Мы так устроены, что постоянно задаем себе вопрос: «А что мне с этого будет?». Лучшие из нас задают его реже и этим вызывают восхищение. Но, в целом, этот важнейший вопрос мучает нас каждый час. Предложили товар? Попросили задержаться на работе? Сказали помыть посуду? Ага, и что мне с этого? Наш мозг считает выгоду круглосуточно. Вам может это не нравиться, вы можете жить в мире розовых единорогов. Но это - правда. Мы все - расчетливые меркантильные калькуляторы. Поэтому и выжили.

И всю человеческую историю мы боролись с собой. Поэты воспевали самоотверженность, писатели - жертвенность и бесребреничество. Ах, Безухов спас девочку из огня. Ох, Гринев пробирается за капитанской дочкой в крепость. Эх, Сонечка Мармеладова торгует собой во имя семьи. Это я еще про Прометея молчу, который, рискуя печенью, принес огонь людям. Это так возвышенно, так благородно. И совершенно противоречит человеческой природе. Так зачем же мы совершаем порой безрассудные, нерациональные действия? К чему нам этот риск, зачем порыв, страдания и неминуемые потери? Что за тяга к саморазрушению?

Парадокс в том, что оно нам категорически необходимо для счастья. Иными словами, счастье и расчет - понятия антагонистичные. Может быть вы сталкивались с тем, что формально успешные люди часто глубоко несчастливы? Тут как бывает: достиг, добился чего-то по нормальным общественным критериям. Скажем, заработал много денег. И больше зарабатывать смысла нет, достаточно. А как дальше оценивать себе себя? Получается, что оценка самого себя по старым критериям уже не работает. И надо придумывать новую. Хуже того, надо придумывать новую в новой логике. Потому что старая, рациональная, рационально бесмысленна. Там уже все разрешено. Выжженно.

Внимательный читатель возразит мне. Мол, зачем нужно все время себя оценивать? Это же такое устаревшее мнение. Мол, надо просто жить. И разных слов накидает: любовь, гармония и красота. Тут тоже есть загвоздочка. Счастье - это качественное понятие и всегда на сравнении. Получается, чтобы быть счастливым, надо испытывать эмоции и иметь рациональное убеждение, что то, что есть - лучше, чем могло бы быть. Помните, классическое определение счастья? «Счастье есть отсутствие несчастья». То есть оценка нам также необходима для ощущения счастья. Внешняя, внутренняя - не важно.

Теперь соберем вместе все, что я сверху раскидал. Вопрос «А что мне с этого будет?» счастья не принесет. Вернее, не обеспечит устойчивого состояния счастья. Нужна иррациональная миссия, какой-то бездоказательный вектор движения. Из серии «Хочу и все». В этом смысле любые навязанные рациональные варианты типа «Благотворительность», «Служение обществу» и тому подобное - не играют, если сам по себе не видишь в них того самого нерационального смысла для себя. Поэтому, как ни странно это прозвучит, но главный вопрос в жизни звучит примерно так: «Прет ли меня от этого?».

Проводили с утра встречу с Клубом менторов. Очень мудрую мысль толкнул один из участников: "Если с возрастом не становишься добрее и спокойнее, значит, ты делаешь что-то не то". Просто оставлю это здесь на память.

Наверное, самым тяжелым наркотиком для B2C-бизнеса являются скидки. Хитрый основатель, который готовит компанию к продаже, использует скидки для разгона оценки бизнеса. Но тут все понятно, его не очень интересует будущее и то, что через пару лет такой бизнес начнет "валиться" - будет не его проблема. Неопытный директор, который хочет получить свой годовой бонус, подсаживает компанию на скидки и получает через некоторое время кассовый разрыв. Поговорим об этом? Давайте попробуем.

Начнем со смыслов. Скидки уже давно из инструмента продаж стали инструментом маркетинга. Наверное это - основная проблема. Раньше товары и услуги отстраивались качеством, клиентским сервисом или просто юмором. Были люди, были профессионалы. Сейчас уровень маркетологов (на самом деле - рекламщиков) стал таким, что кроме как поместить текст вроде "Только сегодня! Скидка 80%! Специально для тех, кому от 18 до 60 лет!" ничего и не могут. Думаю, что в тот момент, когда вы отдаете маркетингу право управлять информацией о скидках, то все и начинается.

Идем дальше. Менеджеры по продажам тоже не дураки дать скидку. Почему? Так же как в маркетинге - лень и непрофессионализм. Попробуйте провести эксперимент. Поиграйте в "тайного покупателя" и позвоните своим сейлзам. Если второй фразой они говорят "Давайте я дам вам скидку?" - ваша компания скидочный наркоман. Если на любое возражение они говорят "А тогда я дам вам скидку!" - дело плохо. Надо понимать, что скидка - это не аргумент, а акт признательности со стороны компании ее клиенту. А клиент это кто? Кто готов заплатить или заплатил.

