Случилось это несколько лет назад. Один директор одной крупной богатой компании сошел с ума. Сошел с ума из-за целей.

Все началось с консультанта, который «продал» этому директору мысль, что компании не хватает целей. Их не так чтобы не было. Прибыль была как цель, создание продуктов было как цель. Коллектив небольшой, пара тысяч человек, и раз в год они дружно ставили себе вот такие, прагматичные и земные цели. Но консультант, ох уж этот консультант, твердил о высоком.

🌚 И директор поверил. И я его понимаю. Я тоже немного наивен, хочется не работу работать, а строить великую компанию и бла-бла-бла. В историю войти. Скучно же работу работать, муторно день ото дня одно и то же делать. А тут — великое! Мы сделаем самый большой .... (вставьте слово). Это у мальчиков обычно такие цели. Про самый большой. Не спрашивайте, почему. В общем, наш директор увлекся самыми большими. Две недели штормил с командой. Появились цели, амбициозные, масштабные.

Дальше — больше. Цели включили в регулярную оценку персонала:

◾Знание целей стало частью оценки сотрудника.
◾Потом появились дивные тесты. Надо же понять, личные цели сотрудника совпадают с целями компании или нет? Достаточно ли, таким образом, сотрудник лоялен компании?
◾Затем директор пересадил сотрудников. На высокие этажи тех, чьи цели совпадают или близки целям компании, ниже — у кого нет.
◾Начались увольнения по причине несовпадения целей. Приходит так сотрудник с утреца, а ему бах — приказ, да еще и по статье. И коробку для сбора вещей как выходное пособие.

Директор все больше погружался в мир целей. Позволял себе разное. Переходил на личности, оскорблял. Оскорблять всегда просто в черно-белой логике. Но наезжал только на тех, у кого тесты показали отличие личных целей от корпоративных! С теми, кто был «лоялен» он вел себя как зайка.

В коллективе последних за глаза стали называть гебешниками, так как у них появилась новая важная работа — выявлять маскирующихся, то есть тех, чьи цели отличаются, но они научились ловко претворяться. Гебешники написали гимн компании, и с утра его все пели. Опоздать к гимну стало тягчайшим корпоративным проступком. Над компанией сгустилась мгла.

Все закончилось вдруг. Директор напал на сотрудника, который не показал приверженность целям. Напал физически, буквально. Директора увезли санитары, и сейчас он в специальном месте, где с ним говорят и дают нужные лекарства. Шизофрения, как было сказано. Бывает. Но что удивительно?

➡️ Больше тысячи человек, умные и приличные люди, играли в эту игру. Пели гимн, охотились за маскирующимися, терпели хамство и сумасшествие директора. Один умный человек мне сказал, что так происходит, когда жизнь становится сытой. Мол, де, человек либо голодный, либо скучает. Не знаю, не знаю.

Знаете, что самое тяжелое в менторинге? Я вам расскажу. Сначала вы встречаетесь с основателем бизнеса. Он смотрит на вас влюбленными глазами. Или, может быть, смотрит недоверчиво. Или даже напряженно смотрит. Оно и не удивительно, он же пришел с проблемами. Вернее, он пришел с запросом и связанными с ним проблемами.

Начинаем говорить. Трам-пам-пам, выручка не растет, прибыль припадает, команда лентяи и рынок – отстой. Я не утрирую, это истинно типовой набор проблем. Ну может что-то чуть иначе прозвучит. И из всего этого каре делается вывод: бизнес не растет и непонятно как дальше. Понятно, что хочется денег и славы. Но непонятно как. А хочется. И, желательно, завтра.

🟠 Что делаем? Правильно, говорим. Обсуждаем компанию и перспективы. Я задаю вопросы, основатель обычно отвечает. Иногда ответы бывают слишком быстрыми, значит – что-то там нечисто. Копать пока не хочется, но галочку поставил. В общем и целом, задача уже понятна. Остаются последние фразы, допивается последний глоток кофе. Договариваемся о более детальной встрече и отдельной беседе с командой менеджеров.

Проект интересный мне, я интересен ему. Свидание прошло успешно. Главное, не забыть после написать краткое резюме. Надо же уточнить, а правильно я ли все понял. Сразу же приходит ответ – все так. И с восклицательными знаками. О, значит рыба тут есть. Надо подсекать, будет, будет контракт.

Проходит пару недель, в разговорах и уточнениях. Ситуация проясняется еще больше, налицо типовые ошибки в регулярном менеджменте, классические коллизии в продажах и полное отсутствие маркетинга. Быстро, на коленке, верстается план первых 6-ти месяцев совместной работы, это чтобы погасить основные пожары. Вторые полгода потратим на стратегирование, планирование и вот это все. Ну а дальше посмотрим. Если все удастся, то через год компания будет – сказка. С целью, с конкретным планом, с замотивированной командой. С предсказуемыми темпами роста. Без кассовых разрывов. Красивая, хоть прям сразу на IPO. Нет-нет, прибыли никакой в первый год не будет. И из операционки ты не выйдешь Это все сказки инфомошенников. Но будет ощутимый прогресс.

🟠 Есть только небольшой нюанс. Тебе, фаундер, надо будет попахать. Этот год, следующий, может еще третий. Ну никак без этого, извини. Надо будет попотеть. Поизучать новое. Поскрипеть мозгом. Да, будет проще, потому что со мной – ментором. Но все равно, будет тебе сложно, обещаю. Фаудер обещает потрудиться. Бьем по рукам, заключаем контракт. И первые три месяца – конфетно-букетный период. Насмотреться на него, душеньку, нельзя. Работает так, что трещит от напряжения. Но на излете третьего месяца что-то случается. Глазки попритухают, интенсивность общения снижается. Даже кажется, что порой фаундер пропадает. Что такое? Что приключилось? Он будет говорить вам разные вещи. Только вы ему не верьте. Он просто понял простую штуку: он сейчас все поменяет в своем бизнесе. И ему стало страшно.

