1. “그는 돌아가시기 불과 한두 주 전에도, ‘AI 시대에도 무어의 법칙이 적용되느냐?’와 같은 질문을 했습니다.”

2. 멍거는 석탄 회사들에 관심을 가졌습니다. (만 99세) 석탄 사용은 장기적으로 감소 추세였고, 투자자들은 이 산업의 미래를 암울하게 보았습니다. 하지만 많은 생산자들은 여전히 수익성이 있었고, 저렴한 수준에서 거래되고 있었습니다. 멍거는 친구들과 다른 사람들에게 전 세계 에너지 수요가 증가함에 따라 석탄은 계속 필요할 것이라고 주장했습니다.

3. 인생의 끝이 가까워지자, 멍거는 힘을 얻기 위해 유머에 의지했습니다. 그는 다이어트 콜라가 자신의 장수에 책임이 있다고 가족들에게 말하며 분위기를 밝게 했습니다.

그리고 그는 방문객에게 소원을 공유했습니다. "아, 다시 86세가 되었으면 좋겠어"라고 그는 말했습니다.

WSJ에 공유된 <The Untold Story of Charlie Munger’s Final Years> 라는 아티클. 말년까지 정말로 맑은 정신을 보유하고 살아갔다는 것 자체가 인간으로서 존경스러운 부분.

https://www.wsj.com/finance/investing/charlie-munger-life-final-years-berkshire-7c20c18e?mod=hp_lead_pos9

부는 지능이 아니라 '기질(Temperament)'과 '지루함을 견디는 능력'에서 온다

첫 100만 달러가 가장 힘든 이유는 수학이 어려워서가 아니다. 그것은 **당신이 누구인지 드러내는 필터**이기 때문이다. 10년간의 지루함을 견딜 수 있는지, 친구들이 돈을 쓸 때 저축할 수 있는지, 보이지 않는 성장을 믿고 버틸 수 있는지를 테스트하는 과정이다.

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1. 복리(Compounding): 수학이 아닌 행동 테스트

- 진정한 의미: 복리는 투자 기술이 아니라, 수학으로 위장한 **행동 테스트**다. 72의 법칙은 누구나 이해하지만, 초기 10년 동안 성과가 보이지 않는 '빙하기'를 견디는 건 99%가 실패한다.
- 인간 본성과의 싸움: 인간은 진화적으로 '행동하고, 반응하고, 움직이도록' 설계되었다. 가만히 있으면 잡아먹혔던 조상들의 유전자가 현대 시장에서는 독이 된다.
- 아무것도 안 하는 것의 어려움: 부는 움직임을 처벌한다. 불필요한 거래는 수수료와 세금뿐만 아니라, **미래에 거대해질 부의 유령(Ghost of future wealth)**까지 사라지게 만든다.
- 버크셔 해서웨이의 전략: "좋은 기업을 사라. 그리고 손 깔고 앉아 있어라(Sit on our hands)." 큰돈은 사고파는 매매가 아니라 '기다림' 속에 있다.

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2. 복리를 파괴하는 5가지 요소

이 5가지는 시장 붕괴보다 더 많은 부를 파괴한다.

1. 조급함 (Impatience): 20년이 아니라 지금 당장 부자가 되고 싶어 투자를 도박(투기)으로 바꾼다. 복리의 시간은 압축될 수 없다.
2. 부채 (Debt): 부채는 당신에게 불리하게 작용하는 '역(Reverse) 복리'다. 10% 수익을 내면서 20% 카드 이자를 내는 건 엑셀을 켜놓고 익사하는 것과 같다.
3. 질투 (Envy): 가장 파괴적인 감정이다. 남이 코인으로 돈 버는 것을 보고, 자신이 잘 아는 안전한 전략을 버리고 모르는 분야(능력 범위 밖)로 뛰어들게 만든다. 이는 금융 자살행위다.
4. 과도한 분산투자 (Over-diversification): 50개의 평범한 회사를 가진 것은 분산이 아니라 '혼란'이다. 모르는 것에 대한 '무지 보험(Ignorance insurance)'일 뿐이다. 진정한 부는 확신을 가진 소수의 우량 기업(코카콜라, 아메리칸 익스프레스 등)을 오래 보유하는 '집중'에서 온다.
5. 생활 수준 인플레이션 (Lifestyle Inflation): 소득이 늘면 지출도 늘린다. 나무를 심어놓고 가구를 만든답시고 5년마다 베어버리는 꼴이다. 이를 '반(Anti) 복리'라 부른다.