Что такое скидочная наркомания? Когда ваша аудитория не покупает и ждет скидки. И вы ставите 20% - не берут. Ставите 30% - крохи. И только когда выставляете 50% - начинается поток. А аудитория - она не дура. Она все ваши прошлые ходы по скидкам знает. И вот у вас уже начинает не сходиться экономика. Ну какой товар или услуга может иметь маржинальность в 80%? А скидки в 80% вы видели? Что это означает? Два варианта: либо вам пытаются впарить задорого экстремально дешевый продукт (что бывает чаще), либо компания демпингует и пытается захватить рыночную долю (что обычно не получается надолго).

Что будет в итоге? Чудес не будет, уж поверьте. Когда наркоман загонит себя в сплошные убытки, начнется история с урезанием затрат. Обычно сопровождающаяся истериками, увольнениями и даже судебными процессами. Выживет ли такой бизнес? 50/50. Если компания принадлежит какой-то большой структуре и достаточно крупная, то ей не дадут помереть. Почистят, подкрутят, и будет небольшой операционный бизнес. А если сама по себе, то, скорее всего, погибнет. Вывод из скидочной наркомании без масштабных затрат лично мне не известен. Фу быть наркоманом, в общем. Дорога в один конец.

Продолжаю знакомить вас с каналами моих коллег по Клубу менторов. И хочу сказать, что мне нравятся честные бизнесмены. Знаете, не такие, у которых всегда все на мази: деньги льются рекой, фонтан идей и планы на тысячу лет вперед. Эти, скорей всего, они врут. В бизнесе никогда и ничего не бывает гладко. Такова реальность.

Если хотите почитать, как устроен настоящий бизнес — подписывайтесь на канал Дениса Кабалкина. Денис состоит в Клубе менторов и управляет крупной платформой для запуска интернет-рекламы Vitamin.tools. За год вместе с командой они выросли в доходе х5, а штат сотрудников увеличился х10.

Но, как я уже говорил, у любого успеха есть обратная сторона: выгорание, синдром самозванца, желание убить своего коллегу, бизнес-факапы, гиперконтроль. Зато ты ощущаешь себя живым.

Что рекомендую почитать:
- как управлять прокрастинацией
- делегируйте или умрете
- об эффективных переговорах
- почему гиперконтроль ведет к провалам
- как построить идеальную команду часть 1 и часть 2

Хотели бы заглянуть во внутреннюю кухню инвестиционных фондов и научиться привлекать деньги в свой бизнес?

Когда вы приходите в фонд, важно понимать, как они думают, где видят свою выгоду, что для них важно, а что нет, какие аргументы они воспринимают и как правильно отвечать на возражения.

Если вы готовы разобраться в вопросах инвестиционной стратегии и организации получения раундов под наставничеством экспертов, то приходите на онлайн-курс «Привлечение инвестиций»

Преподаватели:
— Александр Горный – сооснователь United Investors, ex-директор по стратегии Mail Ru Group
— Дмитрий Волошин – ex-партнер FortRoss Ventures, сооснователь OTUS, привлек 20 млн долларов инвестиций, 3 успешных экзита

На курсе мы:
— детально разберем процесс привлечения инвестиций
— создадим вашу инвестиционную стратегию
— подготовим презентацию и data room
— расскажем нюансы общения с фондами, их внутреннюю кухню
— поможем найти инвесторов
— покажем все нюансы в документах и определим правильную оценку компании

Важно: в конце курса вы проведете презентацию вашего проекта перед частными инвесторами и представителями инвестиционных фондов.

Проходите регистрацию и получите 2 пробных урока, чтобы оценить спикеров и формат.

Буду периодически писать о своем новом проекте - бизнес-школе Ninox. Он пока еще совсем маленький, можно сказать, что еще не родился. Но уже активно развивается, бьет ножками, иногда попадает по мне. На этом проекте я, фактически, отрабатываю свои собственные советы десяткам mentee, которые у меня были. Плюс выполняю работу над ошибками, которые допустил в Otus. И вот что пока получается:

1. Идея и рынок. Какой бы светлой не была первая, второй - важно. Нельзя рассматривать идею вне контекста рынка. Моя идея была очень простой: негде учиться предпринимателям и менеджерам малых и средних компаний системному построению этих самых компаний. Рынок есть? Проверим в лоб: возьмем общее количество компаний целевого размера и умножим на средний чек образовательного продукта. Сколько получается? Ну что-то в районе 35-40 млрд. рублей. Это очень грубая прикидка, но уже есть ощущение, что стоит углубиться.