Люди могут декларировать разные желания. Потому что не всегда понимают цену. А цена изменений всегда одна: неопределенность и страх. И не все могут перешагнуть через себя. То есть одних заверений в том, что хочется быть богатым мало. Надо еще где-то найти в себя силы поменять свой бизнес и для этого поменяться самому. И вот тут и наступает самое тяжелое в менторинге. Для ментора, разумеется. Когда выясняется, что твой менти, фаундер твой дорогой, меняться ни фига не хочет. И хоть кол ему на голове теши. Он убегает в свою норку. И вот здесь у вас есть выбор: либо вы закончите проект, потому что добиться больше от человека ничего не получится, либо продолжите имитировать бурную деятельность, чтобы получать деньги. Такой выбор непрост.

Да, и пользуясь случаем. Что или о чем вам рассказать в теме менторинга бизнесов? Что интересно? Я за восемь лет накопил столько историй. Хоть книгу пиши, в самом деле.

Настоящий миллениал должен успеть сделать в жизни три вещи: закрыть стартап, записать подкаст и выгореть.

В субботу я спросил, что интересно было бы почитать про менторинг. И не вопрос, но комментарий, показался мне любопытным.

Антагонисты ли слава и деньги?

На мой взгляд нет. Расскажу вам об одном приеме. Итак, представьте себе, вы в роли ментора беседуете с основателем бизнеса, фаундером. Натурально, вам надо понять, а что он на самом деле хочет от бизнеса.

Итак. Простой способ – это вопрос в лоб. Мол, на фига ты делаешь бизнес и чего от него ждешь. Доказано, что это – плохой путь. То ли вопрос слишком общий, то ли ответ обычно слишком банальный. Фаундер всегда тушуется, мнется и уходит за горизонт. Лучше сделать иначе. Лучше сделать изящнее. Я рекомендую разделить этот вопрос на части. Три, как водится. Сакральная цифра.

Первая часть – это финансовая цель.

Самое простое, что есть. Сколько ты и когда хочешь денег? И за счет чего? В целом, тут есть два варианта ответа.

1. Много и относительно быстро, при продаже компании.
2. Много и относительно долго, при выводе компании в дивидендную модель.

Остается уточнить две вещи. Много – это сколько? Если продаем, то по какой оценке? Если дивиденды, то сколько рублей в год? Ну что там стоит ответить.

И дальше еще спросим: а зачем? Серьезно, давайте спросим о цели. Вот, скажем, человек хочет смешную сумму – миллиард. А куда он эти деньги денет, на что потратит?

Почему важно это спрашивать? А чтобы отделить фантазии от плана, фикцию от замысла. Да, и еще надо отсекать социально ожидаемые ответы: буду путешествовать, инвестировать и куплю недвижку. Ибо это чушь.

Вторая – это социальная цель.

Мы с вами живем в обществе, иначе – социуме. И бизнес является одним из способов этот социум менять. Разумно считать, что многие компании создаются и с этой целью.

Какую пользу ты несешь в мир своим делом? Кого меняешь? И как? Вопросы не простые, но совершенно обязательные.

Лично я давно понял, что мой кайф и моя цель – менять людей. Не к лучшему, нет, это гордыня. А менять сообразно моему представлению о лучшем. Моим, так сказать, идейкам.

Следовательно, моя социальная цель в моем бизнесе будет связана с количеством и степенью изменений человеков, клиентов этого бизнеса. Или, говоря патетически, пафосно, я целюсь в улучшение жизни людей за счет их, людей, изменения.

Третья часть – это PR-цель.

Вот в таком мире мы живем, где мало яйца нести, надо еще и кукарекать. И эта составляющая тоже является мощным драйвером создания бизнеса.

Ну а что тут скрывать? Кто из нас пошел в предприниматели, чтобы выглядеть круто? Чтобы рассказывать об этом? Чтобы быть в рейтингах типа «50 моложе 50»? Камон, гайз. Все так, и какая-то часть предпринимательского вашего «я» она про это. Нет, это нормально. Не стыдно. А вот скрывать это от дяди ментора не стоит.

Моя же цель во всех этих вопросах простая. Я хочу построить путь к максимальному удовлетворению всех твоих этих хотелок. И если увижу, что надо хотелки подправить, подкрутить, то так и скажу. С ленинской прямотой. Поэтому давай, друг, колись. Что у тебя с финансовой, социальной и PR-целями?

Вернемся к изначальному вопросу. Про антагонизм славы и денег. Верный ответ – нет. Они не противоречат, но дополняют друг друга. Имеют разную долю, разный вес в общем целеполагании. Но считать, что: либо деньги, либо слава, либо, дополню, влияние на социум – странно.

Человек сложен. И, кроме этого, еще склонен менять свое целеполагание как при воздействии внешней среды, так и после достижения целей. Главное что? Главное, чтобы он четко понимал, чего хочет в каждый момент времени. Что бы на вопрос, зачем он делает бизнес, зачем собирает людей, зачем привлекает клиентов и инвестиции, не отвечал как господин Портос в славном романе Дюма. Помните? «Портос, а почему ты дерешься?». «Я дерусь потому, что дерусь», - отвечал Портос.

