Некая знакомая барышня как-то отозвалась об ином знакомом мне человеке таким вот образом: «Он смотрит на себя в зеркало и испытывает оргазм». На самом деле фраза звучала несколько грубее, я поберег ваше чувство прекрасного. Но суть я передал. Зеркало, поза, взгляд, оргазм. И знаете, зацепила фраза. Начал выискивать, смотреть по сторонам, искать таких. Мамочки мои! А таких же - много! Я и не замечал раньше. Главное, все где-то все в районе 45. Бедное мое поколение. Дорвалось до зеркал. Я даже сделал небольшую типизацию. Извольте.

Тип 1 «Мачо». Фотки непременно из спортзала чтобы был виден торс. Желательно - бокс или какая-то разновидность восточных единоборств. Лицо напряженное, целеустремленное. Что-то отличающее от других: татуха на бицепсе, узорно подстриженная борода, шляпа. Тексты к фоткам брутально-ироничные. Эдакий сержант из учебки: «Я все видел, сынки, и все вертел сами знаете на чем». Образ удачно дополняет собачка бойцовских пород. Обычно мачо - клерк или мелкий торговец.

Тип 2 «Предприниматель». Фото из машины, селфи в салоне, но чтобы видна была майбаховская подсветка. Часы невзначай, марка костюма случайно. На лице улыбка, позы расслабленные. Образ дополняет текст про усилия и стучание в одну точку, слова благодарности команде, перечисление успешных сделок. Начинающий «предприниматель» грешит подробностями и цифрами, опытный выше этого. Он сразу делает «единорога» и к черту подробности. По ЕГРЮЛ выручка не превышает пары сотен миллионов в год, прибыль, разумеется, в минусе.

Тип 3 «Коуч». Мудрое, даже немного печальное лицо, как будто у заслуженного врача-онколога. Интерьеры для съемок обязательно темные, желательно на фоне книг. Текст - всегда список. Правил, рекомендаций, советов, где булеты - эмодзи. Чаще всего пользутся услугами дешевых smm-щиков, которые воруют друг у друга и у Ошо «умную умность». Иногда постит фото с как бы клиентами, при ближайшем рассмотрении выясняется, что это такой же успешный коуч. В его анамнезе работа на средних ролях в средних компаниях со средними успехами. Оформил ИП.

Тип 4 «Тусовщик». Самый скучный тип. Вся лента - он и люди на дальнем плане. Вот он спорит, вот он с микрофоном, вот он ест. Вокруг - фон, дающий представление о его востребованности. Вот тут от на радио, тут - на телеке, вот он в президиуме конкурса «Лидеры региональной трансформации». Текстов к фото, обычно, минимум. Максимум - описание происходящего в стиле: «Уважаемый Имярек Имярекович дал старт нашему двухдневному заплыву за государственный счет». По сути представляет собой мелкого администратора, который умеет гладко говорить. За что ценят и зовут.

Тип 5 «Графоман». У него вообще фоток почти нет. Так, ерунда, иногда тиснет виды. У него самолюбование в тексте. Обычно он даже разносит текст и фотки. Это чтобы банальная красота яблони не портила гениальности его изречений. Тексты сами по себе простенькие. Бывают смешные обороты, но в массе своей - такое. Иногда даже кажется, что пишет с надрывом, как будто заставляют. В самом грустном случае пишут за него умудренные жизнью тетеньки за 60. Называет себя экспертом по личному бренду. Графоманом может быть кто угодно.

Беседовал с "уставшим" сотрудником. Вспомнилась светлая мысль знакомого капитана: "Уход, не имеющий других мотивов, кроме собственного покоя, – это окончательное поражение. В нем нет даже зерна будущей победы".

Оставлю эту мысль здесь. Будет полезно зумерам для размышлений.

Мне кажется, я нашел для себя формулу правильного планирования. Искал долго, читал разные книги. В чем сложность? Планирование на короткую перспективу (2-6 недель) достаточно просто, планирование на длинную (5-10 лет) - тоже несложно. Вся засада в планах на месяцы вперед. Почему? Да, оказывается, так много случайных или выглядящих случайно событий, что они разносят аккуратно созданный план походя, не утруждаясь.