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3. 첫 100만 달러 이후: 중력이 반대로 작용한다

- 매직 포인트: 첫 100만 달러를 넘어서면 수학이 당신을 돕기 시작한다.
- 100만 달러의 10% 수익 = 10만 달러 (연봉 수준의 불로소득).
- 7년 뒤 200만 달러 = 연 20만 달러 수익.
- 또 7년 뒤 400만 달러 = 연 40만 달러 수익.
- 노력의 차이: 더 똑똑해지거나 4배 더 열심히 일한 게 아니다. 단지 **방해하지 않았을 뿐**이다.

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4. 부자가 되는 기술 vs 부자로 남는 기술

이 둘은 정반대의 기술을 요구한다.

- 부자가 되는 법 (Getting Rich): 공격성, 집중, 단기적 희생, 맹렬한 저축.
- 부자로 남는 법 (Staying Rich): 절제, 겸손, 건드리지 않는 지혜.
- 대부분의 사람은 목표를 달성하면 자꾸만 포트폴리오를 건드리고(tinkering), 수정하고, 개선하려다 망친다.
- 탐욕의 정점과 공포의 바닥에서 인간의 판단은 최악이다.

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5. 지루함(Boredom): 당신의 경쟁 우위

- 지루함은 해자(Moat)다: 아무 일도 일어나지 않는 것처럼 보이는 지루한 시간을 견디는 것이 성공 투자의 핵심이다.
- 무행동의 미학: 시장이 폭락할 때나 폭등할 때나 정답은 보통 **"아무것도 하지 않는 것(Nothing)"**이다. 이것은 게으름이 아니라, 게으름으로 위장한 **천재성**이다.
- 도파민 중독 탈피: 흥미진진함, 뉴스, 소음을 차단하고 단순한 산수(Arithmetic)를 믿어라.

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6. 부와 인격(Character)은 분리할 수 없다

돈은 바보의 손에 들어가면 어리석음을 증폭시킬 뿐이다. 복리는 돈뿐만 아니라 인격, 평판, 지혜에도 적용된다.

- 필요한 4가지 인격:
1. 겸손 (Humility): 내가 모른다는 것을 인정해야 섣불리 건드리지 않는다.
2. 정직 (Integrity): 스스로에게 거짓말하지 마라. 자기기만은 투자에서 치명적이다.
3. 규율 (Discipline): 남들이 뭐라 하든, 지루하고 반복적인 원칙을 지키는 능력.
4. 감사 (Gratitude): 감사할 줄 모르면 더 많은 것을 쫓다 가진 것마저 날린다.

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7. 결론: 시간을 적으로 만들지 말고 파트너로 삼아라

- 역발상 (Inversion): "어떻게 부자가 될까?"가 아니라 "어떻게 가난해지지 않을까?"**를 물어라. 똑똑해지려 하지 말고, **멍청한 짓을 피하라.
- 세 가지 게임:
- 부자가 되는 것 = 산수(Arithmetic)와 시간의 게임.
- 부자로 남는 것 = 기질(Temperament)과 태도의 게임.
- 잘 사는 것 = 인격(Character)과 가치의 게임.
- 최종 조언: 흥미를 쫓지 마라. 매일 시세를 확인하지 마라. 그냥 멍청한 짓을 멈추고, 시간을 믿고 기다려라.

"돈은 수십 년간 복리로 불어난다. 지혜도 수십 년간 복리로 쌓인다. 하지만 멍청함 또한 수십 년간 복리로 커진다. 당신이 매일 무엇에 먹이를 줄지 신중히 선택하라."