Не про бизнес. Сегодня полгода как не употребляю алкоголь. Пару раз немного выпил, прислушиваясь к ощущениям. Были они неприятны. То есть удовольствия или расслабления не было. И с утра уже непривычно тяжелая голова. Так что, похоже, я глубоко ушел в сообщество трезвенников. Пишу я это потому, что мой опыт может быть кому-то полезен. Итак.

Отказаться от алкоголя сложно. Эта зараза дает иллюзию свободы. На самом деле, разумеется, порабощая. Когда поймешь умом, что ты зависим - вот тогда начинается путь к освобождению. Лично меня бесит ощущение несвободы. С алкоголем проще. Сложнее было с куревом. Когда понимаешь, что ты, такой умный, сильный и красивый, на самом деле раб палочки. Или кальянного мундштука. Или, как в этом случае, часов работы винного магазина.

Поняв, что свобода лучше несвободы, делаешь первый шаг. Дальше надо собрать все минусы этого занятия. Для меня, в случае с алкоголем, это было неважное состояние. С утра и потом. Грустные мысли и серые будни. Выпивка как будто хотела, чтобы ее было больше в жизни. Поэтому заставляла думать, что все плохо, когда ее нет. Это основное, что испугало и вызвало отвращение.

Технически отказ от алкоголя прост как две копейки. Надо перестать пить. Все. Как именно - это у каждого свой путь. Но логика только одна. Stop it. Кстати, она подходит и для более широких тем. Таких как "чувствовать себя жертвой" или "считать мир несправедливым" или "играть с чит-кодами".

Что поменялось за полгода? Настроение в целом стало лучше. Думать стало проще. Спать стало слаще. Есть стало вкуснее. Спорт стал приятнее. Досуг стал длинее. Работа стала интереснее. Жизнь стала красочнее. Это если кратко. Через полгода, обязуюсь, отпишусь еще. Ждите.

P.S.: во избежание неверных толкования: я пил только вино, примерно бутылку в неделю. Очень редко - пиво. Это я называю отказом от алкоголя.

Без труда не вытянешь и рыбку из пруда. Терпение и труд все перетрут. Сколько потопаешь, столько и полопаешь. Помните эти поговорки? Вам тоже их рассказывали все детство? И мне. Знаете, что я вынес из этих рассказов? Священную ненависть к халявщикам. Будете смеяться, но это правда. Меня просто трясет, если кто-то демонстрирует легкое отношение к труду и при этом хочет больших результатов. Можете называть это комплексом, можете считать это верой. Но я правда не терплю, когда без усилий. Когда, как говорит молодежь, «на изи». И весь этот wellbeing, весь этот, мать его, work&life balance мне прямо ножом по сердцу. Трясет. А вот когда человек стирает пот со лба, когда изможденный падает на пол, когда в дыму и пламени – тут уважаю. Работяга значит. Наш, правильный.

Вот примерно так считал лет до 30 примерно. И даже слушаю Наутилус, помните, «здесь мерилом работы считают усталость», мне не екалось. Ну а что такого? Песни – одно, жизнь – другое. И как менеджер, начальник по старому, я своих заставлял пахать. И себя заставлял наравне, а может и больше. Работал я эдак часов 65 в неделю. И был удивлен, когда врач популярно мне объяснил, до чего может довести такая история. Да, я имел оправдание. Карьера там. Квартира побольше. Машина побыстрее. Ну вы знаете. Но физиология неумолима. И мне было настоятельно рекомендовано взяться за ум. В смысле больше отдыхать и меньше думать о работе. И о неподобающе расслабленной работе других. Ну и всякие там мудрые фразы типа «Работать не 24х7, а головой».

Я последовал совету и стал работать на результат. И требовать того же от своих сотрудников. Полегчало, действительно. Правда, надо было учиться. Много чему. От проектного управления до сервисного подхода, от менеджмента до прокачки социальных навыков. Я не погрешу против истины, если скажу, что на обучение я потратил лет пять своей жизни. Поменяв парадигму, отношение к работе, я открыл для себя волшебный мир инструментов управления. Оказалось, что можно головой пробивать стену, а можно взять перфоратор и аккуратно выдолбить им отверстие. После этого открытия чего я только не перепробовал. От Адизеса до майндмепа. Сам по себе выбор инструментов стал чем-то вроде фетиша. Я даже коллекционировал консультантов, которые предлагали новые методы.

Уперся я в то обстоятельство, что люди слишком ленивы и гибки. Ты им даешь инструмент для работы, а они его используют, чтобы меньше работать. Производительность прирастала непропорционально затратам на инструменты. Непропорционально мало. Дело в том, что люди, загнанные в условия регламентов, задач, KPI и OKR, теряют инициативу и любопытство.

Получается ерунда: ты выстраиваешь машинку процессов, а исполнители процессов, даже видя, что все идет вкривь и вкось, молчат и тупо отбывают номер. Как говорил классик: «К пуговицам претензий нет». Я начал опять учиться. Учиться и размышлять. В конце концов создал для себя концепцию управления через систему ограничений. Вы не думали, что такое стратегия? А вот ровно это: сформулированные ограничения деятельности.

Моя идея в том, чтобы управлять не через пинки, но через граничные условия деятельности, показывая, куда ходить надо, а куда точно не стоит. Описание этих условий, тщательное и детальное, выполняемое вместе с командой, учитывающее их мнение и транслируемое команде регулярно, называется созданием стратегии. Такой подход имеет очевидное следствие: стратегия не будет сверхамбициозной. Скорее всего, она будет умеренной, консервативной. С другой стороны, работа «на прорыв» или «в дыму, в пламени» мне и самому не нравится. Хочется почувствовать каждый момент движения. Успеть посмотреть по сторонам. Успеть порадоваться и порасстраиваться. В этом смысле мой метод идеален. Рекомендую.

