Примерно пять-шесть лет назад все носились с темой work&life balance. Читались лекции, печатались книги. Тренеры и коучи активно вспахивали это поле. Вообще, все что касается удовлетворенности и счастья прекрасно монетизируется.

◾Напомню содержание теории: те, кто находят и соблюдают правильный баланс между работой и личной жизнью обретают ощущение благополучия и чувствуют контроль над своей жизнью.

Они одинаково и высоко эффективны как в офисе (на заводе, в забое), так и в отношениях с противоположным полом и друзьями. Обратная ситуация, то есть когда этот баланс не найден, ведет к конфликтам и сложностям везде. Все просто.

Было бы странно не упомянуть о том, что эта теория пришлась по вкусу не только нам, работникам. Увы, нет, ей также заинтересовались работодатели. Оно и не удивительно: можно найти простое объяснение причинам ухода Васи.

То есть Васю все задолбало не потому, что его начальник по полгода рассматривал Васины предложения. И не то, что Васин коллектив похож на стаю тарантулов на выгуле. И даже не в том дело, что Вася пахал и ждал повышения, а его (повышение) дали дочке директора. Конечно, нет! Просто Вася не соблюдает баланс. Мало Вася времени уделяет личной жизни.

◾Появился термин «выгорание». Это когда Вася не успевает эмоционально отдохнуть потому что все время пашет. Выгорание проявляется драматическим снижением работоспособности Васи.

Выгорание происходит потому, что Вася якобы не имеет внешних источников восстановления жизненной энергии. Потому что просто нет времени их создать или поддерживать. И все время тратится на работу, которая тянет и тянет Васины силы. А он еще и компенсирует это в алкоголе или чем еще хуже. В итоге нет у нас Васи, он уволился, уехал. Умер от пьянства.

Осознав эту проблему, вернее, получив эту проблему от консультантов, работодатели напряглись. Речь ведь идет о главном — о кадрах. Более того, о кадрах самых ценных, об опытных сотрудниках.

Конечно, мало кому хочется, чтобы Вася, отработав успешно пять лет финансовым директором, пошел укладывать шпалы или спился. А значит что? Правильно: надо контролировать рабочее время и активности на работе. Нормировать рабочий день, управлять им так, чтобы просто не дать Васе возможность помереть на рабочем месте.

Между тем Васи продолжают отмораживаться. Почему? Потому что сложно эмоциональную сферу объять рациональными методами. Мы ведь о чем говорим?

Вася не идет домой, потому что ему там делать нечего, или он не идет домой, потому что ему на работе нравится? А все равно. И в том, и в ином случае им движет интерес, любовь, увлеченность. Им движет эмоция. А эмоция штука такая, не подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и тайм-менеджмента. Эмоция она либо есть, либо нет.

📌И в этом смысле выгорание, и, скажем, дауншифтинг, — просто путь поиска эмоции.

Дело не в укладывании шпал на Казанской железной дороге.
Дело не в том, что на свежем воздухе и два через два.
А в том, что финансы Васе обрыдли. Скучно ему стало и неинтересно.

А если Вася будет через силу, на морально-волевых продолжать заниматься финансами, то вот тут и получится выгорание. Потому что нельзя себя заставить любить, интересоваться потому что должен интересоваться. Не терпит этого наша психика, драматически быстро теряет силы.

◾И тогда получается, что work&life balance — это путь поиска интереса для себя или своих интересов по разным направлениям жизни. Это путь экспериментов и поисков, путь риска, потерь и открытий.

Вот в такой трактовке я понимаю эту теорию. Вот так она мне близка. Правда, это оставляет без дела тренеров и коучей. Хотя, я могу заблуждаться. Этих ребят даже глобальное потепление не оставит без дела. Выкрутятся. Я их знаю.

Как выстраивать менеджмент в компании?
Эффективность, как и всегда, заключается в балансе.

