-반도체 엔지니어가 초등학생 수준으로 내부 보고서를 쓴다고?

“기술용어를 최대한 쓰지 않아야 한다. 그게 도저히 안 돼서 기술용어를 써야 하면, 그걸 쉽게 풀어서 밑에다 써준다.”

https://n.news.naver.com/article/020/0003593188?sid=101 #경영

Hariharan이 YC 재직 중에 작성한 글들 보면서 많이 배웠는데(특히 핀둬둬랑 Faire 글이 너무 좋았음), 비즈니스 모델을 탁월하게 파악해내는 능력을 살려서 새로운 엑셀러레이터겸 투자 하우스를 만들어버렸네. 자기만의 YC를 만들어낸 것인데, 범상치 않아보인다. 열심히 관찰해야겠어.

https://thegeneralist.substack.com/p/avra

Step 1: Data-driven sourcing

“We get to reimagine it in the age of AI,”

“For example, revenue might be a lagging indicator because it’s not necessarily the first metric that helps you identify a breakout business. The same is true of job openings – only after a company achieves a certain round of funding are they able to open up new positions.”

Lucas Fox highlighted the importance of tracking Github repositories and stars, Twitter trends, and engagement via platforms like Discord or other open-source communities. Avra’s system tracks the social activity of certain influential people – noting the new companies or entrepreneurs they follow. It also incorporates app traffic, web traffic, Hacker News upvotes, backlinks growth, and consumer credit card data. The system integrates qualitative signals, too, assessing the perceived quality of a founding team and the caliber of the company’s known cap table. In total, it tracks more than 50 custom sources to develop a sense of the current market.

Before it gets to the invitation stage, Avra conducts further filtering. It cannot reasonably meet with hundreds of companies; instead, it watches them over time and looks for inflection points followed by consistent growth. “We do week-over-week monitoring. That’s how we know which ones are taking off,” Hariharan said. “The key is to measure it dynamically. Pretty easily, you get to a top 50 because not everyone is growing week-over-week.”

Step 2: One-on-one evaluations

Because Avra offers a specific, differentiated product, it is able to sidestep this tripwire. When a member of the investment team reaches out to a startup CEO, it is not asking to invest; it is offering something of value. Especially when this pitch comes via a founder who enjoyed the program, it’s a powerful sell.

Revenue threshold. Avra’s program is explicitly designed for growth-stage companies. If a company hasn’t achieved meaningful revenue, it may be better for them to wait for a later batch. “If you haven’t gotten to $2 million in annual revenue, it doesn’t make sense to do the program because it is not a good use of their time,” Hariharan said.

Scaling speed. As well as surpassing a certain threshold, Avra also looks to ensure a startup is growing rapidly. Much of Avra’s program focuses on building large, performant teams at hyper-speed, something a more modestly growing company may not need. “If you’re not scaling really fast in terms of revenue growth, you shouldnt be scaling your team,” Hariharan added.

A self-aware CEO. “I’ve had the privilege of working with a lot of really good founders, and they’re very self-aware,” Hariharan explained. “It’s almost a signal we’re testing for because we don’t want founders who feel like they know everything. It won’t work for us, and over the long term, we have learned it does not work well for the company.” Avra looks for CEOs that understand their strengths and weaknesses.


Is it difficult to gauge self-awareness? Avra seems to find it straightforward, asking a series of questions that force introspection. A few examples:

1. What’s energizing about your job? What’s draining?

2. What are three things you’re good at? What are three things you suck at?

3. What are the strengths of your leadership team?

4. How well do you think you’ve hired?

Step 4: Classes

“A lot of the value comes from founders sharing their problems, not just from the instructors,” Nic Dardenne remarked. “You need it not to be a one-to-many lecture. People have to feel comfortable sharing and being more vulnerable.”

Executive hiring and management (taught by two CEOs)

Mission, strategy, and metrics (taught by two CEOs)

Leading leaders (taught by public market CEO)

Operating cadence (taught by a CEO)

Scaling engineering (taught by two CTOs)

Scaling people management (taught by a CEO and former VP of People)

Financial Planning and fundraising (taught by a CFO)


Step 5: Office hours

Supabase’s financials as part of Avra’s push for the company to create a “mini S-1” (more in a moment). “The mini S-1 project makes you think a lot and forces you to ask a lot of questions. Without the office hours, I would have been floundering a bit, especially around knowing how to write up our financials. The Avra team literally built spreadsheets for us, which I now use for our investors.”

Momence CEO Vojta Drmota also found the added attention of office hours valuable. “In between sessions we would meet with Anu and her team. It supplemented the sessions very well because it was more pointed toward where Momence is now and what we need to focus on.”

Though most growth VCs get to know potential investments over a long period of time (at least six months and usually a year) to create a longitudinal view of their progress, Avra gets to witness it up close and unvarnished.

“You have to articulate what the best case scenario for your TAM is, what your market share has to look like, and what ACVs have to look like,” Drmota said. “It forces you to think not just about your mission but how it can be materialized.”


Founders rely on help from Avra and feedback from their batchmates to craft their S-1, which they eventually present in front of prominent public market investors. “It’s definitely an interesting process,” Cris Valenzuela said. “You learn a lot just by doing it, but you also get a lot because you speak with other people about it and get feedback. It helps you understand the future things you should be thinking about. I’d never done it before.”