Про правильные жизненные стратегии. Рассказ.

После долгой проповеди священник спросил у прихожан, готовы ли они простить своих врагов. Около половины из них подняли руки. Нахмурившись, священник вещал еще минут 15 и потом повторил свой вопрос. Поднялось около 70% рук. Недовольный священник продолжил говорить еще 20 минут, и опять спросил прихожан. В этот раз поднялись все руки, только одна пожилая дама воздержалась.

- Миссис Джонс, вы не готовы простить своих врагов?
- У меня нет врагов, - ответила старушка.
- Это удивительно. А сколько вам лет?
- Девяносто три, - сказала пожилая дама.
- Миссис Джонс, выйдите, пожалуйста, вперед и расскажите нам, как можно дожить до 93 лет, не имея при этом ни одного врага.

Маленькая старушка неторопливо вышла в центр храма, повернулась к прихожанам и сказала:
- Это элементарно. Я просто пережила этих сук.

Вопрос про типизацию фаундеров – частый вопрос. Действительно, если можно как-то сгруппировать их по особенностям, то значит можно и создать наборы типовых решений. Увы, жизнь сложнее. Нет и пока не придумано никаких подходов к обучению предпринимателей. Это как будто некоторая психологическая аберрация, что-то не совсем нормальное. Ну а как? Разве нормальный человек захочет по доброй воле взвалить на себя такое? Неопределенность, страх, волнения, ответственность, компромиссы, непростые решения и тому подобное. Быть предпринимателем – это вроде дрессировать львов на манеже цирка, где вокруг хохочущая публика плюет в тебя жеванной бумагой через трубочку. Но тем не менее, из моего менторского опыта есть три основных типа фаундеров, которые приходят ко мне. Прошу.

Фаундер типа «Зевс». Представьте себе совершенно авторитарного товарища, который всем сердцем болеет за дело и строит самую лучшую команду. Проблема фаундера – тотальный недостаток менеджерских компетенций. Обычно он никогда не работал в найме и для него сюрпризом является, например, порядок проведения встреч. Или правила обратной связи. Или подход к постановке задач. Или необходимость создания плана задач на испытательный срок. Или нужность регламентов. Или важность стратегии. Или полезность регулярной коммуникации с командой. Или необходимость управленческого учета. Это самый распространенный тип фаундеров в менторинге. И самый удобный для ментора. Потому что если «прожать» начальный скепсис, то дело будет. Прогноз – позитивный.

Фаундер типа «Аид». Представьте себе того, кто не желает учиться у конкурентов и вообще не знает рынок. Проблема фаундера – выдумывание «велосипедов» и развитие продукта самостоятельно и независимо. На современных рынках это тупиковый путь, так как конкуренция настолько велика, что угробит любое типовое решение за год-два. Стратегия менторинга здесь в том, чтобы, с одной стороны, снять страхи от неоригинальности своего продукта, которые мешают смотреть по сторонам. С другой стороны – помочь с организацией процессов быстрой проверки продуктовых и организационных гипотез. Ментор должен железной рукой ломать ритуалы восхищенного самолюбования и «пятиминуток ненависти». Да-да, именно в этих компаниях принято собираться и ругать конкурентов, особо не изучая их. Прогноз – умеренно позитивный.

Фаундер типа «Гера». Представьте себе безгранично харизматичного человека, который день и ночь рассказывает о своем бизнесе. Проблема фаундера – он делает бизнес не для денег вообще. У него есть какая-то другая страсть. Иногда это продуктовая разработка. И бизнес для него просто обертка, которая позволяет самореализовываться как проектировщик или даже создатель. Или, что бывает чаще, фаундер делает бизнес ради PRа. Круто же считаться предпринимателем? Можно ходить по акселераторам. По форумам, да по конференциям. Можно участвовать в рейтингах. В общем – тусоваться. А деньги? Это вторично. Стратегия менторинга здесь одна – надо выводить фаундера из операционного управления, искать и имплементировать наемного директора. Прогноз – неблагоприятный.

У меня есть еще четыре типа, более редких, экзотических. Всех их, и тех, кого описал, и кого не успел, объединяет одно: их бизнес находится в кризисе, у него системные проблемы. И эти проблемы всегда вызваны особенностями фаундера. Не бывает небольших компаний, где кризис инспирирован командой. Поэтому когда ко мне приходит основатель и ругает рынок, продукт, сотрудников, погоду и молодежную моду, то я улыбаюсь. Не бывает такого. Поэтому моя задача в менторинге в том, чтобы поменять отношение основателя к бизнесу. Поменять его modus operandi, и, если повезет, modus vivendi. В целом, это классические вызовы любого учителя. В этом смысле менторинг не отличается от обучения.

Давайте попробуем понять, какое умение будет самым важным в будущем? Чему учить наших детей, чему учиться самим? Мы же хотим немного больше определенности? Понять, что там, за углом? А будущее сейчас ох как непонятно.

Много, много разных предсказателей, шаманов. И технологии поменяются, скоро овладеем телепортацией, значит на пилота лучше не учиться.Р оботы заменят людей, даже смогут писать тексты, значит — прощай журфак. Каждый день новые прогнозы. Такой мир стал быстрый. Как жить в эпоху скоростей? За счет чего конкурировать с молодыми и выросшими в других темпах? Или, с другой стороны, как не отстать? Что нужно делать и куда бежать?

