Really excited about the new Databricks Assistant, which brings *context-aware* help into notebooks and our SQL editor! I've been using it since the day it launched and it's awesome for doing your projects faster, debugging, understanding your data, and getting help on the platform. It's now in public preview:

https://www.databricks.com/blog/introducing-databricks-assistant

After rapid growth, he tried launching SaaS businesses, but lost a bunch of money. Eventually he used the profits to buy a variety of businesses starting in 2016, which today form Tiny, a holding company he owns fully with his business partner Chris Sparling.

The reality is that it is easier to buy and improve businesses than to start them. It is easier to go from 3 to 10 than from 0 to 1. Even for the folks that have done it before. 

• Agencies: MetaLab (design agency), Double Up (podcast growth agency), 8020 (no-code agency)
• SaaS tools: Flow (product management), Castro (podcast player), Supercast (podcast subnoscriptions)
• Products: AeroPress (coffee press), Caramba (furniture)
• Communities: Dribbble (designer community)
• Media: Designer News, RideHome (podcast network)
• Job Boards: We Work Remotely (remote job board)
• Digital goods marketplaces: Creative Market, Pixel Union

Once a month companies send Tiny a finance-only update with the P&L, balance sheet, and KPIs. No operational info is included. 
Once a quarter companies send Tiny a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) analysis. 
Companies contact Tiny ASAP for emergencies, major news, or decisions. 
Some CEOs will go 6 months or more without speaking with Andrew. 

They have become known for doing simple acquisitions. Andrew didn’t like the traditional acquisition process: long due diligence, and renegotiation of terms. Warren Buffet does deals in seven days and those are larger, more complex businesses. Smaller deals should be even quicker.

His general approach is to find someone that's run business double the size in same industry and screen them really hard for culture. The find someone that has been there, done that approach has been the most effective strategy.

The interviews are exhaustive. Andrew shows the CEO candidate the business, walks them through the P&L, and then gives them 48 hours and asks them what they would do with it. He has trained himself to talk less and asks candidate questions.  
He spends a lot of time  talking through all the candidate's different roles in the past, what they did at each, what they like doing, what they hate doing, etc. He wants to understand how they approach things, what's their superpower, is it the right tool for this job. Magic CEOs understand everything, but they are rare. The book Topgrading is the basis of this concept. It is a bad book, but a great concept. The basic premise is the threat of reference checks, do multiple interviews and get many perspectives, see how candidates interact with each person.  

https://www.colinkeeley.com/blog/andrew-wilkinson-tiny-capital-operating-manual

[한국콜마] K화장품 ODM은 지금 거를 타선이 없다 + 선(케어)붐온
https://m.blog.naver.com/ssupershy/223181032687

요새 그로발 코스메틱 트렌드는 틱톡과 이커머스를 빼놓고 대화가 불가한데, 틱톡에서 인플루언서들이 피부 관리하려면 자외선차단 잘 해야 한다고들 강조함.

그래서 중국 MZ, 미국 MZ 할거 없이 선케어 쳐발쳐발 트렌드 확산 + 해마다 정도를 더해가는 폭염.

I've read the article, which offers insights into embarking on a professional journey and the process of hiring CEOs.

The author possesses experience in bootstrapping his SaaS business and leveraging the capital it has generated. He has expanded into areas aligned with his business, preferring growth strategies that multiply 1 to 3 or 1 to 10, having failed at the initial stage (0 to 1) in previous expansions.

Some reflections on this article:

1. Why limit the focus to niche markets instead of striving to be number one in various domains? While specializing in a niche could be an excellent starting point, competing with large companies may eventually become unavoidable.

2. Instead of solely concentrating on a niche, consider the future's broader landscape. Emerging markets often create new industry leaders. Is there an opportunity to create a new market ourselves?

3. The emphasis on Internet-based business, which transcends national boundaries, begs the question: why not expand into additional countries and truly go global?

4. Many experts understand the essence of business, yet there are few entrepreneurs willing to take the risks required to translate that knowledge and experience into tangible success.

아래는 국립외교원 인남식 교수님의 페이스북 글 중 발췌

"초대 총리 벤구리온의 3원칙은 1) 유대국가, 2) 민주국가, 3) 단일영토 (고토회복. 이스라엘 버전의 약속의 땅 irredentism) 였다. 시간이 지나면서 특히 1967년 3차 중동전쟁에서 옛 약속의 땅 핵심지역 (특히 동예루살렘과 요르단강 서안지구)을 회복하면서 수면하에 있던 문제가 부상했다. 이 셋을 동시에 충족시키는 묘안은 없는 상황에 내몰렸다. 결국 하나를 버리는 선택을 해야 한다. 선택지는 다음과 같다.
1. 유대국가와 단일영토를 고수하려면 민주국가 정체성을 포기해야 한다. 점령지역 주민들에게 동일한 국적과 권리를 부여했다가는 이스라엘은 유대인의 나라가 아니라 아랍의 나라가 될 수 있기 때문이다. 아파르츠헤이트 국가로 전락한다.
2. 같은 맥락에서 민주국가와 단일영토를 고수하려면 유대국가 정체성을 포기해야 한다. 이민국가 미국이 다양한 인종과 언어배경을 가진 민족이 멜팅폿을 만들어낸 경로를 따라야 한다. 다수의 유대인들은 이 옵션을 받아들이지 않는다. 일부 이상주의자들은 이를 주장하며 두민족 한국가 방안을 제시하기도 한다.
3. 결국 가장 현실적인 대안은 단일영토를 포기하고 유대국가와 민주국가 정체성을 지키는 안, 즉 '두 국가해법'이었다. 오슬로협정에서 국제사회가 전폭적으로 지지했고 지금도 지지하는 해법이다. 팔레스타인을 독립시켜 서안지구와 가자지구를 떼어주면 이스라엘은 유대인 다수성을 유지하고, 민주주의도 존속시킬 수 있기 때문이다."