많은 연구자들이 자신들의 이름을 건 알고리즘으로 세상을 바꾸고자 하지만, 알고리즘보다 데이터와 컴퓨팅이 훨씬 중요했다는 것이 역사로 증명

중요한 것은 모델이 가치를 창출하느냐는 것이고 이를 달성하기 위해서는 연구자들도 새로운 인센티브 구조를 연구할 필요가 있음

- 직접적인 교육보다 인센티브 구조를 통한 학습이 더 효과적
- 모델 규모가 커짐에 따라 인센티브 기반 학습의 효과가 증대됨
- 모델 규모에 따라 다른 능력이 출현함
현재 작동하지 않는 아이디어도 미래에는 작동할 수 있다는 "아직"의 관점 필요

- 물론 원숭이에게 바나나를 아무리 가져다줘도 수학 논문을 쓸 수는 없듯이 인센티브 기반 학습이 가능하려면 최소한의 지적 능력을 갖춰야 함
- GPT4 모델부터 이 능력을 갖춘 것으로 봄
- "물고기 맛을 보여준 뒤, 계속 배고프게 하자." 그러면 인내심과 물고기가 좋아하는 미끼 등 여러가지 필수 능력을 인공지능이 스스로 학습할 것

AI 연구에 대한 새로운 관점

- 기본 가정(가장 유능한 모델)이 빠르게 변화함
- 바뀔때마다 기존 방식을 버리고 (unlearning) 새로운 방식을 익혀야 함
- 실제로 기존 방식에 대한 지식이 전무한 학부생이 쓴 논문으로 전체 업계의 연구방향이 바뀌기도 함
- 기존 직관을 버리고 새로운 패러다임에 적응하는 능력이 중요
- 다음 토큰 예측 (Next Token Prediction) 방식이 그동안 아주 잘 동작해왔지만, 이것도 정답이 아닐 수 있음
더 나은 인센티브 구조에 대해 주목해야 함

인간 지능과 기계 지능은 다릅니다. 인간의 기준으로 기계를 가르치는 것보다 모델이 스스로 데이터를 보고 패턴을 학습하게 하는 것이 훨씬 낫습니다.

그럼에도 우리는 계속 인공지능에게 우리가 생각하는 방식을 가르치려고 시도합니다. 정형원 박사는 그 이유에 대해서 단기적으로 좋은 결과가 나오기 때문이라고 설명합니다. 그래서 그동안 연구자들이 우선 여기에 집중을 하는 경향이 있었는데, 장기적으로 봤을 때는 이 방식은 어느 지점 이후로는 성능이 정체된다는 단점이 있었습니다. 사람이 하나하나 가르치게 되면, 사람의 방식이 일종의 한계로 작용할 수 있다는 것입니다.

모델에게 알아서 학습하도록 하면 처음엔 부족하더라도 충분한 컴퓨팅과 데이터가 제공되면 스스로 사람이 가르칠 수 있는 패턴보다 훨씬 많은 개수의 패턴을 스스로 학습할 수 있다는 것입니다. GPT4의 경우에는 그 패턴의 개수가 수조개가 넘는다고 하니, 앞으로도 컴퓨팅과 데이터는 더 많이 제공될 거라는 것을 전제로 했을 때 더 이상 사람이 가르치려는 방식을 붙잡고있을 필요가 없다는 것입니다.

학습량을 늘리면 꺼내쓸 수 있는 공식이 많아지니 더 많은 상황에 대처가 가능해지는 거고, 꺼내쓸 수 있는 공식을 못찾거나 잘못 찾으면 환각을 일으키는 것

How to build a rocket from scratch from abl team.

https://blog.ablspacesystems.com/p/building-e2

에너지와 김의 만남.
신선하다 또는 낯설다.

———
‘독도 김’으로 알려진 국내 빅3 김 제조사 중 하나인 성경식품이 종합에너지기업인 삼천리를 새 주인으로 맞는다. 국내 사모펀드(PEF) 운용사 어펄마캐피탈은 성경식품을 인수한 지 7년 만에 매출을 두 배 가량으로 늘리며 수출 기업으로 기업가치를 높여 성공적으로 엑시트 할 전망이다.

https://n.news.naver.com/mnews/article/011/0004407144

도전하는 인생을 사는 분들의 특징

창업이던, 커리어던, 도전을 멈추지 말아야 한다고 생각한다. 도전을 멈추는 순간 평범의 길로 접어든다고 생각한다.

항상 도전하며 사는 사람들의 특징은 아래와 같다고 생각한다.

1. 객관식이 아닌, 주관식으로 인생을 설계한다. 내가 선택할 수 있는 더 나은 커리어의 보기를 찾기 보다는, 1) 내가 원하는 성장을 정의하고 2) 그 정의에 부합하는 여정을 만들어 나가기 위한 과정을 주변 사람들과 끊임없이 대화하며 설계해 나가야 한다. 커리어/인생을 주관식으로 설계해야, 그 과정에서 '도전'을 할 수 있다.

2. 주변을 활용해야 한다. 도전은 혼자 고민하고 혼자 실행해서 할 수 있는 것이 아니다. 혼자 고민하면 염려가 쌓이게 되는데, 염려는 도전을 방해하는 요소로 작용한다. 좋은 친구/동료/선배/멘토가 있다면, 주기적으로 내 고민을 터놓고 이야기 할 필요가 있다. 그들이 답을 준다기 보다는, 그들과 대화하는 과정에서 나 스스로 답을 발견할 가능성이 크다. 참고로 좋은 친구/동료/선배/멘토의 정의는... '적당히 살아도 되니까 좀 즐겨~' 라고 이야기 해주는 사람이 아닌, 내가 더 깊이 들어갈 수 있도록 질문을 해주고, 경험담을 솔직히 share 해주고, 응원해주고 격려해주는 사람이다.

3. 주변에 같은 강도로 노력하는 동료들이 있다. 설령 서로 가는 길은 다를지언정, 꿈을 이루기 위해 지치지 않고, 끝까지 꾸준히 열심히 노력하는 사람들이 주위에 있다면, 때로는 자극을 받고 때로는 의지하며 결국 포기하지 않고 도전을 이어나갈 수 있다. 도전은 포기하지 않음에서 비롯되는데, 포기하지 않기 위해서는 함께할 수 있는 동료가 필요하다.