Ох, досталось мне за пост в понедельник. Я там писал о том, что нет ничего нового под луной в построении организаций. Мол, все известно и описано, и главное — не выдумывать плоские структуры, а выбирать правильных людей и насыщать ими компанию.

◾Я даже назвал таких правильных людей лидерами. Но нет, все равно влетело. Пришли эксперты, доказывающие, что помимо классических иерархических схем есть разные иные, безумно влияющие на эффективность.

Я спорить не буду. Отмечу только, из моего опыта, что все эти рюшечки и бантики хороши для 1% компаний максимум. Остальным оно не надо. Остальные, как правило, выдумывают велосипеды. Неимоверно радуясь открытиям, которым сто лет в обед.

Иными словами, давайте не путать инновации и невежество, друзья.

Что я имею в виду? Очень просто. Построение организационной структуры бизнеса, ее дизайн — вещь прозаичная.

Просто есть типовой набор приемов, который хорошо бы применять для целей наладки деятельности. Я сейчас их перечислю. Не в порядке приоритетов, а просто по мере того, как приходят в голову.

📌 Начнем с формализации бизнес-процессов и их автоматизации. Вроде бы, ничего тут нет сложного и непонятно. Ну кто из вас не знает, что такое IDEF? Берем, рисуем, прямоугольники, стрелочки. Снизу — ресурсы, сверху — управляющие воздействия.

Раскладываем весь наш несложный бизнес на процессы до четвертого-пятого уровня декомпозиции за пару дней. Можем наложить сразу же какие-нибудь системы контроля. Чтобы убедиться, что все работает как надо. Ну ерунда же?

📌 Или проектное управление. Ну а как без него?

Процессы наладили, но есть же еще и та часть, которая про развитие. Или у нас вообще проектная деятельность на клиенте, и без внедрения проектного управления никуда? Банально, Хоботов.

Берем PMBOK, отрезаем все лишние процессы сообразно масштабу нашей деятельности. Хором учим аббревиатуру СДР (структурная декомпозиция работ). Матерясь, придумываем наш уникальный паспорт проекта.

Опять же, внедряем какой-то инструмент, особенно если у нас не пара проектов, а целый портфель и проекты внутри взаимосвязаны.

Может даже создаем проектный офис. Все это делалось сотни тысяч раз в десятках тысяч компаний, описано и хорошо известно. Давайте просто возьмем и сделаем, как советуют умные люди, написавшие мудрые книжки?

📌 Вот еще пример. Внедрение управленческого учета. Иногда плакать хочется. Вроде бы разумные все люди, понимаем, что бизнес управляется цифрами. Но такой чаще всего пофигизм в отношении этого, важнейшего, процесса.

И вроде все всё понимают. И что такое финансовое моделирование, что такое юнит-экономика, причем тут p&l (по-нашенски — БДДР). И инструментов куча на рынке. От коробочных до облачных. Эксперты табуном ходят. Хоть бери красивых, хоть — умных. Конференции всякие, статьи. Всего вдосталь.

Но нет же! Хлебом не корми, дай поймать ощущения слепого лося, бегущего в горящем лесу. Я молчу уже про HR в целом. Или про продажи. Грустно смотреть на все аспекты стратегического управления. А уж при внедрении KPI как не поймать инфаркт — просто загадка.

Я это к чему? Сложно признать, что для ведения бизнеса надо просто учиться и нудно, монотонно работать? Что нет никаких тайн и секретов в большинстве типовых, в общем-то, процессах. Да, разлеты бывают. Да, есть маленькие секретики в разных отраслях.

Если взять, например, производственное дискретное предприятие, с большой долей наукоемких технологий, то там есть где развернуться и смекалке, и фантазии. Но, в целом, это будет тот самый 1% всех компаний.

И чтобы позволить себе инновации в менеджменте и организационном дизайне, надо бы сначала наладить естественный ход. Базис создать. Чтобы получилось, как говорил Жванецкий: «Общим видом овладели, теперь и подробностей упускать не надо».