위 발췌문은 이스라엘이 삼권분립 개악을 시도하는 배경에 대한 설명문으로 이해한다. 인교수님이 발췌문 속에서 언급하신 트릴레마는 흥미롭게도 한국의 과학계 현 상황에도 동일하게 적용된다.

정부는 이상적으로는
1. 높은 가성비 (카르텔 혁파?)
2. 글로벌 탑수준 (노벨상 or 그에 준하는 수준)
3. 산업적 확장 (혹은 응용 혹은 창업 등)
을 동시에 추구하는 것 같지만,

-높은 가성비와 산업적 확장을 추구하면, 가성비가 잘 나오는 응용연구에 치중하며 동시에 안 나오는 기초과학을 경시할 수 밖에 없게 되므로 글로벌 탑수준으로의 진입 경로가 막히고,
-글로벌 탑수준의 연구와 산업적 확장을 추구하면, R&D 예산을 지금보다 깎기는 커녕 더 쏟아 부어야 하니, 예산을 깎으려는 기조와 맞지 않고,
-높은 가성비와 글로벌 탑수준을 추구하면, 빠듯한 살림 속에 속된 말로 '상 받을 만한 연구 혹은 그런 연구자'만 골라서 지원하게 되므로, 없던 카르텔도 생겨나고 그 와중에 풀뿌리에서 자생해야 할 산업적 파급력을 갖는 연구들 (단지 기초과학 연구만 이에 포함되는 것이 아님)이 등한시된다.

애초 이런 트릴레마는 어떤 분야든 최적의 해결책이 존재하지 않는다. 즉, 세 가지 매듭을 동시에 풀 수 있는 방법이란 존재하지 않는다. 구조가 그렇게 생겼기 때문이다.

인교수님 말씀처럼 이스라엘은 2차 대전 후, 최근 몇 년 전까지만 해도 민주주의와 유대 정체성을 보존하기 위해 단일 영토주의라는 기치를 포기하다시피 했지만 (즉, 가자지구에서의 팔레스타인과의 공존), 이제 단일 영토주의로 가려 한다. 그러나 그렇게 하기 위해서는 과거 남아공 백인 정권의 아파르트헤이트 같은 정책으로 개악을 저질러야 하는데, 주지하다시피 이는 이스라엘의 민주주의를 망하게 하는 지름길이다. 실제로 이스라엘에서는 이러한 개악이 현재진행형으로 저질러지고 있다.

트릴레마가 딜레마보다 그나마 낫다고 볼 수 있는 점은 어쨌든 모든 선택은 2:1로 다수결이 되기 때문이다 (다수결이 항상 옳다는 것은 아니지만.). 물론 2:1로 밀려서 희생당하는 쪽은 불만 가득하고 그것이 후에 분란의 씨앗이 되는 것은 어쩔 수 없는 결과다. 그러나 적어도 1:1로 맞붙어 양보와 타협 없이 양극으로 치달아 판이 두개로 쪼개지는 가능성은 최소화할 수 있다. 이스라엘의 문제는 이러한 트릴레마의 한계을 인지하는 속에서 그간 추구해온 아슬아슬한 밸런스와 상대적 장점을 모두 버리고, 이제는 딜레마도 아닌, 아예 단극화로 나라를 망조들게 스스로 목을 죄고 있다는 것.

불행히도 한국의 이공계 R&D 역시 사정은 그닥 다를 것이 없어지는 와중으로 가는 것 같다.

지난 70여년 간, 그야말로 아무 것도 없는 잿더미 속에서 시작한 나라에서 그마나 세계 10위권 이내의 경제 규모, 그리고 연구력 수준을 갖추게 된 것은
1. 높은 가성비 (카르텔 혁파?)
2. 글로벌 탑수준 (노벨상 or 그에 준하는 수준)
3. 산업적 확장 (혹은 응용 혹은 창업 등)
을 모두 성공적으로 추구했기 때문은 아니다. 그러고 싶었어도 그럴 실력도 없고 자본도 없고 인력도 없었다. 그나마 시급했던 과제부터 해결하기 위해 1, 3에 주안을 두면서 21세기 들어 조금씩 2로의 방향을 추구하는 줄타기를 잘 해왔기 때문이다. 이것은 보수든 진보든, 정권에 큰 상관이 없이, 나라의 방향 자체가 그렇게 정해졌었고, 그것에 대한 사회적 합의가 어쨌든 이루어졌기 때문이다. 대표적인 케이스가 1966년에 설립되어 1990년대 후반까지 약 30여년간 1, 3을 이끈 KIST 같은 기관의 운영이 포함된다.

그러지만 나라가 후진국에서 중진국으로 가기 위한 전략과, 중진국에서 선진국으로 가기 위한 전략은 전혀 다르다. 첫번째 단계에서 1, 3 위주의 정책을 펼치고 인력을 양성한 것은 어찌보면 자연스러운 전략이다. 그렇지만 이러한 전략은 중진국이라는 산중턱 산장까지 가기 위한 전략일 뿐이다. 두번째 단계로 접어들면서 1, 3위주의 전략에서 2를 포함하는 밸런싱을 꾀한 것은 따라서 매우 자연스러운 과정이다. 3을 추구하기 위해 1로만 버티는 것은 한계가 있을 수 밖에 없기 때문이다. 가성비 높은 연구로만 버티는 것은, 그 한계에 부딪히면 오히려 장애가 된다. 왜냐하면 originality가 있는 지식과 기술을 창출할 여력이 바닥나기 때문이다.