4. '안전한 길' 보다는 '맞는 길'을 가려고 한다. 그 과정에서 익숙함 보다는 새로움/낯섬/불편함을 선택한다. 상황을 & 주변을 바꾸려 하기 보다는, 나를 바꾸려고 한다. 그 과정에서 Risk를 줄여나가는 옵션을 선택하기 보다는, Risk 가 따라오되 내가 꿈꾸는 미래에 가까이 갈 수 있는 길을 선택한다.

5. 사람을 깊게 사귄다. 많이 만나는 것 보다는 제대로 만나는 것에 초점을 둔다. 그리고, 내 comfort zone 안에 있는 사람들만 만나기 보다는, 때로는 comfort zone 을 벗어난 사람들과의 교류를 피하지 않고, 오히려 즐기고, 그들의과 깊이있는 관계를 통해 comfort zone 을 넓혀나간다.

Ringle 유저 분들의 공통점 중 하나도, 1) 도전하는 인생을 살아가고 있거나, 2) 도전하는 인생을 살기 위해 노력하는 분들이라는 사실이다.

경기가 좋지 않은 시기일수록 (역풍이 부는 시기일수록), 불안정성이 높아지는 시기일수록, 돌파구를 찾는 것이 필요하다. 돌파구는 안전한 선택을 하는 데에서 찾아질 수 있다기 보다는, 과감을 선택을 하는 과정에서 찾을 수 있는 것이다.

많은 분들이 2024년 말 & 2025년에는 더 나은 삶, 더 나은 세상을 꿈꾸며 도전하는 인생을 살 수 있으면 좋겠다!

화이팅!

승훈님

당신의 인생은 당신의 경험의 총합이다—
김수미씨가 돌아가셨다. 75세밖에 안되셨다. 안타까운 마음이 가득했다.
동창 카톡방은 두 가지 소식이 대부분이다. "자녀결혼" "부모님 상"
생각없이 살다가도 죽음을 접하면 삶에 대해 다시금 생각하게 된다.
얼마전에 밀리의서재에서 "역전하는 법"이란 흥미로운 책을 한 권 읽었다. 저자는 일중독과 돈중독에 빠졌던 잘 나가는 헤지펀드 매니저였는데 일에치여 사망하는 주위 백만장자 동료들을 보고 삶에 대한 관점을 바꾼 사람이었다.
그는 이렇게 말한다.
"대부분의 사람들은 부자가 되려 애쓰는데 그것보다 부자로 사는 것이 더 중요하다. 당신의 인생은 당신의 경험의 총합이다.
왜 돈을 모으는가? 경험을 위해서이다. 죽음을 앞두면 남는 것은 경험뿐이다. 경험은 만료기한이 있다. 아이와 놀아주는 것은 자녀가 아이일때만 가능하다. 스키나 번지점프도 어떤 나이 이상이면 시도하기 어렵다. 당신이 미루면 평생 단 한번도 경험하지 못한채 죽는다.
돈의 효용성은 나이와 함께 감소한다. 나이들면 건강도 관심사도 감소한다. 건강할때 경험에 돈을 써라. 건강과 시간이 돈보다 중요하다."
그는 다음과 같은 몇가지 방안을 말했다.
1.인생에서 긍정적 경험을 최대한 늘려라
2.일찍부터 (물건보다) 경험에 투자하라
3.다 쓰고 죽기를 목표로 하라
4. 자동조정모드에 인생을 맡기지 마라
5. 경험마다 적절한때가있다
6. 재산증식을 멈출때를 파악하라
7. 죽고나서 기부하거나 상속할 생각하지말고 생전에 관대하게 베풀고 돈을써라
8. 지나치게 사치하지말고 그러나 지나치게 검소하지도 마라
9. 자녀에게도 경험의 추억을 주라. 자녀가 크면 그 경험만 기억한다.
10. 젊을수록 과감한 경험에 도전하고 모험하라.
물론, 생계자체가 어려운 분들에게 이러한 이야기는 배부른 이들의 낭만이라 할수 있을수 있다. 이 책의 저자는 이미 엄청난 부를 이루었기에 이런 말을 쉽게 할수 있다고 할수도 있다. 그럼에도 불구하고 특히 평생 경주마처럼 달리기만 하는 사람들에게 충분한 통찰이 있다.
다음과 같은 질문을 해보자.
당신이 누리고 싶은 인생 경험은 무엇인가?
누구와 함께 이 경험을 함께하고싶은가?"
그리고 지금 당장 하자!

신수정님

늘 어딜가나 어떤 창업자를 선호 하는지 묻는데... tossfeed 에 잘 정리해놓은게 있어서 공유.
-- 하고자 하는 업과 관련해 누구보다 많이 알고 준비를 철저히 했다. 그리고 모르는 것은 모른다고 한다.
-- 회사 내외 분들로부터 존경을 받고 사람들이 같이 일하고 싶어 한다. 이것은 좋아하는 것과 다르다. 좋아한다고 꼭 같이 일하고 싶어 하지는 않는다.
-- 끊임없이 자기 발전을 한다. 아무리 좋은 학교를 나오고 스마트한 사람이라도 계속 발전하지 않는 사람에게는 실망한다.
-- 실패를 했다 해도 그 경험을 통해 무엇을 얻었는지 배우고, 또 실패 하는 것을 두려워하지 않는다. 그래서 어려운 결정을 피하지 않는다.
-- 거대한 꿈이 있다. 그러나 꿈과 현실을 혼동하지 않는다.

한킴

https://youtu.be/cdiD-9MMpb0?t=9383

10,000 시간의 의도적인 연습: "초보자들은 주로 '무엇을 해야 하는지'에 집중하는 경향이 있지만, 저는 '얼마나 많이 하는지'가 더 중요하다고 생각해요. 10,000시간의 노력을 쏟아야 해요. 어떤 일을 선택하는지는 그리 중요하지 않아요. 하다 보면 개선되고, 시행착오도 겪겠죠. 하지만 10,000시간 동안 의도적으로 노력한다면 결국 전문가가 될 겁니다."