Мой ответ прост: надо учиться учиться.

Да-да, все мы умеем учиться. Мы так считаем. Мы же учились в школе, сдавали сессии в университетах. А если посмотреть правде в глаза? Когда последний раз вы учились? В смысле, когда вы получили опыт, который пригодился в жизни? Я уверен, что давно. Я уверен, что недавно вы прочитали клевую бизнес-книжку. Или две-три недели назад посетили конференцию. Или прошли. Посмотрели несколько видео. Даже написали статью. Год назад. Но разве это про учебу? Разве это дало вам полезный и, главное, применимый опыт? Конечно, нет. Вы были проинформированы. С той или иной степенью полезности. Как правило, весьма небольшой. Информации же вокруг море, да? И это просто еще один информационный вброс.

Тогда что такое учиться в современном мире? Мы же уже поняли, что поспевать можно обучаясь, да? Тогда как и чему учиться? Где и сколько? Чтобы понять это, надо начать учиться учиться. Прокачивать в себе этот навык.

◾Начать стоит с целеполагания. Понять, зачем вы учитесь, за вас никто не сможет. Ни в одной книжке не будет перечня ваших мотивов. Но не поняв их нельзя двигаться дальше. Учиться сложно. Вы тратите не просто свое время, вы тратите время на любимые привычки. С каждым годом привычек больше, а значит больше сопротивления. Чтобы его побороть, надо очень четко видеть цель. Не упускать ее из внимания, каждое утро «наводить резкость». Тогда есть шанс, что учеба не станет просто информированием. Задайте себе вопрос «Зачем?» и не отпускайте самого себя, пока не получите простой, честный и короткий ответ.

◾Второй вопрос — это вопрос «как?». Действительно, так много всего вокруг. Как лучше учиться? В современном, цифровом мире. Тут вам и интерактивное дистанционное обучение, и «большие данные» при выборе образовательной траектории, и, простите, геймификация. Хорошо, что люди от образования стали попроще выражаться. Еще десять лет назад было просто не разобраться. Сейчас сложно, но можно. А хочется ведь простого, да? Я боюсь показаться консервативным. Впрочем, да, я консервативен. Потому что немного знаю, как работают современные методы обучения. В общем, если есть возможность, то лучше учиться у живого человека. У одного и одному. В идеале — лично, в виде исключения — дистанционно.

Важно, чтобы этот человек имел релевантный опыт, чтобы горел интересной вам темой. Чтобы умел учить, и чтобы ему нравились лично вы. В идеале — чтобы ваши жизненные ценности совпали. Вот тогда обучение будет весьма эффективным. Вот тогда и возникнет опыт, который вы сможете применить в жизни.

Что я хотел сказать этим текстом? Мир стал очень сложным. Мой бедный мозг скрипит каждый день, пытаясь переварить огромный объем информации, и принять оптимальные решения. С каждым днем скрип усиливается. Отчасти потому, что информации становится больше, отчасти потому, что я становлюсь старше. Пытаясь сделать скрип тише, я учусь учиться. Понимая, что только через овладение новыми инструментами работы в новом мире я смогу найти немного времени на какие-то свои привычки. А овладеть этими инструментами я могу, изучая их и обучаясь ими пользоваться. Вот такая простая логика.

Сегодня предложу вам кейс. Что это? Некая ситуация, которая была в моем менторском опыте и которую попрошу вас решить. Значит, написать, как бы вы поступили.

Лучшее, то есть наиболее совпадающее с моим, решение, получит мой респект и признательность. А автору я пришлю свою книгу с автографом.

Ответы на кейс принимаются только в моем телеграм-канале «Кофейные заметки» в комментариях под постом.

Да, и вот еще. В субботу вечером я размещу свое решение и определю победителя. Таким образом я начинаю новую рубрику и новую активность для моих уважаемых читателей. Айда решать интеллектуальные задачи и обмениваться опытом? Да, айда.

🟠 Итак, представьте себе. Вы подписали контракт с чудесным фаундером.

Целью вашего сотрудничества является преодоление стагнации бизнеса. Под стагнацией мы понимаем темпы роста (читай — увеличения выручки год к году) на уровне среднеотраслевых. В абсолютных величинах, как сейчас помню, компания росла что-то около 20% год к году. А основатель обосновано считал, что есть порох в пороховницах и вполне можно расти и 40%, и 60% и даже 80%. Такая была у него гипотеза. По результатам первичной диагностики я не заметил каких-то причин не расти быстрее. На лицо был хороший продукт, бодрая команда и относительно голубой рынок. В общем, проблем я не увидел.

◼️ Погружение в компанию было обычным. Первые четыре месяца мы занимались тушением пожаров. Заменили директора по продажам, чуть-чуть пересобрали воронку, добавили новые методы в маркетинге.

Вторым тактом оптимизировали затраты, несколько удешевили продуктовую разработку, заменили технического директора, пересобрали клиентский сервис. Я тряхнул стариной, вспомнив ITSM и подняв из загашника процедуры, которые писал лет 15 назад. Да, еще наняли HRD, сиречь — директора по управлению персоналом. В компании до этого был исключительно рекрутинг, и где-то там на аутсорсе — КДП. Для незнающих эти страшные три буквы — кадровое делопроизводство. В общем, причесали все знатно.

Дальше ушли заниматься стратегией. И в рамках формирования org chart (ну, штатной структуры, если по-нашему), выяснилось любопытное.