Что такое план на 5-10 лет? Это направление. Надо дать себе ответ на вопрос "Куда ты идешь?", и все. Двигаясь прямо или галсами, важно удерживать направление. Понятно, что эти планы могут быть по разным аспектам жизни: семья, друзья, карьера и так далее. Бывает, что под давлением обстоятельств это направление ты пересматриваешь. Некоторые называют это кризисом, но вообще это перепланирование. Оглянулись, посмотрели, где мы есть, сопоставили с ожиданиями конца пути, и решили пойти в другую сторону.

План на недели тоже понятен. Как правило, нет таких актуальных задач или проектов, которые не раскладываются на подзадачи, на подпроекты, на встречи, совещания, рабочие задачи. Конечно, реализацию этого плана усложняют коммуникации. Как правило, именно они изменяют план на эти несколько недель чувствительно. Но при некоторой гибкости и прозорливости возможно делать планы с хорошим горизонтом, достоверные на всем протяжении. Главное - верно идентифицировать всех, с кем надо коммуницировать и заложить резервы времени. На убеждение, в основном.

А вот план на год или два совсем сложное дело. Он вроде уже не про абстрактные направления или глобальные цели. Но еще и не про встречи. То есть он, скорее всего, про крупные проекты, достижения, которые можно измерить количественно и так далее. И наполнение этими проектами очень зависит от независящих от нас историй. Его очень сложно предугадать. Сегодня - одна информация, а завтра - другая. Сегодня ты на коне и всем нужен, а завтра изменилась конъюнктура и все пошло под откос. И, главное, ты совсем не при чем. Так, жизнь внесла свои коррективы.

Метод, о котором я упомянул в начале, и который пригоден для планирования, называется "песочные часы". Название мое, авторское. Суть метода такова: ты "собираешь" проекты, идеи, предложения о партнерстве до насыщения. Естественно, в рамках выбранного тобой направления движения. Ты как бы раскрыт наружу, впитываешь всю информацию и ищешь возможности. Прорабатываешь все, кроме уж совсем трешовых. Часть из них становится проектами, и ты загружаешься их реализацией. В какой-то момент наступает насыщение. Его легко распознать - тебя просто начинают раздражать новые предложения или варианты. Это - бутылочное горло часов.

С этого момента фокус переключается на отобранные и запускаемые проекты. Ты отсекаешь и выключаешь все идеи и контакты, оставляя и реализуя малую часть из них. Они, эти проекты, начинают увеличиваться по мере их реализации, постепенно вытесняя саму возможность твоего внимания к внешним идеям. Просто не остается времени, да и желания нет. Сама по себе первая фаза, да и вторая является предметом планирования. Это цикл, который ты проходишь раз за разом, двигаясь в выбранном направлении. Прямо или гласами, неважно.

Десять лет я не читал художественную литературу. Совсем. Нет, врать не буду — брал иногда Достоевского, перелистывал. Но это как встреча со старым другом, байки которого помнишь наизусть. Уютно, но не питательно. «Я странно читаю, и чтение странно действует на меня. Что-нибудь, давно перечитанное, почитаю вновь и как будто напрягусь новыми силами» — это сам Достоевский про себя. Я, выходит, застрял на этой вашей фазе, Федор Михайлович.

Всё началось с бизнеса. Когда запускаешь своё дело, мозг переключается в режим "только нужное". Художественная литература в этот режим не вписывается. Казалось бы — временно. Вот сейчас продажи налажу, и открою, скажем, Платонова. Или продукт допилим, и сразу возьму с полки Замятина. И так десять лет. «Каждая книга — кража у собственной жизни», — говорила Цветаева. Я решил эту вопрос радикально: просто перестал красть в логике Марины Ивановны.