매일의 습관 형성: "어떻게 하면 10,000시간에 도달할 수 있을지, 그 가능성을 최대화하는 메커니즘에 대해 생각해 보세요. 우리 같은 인간에게는 매일 실제로 일을 하는 습관을 형성하는 것이 필요합니다."

타인과의 비교가 아닌 자기 자신과의 비교: "사람들은 자주 다른 사람들과 비교하는데, 이건 매우 해로워요. 오직 과거의 자신과 비교하세요. 예를 들어, 1년 전의 나와 비교했을 때 지금의 나는 더 나아졌는가? 이것만이 올바른 사고 방식입니다."

'흉터 조직'으로서의 실수 수용: "틀린 방법으로 시간을 낭비하게 될 거예요. 결국은 그것이 옳지 않다는 걸 깨닫게 되겠죠. 시행착오를 통해 '흉터 조직'이 쌓이고, 그 다음에는 더 강해질 겁니다. 모든 실수가 헛된 일이 아니었던 겁니다."

학습 수단으로서의 가르침: "저는 가르치는 걸 사랑하진 않지만, 사람들이 행복해하는 걸 좋아해요. 그리고 가르칠 때 사람들이 행복해하죠. 가르침은 이해를 강화하는 방법이에요. 무언가를 누군가에게 설명하려면 지식의 빈틈을 발견하게 되거든요. 그래서 순전히 이타적인 활동은 아니에요—이건 배움의 한 방법입니다."

기술 선택의 단순화: "사람들은 주로 어떤 IDE를 사용해야 할지 같은 문제로 걱정하죠. 결국은 틀린 방식으로 시간을 낭비하게 될 겁니다. 하지만 시간이 지나면 알아내게 될 거예요."

AI의 추론 능력에 대해: "저에게 생각이나 추론이란 단순한 정보 처리와 일반화입니다. 현재의 신경망은 이미 이걸 하고 있다고 생각해요. 새로운 상황에서도 정보를 처리하여 올바른 답을 제시하고 있죠. 이는 단순한 룩업 테이블이 아니라 알고리즘을 학습한 결과입니다."

짐 콜린스, 빌 레지어의 ‘좋은 리더를 넘어 위대한 리더‘(1992년에 쓴 Beyond Entrepreneurship을 재간한)를 읽기 시작했는데 예상치 못한 문구를 처음부터 발견했다.
저자가 2007년 스티브 잡스와 알게되어 1997년 잡스가 애플에 복귀했을때 기울어가던 회사의 생존을 위해 첫번째로 구축했던 일을 물었다. 저자는 당연히 제품 비전에 대한 대가인 잡스가 ’미친듯이 위대한 제품‘ 아이디어를 설명할꺼라고 생각했다.
그러나 잡스는 사람을 들었다. 애플의 초창기에 세상을 바꾸어놓겠다고 했던 바로 그 비전을 여전히 뜨거운 가슴에 품고 있는 사람들. 자기는 그 열정을 가진 사람들을 찾아내는 것에서부터 애플 재건 작업을 시작했다고 말했다.

강준열님

“펩시는 10년에 한 번씩 자사 제품을 교체하죠.
새 제품이래봤자 신규 사이즈 페트병이겠지만.
그러니 만약 당신이 개발팀 사람이라면 회사의 방향성에 영향을 끼칠 수 없어요.
그럼 펩시의 매출에 도움이 되는 건 누굴까요?
세일즈 팀과 마케팅 팀 사람들이죠.
그러니 그 사람들이 승진하게 되고, 그 사람들이 회사를 운영하게 됩니다.
독점적 지위를 가진 기술 기업들에도 똑같은 일이 벌어진다는 겁니다.
IBM이나 제록스처럼요.
어차피 시장에서 독점적인 지위가 있는데, 회사가 돈을 더 벌 것도 아닐 테니까요.
그러니 기업의 매출을 늘리는 사람은 세일즈 팀과 마케팅 팀이 됩니다.
결국 그들이 회사를 운영하게 되죠.
제품의 감수성 같은 것은 사라지고
그런 독점적인 지위를 만들어낸 천재적인 개발자들은 철저히 배제됩니다.
좋은 제품과 나쁜 제품의 차이를 전혀 모르는 회사 운영진에 의해서요.
좋은 아이디어를 좋은 제품으로 만드는데 필요한 장인 정신이라는 개념을 알지 못합니다.
그리고 그들은 보통 가슴속에 고객을 위하려는 마음도 없습니다.
그게 제록스에 있었던 일이고, 제록스 사람들은 운영진을 토너 대가리라 불렀어요.
그리고 이 토너 대가리들은 제록스에서 뭔 일이 벌어졌는지 감도 못 잡더군요.
컴퓨터의 가능성에 대해 아무것도 모르는 사람들.
그렇게 컴퓨터 산업에서 거대한 승리를 했음에도 발목이 잡힌 거죠.
제록스는 컴퓨터 산업 전체를 지배할 수도 있었어요.”

투자은행(IB)업계에 따르면 비바리퍼블리카는 이번주 국내 IPO 주관사에 국내 상장 작업을 중단하겠다는 의사를 통보했다. 올해 2월 국내 상장을 위해 미래에셋증권과 한국투자증권을 대표주관사, 삼성증권을 공동주관사로 선정한 지 8개월 만이다.