У фаундера, основателя моего дорогого, было аж 42 (прописью — сорок два) непосредственных подчиненных. Поймав упавшую челюсть, я бросился уточнять нюансы. А они оказались существенные. Действительно, основатель замкнул на себя принятие почти всех сутевых решений. Что, натурально, тормозило не просто развитие, но оперирование компанией как таковой. Контракты не заключались в ожидании его «ок». Спринты не релизились без его милостивого апрува (согласования, значит). Люди не знали что делать без его ежедневных указаний. Согласитесь, тут уже не до роста темпов роста. Тут бы падать помедленнее.

И получилось вот что. Единственным значимым препятствием на пути развития бизнеса был сам основатель. Который, конечно, был еще и генеральным директором. И я попал в плохую ситуацию. Потому что честным ответом на желание его, основателя, убрать препятствия в развитии бизнеса было бы убрать (в хорошем смысле) его самого. Достаточно травматичное заявление, верно?

Но время шло и надо было что-то делать. Формально мой контракт подразумевал постоянную обратную связь фаундеру. Решение мне далось нелегко.

🟠 Вопрос: как бы вы поступили в этом случае? Чтобы сказали основателю, чтобы сделали, как выстроили бы стратегию переговоров? К какому бы результату шли? Жду ответы в комментарии под постом до субботы, 13 июля, до 18:00 мск включительно.

Положение о конкурсе

Решаем пятничный кейс. Напомню основные моменты.

Вы заключили менторинговый контракт. Его суть — преодоление стагнации бизнеса.
Через некоторое время выяснилось, что у основателя 42 непосредственных подчиненных. Он замкнул на себя принятие всех сутевых решений, что тормозит и даже останавливает развитие его компании. Иными словами, препятствием на пути развития бизнеса был сам основатель. С этим надо было что-то делать.
Вопрос: как бы вы поступили в этом случае? Чтобы сказали основателю, чтобы сделали, как выстроили бы стратегию переговоров? К какому бы результату шли?

Я начну с логики, с рассуждения. Обычно, если что-то происходит в компании, то это происходит потому, что этого хочет основатель. Не верьте тем, кто бьет себя пяткой в грудь и говорит: «Я этого не хочу, оно само вот так». Это, извините, вранье.

То есть если взрослый, опытный человек почему-то позабыл, что такое делегирование, то оно зачем-то ему надо. Если вдруг он имеет толпу непосредственных подчиненных — то зачем-то он сам этого хочет. Если он ничего не успевает, все вокруг горит и взрывается – значит ему это комфортно. Ну и вишенкой на торте: если он пашет 24/7, то, вероятно, любит он это дело. Либо ему больше нечем заняться. И его никто не ждет или он не хочет к тому, кто ждет. Впрочем, не будем ходить в эту сторону. Оставим последнее многочисленным психологам.

🟠 Менторинг — он без психологии, чем выгодно отличается от безусловно творящегося вокруг шабаша с влезанием в мозг своим ближним. И как ментор я рассуждал прагматично: фаундер устроил бардак, значит фаундер этого хочет. Осталось понять почему, и какое есть решение.

Мы встретились за рюмкой портвейна в старом баре в Замоскоречье. И я выложил ему с ленинской прямотой свои наблюдения. Что фаундер замкнул все на себя. Что, конечно, имеет право играть в свои игрушки. Но я в данном случае буду бесполезен. Да, деньги ты платишь хорошие, но результат я не выдам. Дело шло к расставанию. И уже на кончиках усов фаундера блеснула алмазом первая слеза.

В целом, нам было хорошо вдвоем, поэтому разговор затянулся. Суровый мужской разговор про тяжелую, полную опасностей, предпринимательскую жизнь.

Выяснилось любопытное: кроме своего бизнеса фаундер ничего не умеет. И жутко боится, что когда-то не будет полезным в своей же компании. Что она перегонит его, а он останется пустой жестянкой на обочине. Да, деньги у него будут. Но что толку мужчине до денег и без дела? Что делать-то? Поэтому он и замыкает все на себя. Как бы старается быть всегда в курсе и не отпускать вожжи. Сам все понимает, страдает, но поделать ничего не может.

✅ Теперь решение кейса. Мы договорились, что фаундер идет к врачу. Обсуждать свои страхи и комплексы. На все про все у него есть три месяца. Эти три месяца нет менторинга, но есть оплата труда ментора. А как же, контракт-то годовой. И если через три месяца основатель достигнет гармонии рационального и эмоционального, и начнет потихоньку доверять своим сотрудникам, то мы продолжаем. Если нет — расходимся как в море корабли. Ударили по рукам, и каждый пошел своей дорогой. Фаундер — искать врача-мозгоправа, ментор — размышлять о кризисе 40+ лет.

P.S. Вы хотите знать, чем закончилось? Увы, врач не помог. Привычка — она вторая натура. Фаундер продолжил замыкать все на себе, мы расстались через три месяца согласно нашей договоренности. Сейчас его компания вполне себе жива, не растет, но и не падает. Желаю им всяческого процветания.

Если вы на самом деле хотите поймать ощущение взрыва мозга, то посмотрите, что люди ищут по поводу эффективности продаж. Кажется, что может быть конкретнее? Продажи — это же машинка, которая имеет математические и статистические закономерности. Но нет, так считают не многие.

Например, многие ищут «цвет, повышающий продажи». Или «музыка, повышающая продажи». А еще «акции, повышающие продажи». Все это, конечно, мило. Наверное, даже полезно. Но смущает, что все это ищут малые предприниматели. Те, кому надо скорее думать о построении системы в продажах, а не о докрутках по цвету и музыке. Но нет. Делаем то, что проще: перекрашиваем стены, идем к астрологу, раскидываем на выручку карты Таро. А потом удивляемся, чего ж бизнес не растет.