Пробовал вернуться. Брал новые книги — и все. Концентрация уходила на третьей странице. Мозг, привыкший к коротким текстам и быстрым решениям, отказывался работать в медленном режиме. Вернее не так. Не хватало сил представлять. Не хватало ресурсов генерировать образы. И это выводило из себя. «Существует преступление более тяжкое, чем сжигать книги. Это — пренебрежение ими, их не-чтение», — писал Бродский. Виновен, правда. Прости, Иосиф Александрович.

В итоге я сделал то, что умею — составил план. Список книг на год, конкретный, с дедлайнами. Звучит смешно применительно к удовольствию. Но сработало. Оказывается, мой мозг возвращается туда, куда я его веду. Насильно, но с обоснованием. «Нет лучшего средства для освежения ума, как чтение древних классиков; стоит взять кого-нибудь из них в руки хотя на полчаса — сейчас же чувствуешь себя облегчённым, поднятым и укреплённым» — это Шопенгауэр. Полчаса, говоришь, Артур Генрихович? Ладно, начнем с этого.

Если интересно — вот мой список на этот год:
— «Сказка», Владимир Сорокин
— «Ариадна Эфрон: рассказанная жизнь», Елена Коркина
— «Война с саламандрами», Карел Чапек
— «Расщепление», Тур Ульвен
— «Комары», Уильям Фолкнер
— «Всё рушится», Чинуа Ачебе
— «Главная русская книга», Вячеслав Курицын
— «Тума», Захар Прилепин
— «Джеймс», Персиваль Эверетт
— «Москва майская», Эдуард Лимонов
— «Семь способов засолки душ», Вера Богданова

Воскресное:
- На какие ужасные вещи тебе приходилось идти ради денег?
- На работу!

Есть такой фетиш у бизнес-консультантов - KPI. Знаете, откуда он взялся? Мой знакомый три с чем-то года назад запустил digital-агентство. Пятнадцать сотрудников, проекты идут, клиенты платят. И то ли прочитал книжку, то ли где в уши ему надули, в общем, решил внедрить KPI. Красивые такие, в табличках с формулами. Дизайнер отвечает за количество макетов в неделю, менеджер - за процент сданных в срок задач, разработчик - за строки кода. Спрашиваю через год, как оно. Говорит: народ научился рисовать кривые макеты, сдавать проекты формально и в срок, правда, с багами. К показателям претензий нет, бонусы получены. А вот клиенты, конечно, начали уходить. Но ведь KPI выполнены, так в чем проблема?

Другой приятель - IT-компания, 40 инженеров. Делали хороший софт для малого бизнеса, клиенты были довольны, атмосфера нормальная. Выписал операционного директора из корпорации за неприличные деньги. Тот запилил систему на двузначное количество показателей, потому что в корпорации именно так и надо. Разработчики перестали помогать друг другу - свои метрики важнее, понимаете? Поддержка научилась закрывать тикеты для галочки, клиенты остались со своими проблемами. Маркетологи жгли аудиторию, лишь бы цифры показать. Продажники гнали план, не думая о клиентской базе. Через год уволили того директора, но было поздно - разучились работать как команда. Климат испортился кардинально, люди стали смотреть друг на друга как на конкурентов. И знаете что самое смешное? KPI все выполнялись! Цифры были красивые, отчеты - идеальные. А бизнес разваливался.

На самом деле все правильно же - измеряй и управляй. Но есть нюанс, который почему-то никто не объясняет: KPI придумали для огромных организаций, где каждый винтик делает одно и то же. Где процессы отлажены, рынок понятен, все предсказуемо. Где бизнес - это стазис, застывшая конструкция. А малый бизнес - другое. Хаос, пожары каждый день, просто вообще непонятно что будет завтра. Команда, где каждый должен быть гибким, играть разные роли. И, желательно, без заявления «мне за это не платят». А тут KPI. И начинается: «извини, я только пастелью рисую, а тут гуашь нужна». Вы же понимаете, к чему это приводит?