비바리퍼블리카는 이르면 연내 미국 상장 주관사를 선정하고 미국 증시 입성을 준비할 계획이다. 상장 시기는 내년 하반기 또는 2026년 초로 예상된다. 시장에서 토스 기업가치는 10조~20조원 수준으로 거론된다.

https://n.news.naver.com/article/015/0005050408?sid=101

세계화는 끝났다, 도전이 도사리고 있다

TSMC가 지금 같은 자리에 오른 건 미국이 첨단 공정 장비를 보호한 덕분

중국이 ASML의 EUV(극자외선) 등 첨단 노광 장비 수입 제한으로 첨단 공정에서 진전을 이루지 못했기 때문에 TSMC가 경쟁력을 유지하고 있는 것

중국이 첨단 공정 기술을 돌파하면, 가장 먼저 사라질 기업은 ASML이며, TSMC 또한 경쟁 심화로 어려움을 겪을 것

삼성의 중국 시장 점유율은 2005년 이전 30%를 넘었으나, 이후 급격히 하락해 0.3%에 불과하다”며 “아프리카와 동남아 시장에서도 중국 브랜드에 잠식당했고, 주요한 생산 기지인 베트남에서도 중국 브랜드에 밀리고 있다

가장 심각한 건 삼성의 최대 경쟁력이었던 D램 시장에서도 HBM(고대역폭메모리) 경쟁에서 SK하이닉스에 완패한 점

이 모든 것이 말해주는 건 중국이 참여하는 세계화 속에서 산업 경쟁이 치열해지고 있다는 것”이라며 “결국 최종 승자는 기술 장벽을 높여 중국이 따라올 수 없게 만든 기업뿐

https://biz.chosun.com/it-science/ict/2024/10/29/DSIZF746QBEO5ELU3PZVLNA5FM/

지난 몇 주 간에 걸쳐 어쨌든 화공과 학생들에게 random walk 부터 Langevin 방정식까지 연결되는 과정을 잘 전달하고 가르치는 것에 성공한 것 (으로 보인다) 같다. 화공과 학부 전달현상 과목에서 뭐 대단한거 가르친답시고, 그냥 확산 방정식만 써주면 되지 뭐 그걸 다 일일이 유도하고 거기에 더해 랑제방 방정식 가르치고 유도하고 그러느냐고 타박하는 선생님들이 계시지만, 그래도 이런 강의가 한 개 정도는 진지한 교육하는 학교에는 남아 있어도 되지 않을까 생각한다. 확산 방정식을 완전 random walk 부터 하나씩 유도하고 랑제방 방정식까지 가고, 다음 단계로 Fokker-Planck equation 도 가르치고, 하는 김에 sampling algorithm 도 가르치고 그러면, 비단 확산방정식 뿐만 아니라, 그와 연계된 확률론적 과정으로 이어지는 스토리도 잘 연결되고 또 다양한 분야로 응용을 할 수 있는 인사이트도 학생들에게 줄 수 있다(고 믿는다).

아마 학부생들 입장에서 가장 충격적인 사실이라면, 애써서 governing equation 배워 푸는 방법을 배웠더니, 그건 사실 deterministic case에만 적용되는 것이기에, stochastic version을 다시 배우고 두 케이스가 어떻게 연결되는지 확인하기 위해 수학적으로 지난한 과정을 거치는 한 단계를 더 익혀야 한다는 사실일지도 모르겠다. 그렇지만 그 고생을 하면서 더 풍부한 정보를 얻게 되고, 현실에 좀더 가까운 모델을 접할 수 있게 되는 것도 대학에서 배우는 공부의 즐거움 중 하나가 아닐까 생각한다.

사실 학부 수준의 전달현상 교육에서 확률론적 과정까지 배우고, 그것을 위해 난수 생성 원리, 샘플링 방법 등을 같이 배우는 것은 다소 오버처럼 느껴질 수 있다. 그렇지만 해본 사람은 안다. 확률론적 과정이 다 governing equation으로 잘 기술될 수 있는 것도 아니고, 그 과정을 모사하기 위해서는 MC simulation이 필요하고, KMC를 하려면 uniform random number로부터 sample을 얻어내는 과정을 이해해야 한다는 것을 말이다. 난수 생성이 pseudo-random number generation이라면 결국 repeatability를 벗어날 수 없고, 따라서 큰 시스템에서 보이는 고유 현상을 다 설명하기 어렵게 된다. 또한 특정 확률분포함수를 갖는 변수들에 대해서, 그 누적확률분포함수(CDF)의 역함수를 explicit 하게 구할 수 없는 경우에는 어쩔 수 없이 rejection sampling이나 Markov chain MC sampling 같은 샘플링 방법을 써야 한다. 이러한 내용을 충분히 이해하지 못 한채 chatGPT에 이를 물어보면 그냥 rand(n,1) 쓰세요 라는 답변만 나오고, 학생들은 이를 자신의 코드에 그냥 ctrl+c/v 할 뿐인데, 그렇게 해서 만든 코드가 돌아갈지는 모르겠고, 돌아간다고 하더라도 그 결과물은 physically relevant 하지 않기 때문에 사실 문제가 많아진다.

아무리 AI가 교육부터 연구까지 득세하는 세상이 되었다고 해도, 여전히 대학에서는 기초를 제대로 시간 들여 가르치고, 그 기초가 왜 그 다음 단계로 가는 중요한 계단이 되는지를 정성들여 가르치는 것이 중요하다. 그것마저도 AI에 외주를 주면 가르치는 사람으로서 교수가 정말 해야 할 것이 얼마나 남아있게 될지 잘 모르겠다.