멍거는 인생의 말년에 또 다른 특이한 베팅을 했습니다. 2005년, 당시 81세였던 멍거의 로스앤젤레스 핸콕 파크 자택 문을 17세 이웃 소년 아비 메이어가 두드리면서 시작되었습니다. 메이어는 모세오경이 담긴 히브리어 책을 멍거에게 선물했습니다.

"그분에 대해 읽어보고 유대인이라고 생각했어요," 메이어가 말했습니다. 당시 메이어는 최근 할아버지를 여의고 상실감에 빠져 있었습니다. (멍거는 유대인이 아니었습니다.)

메이어는 학교생활에 어려움을 겪고 있었습니다. ADHD와 싸우며 미래에 대해 낙담하고 있었습니다.
"저는 불안했어요," 그가 말했습니다. "친구들은 대학에 가는데 저는 아니었으니까요."
메이어는 멍거와 시간을 보내기 시작했습니다.
"그분은 제 고민을 들어주셨고 삶의 원칙과 개인적인 가치관에 대해 이야기해 주셨어요," 메이어가 말했습니다.

멍거는 다른 사람들에게 메이어의 지능과 야망을 높이 산다고 말했습니다. 이 유명한 투자자는 대학 진학을 포기하려는 메이어를 지지하며, 대신 "멍거 대학교"에 다닐 수 있다고 말했습니다. 그래서 메이어는 그렇게 했습니다.

"저는 그분이 일하는 모습을 지켜보며 배웠고, 가끔 그분이 제게 책을 건네주셨어요," 메이어가 말했습니다. 두 사람은 가까워졌고, 멍거는 함께 식사할 수 있도록 코셔 음식을 집으로 배달시켰습니다.

메이어가 어린 시절 친구인 루벤 그라돈과 협력하여 부동산 투자를 시작했을 때, 멍거는 그들의 초기 행보를 연구했습니다. 몇 년 후, 그는 두 청년과 그들의 회사인 애프턴 프로퍼티스를 후원하겠다고 제안했습니다. "자네를 졸업시키네," 그가 말했습니다. 2017년경부터 세 사람은 남부 캘리포니아에서 약 10,000채의 "가든" 아파트를 매입하여 주 내 최대 규모의 저층 아파트 소유주 중 하나가 되었습니다.

세상을 떠나기 몇 년 전부터 멍거는 동네 선정, 건설 평가, 심지어 페인트 색상 선택에 이르기까지 사업의 거의 모든 측면에 관여했습니다. 현재 37세인 메이어에 따르면, 그는 조경 디테일에 특별한 관심을 보였으며, 저밀도 건물 단지를 고집하고 회사 차원에서 수십만 달러를 들여 새로운 나무를 심어야 한다고 결정하기도 했습니다.

다른 부동산 투자자들이 빠르게 재융자할 수 있는 단기 부채를 선호하는 상황에서도, 멍거는 메이어와 그라돈에게 장기 대출을 받을 것을 권장했습니다. 그는 유리한 이자율을 확보하고 자산을 수년간 보유하는 것이 수익을 내는 방법이라고 주장했습니다.

이러한 움직임은 성공적이었습니다. 관련 소식통에 따르면 애프턴의 보유 자산 가치는 현재 약 30억 달러에 달합니다. 멍거는 마지막까지 관여하여 캘리포니아 산타마리아에 있는 건물 매입 협상을 도왔으며, 이 거래는 그가 사망한 지 며칠 후에 완료되었습니다. 그 건물은 새로운 코스트코 슈퍼센터 맞은편에 있어 멍거에게 더욱 특별했습니다.

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멍거는 많은 사람에게 알리지 않았지만, 생의 마지막 10년 동안 건강상의 어려움에 직면하기 시작했습니다. 1978년, 한 외과 의사가 백내장 수술을 망쳐 왼쪽 눈이 실명되는 일이 있었습니다. 그는 집안 곳곳에 밝은 조명을 설치하는 등 보완하는 법을 배웠습니다. 하지만 2014년경 멍거는 오른쪽 눈의 시신경에 문제를 겪었습니다. 그는 실명 가능성에 직면했지만, 멍거를 정기적으로 방문했던 리 루에 따르면, 그는 이 시련을 담담하게 받아들였습니다. 멍거는 다른 사람들에게 책을 읽어달라고 부탁하고 다른 조치들을 생각하며 삶을 조정하기로 결심했습니다.