Хуже того - люди склонны оптимизировать показатель, а не результат. Это вообще отдельная история, потому что в условиях бардака маленькой компании такое вполне проканывает. Нет ведь такого контроля, как в корпорации, где за тобой три отдела следят. Что делать? Мое мнение - в небольшой компании нужны не KPI, а цели. Одна-две на квартал для всей команды. «Запустить продукт». «Снизить отток». Команда маленькая, и если внутри все ладно, то сама разберется кто что делает. Или метрика. Максимум две. Выручка. Активные клиенты. Маржа проекта. Прибыль, в конце концов. Все остальное от лукавого, от желания выглядеть серьезно.

Мой первый знакомый после провала сделал еще проще. Собирает команду раз в неделю: «Как проекты? Клиенты довольны? Что горит?». Обсуждают, помогают друг другу, смотрят на общую картину, а не на свои показатели. Агентство вроде растет, клиенты возвращаются. Без табличек, без показателей, без корпоративной мишуры. На новом витке осознания, так сказать. KPI - это костюм-тройка. Хорош для пафосного ресторана, но неуместен на пляже. А малый бизнес на пляже - босиком, в шортах, с доской для серфинга, вплавь наперегонки с акулами. Оденешь его в тройку - не быстрее погребет, утонет под тяжестью чужеродной материи.

И вот я думаю: а сколько еще бизнесов утопят консультанты своими KPI? Сколько команд разрушат, сколько клиентов потеряют? Знаете, есть такое понятие - карго-культ. Когда папуасы на островах строили из бамбука самолеты, потому что видели, что к настоящим самолетам привозят грузы. Думали, если построить похожее - прилетят блага. Вот так же малый бизнес копирует корпоративные инструменты, потому что у больших же работает. Строим из бамбука таблички с KPI и ждем, когда прилетит успех. А он, как назло, не прилетает. Странное дело.

Консалтингом я занимаюсь редко. Не мое это как-то, не люблю. Но вот были три случая, которые врезались в память надолго. В первом знакомый позвал посмотреть на свою компанию. Человек тридцать, неплохой продукт, клиенты есть. Говорит: не понимаю, что не так, народ вроде квалифицированный, а работают спустя рукава. Вот, думаю, давай внедрим геймификацию, или бонусную схему какую. Прихожу, смотрю, изучаю. Директор каждое утро собирает планерку, где каждый отчитывается, что будет делать сегодня. Потом в обед проверяет, как идут дела. Вечером - разбор полетов. Ни одно письмо клиенту не уходит без согласования. Ни одно решение - без его одобрения. Люди сидят, смотрят в мониторы, делают вид, что заняты. На самом деле просто ждут, когда им скажут, что делать. А он, директор, удивлялся, почему команда безынициативная. И правда, непонятно.

Это я про мотивацию хотел поговорить. Она не работает, когда есть демотивация. Это как пытаться наполнить ведро водой, не заметив, что в нем дыра. Лей сколько хочешь - толку ноль. Бывает, наблюдаю, как директора тратят силы на придумывание мотивационных схем, корпоративных ценностей, каких-то тех же геймификаций. Вешают на стену миссию компании, зовут коучей. А потом страдают: ничего не работает, люди как были равнодушными, так и остались. Потому что не замечают того, что убивает любое желание работать. Вот у того знакомого выше микроменеджмент был в каждом движении. Наняли человека, вроде как доверяете ему. А потом начинается контроль на каждом шагу. Человек чувствует себя не специалистом, а школьником под надзором. У него нет пространства для решений, для инициативы. Он просто исполнитель приказов, винтик по команде. Крутые люди в такой атмосфере долго не задерживаются, понимаете? Остаются те, кому комфортно не думать. А потом вот такой запрос на консалтинг: команда безынициативная, сами ничего не делают. Ну еще бы. Вы же их этому и научили.