А между тем в продажах, как я написал выше, нет никакого шаманства. Это просто ежедневная упорная работа. Как и везде, кстати. И для малого бизнеса она начинается с поиска РОПа, то бишь — руководителя отдела продаж.

Как и директор по маркетингу, хороший РОП — почти вымершая особь. Поэтому поиск — всегда искусство возможного, борьба компромиссов со здравым смыслом. Для первого РОПа в компании я бы выделил такие обязательные свойства:

◾лоялен к продукту/услуге бизнеса,
◾лирически относится к сотрудникам/МОПам,
◾умеет анализировать результаты (работать с цифрами) и формулировать гипотезы улучшений,
◾нацелен на выполнение плана и мыслит категориями бизнеса.
Это идеальное сочетание свойств на старте, да и потом оно тоже будет нелишним.

Я называю таких РОПов «мамочками». Они создают «семейную» атмосферу в продажах, которую потом будет нужно ломать. Но пока, пока ваша выручка не превышает пару сотен миллионов это — хороший вариант. В продажах на старте все решают люди. Пока нет возможности мыслить десятками МОПов и нет цифр для статистической обработки — только фокусирование на конкретных специалистах, менеджерах, может развить продажи в вашем бизнесе.

И для этого вам нужна не «звериная серьезность» РОПа, а человечное и строгое отношение. Мамочка — весьма точная метафора. Представьте себе требовательную, но улыбчивую маму, которая вечером проверяет ваши домашние задания. Она может и пальцем погрозить, а может и за ухо потрепать. Поймали ощущение?

Второй секрет построения продаж с нуля — это система мотивации. О, о системе мотивации можно писать кандидатскую, докторскую можно. И я еще напишу о ней. Важно понимать следующее: в продажах мотивация сотрудников всегда должна быть справедливой. И эта справедливость концентрируется в поговорке «как потопал — так и полопал». Иными словами, менеджеры должны получать вознаграждение от принесенных компании денег и сообразно выполнению плана. Ключевое здесь, конечно, тот самый план.

Огромной ошибкой, часто фатальной, построения системы мотивации продаж на старте является оторванность бонуса МОПа от плана. То есть иногда устанавливается просто процент от выручки. Это приводит к непредсказуемости поступлений и, иногда, краху бизнеса.

Если бы меня спросили, что надо искать, когда мы говорим об эффективности продаж, то я бы предложил три запроса.

🔹Первый — как найти хорошего РОПа для бизнеса моего размера.
🔹Второй — как сформировать систему мотивации в продажах.
🔹Третий — как выстроить план продаж для моего типа бизнеса.

Все. Не надо специальной музыки. Не стоит красить стены в определенный цвет. И даже не надо думать об акциях и распродажах. Определите сначала базис, фундамент. А рюшечки и бантики можно навешивать позднее, когда на них будут деньги. И в заключение хочу напомнить мудрый анекдот про бордель в Одессе. Где советовали не кровати переставлять по фен-шую, а менять работниц с низкой социальной ответственностью. Ну, вы поняли.

Как часто надо менять профессии? И надо ли вообще? Как современная жизнь повлияла на частоту смены профессий? И что такое профессия в современном мире? А что будет дальше с профессиями и их сменой? Эти и прочие, похожие, вопросы, на самом деле, мало кого волнуют. То есть все говорят, что волнуют. А по факту, на самом деле, нет. Почему я это утверждаю? По нескольким причинам.

🟠 Во-первых, по моей личной статистике только примерно 15% студентов вузов, с которыми я общался, отвечали про осознанный выбор профессии. Остальные, надо понимать, говорили что-то про «мама рекомендовала» или «за компанию с друзьями». В крайнем случае — «к дому близко».

Эти 15% тоже спорные, конечно. Многие из ребят явно давали социально-ожидаемые ответы, и я бы оттуда процентов 5 таких приспособленцев выкинул. Итак, я могу утверждать, что только один из десяти поступил в ВУЗ для получения профессии. Не какой-то вообще, а конкретной, о которой он как минимум что-то слышал. Будем считать это осознанностью.

🟠 Во-вторых, у нас с вами накрепко сидит в голове паттерн несменяемости рода занятий. Эдакая кастовость, в общем-то. И выход за пределы профессии кажется чем-то экстраординарным, рискованным, пугающим. Еще бы! Можно же ошибиться. А наше общество, обычно, рассматривает ошибку как неудачу.

Начиная с детского сада нас программируют, что ошибка — это плохо. Поэтому мы вырастаем с ярой потребностью в предсказуемости будущего. И часто не делаем ничего, чтобы не совершить ошибку. При этом работа для нас все еще много значит. Поэтому цена ошибки при смене работы нами рассматривается часто как драматично высокая. А что уж говорить про смену профессии. Это еще круче. Это вам не сменить фирму А на фирму Б, это же почти начать жить заново. Страшно-страшно.

🟠 В-третьих, и это очевидно, мы как-то привыкли верить в будущее. Причем в будущее, которое мы сами не формируем. Образуется, срастется. Как-то наладится. Или вот еще: «стерпится-слюбится». Нельзя сказать, что многие из нас привыкли планировать свои карьерные и образовательные траектории. По крайней мере я знаю весьма ограниченный круг лиц, который об этом думает.

В основном, если говорить про карьеру, размышления начинаются в районе годовой премии. И имеют логический вид — false/true. Дали хорошую премию (бонус, 13-ую зарплату) — ок, продолжаем трудиться. Не дали — ох, начну в конце января искать что получше.