만약 한국이 20세기 이후, 21세기로 접어든 상황에서도 1, 3 위주의 전략을 계속 추구했더라면 한국은 IMF 전후로 중진국의 함정에 빠져서 탈출하기 어려웠을 것이다. (물론 1, 3이 IMF의 원인이라는 뜻은 당연히 아니다. 또한 연구개발정책만이 IMF 탈출의 원동력이 되었다는 뜻도 아니다.) IMF를 계기로, 한국은 자의반타의반으로 경제와 산업 구조 체질을 바꿨고, 그 전환의 혼란 속에서도 R&D에 대한 철학도 좀 바뀌게 되었는데, 기본적인 규모가 확장된 것은 물론, 본격적인 양-질 전환의 준비를 하게 되었다. BK1세대가 혼란 속에 시작되었지만, 어쨌든, 2기, 3기로 이어졌고, 그 결과물이 그나마 90년대 초반-00년대 후반 학번 세대 까지의 학문 후속 세대가 본격적으로 학계에 등장하게 된 2010년대다. 이 시기 들어 한국에는 ibs도 설립되었고, 삼성이나 서경덕 재단 과제 같은 민간 거대 재단 과제도 등장하였고, 노벨 과학상 후보로 언급되는 한국인 학자들이 복수로 언급되기 시작하였으며, 국제 저명 학술지 에디터도 다수 나오기 시작했고, 한국에서 네이처, 사이언스, 셀 같은 이른바 탑저널 본지 페이퍼가 주저자 페이퍼로 한 해에 수십 편씩 나오는 시대로 접어들었다. 나름 양-질 전환을 시작하게 된 셈이다.

이스라엘은 2차대전 후, 엄청난 국내외 혼란 속에서, 심지어 연이은 전쟁 속에서 멸망하지 않고 지금까지 버텨왔는데, 그 근거는 트릴레마를 피하지 않고, 어쨌든 기본이 되는 민주주의와 그들의 정체성인 유대주의를 지켜왔기 때문일 것이다. 그런데 막상 선진국이라 불리는 시대로 접어들게 되니, 이들은 과거 그들을 그렇게 핍박하고 박해했던 나치와 다를 바 없을 정도로 이제는 타민족을 억압하고 차별하고 심지어 내쫒는 구습으로 회귀하려 한다. 그들에게 이것이 최선의 방책이라면 그저 그들 스스로의 운명을 구렁텅이로 몰아 넣는 가속기가 될 뿐일 것이다. 민주주의를 포기하고 유대주의와 단일영토 주의로 전환하는 것은 이스라엘을 민주주의 선진국의 위치에서 독재주의 깡패국가로 비가역적으로 전락시킬 것이다.

애써 양질전환을 이룩하면서 중국과 일본 같은 강력한 이웃국가들과 힘겹게 경쟁을 하고 있던 한국 입장에서, 그간 가성비 높은 연구 정책과 산업으로의 파급 효과라는 방식을 벗어 버리고, 글로벌 수준의 연구력과 산업으로의 파급 효과의 밸런스를 취하던 지금의 방식은 힘겹지만, 어쨌든 선진국과 계속 경쟁할 수 있는 전략으로 작동해왔다.

그런데 이 전략이 다시 가성비 높은 정책, 특히 연구비를 대량으로 감액하며 과제를 다수 날려 버리고 주니어 연구자들의 연구 의지를 꺾는 정책으로 바뀌고, 기초과학을 응용과학의 도구로 전락시키는 정책으로 바뀌면, 한국의 그나마 얼마 남지 않은 연구 경쟁력의 근간을 흔들게 될 것이다. 그 흔들리는 과정 끝에 비가역적인 후진화가 기다리고 있을까 그것이 염려된다.

세금내는 국민들 입장에서는 이왕 내는 세금, 가성비 높은 연구가 되면 좋겠고, 국민들 일자리 많이 창출하는 산업 파급효과로 남으면 좋겠다고 생각할 것이다. 세금을 냈더니, 일부 연구자만 노벨상급 후보로 만들어주는 결과물이 된다면 납세자 입장에서는 별로 기분 좋지 않을 수도 있을 것이다. 그렇지만 노벨상급 후보가 나오고, 수준 높은 연구자가 많이 나와서 한국의 연구력 순위가 높아지는 것은 개인의 영광으로만 치부될 일이 아니다. 한국의 연구 경쟁력이 그만큼 높아지고, 그래서 세계 각지의 연구자가 스스로 한국에서 연구하고 싶어서 한국을 찾고, 또 한국에서 연구하여 연구 성과물을 내고, 그것이 선순환을 이루게 하는 구조가 형성된다는 것이 더 중요한 부분이다. 멀리 갈 것 없이, 세계 최강대국 미국이 왜 하드파워 뿐만 아니라 이토록 강대한 소프트파워를 가지게 되었는지 살펴 보면 된다. 미국은 적성국가 시민들에게도 재능만 있다면 얼마든지 자국의 연구 기관 취업의 문호를 개방했고, 심지어 그들이 그 기관에서 리더쉽을 가질 수 있게 하는데 아무런 제재 조치를 취하지 않았다. 여전히 미국 국적이 있는 연구자들 위주로 과제가 굴러가지만, 외국인들도 얼마든지 자신의 능력을 증명할 수 있으면 영주권, 시민권을 취득할 수 있다. 내가 알기로 중국은 미국과 비슷한 경제규모를 가지고 있으면서도, 이러한 부분에 대해서는 지극히 폐쇄적이다. 한국이나 미국, 일본의 재능있는 연구자가 중국에서 영주권이나 시민권을 취득하고, 중국의 연구 기관에서 리더쉽을 가졌다는 케이스를 들어본 적이 없다.