Или вот еще история. Компания, где проблема была в несправедливости. Один человек пашет, закрывает проекты, клиентов тащит. Другой отсиживается, в курилку бегает, на созвонах молчит. А получают одинаково. Или еще веселее - тот, кто отсиживается, получает больше, потому что понравился директору или умеет красиво презентовать чужие результаты. А люди же не слепые, они все видят. И молча делают вывод: зачем стараться, если результат не оценят? Постепенно хорошие специалисты скатываются до уровня середнячков. Просто потому что невыгодно бросать уголек в топку, когда тепло достается соседу.

А третья компания вообще была в хаосе. Нет процессов, нет ясности, нет предсказуемости. Сегодня приоритет один, завтра другой, послезавтра вообще непонятно что важно. Стратегия меняется каждый квартал, а чаще - просто неизвестна никому. Сотрудник не понимает, куда движется компания, зачем он делает свою работу, что от него ждут. Он в вечной тревоге от неопределенности. Знаете, что делают люди в такой ситуации? Они начинают работать не на результат, а на показатель занятости. Главное - выглядеть загруженным, морщить лоб на совещаниях, сидеть допоздна. А по факту - ничего не производить, потому что непонятно, что производить надо.

Так вот, что я думаю по этому поводу. На самом деле никакая геймификация не поможет, если ты душишь инициативу контролем. Никакие бонусы не сработают, если несправедливо распределяешь признание. Никакие корпоративные ценности на стене не спасут, если в компании хаос. Может, стоит просто поговорить с людьми? Спросить: что тебя бесит, что демотивирует? И начать убирать это, по одному пункту. Делегируй больше. Вознаграждай по результатам. Наведи порядок с вектором движения. Вот тогда и появится мотивация, сама собой.

Помните, у Стругацких в «Понедельник начинается в субботу» было парадоксальное определение счастья: «Счастье есть отсутствие несчастья». Так же и мотивация - есть отсутствие демотивации. Только вот директорам оно скучно. Им интереснее про геймификацию, или какую иную BANI, VUCA, SHIVA, TACI и прочую бесовщину. Красивее звучит, значительно.

Как же я не люблю скидки, знали бы вы. В моей картине мира скидка - это признание, что ты не умеешь объяснить ценность. Поспорьте со мной.

«Да ты что, у нас же конкуренция! Все скидки дают!» - если все дают скидки, то у вас тогда что за продукт? Сахар, гвозди? Вы точно продаете товар как таковой, ширпотреб? Или у вас есть сервис, экспертиза, скорость, надежность, что-то еще? Всего этого нет, все-таки гвозди? Тогда да, скидка - ваш единственный инструмент. Но если есть что-то кроме гвоздей, то вы просто не умеете это объяснить, вот и все.

«Ну а как по-другому? Клиент же сразу про цену спрашивает!» - спрашивает, не спорю. А вы обязаны сразу отвечать? Вот холодный звонок, продавец представился, и сразу: «Мы готовы предложить вам специальную цену». Второй фразой, понимаете? Клиент еще не понял, кто вы, зачем вы, что у вас. А уже скидка на столе лежит. Знаете, что в голове у клиента? «Значит можно торговаться. Раз сами предложили, значит там еще запас». Или даже так: «Это что-то ширпотребное, халтурное, раз так быстро уценили». На самом деле вы сами себе цену обнулили, потому что показали неуверенность.

«Но у нас B2B, там всегда торгуются!» - торгуются с теми, кто позволяет торговаться. Я знаю умные B2B-компании, которые не дают скидок принципиально. И продают, конечно. Потому что объясняют, за что клиент платит. Потому что показывают ценность, результат, экономию времени или денег. Потому что их продавцы умеют вести диалог не про цену, а про результат, про то, что получит клиент. Это навык, да. Но он есть не у всех, проще скидку дать.

«Легко тебе говорить. А когда клиент говорит: у конкурентов дешевле!» - вот именно здесь начинаются продажи, друзья. Не когда вы цену назвали, а когда клиент возражает. «У конкурентов дешевле» - это не сигнал давать скидку. Это сигнал, что вы не объяснили разницу. Не показали, чем отличаетесь, почему дороже. Хороший продавец в этот момент не в прайс лезет за скидкой, а начинает задавать вопросы. Что для вас важно? С какими проблемами сталкивались? Что будет, если проблема не решится? В общем, работает, а не уступает.