А теперь представьте, что вы воспитали своего ребенка по лучшим канонам прошлой жизни. Вы дали ему страх перемен, научили, что главное — стабильность. Не привили любопытство к своей карьере, интерес к обучению. Отправили в тот ВУЗ, который вам кажется перспективным. И тут — бах! На него наваливается современная жизнь.

Быстро, еще быстрее. Все меняется. Скорость важнее качества. Time to market бьет надежность. Agile торжествует над waterfall. Даже иерархичные организации понемногу трансформируются в сетевые. Профессии пропадают сотнями. И это происходит на протяжении нашей жизни, в течение 10-15 лет. Представили?

🟠 Добавьте туда еще изрядное неудовлетворение. Откуда? А просто вероятность того, что вы угадали с профессией, отправив его в ВУЗ, — примерно 10%. А когда человек работает не по профессии (читай — без любви), то он раздражается. Подсознательно же мы все стремимся к прекрасному. Оно у нас разное, конечно. Но неизменно есть. А тут вместо прекрасного мы занимаемся логистикой, или бухучетом. Не там в общем. И это раздражение, неудовлетворение накапливается. А потом прорывается.

И вот ему 40. Он был высокооплачиваемым менеджером где-нибудь в FMCG или крупным техническим специалистом в телекоме. У него была хорошая зарплата, милые бонусы. Не малые, а милые. Они никогда в жизни не менял профессию, он никогда не смотрел по сторонам. А еще он недоволен тем, что он делает. А еще его уволили, потому что его место занял дрон. Шутка. Просто сократили позицию в борьбе за операционную эффективность. И что вы ему прикажете делать? Лично мне его очень жалко.

Что нужно, чтобы оставаться востребованным?

Всего один навык, одно умение, одна способность.

Раз уж начал писать на этой неделе про продажи, надо продолжить. Я хотел бы поговорить про систему мотивации. Это один из краеугольных камней продаж, и относиться к нему надо внимательно. Давайте разберемся, из чего состоит система мотивации. В теории все несложно.

◾Доход менеджера по продажам, его мотивация, обычно делится на три части: фиксированная, премия (KPI) и бонус. Наш с вами фокус при формировании системы мотивации должен быть направлен на общий доход менеджера. Он должен быть рыночным, соответствовать региону, где живет менеджер, и отрасли, в которой работает ваша компания. Иными словами, решая вопрос формирования системы мотивации, мы подгоняем решение под ответ.

Пусть справедливый доход менеджера равен 100 000 рублей в месяц на руки. Понимая это, мы можем приступать к проектированию системы мотивации. Рассмотрим самый простой случай: мы говорим о B2C с коротким циклом сделки, выплаты бонусов происходят раз в месяц. Тогда доход можно «порезать» таким образом:

25% — фиксированная часть,
25% — KPI,
50% — бонус.

Почему важно учитывать цикл сделки при планировании схемы мотивации? Потому что если заключение контракта (и получение, скажем, аванса) длится полгода, то и свой бонус менеджер получит не раньше, чем через полгода. И тогда доля бонусной части должна быть существенно меньшей, да и выплата бонуса становится возможной не раз в месяц, а раз в полгода. Не будем пока углубляться в эту историю, остановимся на моем модельном примере.

◾Итак, наш менеджер получает фиксированно 25 000 рублей в месяц. Прекрасно. Что такое тогда KPI? Это премия за выполнение рутинных действий. Существует достаточно разумная теория, что если продавец выполняет некоторое количество, например, звонков в день, то он тогда достигает минимального результата. К этой теории можно относиться по-разному, но в целом тут есть смысл. Вопрос только в наборе контролируемых параметров.

В случае с B2C и телефонными продажами я бы советовал выделять несколько параметров: количество звонков, средняя длительность звонка, количество сделок в работе, глубина проработки сделок и качество звонка. Предположим, что каждый из этих параметров имеет целевое значение, и его достижение означает премию в 5 000 рублей. Тогда, при достижении целевых значений всех пяти параметров премия менеджера будет 25 000 рублей.

Остается разобрать бонус, который мы должны «натянуть» на 50 000 рублей в месяц. Начнем с того, что речь должна идти о 100% выполнении плана за 50 000 рублей. Ой, смотрите, новое слово возникло — «план». Речь идет о плане продаж. Бонус должен быть привязан к выполнению плана. Это – закон. Никогда, ни при каких обстоятельствах, не платите бонус просто как процент от принесенной выручки. Я напишу отдельно почему. Пока просто поверьте. И здесь мы уходим в космическую по сложности задачу планирования продаж.

◾Давайте для простоты сделаем так: план продаж каждого менеджера будет индивидуальным. То есть он будет формироваться каждый месяц в зависимости от результатов предыдущих месяцев. Хороший вариант будет такой: средняя выручка по менеджеру за последние три месяца, плюс 5-10%, умноженная на сезонный коэффициент.

Итак, мы определили, что при плане, скажем, 1 500 000 рублей менеджер получает 50 000 рублей бонуса. Остался еще один шаг. Сколько менеджер будет получать при перевыполнении плана? Сколько — при невыполнении, и когда вообще не получит бонус?

Тут все индивидуально, но обычно я бы считал так:

менее 80% плана — нет бонуса,
менее 100% плана — 70% от бонуса (35 000 рублей),
более 120% от плана — 150% от бонуса (75 000 рублей).

Это очень общая схема, разумеется. Есть кучи нюансов, о которых можно говорить часами. Но мне было важно показать базовые принципы. Надеюсь, удалось.