2. Модель и план. Известно, что Excel все стерпит, поэтому многие им и не пользуются. Напрасно. Модель бизнеса - это цифровое представление того, как бизнес себя ведет. Модель полезна тем, что позволяет поиграться "что-если". Хорошо, как в моем случае, когда модель понятна и многие годы вышлифовывалась в других бизнесах. Тогда и планы делать просто: они становятся просто функцией от объема вкладываемых средств. Мой план по кол-ву продуктов: 23 год - 8, 24 год - 20, 25 год - 38. А с точки зрения выручки: 23 год - 40 млн., 24 год - 160 млн., 25 год - 470 млн. EBITDA - между 30 и 35%

3. Инвестиции и тип бизнеса. Сложно привлекать деньги без понимания предыдущих двух пунктов. Особенно сейчас сложно. Но есть еще вопрос: а надо ли вообще привлекать деньги? Что вы строите, во что вы играете? В стартап или дивидендный бизнес? В бизнес для души или в средство заработка? Я прошел эти развилки за последние пару месяцев и по здравому размышлению решил не привлекать инвестиции. Моих собственных средств мне хватит, я готов развивать компанию постепенно, и строить историю про хорошую прибыль, а не про хорошую капитализацию. Одно не исключает другого, конечно, но важен фокус.

4. Команда и рычаг роста. Людей надо привлекать с пониманием, что именно в бизнесе является критически важным. На старте кажется, что важно все. Но это не совсем так. Есть процессы, которые основатель должен строить сам. Есть - которые может отдать строить менеджеру. А есть те, где вообще может строиться само, на результат оно особо не повлияет. Это понимание и называется - рычаг роста. За счет чего будет расти бизнес? В случае с Ninox бизнес будет расти за счет создания продуктов. Поэтому я сфокусирован именно там, и сейчас в работе 21 курс. А команда тем временем растет, уже 7 человек работают над проектом. К концу 25 года их должно стать 65.

Продолжу рекомендовать каналы соучастников по Клубу менторов. Сегодня это авторский канал Светланы Берегулиной, CMO inSales, ex-CMO Битрикс (12 лет), VK , МШУ Сколково, Топ-100 лучших директоров по маркетингу рейтинга Коммерсант 2021.

Света действительно круто пишет про то, как растить ИТ-продукты — в первую очередь с точки зрения стратегии. Глубокий, экспертный контент для тех, кому важны не только "приемчики", но и системный подход.

Топ-5 лучших постов за 2022 год:
1️⃣ Кейс как интерес к ChatGPT позволил привлечь 8000 подписчиков в корпоративный канал с бюджетом в 10 раз меньше среднего по рынку.
2️⃣ Кейс про то, как считать все касания потенциальных клиентов с контентом
3️⃣ Обзор эфира с Андреем Гавриковым про тренды в b2b-маркетинге 2023 года
4️⃣ Пост про то, что такое Job Story из фреймворка JTBD и как это помогает в создании стратегии контент-маркетинга
5️⃣ Лестница преимуществ продукта и бренда — фреймворк для донесения преимуществ продукта на разных уровнях

Ну и под конец рабочей недели - мысль: "В моменты, когда тебе нужна поддержка, ты, обычно, особо никому не нужен. Но это иллюзия! На самом деле ты постоянно особо никому не нужен. Просто замечаешь это именно тогда, когда тебе нужна поддержка". Такая вот мудрость.

Когда шесть лет назад я начал заниматься менторингом, я сразу стал коллекционировать иллюзии по бизнесу. Тогда я еще работал с маленькими компаниями, пытался нанести пользу ребятам с прототипам или с первой выручкой. Забегая вперед скажу - не мое, не наношу. Но нигде так контрастно не проявляются иллюзии бизнеса, как в нулевых или маленьких компаниях. Там они цветут и пахнут, там на них молятся и делают из них догмы. Какие-то из этих иллюзий есть плод неверных трактовок бизнес-литературы, какие-то - лень и идеализм вперемешку. Итак, мои любимые бизнес-иллюзии:

1. Стратегия не всегда нужна. Не правда. Стратегия нужна всегда, в компании любого размера. Был чудесные кейс, когда компания из 2 (двух) человек запуталась в том, что делает. Обычно лидер, визионер - один. Он живет в будущем, оно у него там свое. Заземлять его, транслировать команде надо при любом размере бизнеса. И, кстати, отсутствие стратегии как сформулированного вектора развития, по моей оценке, чаще всего разрушает команды. Сильные люди уходят.

2. Надо часто-часто делать различные эксперименты. Частично не правда. Те, кто говорят, что стартап - это умение экспериментировать, забывают добавить "в фокусном направлении". Часто расфокусировка вредит или даже губит проект. Как бывает? Первые продажи, успех (между нами говоря - за счет собственной базы). Потом проект начинает идти широким фронтом. Не выдерживает контроль затрат. Рассыпается или продается за копейки.

3. Плоская структура оптимальна. Частично не правда. Оптимальна до 20-30 человек. После этого начинаются сказки, в основном - страшные. Фаундер, который берет на себя роль "маршрутизатора" начинает не справляться. Он перегружен информацией, он начинает сбоить. Это превращается часто в недовольство командой, иногда - в необходимость больше отдыхать. Первое негативно влияет на климат, второе - еще больше ухудшает информационный обмен и скорость принятия решений.