한국 같은 비교적 작은 규모의 나라, 자원도 별로 없고, 지정학적 위치도 별로 유리하지 않으며, 정주하고 싶은 외국인을 끌어모을 유인책도 딱히 별로 없는 나라일수록, 소프트파워의 경쟁력을 끌어 올리는 것은 매우 중요하고, 그 파워의 한 기둥은 R&D의 강력한 경쟁력이 되어야 한다. 수많은 재능있는 연구자들이 연구비가 없어 시스템을 등지고, 외국에서 애써 초빙한 유명 연구자가 장비 구입에 3-4년이 걸려 연구를 포기하고, 10년 동안 애써 연구한 기초과학 연구단이 그 모든 인적 자원과 누적된 경험을 뒤로하고 단지 예산이 부족하다는 이유로 문을 닫게 되면 과연 어떤 연구자들이 한국을 글로벌 수준의 연구를 하는 자유로운 국가로 생각하여 스스로 모여들려 하겠는가. 연구의 글로벌화라는 것은, 한국이 장벽 없이 재능있는 연구자들을 끌어 모을 매력이 있고, 그럴만한 기반과 자원이 있으며, 안정된 정책과 문화가 있는 시스템을 갖추게 됨을 의미한다. 한국이 지난 15년 정도 꾸준히 이 부분에 대해, 보수든, 진보든, 어쨌든 집중적인 노력을 해온 것은 그나마 다행이었고, 부족하지만 시스템이 갖춰지고 있던 상황인데, 이것들이 도루묵이 되게 생겼으니 한탄하지 않을 수 없다.

사실 어느 나라나 모두 R&D 트릴레마에 시달리는 것은 사실이다. 특히 정부 R&D는 세금으로 진행되는 것이므로, 시민 납세자들의 사회적 합의가 트릴레마 최적화에 깔려있지 않으면 어떤 정책이든 지속되기는 어렵다. 만약 한국의 사회가 이 트릴레마의 전환 방향을 과거의 높은 가성비와 산업적 파급력 위주로 다시 몰아가기로 결정하였고, 그것이 이 정부의 정책의 근간이 된 것이라면, 그저 그것은 한국의 운명이고, 한국의 수준이 여기까지다라고 받아들이는 수 밖에 없다. 탑수준의 연구자가 될 수 있는 중견급 학자들, 재능 있는 젊은 연구자들, 그리고 학계에 남고 싶어 하는 학문후속세대가 더 많이 더 적극적으로 외국으로 나가는 것을 이제는 말리고 싶어도 말리기 어려워진다는 것도 받아들일 수 밖에 없다. 그저 그 과정이 비가역적이지 않기만을 바랄 뿐이다.

권석준 교수님

칭화대학교 방문을 하고 왔습니다. 몇 가지 인상적이었던 점들.

1. 중국의 과학 기술 수준은 외부에서 상상하는 것 이상으로 높고, 상당 부분 저평가 되고 있음. 한국의 수준을 뛰어 넘은지는 오래 되었고, 대부분의 연구 분야, 특히 인공지능, 바이오 등 첨단 연구 분야에서는 중국 내 연구자들은 글로벌 탑티어를 형성하고 있음. 저평가 되는 이유로는 아직 대부분의 중국 연구자들이 영어 사용이 능숙하지 않고, 미국/유럽 위주 학술지 문화라고 생각함. 하지만 이 문제들은 최근 몇년 사이 빠르게 해결되고 있는데, 젊은 세대들은 영어 수준이 뛰어나고, 중국 학계의 leading journals들에 영향력이 커지면서, high-impact paper에 중국 연구자들의 논문들이 본격적으로 출판되기 시작.

2. 중국과 한국 정부가 과학계를 대하는 태도는 극명히 다름. 이점이 중국 과학기술 성장을 견인하는 핵심이라고 봄.

2-1. 중국정부는 과학기술이 경제 성장에 기여한다는 점을 강조하며 올해도 R&D 예산을 증액계획 (https://biz.chosun.com/science-chosun/science/2023/03/06/KCBHY5YMERDAPOJ2LZGPDHOA3E/). 중국 정부는 코로나 방역과 이후 길어진 락다운으로 인해 세수 부족으로 작년 공무원들의 임금을 상당부분 삭감했음. 하지만 R&D 예산은 오히려 작년에 이어 올해도 증액한다고 함. 중국내 디플레이션 압막이 커지는 지금 상황에서도 연구비 투자를 늘리겠다는 점은 예상밖.

2-2. 중국정부는 연구자의 수월성을 중요하게 생각함. 실력있는 연구자들은 확실하게 밀어줌. 나를 초청한 칭화대학 교수님은 AI, 홀로그래피, 바이오 분야에서 훌륭한 실적을 내고 계시는데, 연간 100억원 정도의 연구비 지원을 받음. 우리 연구실보다 10배 이상 연구비 많고, 실력있는 포스닥들이 15명이나 됨. 또한 실력이 좋은 교수들은 Chinese Academy of Science에 원사로 임명되면서 연구를 더 크게 확장할 수 있는 기회가 주어짐. 한국에서는 연구비를 가능하면 균등하게 배분하려고 하고, 자연과학 교수들은 연간 연구비를 1x억 이상 받지 못하게 해야 한다는 의견들도 나옴.

