неприлично. Возможно, такое убеждение идет из детства, когда родителям объективно было проще иметь дело с ребенком, который не обостряет. Который, в идеале, не имеет своего мнения. А если и имеет, то не требует и настаивает, но долго и нудно аргументирует, приводит факты. И, как итог, нарывается на родительское безапелляционное «Нет» и уходит. Не споря, не критикуя. Удобно.

Боюсь показаться странным, но мне нравятся конфликты. Разумеется, конфликт конфликту рознь. Мне нравится конфликт как некий ускоритель процессов. Когда обе стороны — умные. Контролирующие эмоции и иронично воспринимающие себя и оппонента. Мне нравится конфликт, потому что он позволяет взглянуть на вещи под другим углом. Очень ценю людей, умеющих конфликтовать здраво. Которые открываются в конфликте, проявляются с неожиданных сторон. О которых можно «обстукивать» идею, не ожидая получить перехода на личность или какой-то истеричный эмоциональный всплеск.

Хорошо, когда такие есть в команде. Удобно. Увы, в основном так не получается. Почему-то мои идеи принимаются лично. Скажем, обсуждаем план. Он, как всегда, не выполняется. Понятно, были оптимистичны. Понятно, не все учли. Обычное дело. Но идей нет, мой оппонент смотрит на него и переживает. Свою несостоятельность, свою неудачливость. И тут бы подогреть, вывести его из этого неконструктивного состояния. Добавить эмоции конфликтом. Добавил и собеседник моментально уходит в защитную позицию. Попутно обзывая меня нехорошими словами. Мол, все люди с нетрадиционной сексуальной ориентацией, а он среди них стоит весь в белом, красивый. Удобно.

Или, скажем, сложные переговоры. У них времени много, они — большая и солидная компания. У меня времени меньше, мне надо быстро бегать и зарабатывать. Месяц проходит, второй. Мы все топчемся на месте. Что тут придумать? Конечно, конфликт. Скажем, ультиматум вида take it or leave it. Ох, как его не любят! Но начинают суетиться, если действительно есть интерес и вера. Дальше можно сближать позиции, можно улыбаться друг другу. Но ускорить, поджечь ситуацию, порой, можно только конфликтом. Иначе есть шанс погрязнуть в бесконечных созвонах, соглашениях о намерениях и дружеских обедах. А что, дело же делается. Удобно.

Конфликт, друзья мои, это великое благо. Управляемый конфликт — искусство. Конструктивный конфликт — поэзия. Будь моя воля, я бы всех и каждого учил конфликтовать. Проводил бы соревнования по конфликтам. Поединки по спорам.

Как это красиво, когда два или больше умных людей аргументировано и азартно отстаивают свою позицию.

Когда много сконцентрированной эмоции и желания отстоять главное, пусть и пожертвовав второстепенным. В таких конфликтах рождается новое. А в спокойной и размеренной беседе оно цементируется. Обрастает подробностями. Чтобы потом стать историей. Что, конечно, удобно.

Я как-то писал пост о самокатчиках. Это давняя технология мошенничества, когда с вас берут деньги за помощь, и ничего не делают. А если само по себе у вас не получается, то деньги возвращают. Даже 30% случайного успеха приносит самокатчикам хорошие деньги. Мне иногда кажется, что Москва — город самокатчиков. Такое количество надувающих щеки людей иногда почтенного возраста. Среди них попадаются приличные агенты, но по опыту большая часть — динамо. Сегодня поговорим о динамо второго типа. Это уже не самокатчик, это закисший.

Кто это такой? Как правило, мужчина 40-50 лет, которого вам представляют как посредника. Помочь купить-продать бизнес или долю, «зайти» в компанию и познакомить с ЛПР, просто пролоббировать контракт. Полезное же дело, правильно? Закисшие кого-то знают. Они будут, не торопясь, пробовать. Они не упарываются и действуют в рамках правила трех звонков. То есть если за три контакта по их записной книжке ничего не произошло, они и отступят.

У закисших есть плохая привычка: они не признают, что не получается, или с их стороны нет интереса. Они будут всячески уверять, что процесс идет и вот уже скоро, вот прямо завтра.

Обманутые ими доверчивые простаки будут ждать и надеяться. Три закисших могут довести до дурки средней руки коммерческого директора.

Как распознать закисшего? Обычно они работают в парах: наводчик и сам закисший. Им надо, чтобы они сами не проявляли инициативы. Наводчик, чаще всего, не понимает своей роли, используется в темную. Закисший сформировал у наводчика образ безмерного профессионала, и наводчик рад рекомендовать его своим знакомым. Делает он это не от большого ума, тоже безответственно, но не будем судить его строго. Закисшие чертовски обаятельны и умеют пустить пыль в глаза.

Таким образом, если вам рекомендовали решалу, это уже повод насторожиться. Подумать, насколько тот, кто рекомендовал, раньше давал вам хорошие советы и давал дельные рекомендации. Если этот человек для вас случайный, проходной, с высокой вероятностью нарветесь на закисшего. Потеряете время и немного — веру в человечность.

Закисшие никогда не договариваются на агентский процент. У них философия другая: я ничего не просил, значит могу ничего и не делать.

С другой стороны, эта позиция позволит им вас отжать в случае успеха. Они будут давить на совесть, потрясать регалиями друзей и сокрушаться о том, какой вы им попались проходимец.

Насторожитесь, если с вами не договариваются о конкретной оплате услуг. В жизни все стоит денег, и, если у вас их не просят, итоговый счет вам не понравится. Закисшие очень неохотно формулируют конкретные сроки. Обратите внимание, что делает ваш собеседник: угукает, когда вы называете желаемый срок, дату, или сам их называет. В первом случае закисший не берет на себя обязательств. Он просто соглашается с вашими прогнозами. Следите внимательно за словами.

По моим оценкам на одного приличного агента, решающего вопросы, приходится три самокатчика и десяток закисших. Большой город стимулирует к легким деньгам, а постоянный приток нового народа поддерживает поговорку о лохе и мамонте.

Самым простым способом борьбы с иллюзией будут рекомендации. Конкретно этот человек для конкретно другого человека сделал конкретно это и все это можно проверить по двум-трем источникам. Если цена вопроса для вас велика, значима, не поленитесь, проверьте.

И еще моментик: серьезные решальщики не пишут о своих способностях в сети. И не выступают с рассказами о себе на вебинарах. Не участвуют в форумах. Им оно не надо. У них всегда есть работа.