권석준님

페이스북에 입사한 뒤 얼마 안 있어 팰로알토에 있는 본사로 온보딩 교육을 떠났다. 팰로알토는 캘리포니아 주에 속해있는 작은 도시로 실리콘밸리를 상징하는 곳이다. 페이스북 본사는 바다를 막은 간척지 같은 곳에 있었는데, 지역 이름을 따서 MPK(menro park)라는 약칭으로 불렸다.
입사 첫 날을 MPK에서 보내는 것은 아니다. 자신이 채용된 국가의 오피스에서 근무를 시작하는 경우가 많고, 그 사람들을 모아 적당한 규모로 MPK에서 5일짜리 온보딩 교육을 진행한다. 대략 몇 십명 정도 규모였다. 숙소는 각자가 알아서 잡는 형태였기 때문에 저녁 시간은 꽤나 자유로웠다. 사람들이 자주 이용하는 호텔도 있었는데 나는 팰로알토를 좀더 잘 느끼고 싶어서 에어비앤비를 이용했다.
온보딩의 시작은 사원증을 신청하는 것으로부터 시작한다. MPK에 도착하면 입구의 보안 검색대에서 신원을 확인한 후에 사진을 찍고 임시출입증을 받는다. 사원증은 온보딩 기간 중에 받을 수 있다. 앞면에는 얼굴과 영어 이름, 그리고 뒷면에서 파란 바탕에 페이스북 로고가 있는 사원증이었다.
MPK는 꽤 큰 부지의 땅에 위치해 있었는데 3층 높이의 낮은 건물 수십 개가 빙 둘러져 있고, 그 안쪽에는 마치 대학 캠페스를 떠올리게 하는 것처럼 넓게 오픈된 공간이 있어서 걸어다니기에 좋았다. 군데군에 카페과 꽤 많은 숫자의 식당이 있었는데 모두 특색이 달랐다. 식당은 나라별 컨셉에 따라 분위기와 메뉴가 다채로웠고 취향에 따라 어디에서 먹을 지를 자유롭게 고를 수 있었다. 별도의 식사시간이 있기 보다는 아무 때나 몇 번이고 이용할 수 있었다.
음식은 꽤 맛이 있었고 공짜였다. 버튼을 누르면 기계가 즉석에서 오렌지를 반으로 갈라 즙을 짜 주었다. 과일과 샐러드도 다양하게 준비되어 있었고, 가볍게 빵이나 샌드위치를 집을 수도 있었다. 꽤 맛있는 젤라또 가게도 있어서 시간이 날 때마다 먹곤 했다. 샌프란시스코의 3대 커피 중 하나인 필즈 커피도 들어와 있었는데 이것만 비용을 지불해야 했다. 민트 잎을 넣은 시그니처 메뉴가 있었다.
온보딩 교육의 일정은 그리 타이트하지는 않았기 때문에 아침 일찍, 교육 중간중간, 그리고 교육이 끝났을 때 다양한 식당과 카페를 돌아다니면서 어디가 제일 좋은지, 어떤 메뉴를 꼭 먹어봐야 하는지 온보딩에 참여한 뉴비들은 서로 정보를 주고 받았다. 여러 번 먹어도 상관없었기 때문에 온보딩 기간 동안 모두들 조금씩 살이 쪘다. 곳곳에 맥주와 칵테일을 마실 수 있는 공간이 있어서 굳이 밖에 나가 비싼 돈을 내지 않아도 동기들과 즐거운 시간을 보낼 수 있었다.
공간이 넓어서 그런지, 출퇴근 시간이 따로 없어서 그런지 MPK를 걸어다니는 사람들은 모두 느긋하고 평온해 보였다. 야외에 테이블과 의자가 많았기 때문에 노트북을 들고 식당이나 카페에서 일하는 사람들도 많았다. 두리번 거리는 사람들은 대부분 뉴비였고, 그런 모습들을 보면서 자신이 처음 페이스북에 들어왔을 때를 떠올리는 것 같았다.
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온보딩 교육은 굉장히 인상적이었다. 굉장히 다양한 세션들이 있었는데 '교육'이라기 보다는 'Culture'에 대한 이야기가 많았다. 무엇보다 흥미로웠던 것은 세션을 진행하는 사람들에 있었다. 온보딩 교육을 담당하는 강사들이 따로 있는 것이 아니라 방금 전까지 회의를 하던 사람들이 직접 나와서 이야기를 하는 듯한 느낌이었다. 각 업무의 실무자가 나오는 때도 있었지만 중간중간 꽤 많은 숫자의 C-level이 세션을 진행했다. 잠시 인사만 하고 가는 것이 아니라 한 시간짜리 세션을 Full로 진행하면서 Q&A도 받았다.
가장 인기가 있었던 것은 크리스 콕스(Chris Cox)였다. 페이스북의 제품을 담당하는 총책임자로서 마크 저커버그와 셰릴 샌드버그 다음으로 유명했고, 톰 그루즈를 닮은 듯한 외무에 자신감 넘치는 말투를 가진 셀럽 같은 느낌의 사람이었다. 이름은 기억나지 않지만 페이스북의 CFO, CTO도 각각 재무세션과 기술세션을 담당했다. 고작 몇 십명의 뉴비들을 위해서 회사의 C-level이 한 달에 두 번 정도 열리곤 했던 온보딩 교육에서 한 시간씩을 보내는 것이었다.