2-3. 중국대학은 교원 창업을 적극적으로 지원. 중국 정부와 대학이 첨단기술분야 패권을 위해 집중해야 할 부분은 혁신기술창업이라 생각함. 이번 방문 시 4명의 칭화대 교수들을 만났는데, 4명 모두 최근 5년 사이에 창업해서 벤처회사를 운영 중. 칭화대학 교수가 창업을 하면, 학교에서 인센티브를 준다고 함. 한국은 창업하면 연봉을 반으로 깎는 페널티를 줌.

2-4. 칭화대학 바이오 연구소 공동장비 시설을 둘러볼 수 있었는데 충격을 받음. 스위스/프랑스/미국의 주요 대학 공동장비 시설보다 훨씬 더 앞서 있음. 글로벌 기업들의 최신 연구 장비들은 모두 도입이 되었고, 장비의 운용 인력의 실력과 인프라 수준이 세계 최고 수준임. EPFL, ETH, 파스퇴르 연구소들을 방문하면서 느낀 장점들을 한국에 도입이 되었으면 좋겠다고 기회가 있을 때마다 의견을 개진하고 있는데, 이미 칭화대학은 다 적용되었고, 10년은 앞서 있음.

2-5. 이러한 분위기 속에서 연구자들의 사기와 열의는 상당히 높음. 내가 참석한 워크샵에서 뒤쪽에 앉아 다른 중국 연구자들 발표를 들었는데, 참석한 연구원/학생들의 배우겠다는 열의가 무서울 정도임. 최근 10년 동안 한국에서 이러한 분위기를 느껴보지 못했음.

3. 최근 일본도 연구 개발 분야가 본격적인 상승세를 탄 듯 함. 일본 정부의 주요 대학/연구소 R&D 육성 방안들, 벤처 기업 지원 프로그램들이 작년부터 활발하게 이루어짐.

4. 이러한 상황에서 한국 정부가 과학 기술계를 대하는 태도는 우려스러움. 기초연구비를 수주하기가 최근 너무 어려워져서, KAIST 서울대 우수교원들도 연구실을 운영하기 위한 최소한의 연구비를 걱정하는 상황. 최근 정출연에 대한 R&D 예산의 일괄 삭감 (20-30%) https://m.dongascience.com/news.php?idx=61153 . 연구의 수월성에 따라 연구비가 배분 되는 것이 아닌, 다른 논리들로 연구비가 비효율적으로 배분&집행됨. 인구가 줄고 있어서 5년 후 자립 운영 가능할 대학의 수도 극히 작을 것으로 예상되는데, 더 큰 문제는 연구자들의 사기저하 및 성장 모멘텀 상실

박용근 교수님.

https://youtube.com/shorts/0n3bbytrYa0?feature=share

Good product matters.

김창준님.

<인터럽트는 문제가 아니다>

도둑맞은 집중력을 쓴 요한 하리는 자신의 책에서 소위 "인포매니아" 연구를 언급한다. HP에서 후원한 연구인데, 업무 중에 전화가 오고 이메일이 계속 도착하는 경우 IQ가 얼마나 떨어지나 실험을 했다. 약 10점 정도의 IQ 하락이 있었다. 사실 남성이 압도적으로 더 낙차가 컸는데 18.5점 떨어졌다(여성이 상대적으로 멀티태스킹에 강하다). 마리화나를 피면 IQ가 약 5점 떨어지는 걸 고려하면 엄청난 차이이다. (사실 이 연구는 출판되지도 않았고 규모도 작았다. 하지만 추후 훨씬 큰 규모의 연구에서 멀티태스킹의 해악에 대한 근거는 충분히 밝혀졌다)

내가 일전에 모 대기업에서 직접 진행했던 연구를 언급한 바 있다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02yk2gwWxoTCP8HFTuqDt9eMM4DU2SVhv1drt2HEMC7AwcR5VMPBEJEK1yEDi8y6m1l

몇 백명의 개발자를 대상으로 연구를 했다. 그 연구를 하게된 연유는 이렇다. 개발자들을 층화 샘플링해서 인터뷰를 했는데 업무만족도 하락의 가장 큰 이유로 인터럽트, 업무 요청 빈도를 이야기했기 때문이었다.

그래서 연구를 했더니, 업무 요청 빈도는 통상 팀의 특성이었는데 이는 해당 팀의 평균 직무 만족도와 아무 상관이 없었다. 여기에 사실 중요한 지점이 몇개 있다.

1) 인터럽트를 자주 받는 팀이 있고 그렇지 않은 팀이 있다. 개인의 차이보다는 팀간의 차이가 의미가 있었다.
2) 그리고 이 인터럽트에 대응하는 방식이 직무 만족도를 가른다. 즉, 인터럽트에 잘 대응하는 쪽은 인터럽트가 많아도 직무 만족도가 내려가지 않는다.
3) 인터럽트에 대응하는 방식 또한 팀의 특성이다.
4) 따라서, 인터럽트에 잘 대응하는 팀이 있고 잘 못 대응하는 팀이 있다. 전자는 후자와 달리 직무 만족도가 인터럽트 횟수에 영향을 받지 않는다.
5) 개인 레벨에서 뭘 어떻게 해보려는 것보다 팀 레벨에서 변화를 꾀하는 것이 훨씬 효과적이다.