Взросление. Само по себе слово оставляет ощущение перехода. Смены мировоззрения.

Вчера ты был маленьким, и тебе все доставалось само. Как-то падало сверху, приходило, заползало в кармашек. Вот выпал у тебя зуб, ты проснулся с утра, засунул руку под подушку, а там — подарок. Зубная фея принесла.

А потом — бац! И зубные феи как бы заканчиваются. Ты уже взрослый. Ты уже должен сам все добыть. Сходить в магазин и купить себе подарок. На деньги, которые ты заработал. На работе, на которую сам устроился. Вполне себе самостоятельно.

🔹Когда можно понять, что ты повзрослел? Есть много вариантов, но основной, похоже, связан с восприятием ответственности. Само по себе это слово, этот термин, достоин выделения в отдельную статью.

Строго говоря, понятие ответственности и понятие взрослости тождественны. И дело тут не только и не столько в принятии возможных последствий своих поступков. Вот, скажем, глупый человек легко «принимает» ответственность за будущие последствия. Можем назвать его взрослым? Вряд ли. Скорее ответственность — это выполнение обещаний. Более сложная материя.

Получается, что взрослый человек — тот, который выполняет обещания? Не только. Это еще и особый стиль поведения, связанный с готовностью и способностью выполнять обещания.

✔️Это открытость, честность.
✔️Честность не только в отношении других, но и себя.
✔️Это умение признать ошибку. Не только других, но и свою.
✔️Это умение быть сильным, несмотря на обстоятельства, и умение быть гибким в зависимости от них.

То есть, отталкиваясь от тезиса про выполнение обещаний, мы можем построить образ взрослого человека. От него веет чем-то благородным, от этого образа.

🔹Как происходит взросление? Увы, тут у меня плохие новости. Это непростое движение напрямую связанно с ощущением одиночества. Принятия того, что ты никому не нужен. Более мягкая версия — ты сам по себе.

Признание интересов и автономных, независимых от твоей воли, желаний других людей. Признание их права быть самими собой. Не соответствовать твоим ожиданиям. Быть другими.

И признания за собой права быть самим собой. Иметь свои, не зависимые от других, взгляды и желания. А значит — быть в стороне. Быть одному.

Может, кому-то покажется, что я сгущаю краски? Вовсе нет. Мы все подсознательно это понимаем. Поэтому многим из нас так мучительно не хочется взрослеть.

Детство — прекрасное время. Ты ни за что не отвечаешь и всеми любим. Я бы даже сказал — все тебе должны. Просто за то, что ты маленький прелестный малыш. Вырастая, мы чувствуем, как становится неуместным это поведение. Иногда этот процесс длится годами, иногда — всю жизнь. А иногда — хлоп, и человек стал взрослым. Что произошло? Что он понял?

Простую вещь — никто ему ничего не должен, и он никому ничего не должен. И он сам за себя.

🔹Как измерить взрослость? Кажется, не годами. Я видел взрослых, увы, детей и, увы, невзрослых взрослых. Лучше всего измерять отношением к трудностям. Это моя собственная метода, авторская. Понаблюдайте, что и как делает человек, столкнувшись с препятствиями на пути к его желаниям.

➖Истерит, сучит ножками и плачет? Наверное, это в значительной степени ребенок. Он думает, что так он привлечет к себе внимание и, важнее, помощь.

➖С угрюмым лицом разгребает проблему, прикладываясь к стаканчику? Это подросток, ему нужны внешние стимулы, поддержка.

➖Улыбаясь, принимает проблемы как часть жизни? Взрослый человек, он не рассчитывает ни на кого, кроме как на себя.

Конечно, я слегка утрирую. Бывает, что у взрослого человека кончаются силы, и он становится на один вечер ребенком. И у всех нас есть откровенно болевые точки.

Бывает, что ребенок становится на день взрослым под влиянием обстоятельств. В каждом из нас живет герой, супермен. Но в целом взрослость как была, так и останется отношением к своим обещанием, и поведением, диктуемым этим отношением. И не словами, а делами.