그는 한 친구에게 "점자를 배워야겠어"라고 말했습니다. 백내장 수술 실패 후 점자를 공부한 적이 있었지만 완전히 익히지는 못했습니다. 그는 다시 시도할 준비가 되어 있었습니다.

하지만 그럴 필요는 없었습니다. 오른쪽 눈은 서서히 좋아졌지만 멍거의 움직임은 제한되었습니다. 2016년경, 오랫동안 즐겼던 골프를 더 이상 칠 수 없게 되어 지팡이에 의지하게 되었습니다. 다른 사람들과 브리지 게임을 하는 것도 어려워졌습니다. 2010년 아내를 잃은 멍거는 외로움과 세상에서 잊히는 것을 두려워했습니다.

그는 친구들과 더 많은 시간을 보내며 기운을 북돋우기로 했습니다. 매주 화요일, 그는 로스앤젤레스 컨트리클럽에서 대여섯 명의 사업 동료 및 지인들과 조찬 모임을 가졌습니다. 모임은 보통 오전 7시 30분에 시작하여 몇 시간씩 이어지곤 했습니다. 그들은 투자에 대해 논의하고, 서로 가시 돋친 말을 주고받으며 농담을 나누었습니다. 단골 멤버로는 투자자 존 호킨스와 존 콘린, 우버 회장 론 슈거, 나중에 합류한 전 액티비전 CEO 바비 코틱 등이 있었습니다. 암젠의 CEO 로버트 브래드웨이도 가끔 방문했습니다. 테이블 상석에 앉은 멍거는 이야기를 들려주고 철학을 공유했습니다.

"그는 항상 '버크셔의 상위 5개 투자를 빼면 수익률은 꽤 평범하다'고 말하곤 했습니다."라고 몽고메리는 말합니다. 이는 성공은 단 몇 번의 승리에서 올 수 있다는 교훈을 모임 멤버들에게 주었습니다.

"우리는 모두 찰리에게 배웠고, 찰리는 우리에게 배우는 것을 좋아했습니다."라고 또 다른 단골 멤버이자 지역 사업가인 폴 메이저는 말합니다.

음식은 특별한 즐거움이 되었습니다. 매주 금요일, 친구들은 각자 음식을 준비해 멍거의 집으로 점심을 먹으러 갔습니다. 부드러운 흰 빵에 버터를 바른 치킨 샌드위치를 가져갔는데, 때로는 빵 껍질을 제거하기도 했습니다. 그들은 체리 파이와 바닐라 아이스크림과 함께 과일이나 샐러드를 가져왔습니다.

"가끔은 특별한 간식으로 씨즈 캔디(See's Candy)를 먹기도 했습니다."라고 몽고메리는 말합니다.
수년 동안 멍거의 가족은 그에게 건강한 식단을 유지하도록 노력했습니다. 그는 그러한 노력에 저항했습니다. 손자 며느리인 잭슨은 "그는 물을 마치 독약처럼 조금씩 마셨어요."라고 말합니다.

결국 가족들의 결심은 무너졌습니다. 그들은 그에게 배달 음식을 시켜주기 시작했습니다.

"그의 마지막 배달 음식은 한국식 프라이드치킨이었습니다. 통닭 한 마리, 김치볶음밥, 와플 프라이였죠."라고 잭슨은 말합니다.

멍거와 잭슨은 그가 좋아하는 음식 목록을 만들었고, 그녀는 그것들을 요술처럼 만들어냈습니다. 예를 들어, 군 복무 시절 스팸을 먹었던 좋은 추억이 있었기에 그녀는 스팸 볶음밥 요리를 만들었습니다.

1931년 오마하의 북 41번가, 일곱 살 정도의 소년과 소녀가 그네를 타고 놀고 있었습니다. 갑자기 떠돌이 개 한 마리가 나타나 예고도 없이 달려들었습니다. 아이들은 개를 쫓아내려 애썼습니다. 소년은 어떻게 된 일인지 다치지 않았지만, 개는 소녀를 물었습니다.