비록 비용의 제약으로 이 인터럽트 대응방식에 대해 본격적인 연구를 하지는 못했으나, 직무 만족도가 높은(상위 5%) 팀과 평균 팀(50% 지점), 그리고 낮은 팀(하위 25% 이내)들을 집단 면접/워크숍을 해서 팀 문화에 대해 질적 연구(grounded theory)를 진행했다.

일단 팀의 분위기가 천국과 지옥의 차이 만큼이라고 부를 수 있을 정도로 차이가 컸다. 그냥 그들이 있는 회의실에 들어가면 공기 자체가 달랐다.

직무 만족도가 높은 팀은 다른 팀에 비해 예컨대,

1) 일을 개인 담당이 아닌 팀의 공동 책임으로 여기는 정도가 컸고
2) 필요할 때 갑자기 일시적으로 다른 사람과 협력하는 경우가 많았고(이거 잠깐 같이 해요)
3) 팀장이 "팀"을 개인보다 중요시 여기고
4) 팀장이 팀원들에게 지금 하는 일이 회사 차원에서 왜 중요한가를 생각하게 만든다는(그리고 우선순위를 같이 논의한다는)

특징들이 보였다.

좀 더 구체적인 내용까지 연구를 하지 못한 점이 아쉽지만, 짝 프로그래밍과 인터럽트 처리에 대한 여러 연구들을 살펴보면 짐작할 수 있는 부분들이 있다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02w7nqJzryJqfQTWohdg2jceSYkeTnhm3pWY4tnJkfmQhtVvVZHRyJaZ4cFKnevo1al

짝으로 일하는 경우(다시 말해, 긴밀하게 협력하는 방식으로 일하면), 남들이 좋은 타이밍에 인터럽트를 걸고, 인터럽트 처리 시간이 빠르고, 컨텍스트 스위치 비용이 적고, 집중력이 높아진다.

그래서 나는 결국 <인터럽트> 자체가 문제는 아니라고 생각한다. 우리가 어떻게 일하는가, 어떻게 협력하는가, 인터럽트에 어떻게 대응하는가가 중요하다.

"Boring but Profitable is the New Black."
<100% bootstrapped, 4000억에 여행 Vertical software를 판 FareHarbor 이야기> https://www.colinkeeley.com/blog/fareharbor
1. Problem : 2011년, 하와이를 갔는데, 서프보드랑 카약을 온라인으로 예약하는 게 왜이렇게 어렵니!
2. First customer : 제품 없이도 팔았다. 12개월동안, 25개의 하와이 여행사들 찾아다니면서 계약했다. 비행기 타고 가야해도, 그냥 했다.
3. Pricing innovation : SaaS로 하는 것보다는, 6%의 거래액으로 바꾸고 여행사당 $100~1000를 받았다. 업에 대한 명확한 파악과 프라이싱 전략.
4. Done-for-you : 안그래도 바쁜 여행사들한테 웹사이트가 필요하다고 세일즈하지 않았다(많은 B2B회사들이 잘못 세일즈하는 부분). 만들어 두고, 그들을 위한 주문을 받았다.
5. Go-to-market : 젊은 세일즈맨들을 구해서 적은 임금을 주고, 그들이 모은 여행사 첫 해의 부킹들의 50%를 떼주겠다고 했다. 한명은 밴에서 자고 먹으면서 하와이 전체를 돌아다니면서 했다.
6. All-hands-on-deck : VC-backed 회사가 생겼을 때, 비상체제를 선언하고 20개 에어매트리스를 가져왔다.
7. Get creative : 경쟁자들은 없어지는 회사를 사려고 했고, 거절 당했다. 그들은 1.3억 정도를 주고, 7일만 시간을 달라고 했고, 그들은 동의했다. 결국은 90%의 거래액을 넘겨오는 데에 성공했다.
8. 2018년, 부킹닷컴에 $300M(4000억)에 팔렸고, 한번도 투자를 받지 않았기 때문에 창업자들이 그 열매를 다 누렸다.

<생각>
1. 젊고 바퀴벌레처럼 무섭게 시장을 먹었던 회사들의 go-to-market들 중에 재미 있는 공통점이 보인다. 야망있고 욕심있는 젊은 사람들을 base는 싸게, 그러나 확실한 성과 인센티브를 주고 맘껏 날뛰게 하는 전략. 전세계를 평정한 Uber도, 일본의 M&A research institute도, 동아시아의 콴다의 성장전략도 비슷했다. Uber는 해적처럼 각 지역의 Launcher들을 세우고 맘껏 그 지역에서 ‘배’를 운영하고 grey area까지 넘나들어도 모른 척했고(옳고 그름은 논외), 이 FareHarbor도 보니까 세일즈 팀을 잘 꾸려서 각자 하는만큼, 예를 들면 첫해 50%는 그들이 가져갈 수 있게 확실한 인센티브를 줬다. 이정도면 밥 먹을 시간도 아깝게 느껴질 수 있다.
2. 요새 많은 B2B 회사들을 만나보면, 자꾸 시장을 교육하는 데에 힘을 뺀다. 혁신적이고 지금까지 없던 건 좋은데, 벌써 말이 길어지면 고객님들은 바쁜데 이해가 잘 안된다. 시장 교육하는 시간을 시장은 기다려주지 않는 게 딜레마. 이 팀이 잘한 건, 그거 교육하려고 안하고 그냥 먼저 시간을 줄여주었다. Tada~ 그럼 돈 낸다.
3. 100% bootstrapped. 2011년~2018년이면 그 당시에 어마무시하게 VC투자를 받는 곳들이 많은 때라 유혹이 많았을텐데, 대단하다. 실제 다른 경쟁사들은 몇천억씩 투자받으면서 들어왔다고 한다. 받았다면, 7년이라는 시간을 더 줄일 수 있었을까?
4. "Boring but Profitable is the New Black.", 줄여서 BPNB로 컨텐츠 발행해볼까 생각중.. 관심 있으시려나요 #BPNB #BoringbutProfitable

<빌 게이츠가 여러번 읽은 책>

빌 게이츠는 매우 과학적인 사람이다. 이 사람이 빌&멀린다 게이츠 재단을 운영하는 방식만 봐도 너무 잘 보인다. 비영리 프로젝트에서도 객관적인 근거, 측정, 아웃컴 이런 것들이 빌 게이츠의 일하는 방식을 대변한다.