Посмотрите внимательно, кто рядом с вами? Вспомните, как часто он дает и как часто выполняет обещания? Как вы думаете, это взрослый человек? А вам важно, чтобы он был взрослый?

Сегодня пятница, а значит настало время очередного кейса. Условия конкурса все те же: вы предлагаете ответы в комментариях к кейсу в моем канале «Кофейные заметки». А я публикую свой вариант в субботу в 18:00 мск, читаю ваши варианты и выбираю наиболее близкий к моему решению.

Подчеркну, что правильных и неправильных ответов нет. Есть угадайка. Ну и достаточно полезный обмен мнениями в отношении ситуации. Такое вот обучение на минималках.

📌Итак, представьте себе ситуацию: вы — начинающий менеджер. Работали лет десять специалистом, росли профессионально, и вот нелегкая в лице вашего большого руководителя предложила вам порулить.

Вы думали, вас терзали смутные сомнения. Вроде бы вам нравилось расти горизонтально, конференции там всякие, уважение в профессиональной тусовке. С другой стороны — тщеславие. А, и еще вы слышали, что менеджерам платят больше. В курилке об этом часто судачили. В общем, согласились.

Натурально, проштудировали труды классиков. Обогатили словарный запас выражениями вроде «soft skills» и «делегирование». Выбили у руководства пару тренингов: публичные выступления и навыки переговоров. И вот, в один день, вошли в дверь с широкой добродушной улыбкой начальника.

А за дверью все те же знакомые, простите, рожи. Для тех, кто не понял, это была отсылка к композиции «Катись колесо» группы Сплин. Ну пусть не рожи. Лица. Потому что вы стали руководить своим же собственным подразделением внутренней автоматизации. И те разработчики и тестировщики, кто до этого стрелял у вас сигаретку, изменили свой статус.

🟠Первая задача, которая в связи с этим у вас возникла, — это каким-то образом перепозиционировать себя. И вроде бы все ясно: есть субординация, есть штатное расписание и приказ о назначении.

Но что такое бумажки, когда речь идет о десятке людей, с которыми еще вчера распивался джин «Очаковский» под празднично нарезанную докторскую колбасу? Проблема, ага? Но вы не унывали. И за пару месяцев насадили свой авторитет в коллективе.

Кроме одного человека. Его зовут, скажем, Полуэкт. Для вас он Полуэкт, пусть будет, Полуэктович. Далее — ПП. Он сильно старше вас, больше чем в два раза. Он сильно опытнее вас в профессии, больше чем в 10 раз. Он видел все и всех. Он друг директора вашей конторы. ПП вообще вертел все, чем все мы занимаемся, но привык и обжился тут.

Он незаменим, потому что имеет обо всем глубокое и содержательное мнение. ПП фантастически эрудирован и безгранично циничен. Да, он не просто скептик. Он скептик в кепке, он ортодокс, никеец. Даже не так. ПП ортодоксальнее ортодоксов, до седых яиц играющийся в нонконформизм. И все это добро досталось вам.

Власть нельзя делить, она либо у вас есть, либо ее нет. Своим отсутствующим менеджерским опытом вы понимали и эту тезу, и критичность ситуации в целом.

Как вы поняли, задача сложная: вам надо как-то убедить лидера мнений стать вашим сторонником. Ситуация осложняется тем, что вы у этого лидера мнений, фактически, учились.

ПП до сих пор относится к вам с покровительственной улыбкой. Он не злой мужик, нет, но просто так признавать ваше главенство точно не будет. Предстоит кровавая битва, где на кону ваша репутация и ваша состоятельность как менеджера, управленца.

📌Собственно, вопрос: каким образом за разумное время можно завоевать доверие в коллективе, как стать настоящим руководителем в условиях такого вот замеса?

Условие 1: ПП увольнять нельзя, на нем огромный пласт работы.
Условие 2: действуем строго в рамках правового поля.