소녀는 광견병에 걸려 얼마 지나지 않아 세상을 떠났습니다. 소년은 살아남았습니다.
그의 이름은? 찰스 토마스 멍거입니다.

100세 생일을 34일 앞둔 지난 화요일 캘리포니아의 한 병원에서 별세한 훌륭한 억만장자 투자자 찰리 멍거는 지난달 제가 인터뷰했을 때 그 이야기를 들려주었습니다. 저는 워런 버핏의 버크셔 해서웨이 부회장에게 물었습니다. 자신의 성공을 오로지 자신의 명석함과 노력 덕분이라고 생각하는 사람들에 대해 어떻게 생각하느냐고요.
"말도 안 되는 소리라고 생각하네," 멍거는 딱 잘라 말한 뒤, 제가 기억하기로 공개석상에서 한 번도 이야기한 적 없는 그 이야기를 들려주었습니다. "그 빌어먹을 개는 나한테서 3인치도 떨어져 있지 않았어," 그가 말했습니다. "평생 동안 궁금했어. 왜 나 대신 그 애를 물었을까? 내가 살고 그 애가 죽은 건 순전히 운이었어."
그는 덧붙였습니다. "비범한 성과를 낸 사람들과 기업들의 기록은 항상 합리적인 양의 지능, 노력, 그리고 많은 운의 조합이야."

그에 대해 조금만 아는 사람들은 멍거를 주식 선정의 귀감으로 생각합니다. 실제로 그랬습니다. 하지만 그를 잘 아는 사람들은 그를 도덕적 모범으로 여깁니다. 명확하게 생각하고, 공정하게 거래하며, 충만하게 사는 법을 보여준 사람이기 때문입니다. 그는 아무것도 당연하게 여기지 않았습니다.

멍거는 제가 아는 거의 모든 사람보다 더 철학자들이 말하는 '인식적 겸손(epistemic humility)'을 가지고 있었습니다. 누구나 알 수 있는 것이 얼마나 적은지, 그리고 마음을 열고 바꾸는 것이 얼마나 중요한지에 대한 깊은 통찰력 말입니다.

"내 평생 아무도 나보고 겸손하다고 한 적이 없어," 1987년 멍거는 인정했습니다. "겸손은 내가 존경하는 덕목이지만, 나는 내 몫을 다 챙기지 못한 것 같아."

대학 학위 없이 하버드 로스쿨을 우등으로 졸업한 멍거는 자신이 얼마나 똑똑한지 잘 알고 있었습니다. 그리고 그가 어리석은 사람들을 참지 못했다는 말은 과소평가입니다. 2019년 월스트리트 저널과의 인터뷰에서 그는 다른 사람들이나 심지어 특정 직업 전체를 묘사할 때 "엄청나게 멍청하다(massively stupid)"라는 표현을 적어도 일곱 번이나 사용했습니다.

아닙니다. 멍거가 알고 있는 단 한 가지가 있다면, 그것은 바로 자신이었습니다. 2014년 그가 제게 말했듯이, "공자께서 말씀하시길 진정한 앎이란 자신의 무지의 정도를 아는 것이라고 했네... 자신이 모르는 것을 아는 것이 명석한 것보다 더 유용하지."

멍거(와 버핏)는 이것을 "능력 범위(circle of competence)"라고 불렀으며, 원의 지름 크기는 중요하지 않다고 자주 지적했습니다. 중요한 것은 지름이 실제보다 더 넓다고 스스로를 속이지 않는 것입니다.

그래서 두 사람은 이해할 수 없다고 느끼는 모든 투자 아이디어를 던져 넣는 "너무 어려운 더미(too-hard pile)"라는 정신적 쓰레기통을 가지고 있었습니다. 그래서 멍거는 투자자들이 훌륭한 아이디어가 훌륭한 가격에 나올 때까지 몇 년, 혹은 수십 년을 기다려야 하며, 나머지 시간에는 아무것도 하지 말아야 한다고 말했습니다.