То есть суть в том, что скидка - это проявление неуверенности. Продавец не верит в продукт. Или не знает, как объяснить ценность. Или не хочет напрягаться, проще дать скидку и закрыть сделку быстрее. Это лень, если честно. Лень думать, лень вести диалог, лень разбираться в потребностях клиента. Проще сбросить цену и получить быструю конверсию, галочку в CRM.

А дальше компания приучит рынок к скидкам. Клиенты знают: надо поныть, и дадут дешевле. Маржинальность падает. Продавцы привыкают работать через скидки и разучиваются продавать по-настоящему. А потом все дружно бегаем и спрашиваем друг друга: «Почему не зарабатываем? Почему конкуренты с наценкой работают, а мы в ноль?».

И вот я думаю: когда перестанут давать скидки? Наверное, никогда. Потому что это уже культура такая. Черная пятница, киберпонедельник, день рождения магазина, просто вторник. Скоро, наверное, будут скидки на скидки давать. А что, звучит привлекательно.

Знакомый на днях рассказал, как взял кредит на развитие бизнеса. Ключевая ставка 15,5%, а его малому бизнесу дали под 32%. Сидит, смотрит на цифры и думает: а что, если я сам себя угробил? Давайте посчитаем на пальцах, насколько он прав в своих опасениях. Вот небольшой бизнес, выручка 20 млн в месяц, чистая прибыль - 3 млн, это очень хороший бизнес, 15% рентабельности, выше среднего. Та самая средняя чистая прибыль малого бизнеса сейчас 7-12%, ФНС так говорит. Основатель решает расти, потому что все вокруг про масштабирование говорят, эксперты в соцсетях советуют, конкуренты вроде растут. Открыть точку, расширить производство, запустить новое направление - нужно 50 млн. Идет в банк. Пусть под 30% годовых (повезло ему, в общем) на два года. Банк одобрил, значит потяну, думает предприниматель.

Считаем дальше. Ежемесячный платеж по такому кредиту - примерно 2,8 млн. Переплата за два года – около 17 млн, вдумайтесь в эту цифру. У предпринимателя из чистой прибыли остается тысяч 200. Что прямо оптимистично, потому что это он красавец и все верно посчитал, никаких сюрпризов. Но пусть так. 200 тысяч на подушку безопасности, на непредвиденное. А непредвиденное у нас случается каждый месяц, это вообще не обсуждается. Но это ладно. Важно другое. В этой логике деньги на развитие должны начать приносить доход быстро, очень быстро. А в жизни кредит висит уже сейчас, а новая точка или заводик начнет работать и приносить хоть какие-то деньги через, скажем, год. Опять же – если предприниматель правильно посчитал все риски, сроки, спрос. Если, если, если.

Обычно же все происходит не очень хорошо. Старый кусок бизнеса работает на кредит, новый - еще не зарабатывает, только жрет деньги. Основатель стрессует и пытается что-то сделать, экономит не там, где надо, давит на команду, требует больше продаж. Сам не спит, думает только о платеже, который висит каждый месяц. Я тут читал любопытное от "Опоры России", они пишут, что каждый третий предприниматель в прошлом году назвал кредитную нагрузку главной угрозой для бизнеса, не конкурентов, не рынок, а кредит. Добавим еще один параметр в эту веселую картину. Инфляция в России - официально 5,6%, по ощущениям, аккуратно скажу, больше. Аренда растет, зарплаты растут, себестоимость растет, все растет. Ваши 20 млн выручки через год (пока новой выручки, напомню, не случилось) - это уже не те же 20 млн по покупательной способности. А кредит как платили 2,8 млн в месяц, так и платите, только теперь это совсем другая доля от реальной прибыли.