Прошу, друзья, отвечайте в канале.

Традиционное положение о конкурсе.

Ну что, товарищи, первое полугодие в бизнесе закончилось. Подведу краткие итоги жизни Otus в H1 2024. Начну с цифр, люблю я их. По выручке - 436 млн. при плане 435 млн. рублей. Это прямо здорово, я про выполнение плана. Цель на год остается прежней - 950 млн., попробуем сделать красиво 1 млрд. рублей. У нас обучилось 4 326 студентов, что меньше плана, но за счет роста среднего чека удалось свести план и факт по выручке. С учетом скидок и акций ARPU чуть-чуть не дотянул до 85 000 рублей, при плане около 78 000. CAC показал тенденцию к снижению во втором квартале, чему я рад. Потому что второй квартал с майскими праздниками - это треш для бизнеса. И снижающийся CAC, да еще и в B2C - хороший знак.

Сейчас в команде 220 человек, и еще 550 преподавателей и кураторов. Мы все еще маленькие и юркие. Наша сверхспособность - это умение делать проекты развития. То есть постоянно улучшать то, чем мы занимаемся. В первом полугодии наш фокус был, в основном, на маркетинге и продажах. Внедряли новую систему сквозной аналитики, вообще много работали с аналитикой, запустили целый процесс создания дашбордов. В продажах занимались upsale, перестраивали отдел контроля качества продаж. Большую работу провели по работе с возвратами. Сейчас для нас это примерно 5% от выручки. Большие деньги, но не возвращать нельзя. Репутация дороже.

В планах до конца года появились HR-проекты. Займемся кадровым резервом. После внедрения в прошлом году грейдов появилась хорошая возможность "прикрутить" карьерные траектории, включая и резерв. И еще у нас хорошая мысль внедрить наши же HR-практики в работу с преподавателями. Ну а правда, почему нет? Они такие же сотрудники компании, их значительно больше, чем сотрудников офиса. И преподавателям тоже нужны внутренние коммуникации, оценка, свой C&B. В общем, двигаемся в ту сторону.

Из интересных проектов мы решили все же перестроить инфраструктуру и уйти на отечественное ПО полностью. Честно говоря, это такой геморрой. Но перспективы отключения уже 12 сентября Zoom или Asana не греют. Поэтому стартовали проект под оригинальным названием "Ипортозамещение", и до конца года должны все перевезти.

Остальное все достаточно планово. Планы плановые, ага. Упор на B2B, как в части маркетинга, так и продаж. Расширяем KAM, тендеры, создаем отдельное подразделение ИТ-консалтинга для клиентов. Запускаем целый набор проектов для поддержки курсов для новичков, включая центр по трудоустройству. Полгода возились с проектом Otus.дети, вроде бы удалось понять, что мы строим. Надеюсь, к концу года будет запущенный MVP.

В целом, ситуация выглядит весьма здоровой. У нас есть стратегия развития и мы растем за свои. К 26 году целимся в 2 млрд. выручки, и уже понемногу начинаем повышать операционную эффективность за счет сокращения экспериментов и контроля над затратами. Цель - 15-20% рентабельности по прибыли. К этому моменту у нас должно быть около 260 курсов, примерно 22 000 студентов ежегодно и 400 человек в команде. Плюс примерно 1 500 преподавателей и кураторов. Мы не хотим идти "широким фронтом". Мы просто хотим быть самой лучшей площадкой для обучения ИТ-шников. Тех, кто уже в профессии. И самым большим сообществом ИТ-профессионалов. Простая ведь мечта, верно?

Возвращаемся к пятничному кейсу. Кратко напомню ситуацию: вы — начинающий менеджер, которого «подняли» из родного коллектива им же и руководить.

Вам надо обратить в свою веру сложного сотрудника с именем ПП, обладающего огромным опытом и значимым весом в команде. Он не то чтобы конфликтует с вами, просто сам по себе скептик, ортодокс.