4. HR не нужен. Не правда. Нужен и не надо на нем экономить. На ранней стадии HR поможет демпфировать недостатки плоской структуры, осуществит переход к матричной, обеспечит трансляцию стратегии, реализует внутренние коммуникации в команде. Принято считать, что роль HR - поддерживающая. Думаю, что в стартапе она одна из ключевых, наравне с продажами. Просто эту роль часто играет фаундер, играет как может.

5. Разработка должна быть in-house. Частично не правда. Есть хорошее правило - критичные по бизнесу вещи держим внутри, остальное - отдаем на аутсорс. Для каких проектов, например, в области образования, ИТ и разработка - критичны? Да почти что ни для каких. Только если это платформенный проект с большой долей кастомизации под заказчика. Аутсорсинг. И еще раз - аутсорсинг, товарищи!

Вот не люблю жаловаться на компании. Делаю это в редких случаях, когда либо ущерб велик, либо польза жалобы может быть значительна. Сегодня - второй случай. Рассматривайте текст ниже как бизнес-кейс. Итак, есть рынок аренды премиальных машин. Бизнес это хлопотный. И есть на этом рынке безусловно хорошая компания - Carloson. Ребята прямо стараются и сделали все по уму. И службу заботы о клиентах тоже. Что, по нашему дикому рынку, прямо приятно и удивительно.

Арендовал я в Carloson машину. Иногда на меня нападает желание купить что-нибудь, и я делаю тест-драйв на сутки или больше. Стоимость этого, не буду врать, высокая. Десятки, порой - сотни тысяч рублей. Но все же это лучше, чем ошибиться в покупке себе очередного "коня"? И вот пригнали мне машину, все чудесно, отъездил я на ней, ее забрали. Вопросов никаких, вежливо, корректно, машина чистая. Да, часть залога мне задержали. Говорят, а вдруг штраф получите, мы у вас вычтем и вернем через 14 дней. Ну ок, звучит в целом разумно и размер этой части залога не драматично большой.

Сегодня выяснилось, что с меня удержали аж 550 рублей. У меня было свободной время и я спросил, а почему такая странная сумма. Мне было отвечено, что они по договору удерживают полную сумму штрафа плюс 10% от размера штрафа за услуги по его оплате. То есть смотрите: ребята оплачивают штраф сразу (как минимум мои деньги у них же есть), и зарабатывают на этом аж 250 (!) рублей. Плюс имеют 50 (!!!) рублей за свои услуги. Был бы это не прекрасный Carloson, а какая-то очередная шаражка, я бы не удивился такому крысятничеству. Но тут, друзья, я офигел.

То есть вместо того, чтобы установить фиксированную ставку за оплату штрафа (да пусть хоть 100 рублей, но не % от штрафа), плюс оплачивать их сразу и экономить деньги клиента, ребята пустились во все тяжкие. Причем я почти уверен, что они не со зла. Просто продолбали именно этот процесс. Ну немного расслабились в этой части. Остальное-то все было четко. Правда, их это не спасает. Разумеется, больше я их услугами пользоваться не буду. Дело не в том, что мне жалко 250 рублей. Я просто теперь буду на стреме в отношении всех остальных их активностей. А я не хочу быть на стреме за такие деньги. Понимаете?

Почему это важный кейс? Смотрите, коллеги-предприниматели: если вы строите бутиковый B2B или B2C-бизнес, то ключевым фактором успеха являются процедуры взаимодействия с клиентом. У вас должен быть настолько адекватный и уважительный подход, насколько это возможно. Ваш клиент ровно поэтому много и платит. Да, сама услуга важна. Да, не призываю забывать про нее. Но в случае с бутиком "рюшечки" часто важнее сути. И забыв это, рискуешь быстро слить бизнес. Потому что клиентов у тебя не много и все они друг друга знают. Ты же бутик.

Вчера писал про иллюзии в бизнесе глазами ментора. А сегодня напишу про иллюзии менторинга теми же глазами. Шесть лет назад, когда я начинал, такой сферы деятельности как "менторинг бизнеса" вовсе не было. То есть слова были, а что за ними стояло - было непонятно. Сегодня стало чуть более прозрачно. Появились курсы, Клуб менторов. А тогда, тогда я бы наивен. Мне казалось, что все просто. Чего сложного в передаче предпринимательского и управленческого опыта? Наливай да пей. Тогда я был уверен, что:

1. Менторинг - это про поговорить. Не правда. Поговорить - это к психологу. Конечно, ментор тоже работает через рот. Хотя может и через телеграм. Нужно наладить обмен информацией - да. Нужно давать рекомендации и советы - да. Но вот поговорить в значении "за жизнь" - точно нет. Бизнес - это про результат и деньги. Как говорится "money talks, bullshit - walks".