Вы спросите, а как тогда расти? На самом деле ответ простой: медленно. Очень медленно, то бишь из прибыли, по чуть-чуть. Накопил - вложил. Заработало - накопил еще. Скучно? Мир так не завоевать? Долго очень? Безусловно, но зато живешь, спишь нормально. Знаете, что надо делать при такой ставке? Считать, постоянно считать каждую копейку. Каждую неделю смотреть ДДС, знать точно, сколько придет, сколько уйдет, где дыры. Не приходится планировать рост на три года вперед, тут бы месяц спланировать без провала. Мечты о масштабе превращаются в думы о выживании. А слово "венчур" вызывает истеричный смех и желание исполнить "За упокой".

Развитие через кредит при ставке 15,5% - это ставка не на развитие, а на чудо. На то, что все пойдет идеально. Что новое направление выстрелит сразу, что не будет форс-мажоров никаких, команда будет пахать, рынок не просядет, клиенты не исчезнут. Вы готовы на такое ставить? Испытываете уверенность? Чувствуете в себе авантюрные силы? Малому бизнесу изо всех утюгов говорят "развивайтесь, масштабируйтесь", а ставку делают такую, что развитие превращается в русскую рулетку. Странное дело. Впрочем, в в нашем стиле.

Вчера писал про кредит для масштабирования. Любят это слово все: предприниматель, чиновник, инвестор, бизнес-гуру всякие. Только и слышишь: "Как масштабируешься?", "Когда в регионы?", "Планы по росту?", "А сколько у тебя сотрудников?". А у тебя бизнес, который приносит нормальные деньги, работает стабильно, команда душевная, клиенты довольны, все при деле. Но почему-то чувствуешь себя неудачником, потому что не растешь. Не открываешь филиалы, заводики новые, не нанимаешь сотню сотрудников, не выходишь на IPO. Меня это прямо изводило когда-то, если честно. А потом я задал себе несколько вопросов.

Вот они:
- Вы зарабатываете достаточно? Не "как у соседа", не "как пишут в Forbes". А достаточно для той жизни, которую хотите. Для путешествий, если любите. Для хобби.

- Вы контролируете свое время? Можете уйти в отпуск на месяц и бизнес не развалится? Можете не работать в субботу? Можете забрать ребенка из сада в три часа дня?

- Вы знаете своих клиентов? Лично, по именам, помните их задачи и боли? Получаете удовольствие от работы с ними?

- Вы довольны качеством продукта? Гордитесь тем, что делаете?

- Вы спите спокойно? Нет кредитов, которые душат? Нет обязательств перед инвесторами? Нет гонки, в которой нельзя остановиться?

Если вы ответили «да» на большинство вопросов, то знайте, что при масштабировании вся эта благодать исчезнет. Может на время, может навсегда, как пойдет, но исчезнет точно. На самом деле масштабирование – это идеология, которую вам продают со всех сторон. Ее продают венчурные фонды, потому что им нужен выход через продажу или IPO, им на вашу жизнь плевать. Ее продают акселераторы, потому что им нужны истории успеха для PR, для привлечения следующих партий наивных стартаперов. Ее продают бизнес-гуру и всякие мотивирующие спикеры, потому что книжки про "как я вырос в 100 раз" продаются лучше, чем "как я живу хорошо с маленькой компанией". Последнее вообще никому не интересно, скучно же. Где драйв, где амбиции, где огонь в глазах?

Вы не обязаны играть в эту игру. Почему цель бизнеса - обязательно расти? Может, цель бизнеса - обеспечить хорошую жизнь его владельцу, в конце концов? Может, цель - делать классный продукт для узкой аудитории, которая его ценит? Может, цель – собрать крутую команду и наслаждаться совместной работой, а не управлять сотней людей, которых ты в лицо не знаешь? Вы создавали бизнес, чтобы быть свободным, помните? Чтобы самому решать, что делать. Чтобы жить, как хочется. А вам каждый день говорят: расти, масштабируйся, нанимай, открывай заводики, привлекай инвестиции, выходи на новые рынки, иначе ты лузер. А может, с вами как раз все хорошо? Может, вы уже достигли того, ради чего все затевалось? Может, ваш бизнес идеального размера - того, который уже кормит, но еще не душит, оставляет время жить?