Вопрос кейса: каким образом за разумное время можно завоевать доверие в коллективе, как стать настоящим руководителем в условиях такого вот замеса? Условие 1: ПП увольнять нельзя, на нем огромный пласт работы.
Условие 2: действуем строго в рамках правового поля.

Начнем размышлять. Задача «в лоб» явно не решается. Я имею в виду, что все варианты типа «я просто с ним поговорю по душам» — заведомо нереалистичны. О чем по душам можно говорить с человеком, который тебя, фактически, учил?

Равно как нереалистичны варианты типа «изменю его поведение». Ну камон, взрослого мужика поменять — это утопия. Все коучи и психологи мира разобьются о просто «да мне пофиг». И потом, помните, что насильно осчастливить нельзя? То-то же.

📌Значит остаются инструменты непрямого влияния.

Кто-то называет их манипуляциями, но как по мне — это и есть искусство менеджмента, дипломатия, если хотите. Иными словами, чтобы что-то получить, надо что-то дать. Что получить — мы понимаем. Мы хотим лояльность. А вот что можем ему дать? Это и есть настоящий вопрос этого кейса.

◾Чем важен скептик в команде? Разумеется, своим взглядом на вещи. Плох тот коллектив, неэффективен он и разбалансирован, кто не содержит скептика. Это, кстати, еще одна причина, почему убирать ПП из команды на самом деле было контрпродуктивно.

◾А что нужно скептику? От чего он кайфует? Когда он чувствует себя по настоящему важным? Очевидно, когда рушит логические конструкции и фактические проекты. Он же разрушитель по натуре, наш скептик. Вот и ПП был таким разрушителем.

Следовательно, наше решение может заключаться в том, чтобы сместить разрушительный фокус воздействия ПП от наших, начальственных, умствований во что-то менее травматичное для нашей менеджерской репутации. Иными словами, вчерне, решение заключается в том, чтобы дать ПП фронт для разрушения. Переключить его, отвлечь.

На что его можно переключить? Чтобы для пользы дела. Помните, какое у нас подразделение? В кейсе указано — внутренней автоматизации. Это значит что мы делаем?

Правильно: мы получаем задачи от бизнеса, читай — других подразделений, на решение больших и малых проблем ускорения их деятельности. Задачи мы эти получаем, как обычно, неструктурированные.

- Сами пишем себе ТЗ.
- Потом делаем ПЗ — это пояснительная записка технического проекта (см. ГОСТ 34).
- Потом пишем код, тестируем его и сдаем заказчику.

◾И какая наша самая большая проблема? Правильно. У заказчиков семь пятниц на неделе, сами не понимают, что хотят, а чаще всего хотят кнопку, на которую можно было бы нажать и получить все. Последнее — не анекдот. Это цитата из служебной записки, которую прислали на ваше имя уважаемые заказчики.

Вот на интерфейс между нами и заказчиками мы и определим уважаемого ПП. А что? Человек любит, как сейчас говорят, челленджить (от англ. — to challenge) идеи. Пусть развлекается.

✔️Пусть разносит в пух и прах нелогичные и нерациональные хотелки.
✔️Пусть доводит до исступления солидного финансового директора и борзого начальника производства.
✔️Пусть убивает их эмоциональность своей холодной логикой.
✔️Пусть станет стеной, нашим фаерволом (от англ. техн. firewall).

Команда будет ему благодарна? Еще бы, это наш герой, ведь ПП защищает нас от абсурдных и часто противоречащих себе функциональных требований. А разрушать он будет так много, что точно не хватит времени на внутренние конфликты с руководителем. То бишь — нами. ЧТД.

В чем проблема формулирования жизненной стратегии?
Она не у многих есть, по крайней мере, сформулированная. А ведь вроде это было бы полезным упражнением.

Встречаете вы, скажем, человека с матримониальными целями. И спрашиваете его, мол, ты кто по жизни? Сиречь, что тобой движет? Какими ты, любезный, целями руководствуешься? Принципами какими?