2. Менторинг - это про регулярные встречи. Не правда. Менторинг, прежде всего, это про создание предпосылок для этих встреч. Что такое регулярные встречи? Это обсуждение показателей бизнеса в смысле план-фактного анализа. А если плана вовсе нет? А если факт не актуален и не достоверен? Тогда о чем говорить? Вот и получается, что менторинг - это, прежде всего, настройка планирования и информационной среды бизнеса.

3. Существует технология менторинга. Частично не правда. Из-за комплексности задачи поддержки развития бизнеса технологии в смысле "делай раз - делай два" быть не может. Очень многое решает опыт и драйв самого ментора, а это не технологизируемо. С другой стороны, уже понятна и выявлена последовательность этапов менторинга: делаем стратегию - делаем план - продаем стратегию и план команде - контролируем выполнение плана.

4. Менторинг - это про работу с основателем. Частично не правда. Да, передача опыта осуществляется из уст в уста, именно между ментором и основателем. Проблема в том, что иногда опыт просто не передать. У основателя нет готовности, нет подосновы, нет времени. Сотни причин. И тогда ментор спускается "в шахту" и работает напрямую с менеджерами. Почему-то, это всегда руководитель продаж да руководитель маркетинга. Загадка.

5. Менторинг - это профессия. Частично не правда. Менторинг - это, скорее, стиль жизни. Когда нет никакой возможности не делиться опытом. И удовлетворение от этого процесса гораздо больше заработанных денег/долей, поглаживания эго и прочих ништяков по Маслоу.

Тяжелейший вред, который наносит современная конвейерная школа вкупе с родителями, не умеющими выражать свои мысли, - это страх ошибки. Мы не просто искалечены перфекционизмом, мы живем вполсилы. Да что там, можно всю жизнь спустить в унитаз из-за этого страха. Как? Очень просто. Ты перестаешь что либо делать. Я знаю этот чувство очень хорошо. Оно парализует. И вместо движения какого-то, дающего шанс на улучшение, наступает движение никакое. Полный штиль и стабильность. Как бы не поставили двойку. Отчитали перед всем классом. Или вызвали родителей в школу. Что они тогда скажут? Будут меньше любить? Вздрагиваете? Вот и я тоже.

Мой знакомый - умница. Светлая голова. Наконец-то его назначили руководителем. Доволен как слон. Теперь он управляет масштабным делом в команде. Жизнь и бизнес ставят ему задачи: все должно рости, все должно меняться вверх. А он уже в панике. Нет, улыбается, шутит. Но ничего не может сделать. Нового, я имею в виду. Так боится ошибиться. И с упорством, достойным лучшего применения, доказывает всем, что это не он. Тут плохо, там. То есть он все делает правильно. Вокруг все неправильное. Знаете, как в той детской игре? «А я - в домике». Вот и он - в домике. За последние полгода ничего нового не принес, не предложил, не сделал. У него стабильность. Зато без ошибок. Родителей зато в школу не вызовут.

Или вот другой случай. Есть сложная ситуация. Была года два назад сделана ошибка. Кто-то, фамилии которого уже и не вспомнить, сделал неправильно. Примерно миллиарда на 2 рублей. И вот уже два года команда боится рассказать о этом тому, кто принимает решения. Собственно, чьи это деньги. А ситуация продолжает ухудшаться. Ситуация усугубляется и уже грозит существенно большими потерями. Но нет, будем молчать. Будем делать вид, что все хорошо. А иначе ведь что? Оценят, решат, что это твоя ошибка. Пусть делу хуже, зато мне спокойно. Мне важно, чтобы при всем классе не отругали.

Если подумать, то в конечном счете ничего не имеет смысла, кроме опыта. Опыт является двигателем развития. Компании, не генерирующие опыт, умирают. Люди, не генерирующие опыт, деградируют. Скажем, сидят безвылазно дома и смотрят телевизор. Или читают паблики в телеграм. Не понятно, что хуже. Получается так, что страх ошибок, со временем, с ростом стоимости ошибки, полностью тормозит возможность генерировать опыт. И становится основным "замедлителем" жизни. Как бы это преодолеть? Скажем, как более позитивно относится к «неудачам»? Как забить болт на оценки окружающих?

Сейчас набежит толпа психологов и начнет предлагать проработать детские травмы. Знаете, я даже не очень буду спорить. Если в голове сидит, что мама тебя разлюбит за плохой результат - с этим и правда стоит что-то делать. Но базовый рецепт лично от меня все же будет другим. Что заставляет нас вздрагивать и останавливаться? Мысль, что кому-то другому интересны наши успехи, что кто-то извне оценивает наши неудачи. А теперь представим, что это - не так. Что абсолютно всем пофиг на вас. Что людей вокруг заботят только они сами. Чувствуете, как отпускает? Чувствуете, как становится легче дышать? Как уходит хтонический страх «два в журнал»? Не благодарите.