페이스북을 다니면서 반복해서 느꼈던 것은 페이스북이 구성원을 대하는 방식이었다. 회사의 방향이나 문화, 집중하고 있는 업무에 대해서 정말로 끊임없이 이야기를 했다. 때로는 과하다 싶고, 비효율적으로 보이는 때도 있을 만큼 최대한 얼굴을 맞대고 설명을 했다. 회사와 합의된 내용이 아닌 각자가 그냥 자신의 생각을 말할 뿐이었는데, 그 안에서 묘한 공통점들을 느낄 수 있었다.
페이스북 이전에도, 이후에도 한국의 많은 회사에서 다양한 종류의 교육을 받아봤지만 그러한 교육이 실제로 일하는데 도움이 되었다고 느낀 적은 별로 없었다. 굉장히 형식적으로 진행되는 부분이 많았고, 해당 업무에 대해서 직접 진행한 적이 없거나 외부 강사를 통해 진행하는 경우도 많았다. 제한된 시간에 최대한 많은 것들을 일방향적으로 전달하려 하거나, 밤새워 도미노를 쌓는 것처럼(이것은 은유의 표현이 아니라 실제 도미노를 쌓는 것을 의미한다) 정신단결을 강조하곤 했다.
페이스북의 온보딩 교육이 달랐던 것은 그 세션을 대하는 사람들의 태도에 있었다. 회사에 처음 입사했을 때, 그 백지와 같은 순간이 그 사람에게 그리고 페이스북에 얼마나 중요한 순간인지를 참여하는 모두가 분명하게 인지하고 있었다. 그렇기 때문에 고작 몇 십명의 뉴비들을 위해 그 바쁜 사람들이 시간을 내어 직접 세션을 진행한 것이다. 경험과 지식을 갖춘 사람들이 하는 세션은 바이브 자체가 달랐다.
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온보딩 교육의 첫 번째 테마가 Culture였다면, 두 번째로 강조되는 것은 '보안'이었다. 대부분의 세션들이 굉장히 밝고 재미있게 진행되었는데 보안 세션 만큼은 완전히 달랐다.
Leak.
온보딩 세션 동안, 그리고 페이스북을 다니면서 가장 많이 들었던 단어 중의 하나다. '유출'을 의미하는 Leak은 '공유(open)'를 강조하는 페이스북 문화를 무너뜨릴 수 있는 가장 큰 위협으로 간주되었다. 다른 회사를 다니면서 회사의 가장 중요한 정보에 접해보지 못한 사람들은 별다른 의식없이 자신이 알고 있는 내용을 친구나 지인에게 이야기할 위험이 있었다. 공공장소에서 동료와 이야기하고 있는데 우연히 옆 테이블에 기자가 있는 것처럼 예기치 못한 상황도 있을 수 있다. 이러한 것들은 정상참작이 될까.
그렇지 않다는 것이 온보딩 교육 내내 강조되었다. One-strike out. 별다른 세부적인 가이드도 없다. 'Leak'이 의심되는 상황이 발생하면 언제든지 조사가 나올 수 있고 회사에서 지급된 업무용 스마트폰과 노트북이 압수될 수 있다.
I will find you and I will fire you.
영화 테이큰에서 리암 니슨이 말한 명대사가 오버랩되었다. '뭐, 이렇게까지 하나' 하는 생각이 들 만큼 온보딩 교육 분위기가 정말로 살벌했다. 그러나 페이스북을 다니면서 온보딩 때 왜 Leak을 이렇게까지 강조하는지를 잘 알게 되었다. 그만큼 페이스북은 거의 모든 종류의 컨피덴셜 정보를 구성원들에게 공유했던 것이다.
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온보딩 세션 중간의 시간을 활용해서 사람들은 다양한 활동을 했다. 같이 세션에 참여한 다른 동기들과 이야기를 나누기도 하고, MPK 캠퍼스를 걸어다니기도 하고, 군데군데 놓여 있는 카우치에 누워 잠을 자기도 했고, MPK에 있는 수 많은 건물들을 자유롭게 돌아다니기도 했다. 그 중에서 가장 인기있는 활동 중의 하나는 '저커버그 만나고 오기'였다.
회사의 CEO를 만나서 이야기를 나눈다는 것은 내게는 굉장히 생소한 이야기였다. 2014년이고 한국에서는 아직 그렇게까지 영향력은 없는 때였지만, 이미 미국에서는 그리고 꽤 많은 나라에서 페이스북은 굉장히 힙한 서비스였고, 시가총액도 높고, 직원수도 이미 1만명에 달하는 큰 조직이었다. LG전자에서는 상무만 달아도 전용 엘리베이터를 타고 다녔고, 네이버에서도 평사원이 창업주를 만나러 간다는 것은 생각하기 어려웠다. LG전자와 다른 점이 있다면 같은 엘리베이터를 탄다는 정도였지만 말을 걸기는 어려웠다. 그 만큼 '그들'은 굉장히 먼 존재였다.