"내가 다른 사람들보다 조금 더 성공한 이유 중 하나는 내가 가장 아끼는 아이디어를 스스로 파괴하는 데 능숙하기 때문이야," 멍거는 2019년 저널에 말했습니다. "나는 일찍이 그것이 유용한 기술이 될 것이라는 것을 알았고, 수년 동안 갈고닦았어. 그래서 나는 오랜 시간 동안 열심히 연구한 아이디어를 파괴할 수 있을 때 기뻐해. 대부분의 사람들은 그렇지 않지."

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"그는 단순히 조언만 주는 게 아니라 몇 주 동안 일주일에 몇 시간씩 그 문제에 대해 생각하고 계속 다듬고 반복해서 고민해 줍니다," 투자 은행 로버트슨 스티븐스의 전 CEO이자 현재 자산 관리자로서 멍거의 모임에 정기적으로 참석하는 존 콘린의 말입니다. "누군가 당신을 위해 그렇게 해주는 것보다 기분 좋은 일은 별로 없죠."

코스트코 이사회에서 CEO 크레이그 젤리넥은 멍거가 "우리 사업의 평판과 진실성을 해칠 수 있는 어떠한 일도 일어나지 않도록 확실히 했다"고 말했습니다. 멍거는 또한 수년 동안 고위 경영진에게 그가 가장 좋아하는 글로벌 시장 중 하나인 중국으로 진출하라고 인내심 있게 독려했습니다. 회사는 2019년 중국에 진출했고 곧 그곳에 7개 지점을 갖게 될 것입니다.

과대평가된 기술 주식을 조롱하기로 악명 높은 99세 노인에게서 첨단 기술 기업가들은 무엇을 배울 수 있다고 생각했을까요?
"지속성(Duration)입니다," 디지털 결제 회사 스트라이프(Stripe)의 공동 창립자이자 멍거 모임의 단골 방문객인 패트릭 콜리슨은 말했습니다. "지속성은 복리 효과를 가능하게 합니다. 우리가 미래에 성공하려면 장기적인 관점에서 생각하고 투자하는 데 정말 능숙해져야 합니다."

한 가지 교훈은 멍거가 "마땅한 신뢰의 끊김 없는 그물망(seamless web of deserved trust)"이라고 부른 것의 중요성입니다. 이는 회사가 직원, 고객, 경쟁자 및 기타 이해관계자를 공정하게 대하는 것을 의미합니다.
"생태계에서 인접한 사람들과 구조적으로 적대적이라면 5년은 번영할 수 있을지 몰라도 75년은 불가능합니다!"라고 콜리슨은 말했습니다.

"건전한 판단력을 가지고 주변의 거대한 감정에 휘둘리지 않는 사람은 매우 드뭅니다. 수년간의 자기 수양을 통해서만 그렇게 할 수 있죠," 시애틀에 있는 글로벌 투자 회사 히말라야 캐피털을 운영하며 중국 주식을 많이 보유하고 있는 리 루의 말입니다. "중국 사람들은 정말로 찰리를 현대 유교의 귀감으로 여깁니다."

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그리고 저는 10단어 이내로 묘비명에 무엇을 쓰고 싶은지 물었습니다.
그의 대답은 즉각적이었고 인식적 겸손으로 가득 차 있었습니다. "나는 유용하려고 노력했다(I tried to be useful)."

소프트웨어를 만든다는 행위는 결국 코드를 수정하는 것입니다. PM의 기획서나 디자이너의 시안도 결국은 코드를 변경하기 위한 간접적인 수단일 뿐이죠. Cursor는 이 모든 과정의 중심에 있는 '코드'라는 진실(Truth)을 공유함으로써 불필요한 번역 과정과 오해를 줄여줍니다.

디자인을 단순히 버튼을 예쁘게 만들거나 픽셀을 조정하는 미학적인 행위로 보지 않습니다. 디자인이란 가장 단순하고 강력한 개념(Concept)을 설계하는 것입니다. 예를 들어, Notion은 겉보기엔 메모 앱 같지만, 실제로는 '블록', '페이지', '데이터베이스'라는 몇 가지 핵심 개념으로 이루어진 시스템입니다. 이 개념들만 잘 설계되어 있으면 사용자는 이를 조합해 웹사이트도 만들고, 프로젝트 관리 도구도 만들 수 있습니다.