Друзья, хочу представить вам канал по бизнес-финансам «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» финансового эксперта, собственницы аудиторско-консалтинговой компании, участника Клуба менторов и автора книг по финансам — Ирины Екимовских.

Канал про корпоративные финансы, финансовый менеджмент, финансовую эффективность бизнеса.

Просто, практично, с примерами и кейсами — как работать с финансовыми показателями, как влиять на прибыль и дивидендный поток.

Ирина рассказывает — от чего зависит сколько денег надо бизнесу, налоговое структурирование, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, льготное кредитование, риски собственника и как обезопасить капитал.

☝🏼Капитал, вложенный в бизнес должен работать с заданной доходностью при управляемом уровне риска.

Несколько интересных постов:

— Формула Дюпона: как из одного уравнения формируется финансовая стратегия бизнеса
— 6 правил инвестирования в реальный бизнес
— Операционный цикл: зачем знать, как считать и управлять
— Что такое точка безубыточности и как её считать?
— Как выбрать хорошего финансового директора
— Как налоговая узнаёт про вас всё?
— Признание расходов при переходе с УСН на ОСНО — как мы выиграли в Верховном Суде спор с ФНС

"Дай списать?! Ну ты что, не свой что ли?". Начиная со школы списывание, как явление, не то чтобы осуждается. Даже иногда наоборот, мол, списал, молодец, ловкач. И если списывание в начальной школе еще не приобретало массовый характер,то к ее завершению класс четко делился на тех, кто списывал и у кого списывали. Вторых было три-четыре человека, разумно распределенные по классу так, чтобы всегда можно было подсмотреть через плечо. Математика, русский, биология, химия - любимые предметы для списывания.

Как не списывать, если все списывают? Конечно, никого не заставляли, но никто и не стеснялся. Формально, учителя наказывали за списывание. Но в то же время родители стимулировали учиться и получать хорошие оценки "любой ценой". А как же не хотелось зубрить! Особенно весной! Хотелось на улицу, в футбол, или на велосипеде. А тут надо выучивать скучные вещи, непонятно зачем тебе нужные, чтобы завтра их на контрольной аккуратно переписать в тетрадь. Это очень сложно, проще списать. Тем более, что тебя потом похлопают по плечу свои же одноклассники.

Вы думали, какие потери от списывания? Липовые оценки, липовые дипломы, липовые проекты. Как работают дальше люди, привыкшие списывать, привыкшие ловчить? Откуда берется столько "и так сойдет" работников? Почему так долго приходится объяснять, что правила они и есть правила, а не "ну я же лучше знаю, как нужно"? Ведь халтура с детства становится нормой, а тяп-ляп - критерием оценки эффективности. И дело даже не в том, что списывая, ты не учишь. Дело в том, что все это молчаливо одобряют.

Я много могу написать о том, как побороть списывание. Но это бестолку. Существующей системе образования это элементарно не выгодно. Если реальный уровень знаний студентов выплывет на поверхность, то из 500 вузов, как сейчас, останется в лучшем случае 50. И в это же время многие вузы выпускают не просто неквалифицированных специалистов, а откровенно опасных для бизнеса людей. Ведь ладно ты ничего не делаешь, а если ты гонишь халтуру, то это же колоссальные убытки. Попробуем их подсчитать?

Единственное, что может сдвинуть этот камень, это открытая система публикации результатов обучения. Каждая дипломная работа, каждый реферат, каждое эссе должно стать публичным. С учетом существующих алгоритмов антиплагиата мы можем быстро получить объективную оценку уровня знаний студента. Или переложить ее на работодателя, нехай он оценивает перед интервью портфолио работ молодого специалиста. Представляете, какой будет эффект? А как хорошо будет виден уровень преподавания, появится же возможность сравнить вуз к вузу, кафедру к кафедре.

Десяток лет многие умные мужи говорят про эффективность экономики, про рост производительности труда. Помните lean лет десять назад? А пять лет как все носились с agile и бирюзовыми организациями. Вот наступает новый виток - цифровая экономика. Это, конечно, все очень важно, очень значительно. А давайте для начала просто начнем избавляться от халтуры? Со школы начнем, и в вузах продолжим. Это же совсем не дорого. Тогда, глядишь, и остальные навороты можно будет внедрять. А то сомнения меня гложут при попытках внедрять культуру бережливого производства в среде халтуры. Странно это выглядит. Бесперспективняк.

Как построить систему в отделе продаж, чтобы выполнять планы и заняться масштабированием бизнеса, а не рутиной? Ответ прост: необходимо разработать стратегию, определить целевую аудиторию и ключевые показатели, создать систему обратной связи и эффективную систему мотивации для сотрудников.

Если вы хотите получить готовую инструкцию по построение системы в отделе продаж, тогда приходите на мой онлайн-курс «Технология построения системы продаж».