И вот я думаю: как понять, масштабироваться или нет? На самом деле вопрос простой. Для чего вам рост? Если ответ "потому что все растут" или "потому что так надо" - это не ответ, это стадный инстинкт. Если ответ "потому что вижу возможность, и готов заплатить за нее своим временем и спокойствием" - тогда да, тогда вперед. Главное, чтобы это был ваш выбор, а не чужие ожидания. Личное наблюдение: самые счастливые предприниматели, которых я знаю, делятся на два типа. Одни масштабируются осознанно и получают от этого кайф. Другие не масштабируются осознанно и тоже получают кайф. А несчастные - это те, кто масштабируется, потому что "так принято". Такие дела.

Субботний пост, лирический. Для мужчин. Пусть тебе 20-25 лет, и у тебя только что родился первый ребенок. Сложное время, знаю. Тебя никто не учил быть отцом, скорее всего, у тебя даже не было примера перед глазами. Сейчас, когда мне почти 50, могу поделиться тем, что понял за эти годы. Может, поможет тебе лучше спать в твои 50.

Рождение ребенка заставит тебя думать о деньгах. И тут очень легко броситься их зарабатывать, я именно так и сделал. Возможно, получится, но велика вероятность, что ты потеряешь и семью, и ребенка в процессе. Карьера в твоем возрасте - это пахота, помноженная на чудо и связи, правда связанная с количеством времени на работу. Но попробуй заставить себя хотя бы не увеличивать это время. А лучше уменьши. Сейчас ты полезнее в другом месте. Что, сложно найти баланс? Добро пожаловать во взрослую жизнь, приятель.

Есть мнение, что мужчина нужен ребенку примерно лет с 7. Мол, тогда с ним есть чем заниматься, а все эти пищащие глупые комочки, особенно до года, - это не мужское дело вообще. Мне тоже так говорили. Но вот что я понял: ты нужен своему ребенку именно тогда, когда он максимально беззащитен. Не буду про нейронные связи, но чем чаще он будет тебя видеть и слышать до года, тем теплее будут ваши отношения в 16-20, когда они станут ох какими не простыми. Считай это инвестицией в спокойный сон.

Поддерживай жену. Ей невероятно нелегко, даже если не показывает. В ее организме произошли изменения, сопоставимые с попаданием разрывной пули, плюс недосып, плюс навалившаяся ответственность. Она понимает, что деваться некуда. А еще, может быть, она считает, что разрушена ее карьера, и неуверенна в будущем. Попробуй дать ей эту уверенность - не словами, хотя они тоже нужны, а участием. Разгрузи ее, помогай, будь инициативным. Возьми на себя, закрой собой часть работ. Бери ребенка и уходи гулять с ним, дай ей побыть одной. И хвали жену чаще, покупай цветы.

Найми няню, если можешь. Да, дорого. Но если есть родственники, растряси их на деньги. Или сэкономь где-то еще. Будут говорить, что раньше нянь не брали, или что чужого человека в дом пускать нельзя. Мне говорили. Но няня хотя бы на три часа в день даст вам с женой передышку - погулять, поспать, поговорить. Это важно, понимаешь? И да, если при мысли о няне у тебя в голове образ 18-ти летней девушки с четвертым размером - это точно ошибка. Скромная женщина лет 60-ти намного лучше.

Измени привычки. Перестань бухать с друзьями по пятницам, забей на футбол или танки, завязывай серфить инсту. Твоя задача сейчас - сфокусироваться на своих эмоциях и чувствах, послушать себя, понять себя. Раскрыть в себе роль отца не формально, а эмоционально. Поверь, быть отцом - это тоже привычка. И чтобы она возникла, другим привычкам придется потесниться. Не жалей о них. Все окупится. Не сразу, конечно. Лет через 25. К 50, может. Я, во всяком случае, не жалею.