그런 그가 오늘날에도 친구들에게 선물하는 "테니스 책"이 있다. <이너게임>이라는 책이다. 그가 정말 드물게 여러번 읽은 책이라고도 한다 -- 책을 그렇게 많이 읽어대는 사람에게 같은 책을 다시 읽는다는 거는 매우 예외적인 일일게다. 특히나 그 책이 1970년대에 나왔다면 더더욱.

https://www.youtube.com/watch?v=lGnXYgbBLvQ 심지어 작년에는 동영상까지 찍었다. https://www.gatesnotes.com/The-Inner-Game-of-Tennis?WT.mc_id=20221121110000_Holiday-Books-2022_BG-YT_&WT.tsrc=BGYT 이거는 그가 직접 적은 글.

그가 쓴 글을 읽어보니 빌 게이츠 같이 객관적 사고로 자기를 채찍질 하는 사람에게는 딱 궁합이 맞았겠다 싶다. 주변에 자기 같은 친구가 많을테니 그들에게 선물하는 것도 말이 될테고.

<이너게임>이라는 책은 테니스 책인데 특이하게 다른 분야에 더 큰 영향을 미쳤다. 앨런 케이(PC와 OOP의 아버지)도 이 책의 저자와 친구 관계이고, 강연에서 이 책의 내용을 여러번 언급한 바 있다. 저자 티모시 골웨이는 이너게임 포 테니스(첫째책의 원제이다)의 성공에 힘입어 같은 원리를 여러 분야에 확장 적용했다. 처음에 테니스에 적용하는 책이 나왔고, 다음 스키, 골프, 음악, 업무, 스트레스 이렇게 확장해 나갔다. 심지어 출판사 사장이랑 내기도 했다. 내가 이너게임 이론으로 전혀 안해본 스포츠에 1년간 도전해 볼건데 그걸로 세미프로 수준에 오르면 책 내자. 그래서 책도 냈다.

이너게임의 핵심은 우리가 새로운 걸 배울 때, 자신에게 내재되어 있는 학습 메커니즘을 방해하는 경우가 너무 많은데, 오히려 이 내재된 학습 메커니즘을 잘 살리면 놀라운 학습효과가 생긴다는 거다 -- 그걸 하는 구체적 방법이 핵심 변수에 집중하기이고. 머리 밖에서 벌어지는 실제 경기보다 우리 마음 속에서 하는 싸움, 이걸 이너게임이라고 말하며 여기에 신경쓰라고 한다. 많은 사람들이 이 핵심을 놓치는 경우를 많이 봤다. 이너게임을 특정 테크닉이라고만 생각하고. 이게 효과적인 거는 이후 여러 스포츠 심리학 연구(또는 음악 교육 연구, 거짓말 탐지 연구 등등등)를 통해 밝혀졌다. 나는 프로그래밍에 적용을 했고 역시 상당한 효과를 봤다 -- 간략한 내용은 <테스트 주도 개발> 2판 서문에 써놨다.

어제 썼던 명시적 인스트럭션의 한계에 대한 글도 이너게임과 연결된다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02tQxzUSLor3VPv3p5PDbVAfkzvvyXbj243YJ8Jtzxf6HmYmcutL2pFnEhfiM7aA3ol

내가 빌 게이츠 스타일이다(MBTI의 T타입) 싶은 분들에게 나 역시 이 책을 권하고 싶다.

[테크수다 - AI] 한국, 글로벌 AI 지수에서 6위 차지...미중 격돌

인공지능에 대한 투자, 혁신, 구현 수준을 기준으로 국가를 벤치마킹하는 최초의 지수. 영국 Trotoise Media.

https://www.tortoisemedia.com/.../old-dont-usethe.../...

2023년 6월에 발표되었었군요. 뒤늦게 #ai전쟁 책 읽고 찾아봄. ^.^

싱가포르가 팍 치고 나온 게 눈에 띔. 한국 대학들과 기업들이 아시아 시장 다 먹자는 마인드를 가져야 함.

네이버는 라인 통해서 아시아 시장에 나가 있음. 그 외 기업들 거의 전무함. LG전자가 글로벌하게 나가 있으니 AI 해외 서비스 연구하는 건 당연.