На полном курсе вас будет ждать:
- Взгляд на систему продаж и на продукт
- Конвейер продаж, эшелонирование продаж, виды менеджеров, планы и точки контроля в B2B и B2C
- Найм, адаптация, обучение, развитие, мотивация менеджеров и руководителей

Курс подходит для:
- предпринимателей, кто только столкнулся с созданием отдела продаж или испытывает сложности при масштабирование и все продажи на нем
- генеральных и коммерческих директоров, кто хотел бы избавиться от рутины и масштабировать отдел продаж, внедрить систему контроля и выполнять планы
- для менторов, трекеров и консультантов, которые хотели бы сразу получить готовый и актуальный "чек-лист" для работы над продажами у фаундера

Пройдите регистрацию на курс и получите бесплатно первый пробный урок, чтобы оценить программу, спикера и формат.

Когда надо увольнять? Что может быть тем критерием, который точно скажет «вызови и уволь»? Важный же вопрос. Вы сами сколько времени думаете над увольнением сотрудника? Месяц, квартал, год? А я знаю случаи, когда и три года решали. Не потому что «человека же жалко». И не потому что «без него все рухнет». А просто потому, что непонятно. Какой критерий? И вот живет годами такой сотрудник Шредингера. Вроде он в компании, а вроде и нет. Я с вами поделюсь своими четырьмя критериями. По убыванию важности:

1. Сотрудник не развивается. Абсолютный показатель к увольнению. Отсутствие роста - это показатель многих проблем. Может он не на своем месте. Может он потерял интерес и его держат только деньги. Может он, простите, дошел до предела своих возможностей. В любом случае, остановка роста - сигнал, что компания дала сотруднику все, что могла и умела. А дальше - сам, сам.

2. Сотрудник не предлагает. Берет под козырек. Играет в бездумного исполнителя. Ну и нафиг такой нужен? Он же точно знает как лучше. Просто потому, что ближе к предмету деятельности, чем я. Но молчит. Почему? Либо закончился интерес, либо не хватает ума. Возможно, его, сотрудника, больно били в школе за инициативу. Вот он теперь играет в дурака. Проработка детских травм - это к профессионалу. Это не вопрос работодателя.

3. Сотрудник не структурирует. Есть люди системные. Сильно или так себе системные. А есть ну прямо хаотики. Для большинства профессий особой системности не нужно. Гигиенический минимум: уметь нарисовать процесс, написать инструкцию, сформулировать гипотезу, разработать обоснование. Любой может. Если чуть-чуть захочет и перестанет лениться. Впрочем, лень - уважаемое чувство. Я, лично, очень уважаю лень у людей, работающих в других местах. Не со мной.

4. Сотрудник не позитивен. Как сейчас говорят - душнила. Ты ему идею - он тебе 5 причин, почему она не взлетит. Ты ему задачу - он с кислым лицом сообщит, что шансы малы. Конечно, с таким можно работать. Вот только зачем? Работа - большая часть нашей жизни. И работать надо с теми, кого хочется обнять. А этого, вечно кислого и безрадостного, обнять не хочется. Его хочется вывести на улицу, пожать руку и пожелать всего хорошего. А потом смотреть в весеннее солнце и ему улыбаться.

Вчера писал про то, когда увольнять сотрудников. Будет справедливо сегодня написать, когда увольняться самому сотруднику. Правда, я уже почти не помню работу в найме. Давно это было. Попробую вспомнить. Итак, сначала основной тезис: в любой работе есть три ключевых фактора, которых надо рассматривать под лупой для решения об увольнении. Это деньги, перспективы развития и удовольствие. Остальное - производные от них или менее значимые истории. Идея в том, что если только один из этих трех устраивает, а два - нет, то надо увольняться точно. Если хотя бы два - можно думать. Три - молиться, чтобы не выгнали. Шутка.

Про деньги всем все понятно? На самом деле - нет. Что такое "хорошо платят"? Это лохнесское чудовище. Никто этого не видел, но все читали про то, что такое бывает. Достоверно известно, что своим доходом люди довольны в среднем два месяца после повышения. Как же тогда оценить, что с деньгами все хорошо или плохо? Ничего умнее анализа рынка предложить не могу. Посмотрите вакансии, вычислите среднюю, скиньте еще процентов 10-15, и это будет величина - "нормально платят". Если вдруг вы зарабатываете плюс 10% от средней - то точно хорошо.

Теперь про перспективы развития. Что это? Будущие два остальных фактора. То есть вы имеете в лице вашего работодателя рычаг больше зарабатывать и иметь больше удовольствия в будущем. Если ваша компания не дает возможностей развития - это ни плохо, ни хорошо. Это просто значит, что завтра вы будете стоить столько же, сколько и вчера. Хотя, вру, меньше. Возраст же тоже добавляет "инфляционную" составляющую в вашу зарплату. Так что я бы не недооценивал развитие. И еще запомните: никто вас развивать не обязан. Это миф, который пришел из зажравшихся ИТ-компаний.