И он тебе прямо раз, и все на пальцах объясняет. Не рисуясь, не любуясь собой. Без всей этой зауми. Без гнилого декадентства.

И ты, поняв, сравниваешь с тем, насколько его стратегия комплементарна твоей.

Близки? Ага, можно двигаться вперед. Далеки? Ну его на фиг, пойду искать дальше. Ну классно же было бы? Верно?

А вот почему-то с формулировкой жизненной стратегии бывают проблемки. Давайте разберемся.

Жизненная стратегия – это ведь что?

◾Во-первых, что вами движет. Ради чего вы встаете с утра в постели, и с какой мыслью засыпаете вечером. Обычно люди подменяют этот пункт чем-то маргинальным, упрощают его до невозможности. Конечно, чаще всего, деньгами. Бабло, мол, правит бал.

Это, разумеется, чушь. От слабости душевной происходит подгонка решения под ответ. Я даже не буду сам топтаться на этой идее, отошлю вас почти ко всем литературным памятникам. Там с разной степенью изысканности приводятся неопровержимые доказательства пагубности этого верования.

Для тех, кому сложно выбраться из приятных мыслей о богатстве, я прошу подумать над таким вопросом: а для чего оно тебе? Как изменятся твои цели? Что прибавится?

◾Во-вторых, что вас восхищает. Да, жизненная стратегия – это любовь. Может тихая, уютная. А может яркая, со страстью. Мы так устроены, что не можем не любить. Нам нужен объект или объекты приложения свои самых чистых чувств.

Любовь, лирически выражаясь, создает аппетит к жизни. Нам мало жить для чего-то (см. выше), нам еще подавай делать это в любви.

Есть товарищи, которые сдались, опустили руки. Они потеряли все в своих боях за любовь, даже веру. И они любят теперь себя.

Это драматическая ошибка, почти трагедия. Не любить себя невозможно. Это оксюморон. Не любящий себя человек не живет, буквально.

Посему когда кто-то заявляет, что он себя любит, я смеюсь. Это ложь. Просто этот человек опустил руки и выдал объект любви изначальный за желаемый. Выдал то, что у него и так есть, за выстраданную цель. И обрел суррогат.

◾ В-третьих, что вы изучаете. Потому что жизненная стратегия – это путешествие. А путешествие – синоним обучения.

Как путешествует ребенок, посмотрите. Его глаза широко раскрыты, он удивляется новому, а новое для него – почти все. Он беспрестанно задает вопросы. Тыкает пальцем и спрашивает «почему?».

В этом смысле холодный цинизм и серьезность убивают жизненную стратегию. Умение быть взрослым, морщить лобик и сводить бровки сводит на нет любопытство. Желание показаться опытным сукиным сыном сокращает удовольствие от наблюдения.

Ошибка, да, ошибка надеть на себя костюм повседневных дел и плановых задач. Быть и слыть серьезным человеком уютно, надежно и совершенно безыдейно. Впечатления не возникают в плановом порядке. Как и то, что заставляет нас гордиться собой.

Что я хотел сказать этим опусом? Жизненная стратегия – простая штука. Ее можно и нужно формулировать, потому что сам по себе процесс ее вербализации позволит лучше узнать себя.

Да, ее можно пересматривать. Это не то, что должно быть высечено в мраморе. От нее можно даже отказываться, особенно в лихие времена.

Хочется вам или не хочется, жизненная стратегия у вас будет всегда. Вопрос только в том, насколько вы хорошо ее понимаете.

Вступаете ли в диалог с собой? Делаете ли сами с собой стратегическую сессию? Проводите ли публичные обсуждения вашей жизненной стратегии?

Нет, нет, нет? Ну, напрасно. Очень зря. Эдак будет очень затруднительно найти партнера, друга, соратника. Он же спросит тебя. И не очень долго будет ждать ответ.