AI는 스스로 의견을 가지지 못하기 때문에, 인간의 개입 없이는 그저 평균적인 결과물만 내놓게 됩니다. 만약 당신이 의견을 투입하지 않으면, AI는 그저 'AI 찌꺼기(AI slop)'만 생산해낼 뿐입니다. 그 위에 얹어야 할 것은 당신의 취향, 즉 무엇이 좋고 무엇이 옳은지에 대해 스스로 경계를 긋는 당신의 선택입니다.

취향이란 수많은 옵션 중에서 '선택(Selection)'하는 능력입니다. 이는 과거의 경험, 자연, 다른 창작물 등을 통해 축적된 데이터를 바탕으로 자신만의 기준(Boundary)을 설정하는 것입니다.

Q: 리오 님은 평소에 어디서 디자인 영감을 얻나요?

억지로 짜내지 않고 여백을 두며, 소프트웨어 밖의 세상(인쇄물, 영화, 음악, 자연, 과거의 유산)에서 영감을 얻습니다.

Q: 디자이너, PM, 엔지니어라는 직군 구분은 앞으로 어떻게 될까요?

다시 과거의 '소프트웨어 메이커(Builder)'로 통합될 것입니다. 초기 컴퓨팅 시대에는 한두 사람이 아키텍처부터 UI까지 모두 만들었습니다. 경제적 효율성 때문에 역할이 쪼개졌지만, 이제 AI 도구 덕분에 다시 통합될 수 있습니다. 디자이너가 직접 코딩을 통해 제품을 만들고, 엔지니어가 디자인 영역까지 다룰 수 있게 됩니다. 각자의 강점은 살리되 약점은 AI 에이전트가 보완해주는 형태가 됩니다.

Q: 모든 소프트웨어가 챗봇 형태가 되어야 할까요?

A: 단순히 빈 입력창만 있는 챗봇은 막막하고 나쁜 경험을 줍니다. AI는 보편적인 인터페이스지만, 그 위에 사용자의 워크플로우에 맞는 레이어(패키징)를 입혀야 합니다. 어떤 사람에게는 채팅창, 어떤 사람에게는 클릭형 UI, 어떤 사람에게는 사이드바 형태가 맞을 수 있습니다. 디자이너는 AI라는 강력한 엔진 위에, 사용자가 압도되지 않도록 적절한 추상화와 제약(Constraint)을 설계하여 제공해야 합니다. Cursor는 이를 통해 단순한 도구가 아니라 사용자가 자신의 작업 방식에 맞춰 설정할 수 있는 '도구 상자(Toolbox)'가 되고자 합니다.

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팀을 확장하는 기존의 방식은 끝났습니다.

예전에는 디자이너, 엔지니어, PM 등 전문가를 각자의 영역에 배치하고, 인원을 늘려 확장했습니다. 하지만 Cursor가 아이디어를 코드화하는 데 몇 분밖에 걸리지 않게 되면서, 실행 능력은 더 이상 병목이 아닙니다. 이제 중요한 건 안목과 판단력입니다.

지금 필요한 인재는 전체 스택을 볼 줄 알고, 여러 계층을 넘나들면서도, AI가 아직 대체할 수 없는 무언가에 깊은 전문성을 가진 사람입니다. 기존의 T자형 인재보다 훨씬 더 넓은 영역을 아우르면서 한 가지에 정통한 사람 말이죠.

AI는 단순히 속도만 높여주는 게 아닙니다. 팀의 연결 방식을 바꿉니다. 더 이상 폭포수 방식은 없습니다. 디자이너가 프로토타입을 코딩하고, 엔지니어가 이를 확장하며, 둘 다 같은 도구 안에서 작업합니다. 직군 간의 경계가 사라지는 겁니다.

이는 개인의 한계를 끌어올립니다. 저만 해도 디자이너지만 Cursor만으로 ryOS 전체를 구축했습니다. 예전엔 불가능했던 일이죠. 그렇다고 엔지니어를 대체하려는 건 아닙니다. 실행의 장벽을 없애면서 제 디자인 안목과 시스템적 사고를 유지하는 겁니다.