Ну и третий фактор - удовольствие. Он как бы комплексный. Коллектив нравится? Задачи содержательные? График свободный? Тут у каждого свое. Общий смысл такой: на работу мы тратим минимум треть жизни, и глупо делать это когда тебе эмоционально плохо. Ну, бывают мазохисты, конечно. Я для оценки удовольствия использую простую систему замеров: в течение месяца я ставлю оценку ощущению удовольствия при начале работы и при ее завершении. По обычной пятибалльной шкале. Если средняя получается около 4, то все хорошо. Ну и если вечерняя оценка обычно выше, чем утренняя - то точно хорошо. Надеюсь, мои мысли помогут. Хороших вам увольнений.

Друзья, 07 июня я запускаю девятый поток курса "Ментор бизнеса". Давайте немного расскажу про курс, думаю, будет полезно.

Курс про то, как делиться опытом. Курс про то, как освоить новый вид деятельности или, можно сказать, новую профессию. Курс про то, как разнообразить свою жизнь и получить новые впечатления.

Что вы научитесь делать и что поймете:
- познакомитесь с базовыми понятиями, задачами и ценностями ментора бизнеса;
- выберете «‎свой» тип потенциальных mentee;
- определите зоны роста личного бренда для эффективного привлечения mentee;
- научитесь оценивать фаундера и команду;
- найдете mentee для дальнейшей работы и попробуете менторинг в безопасной учебной среде;
- рассчитаете оптимальный тип вознаграждения ментора и создадите офер;
- составите дорожную карту для работы с mentee и план первых 3-4 месяцев работы.

Для кого этот курс? Прежде всего - для предпринимателей. Которые прошли путь создания своего бизнеса и хотят помочь сделать это другим. Во-вторых - для топ-менеджеров. Которые умеют налаживать процессы и регулярное управление, и хотят передать этот опыт. В-третьих - для инвесторов. Которые хотят через менторинг изучить потенциальных акцепторов инвестиций и сократить свои риски.

Чтобы точнее понять, нужно вам это обучение или нет, нравится ли мой подход и есть ли смысл вам заниматься менторингом бизнеса – зарегистрируйтесь на курс по этой ссылке, и получите бесплатный пробный урок в записи.

Если вы решите пойти учиться, то полный курс - это 10 недель, 10 занятий и 7 домашних заданий. Все вживую со мной лично. А после прохождения курса вы сможете попасть в закрытый Клуб менторов, чтобы упростить поиск mentee и делится опытом внутри клуба. Сейчас в нем 80+ активных участников.

Хорошая, глубокая мысль: любой год, в котором я не умер, считаю невероятно успешным!

Давайте еще немного про увольнения? Хорошая тема, как прививки или роль женщин в социуме. Что надо говорить при увольнении? Бытует мнение, что надо ласковым киской-зайчиком, и только-только чтобы увольняемый сотрудник не обиделся. Ну не знаю. Я вообще против любых форм «мамканья» на работе, так усиленно насаждаемыми многими HRD. С другой стороны, стресс жеж для сотрудника. Давайте посмотрим на основные правила разговора об увольнении.

1. Увольнять должен руководитель. Нет, не HR. Кому нанимали - тот и увольняет. Каким бы занятым он не был. Никакого «делегирования» не допускается. Я лично сам уволил технического директора, который поручал увольнение другим. За слюнтяйство, слабохарактерность и хитрованство.

2. Увольнять стоит лично. В смысле - глаза в глаза. Так вы лучше контролируете реакции. Ну и просто это - акт уважения. Зум - не то. Как говорится - не те ощущения. Ну и увольнение через смс/мессенджер абсолютно недопустимо.

3. Бессмысленно говорить о неудачах как причинах увольнения. Для любого из нас я сам - хороший. Поэтому даже при явных, оцифрованных, продолбах человек будет биться с пеной у рта, что он был молодец. Так что не тратьте время на доказательства и рассказ о том, как увольняемый плохо работал.

4. Наоборот, начните с того, что работал он хорошо. Ну что-то хорошее же было? Скажем, не храпел после обеда. Подчеркните это. Потратьте три минутки на то, чтобы искренне похвалить и поддержать человека. И ни в коем случае не давайте о его заслугах говорить ему самому. Будет долго и с непредсказуемым результатом.

5. Надо озвучить причину. Ну а с чего вы его такого прекрасного выгоняете? Она должна быть честной и щадящей. Что-то вроде «это не ты такой, не мы такие, это жизнь такая». Самая честная причина, которую я когда либо слышал звучала так: «Нам нужен твой ФОТ!».

6. И еще. Говорите аккуратно. Люди разные, и некоторые приходят на такие встречи с диктофонами под мышкой. А следом за ними придет трудовая. А потом - СК. Шутка. Обычно такие люди потом про вас долго будут писать в соцсетях и даже давать интервью. Впрочем, аккуратно говорить надо не только при увольнении. Жизнь такая.