여튼 6위에 만족하지 말고 미중 압도적 인적 물적 투자에 쫄지 말고 일단 앞에 나라들 다 제치고 3등 가도록 AI 연구자들과 정책 담당자들 간바레.

https://podcasts.apple.com/kr/podcast/lennys-podcast-product-growth-career/id1627920305?i=1000623579436

역대 가장 빠르게 성장하는 SaaS 회사 Ramp 이야기. 2년9개월 만에 $200m ARR (run rate) 달성. 성공의 비결은 ‘velocity over everything’ — 모든 의사결정에서 속도를 우선시 한 것이라고 함. 무서운 속도로 제품 개발 할 수 있는 팀이 있었기 때문에 3개월 마다 새로운 상장사 제품을 만들어 출시 할 수 있었음 (Expensify, Bill .com, AMEX의 대항마). 많은 사람들이 속도를 우선시하면 제품 품질이 희생된다고 착각하는데 전혀 그렇지 않음. 오히려 속도 높은 조직만이 품질 높은 제품을 만들 수 있음.
첫 $100m ARR는 50명의 작은 조직으로 달성함. 인재 밀도가 매우 높았기 때문에 가능했음. 팀이 작았기 때문에 모든 구성원에게 많은 권한 부여가 필요했고, PM 뿐만이 아니라 디자니어, 개발자 모두 제품에 대한 고민을 나눠서 진행 함. 인재 밀도가 높았다고 하는데, ‘A+ 개발자는 어떻게 정의하는가?’ — 훌륭한 개발자는 (개발 실력을 보기에 앞서서) 1) 업무에만 집중하는 것이 아니라, 제품으로 시장에서 이기고, 경쟁사를 이기고, 고객들의 마음을 뺏고자 하는 의지가 강함, 2) 호기심이 많음. 회사는 돈을 어떻게 버는 구조이며, 고객들이 무엇을 원하고 무엇을 원하지 않다는 것을 끊임 없이 궁금해함, 3) 개발 속도를 내는데 있어 누가 끌어줄 필요가 없음. 오히려 페이스메이킹을 하면서 디자이너나 PM을 끌고 감, 4) 업무 외 부분에서도 매우 적극적임. 제품을 설명한다거나, 버그를 고친다거나, 의사결정을 챌린지 한다거나. 그리고, Engineer 뿐만이 아니라 전 구성원이 first principal thinking을 할 수 있는게 가장 중요함. 경험이 많던 작던간에 과거 경험을 완전 내려 놓고 현재 상황과 회사에 맞는 가장 좋은 결정을 백지에서 고민해서 낼 수 있는 사람들이 일을 잘 하는 사람들임.
A+급 인재들을 모았으면 그들이 업무에 집중 할 수 있게 해주는게 중요함. 예를 들어, Ramp는 OKR를 설정하지 않음. KPI 잡는데만 한달이 걸리고 분기마다 조정해야 하는데 시간 낭비라고 생각함. 회사의 전략적 우선순위, 재무 목표, 제품 로드맵, 이 3가지만을 가지고 움직인다. 보고하는 회의도 잡지 않는다. 미팅의 목적이 특정 주제에 대해 아이디어를 내는 brainstorm 세션을 하거나, 또는 특정 문제에 대해 의사결정을 내리는 일이 있지 않으면 가급적 미팅을 잡지 말라고 한다. 오히려 돌려받게 된 시간을 block out 해서 종이와 펜을 가지고 풀어야 되는 문제에 대해 first principal thinking을 하는 시간을 가진다. Micromanage 하지도 않는다. 리더의 역할은 회사의 상위 전략적 우선순위에 맞게 움직이고 있는지, 재무 목표에 부합하게 움직이고 있는지를 확인하는 정도이지 어떻게 업무를 하고 어떻게 문제를 풀어가고 있는지는 전적으로 PM과 팀에 위임한다. 또, 신규 제품에 집중 할 수 있게 product operation (제품 운영) 팀을 초기 부터 운영했다. 제품에 대한 이슈 매니징을 하거나, 고객에 대한 리서치를 하거나, 고객 피드백을 수렴하거나 하는 (제품 출시 이후) 역할들을 많은 부분 운영에서 맡아주기 때문에 온전히 제품 개발에만 집중 할 수 있다.
많은 권한과 자율도를 부여하는 대신 그 만큼의 책임감을 요구한다. Ramp에 들어오는 모든 구성원들은 들어올 때 부터 높은 velocity로 움직인다는 간접적 계약을 회사와 맺는거다. 그리고, 로드맵도 계약이다. 아무리 공격적인 로드맵을 뽑았어도 해당 로드맵은 무조건 달성한다는 계약을 체결 한 것이다. 본인이 만드는 제품에 대해서도 큰 책임감이 있어야 한다. 그런 의미에서 내린 결정 중 하나는 Ramp는 customer support 부서가 프러덕 조직에 속해있다. 그 이유는 들어오는 모든 고객 문의는 ‘제품 팀의 실패’라고 믿기 때문이다. 제품에 대해 customer support에 문의를 해야 한다면 제품이 충분히 친절하지 못해서 고객이 햇갈렸거나 완성도가 높지 못한건데 이러한 부분에 대해 큰 책임감을 느끼고 고객 문의를 없애기 위해 모든 제품 팀은 노력한다. 그리고, 만드는 제품이 어떤 고객 임팩트를 내고 있는지도 지속적으로 트래킹한다. NPS, CSAT은 물론이고, 만든 제품으로 고객들이 낭비하는 시간을 얼마나 줄여줬고, 돈을 얼마나 절약해줬는지도 디테일하게 책정한다. 정말 업무 강도가 높음에도 불구하고 큰 임팩트를 낸다고 생각하면 burnout이 오지 않는다.
Ramp에서 일하면 chaos라고 느껴지는 경우들도 많다. 제품을 만들었는데 출시 직전에 중단 한 경우도 많고, 만들던 제품의 방향을 바꾼 경우도 많다. Ramp의 문화에 장단이 있다고 느낄수도 있다. 그렇지만, 우리의 우선순위인 velocity를 위해 chaos도 감수하고 있다. 우리는 A+ 인재들이 책임감과 속도감을 가지고 계속 고객을 위한 제품을 만들어 나가는게 우리만의 성공의 비결이라고 생각한다.