저커버그를 만날 수 있다는 말을 듣고 나도 시간을 내어 그를 찾아다니기 시작했다. 그렇지 않아도 MPK로 오기 전에 페이스북 동료 한 명이 내게 '저커버그 만나기'에 대해서 이야기를 했었는데 나는 그것이 농담이라고 생각했던 것이었다. 하지만 아무리 찾아도 찾을 수가 없었다. CEO 집무실이 있을 만한 곳을 꽤 많이 돌아다녔지만 소용이 없었던 것이다.
도대체 어디 있는거야?
온보딩 세션을 같이 하는 동료에게 물어보니 어이없다는 표정을 지었다. 위치를 듣고 보니 나도 어이가 없었다. 매일같이 가던 식당 옆 빌딩에 들어가자마자 왼쪽 첫 번째에 있는 방이었다. 벽은 유리로 되어 있었고 밖에서도 누구나 안을 들여다볼 수 있었다. 괜히 깊숙한 곳을 찾아다닐 필요가 없었던 것이다.
위치를 알고 다음 휴식시간에 바로 찾아갔다. 마크는 사람들에 둘러쌓여 조금은 멋적은 얼굴로 케이크 위의 촛불을 끄고 있었다. 마크의 서른 번째 생일이었다. 잠시 기다렸다가 사람들이 흩어지자 그에게로 가서 인사를 했다. 한국에서 왔고 앞으로 잘해보겠다고. 마크는 웃으면서 환영한다고 말해주었고 악수를 했다. 기분좋을 만큼 힘이 꽉 들어간 악수였다.
다음 날 점심시간에도 마크를 볼 수 있었다. 다른 사람처럼 똑같이 줄을 서 있었다. 마크라고 해서 아무도 자리를 비켜주지 않았다. 마크는 앞에 있는 사람과 이야기하고 있었는데 딱 봐도 둘은 서로 잘 알지 못하는 사이였다. 그냥 페이스북에 다니고 있는 사람이면 누구나 점심시간에 줄을 서다가 마크를 볼 수 있고, 하나도 중요하지 않은 시덥잖은 이야기를 할 수 있었던 것이다.
그제서야 의문이 풀렸다. 어쩌면 나는 온보딩 기간 동안 꽤 많이 마크를 스쳐지나갔을 것이다. 그것이 마크였다는 것을 하나도 인식하지 못하면서.
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온보딩의 마지막은 매주 금요일 오후 4시에 열리는 Mark's Q&A에 참석하는 것이었다. 한국에서도 라이브로 볼 수 있었던 자리에 실제로 참여할 수 있었던 것이다. 200명 정도 들어갈 수 있는 공간에서 진행되었는데 별도의 신청 프로세스는 없었다. 혹시라도 자리가 없을까 굉장히 조바심이 났다.
Mark's Q&A에 참석하는 것은 의무가 아니었다. 금요일 점심시간에 공식적인 온보딩은 모두 끝났기 때문에 원하는 사람들은 일찍 MPK를 떠날 수 있었다. 의외로 많은 동기들이 Mark's Q&A보다는 샌프란시스코 관광을 선택하러 나갔다. 잘 이해가 되지는 않았지만 경쟁자가 줄어 다행이라는 생각을 했다.
Mark's Q&A는 4시부터 시작했지만 혹시라도 자리가 없을까봐 점심을 먹은 뒤에 바로 Q&A가 열리는 자리에 갔다. 의자들이 깔려 있었지만 사람들은 아무도 없었다. 머쓱해진 마음으로 그곳을 떠나 건물 이곳저곳을 돌아다녔다. 가끔씩 불안해서 돌아와봐도 계속해서 아무도 없었다. 혹시 장소가 바뀐 것이 아닐까 하는 걱정이 들었지만 달리 할 수 있는 것은 없었다.
대신 두 시간 넘는 시간 동안 페이스북 사람들이 일하는 모습을 가만히 지켜볼 수 있었다. 층고가 굉장히 높았고, 하얀 책상에 월 마운트가 부착된 큼지막한 모니터가 두 개씩 있었고, 자리와 자리 사이에는 칸막이가 없었다. 높이를 조절할 수 있는 책상이라 군데군데 서서 일하는 사람이 많았다.
회의실도 많이 있었지만 자리에서 동료와 이야기하기도 했고, 주변의 동료들은 일을 하다 중간중간 끼어들기도 하고, 집중해야 할 필요가 있을 때는 노이즈캔슬링 헤드폰을 끼기도 했다. 뭔가 굉장히 자연스러웠다. 5일간의 온보딩 교육 때 느꼈던 것과 굉장한 일체감이 있었다. 공간과 사람, 그리고 문화가 잘 어울러진 느낌이었다.
Q&A에 참석할 자리가 없을까 걱정했던 것은 완전한 기우였다. 사람들은 3시50분이 되어서야 어슬렁거리면서 나타났다. 꽤 많은 사람들이 왔지만 빈자리도 군데군데 있었다. 일부러 자리에 앉지 않고 뒤편에 서서 참여하는 사람도 꽤 많았다. 늘상 있는 것처럼 모든 것이 자연스러웠다. 매주 진행되는 정기일정이었기 때문에 마음만 먹으면 언제라도 참석할 수 있고, 또 자기 자리에서 듣는 사람들도 많았기 때문이었다.
Mark's Q&A는 굉장히 인상적이었다. 마크는 10분 동안 자신의 생각을 이야기했고, 50분 동안 사람들의 질문을 받았다. 바보같은 질문이건, 어려운 질문이건 가리지 않았다. 어떤 질문이든 할 수 있었고, 자신이 대답할 수 없는 내용은 같이 참석한 셰릴이나 다른 동료에게 마이크를 넘겼다. 그러나 왠만한 질문에는 직접 답을 했다.
모든 질문에 똑같이 친절하게 답한 것은 아니었다. 간단한 질문에는 간단하게, 좋은 질문에는 굉장히 긴 시간을 들여서 자신의 생각을 이야기했다.
사람들이 앉아있는 의자들 사이에는 2-3개의 통로가 있었고 거기에 스탠딩 마이크가 있었다. 질문을 하고 싶은 사람들은 차례차례 줄을 섰다. 주머니에 손을 넣고 있는 사람도 많았고 아무도 격식을 따지지 않았다. 다만, 질문을 할 때에는 자신의 소속과 이름을 밝히고 시작을 했다. 페이스북은 '익명'을 굉장히 싫어하는 회사다. 어떤 말이든지 해도 좋지만 이야기를 할 때는 자신을 분명하게 드러내야 했다.
아무리 페이스북이라 하더라도 많은 사람들 앞에서 자신을 노출하는 것을 부담스러워 하는 사람들도 물론 많이 있었다. 페이스북은 그런 사람들에게도 '안전하다'는 인식을 심어주기 위해 노력했지만, 그러한 사람들을 필요 이상으로 배려하지는 않았다. 가령, 익명으로 질문을 받는 일은 없었다. 다른 나라에서 동시에 접속하는 사람들도 있기 때문에 온라인으로도 질문을 할 수 있지만, 그 경우에도 자신이 누군지를 밝혀야 했다. 권리는 그것을 감당할 수 있는 책임으로부터 나오기 때문이다.
한 시간짜리 세션은 그렇게 휙 하고 지나갔다. 내 삶에서 가장 인상적인 한 시간이었다. 그 자리에 있는 것이, 페이스북에서 일하는 것이 정말로 즐겁다는 생각을 했다. 앞으로의 시간을 기대할 수 있었다.
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마침내 모든 온보딩이 끝났다. 회사에서 진행하는 거의 모든 교육에 대해서 굉장히 비판적인, '바빠죽겠는데 왠 시간낭비!'라고 생각하는 마음을 가지고 있었던 내게도 믿을 수 없을 만큼 의미있는 시간이었다.

김형석님

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Demanding, perfectionist, not easy to work with.

That’s exactly how it should be. To accomplish extraordinary things, it shouldn't be easy.

The most extraordinary achievements don’t come from magic. They come from hard work, every single day, for 61 years.