이제 직무별로 채용하지 않습니다. 넓은 시야와 깊이, 안목, 시스템적 사고, 빠른 학습 속도를 보고 뽑습니다. 코드, 디자인, 제품을 넘나들며 일할 수 있는 5명이 전문가 20명이 서로 조율하며 일하는 것보다 낫습니다.

새로운 병목은 지극히 인간적인 영역에 있습니다. 바로 안목, 비전, 판단력, 맥락입니다. AI는 선택지를 보여줄 순 있어도, 무엇이 옳은지는 말해줄 수 없습니다. 이제 전문성이 빛을 발하는 곳은 실행이 아니라 판단입니다.

작은 팀, 유연한 경계, 모두가 같은 도구로 일하는 환경. 역할은 여전히 중요하지만, 분리된 사일로가 아니라 서로 겹치면서 깊이만 다른 영역이 됩니다. 도구가 실행을 맡고, 당신은 비전을 맡습니다.

이것이 우리가 Cursor에서 만들고 있는 것입니다. 아이디어와 현실 사이의 간극을 줄이는 것. 그래서 당신의 안목이 가장 중요해지고, 팀은 더 자유롭게 기발한 아이디어를 탐험할 수 있도록 말입니다.

'내면의 탁월함(Inner Excellence)'을 개발하는 방법: 정신적 강인함(Mental Toughness)과 압박 속에서의 성과에 관한 최고의 매뉴얼

삶의 질은 내면의 생각과 감정, 세상을 바라보는 관점, 그리고 관계라는 세 가지 요소에 달려 있다.

인간 최적화를 위해서는 단순히 정신(mind)뿐만 아니라 마음(heart), 잠재의식, 영혼까지 다루는 전체론적 접근이 필요하다는 것을 깨달았습니다. 상담가든 코치든 누군가를 도우려면 그들의 가장 깊은 두려움과 꿈, 즉 잠재의식 수준까지 들어가야 합니다.

단순히 압박 속에서 성과를 내는 것뿐만 아니라, 더 의미 있는 삶을 사는 방법을 포함합니다. 많은 재능 있는 사람들이 "다음, 다음, 다음" 목표만을 쫓는 함정에 빠지곤 합니다. 내면의 탁월함은 가능하다고 믿는 것의 범위를 확장하는 것이며, 모든 경험이 나에게 가르침을 주고 나를 위해 작용한다는 믿음을 갖는 것입니다.

Q: 최고의 성과를 내는 것과 최고의 삶을 사는 것이 같은 길이라는 깨달음은 어떻게 얻게 되었나요?

저는 모든 소유물의 절반 이상을 기부하고 고독한 삶을 살며 인생의 방향을 고민하던 시기가 있었습니다. 그때 프로 야구 선수들의 코치로 일하기로 결심했는데, 단순히 그들을 성공시키는 것만으로는 의미가 없다는 것을 깨달았습니다. 진정한 평정심과 성과는 마음을 다해 사랑으로 행하고, 두려움이 아닌 사랑 안에서 걸을 때 나온다는 것을 알게 되었습니다. 즉, 자신을 발전시키고 진정한 자아를 찾는 과정이 곧 최고의 성과를 내는 길이자 최고의 삶을 사는 길입니다.

Q: '깨끗한 연료(Clean Fuel)'와 '더러운 연료(Dirty Fuel)'에 대한 당신의 생각은 무엇인가요? 많은 사람들이 부정적인 감정(열등감 등)을 동기로 사용하는데요.

맞습니다. 두려움이나 분노 같은 '더러운 연료'도 단기적으로는 매우 효과적일 수 있습니다. 하지만 장기적으로는 내면의 평화와 기쁨을 앗아갑니다. 사람들은 성공하면 사랑과 인정을 받을 거라 생각하지만(에고의 속삭임), 실제로는 성취 후에도 공허함을 느끼는 경우가 많습니다. 저는 사람들이 더 힘을 주는, 즉 마음의 중심을 긍정적으로 채우는 '깨끗한 연료'로 움직이기를 바랍니다.

Q: 사람들이 일이나 바쁨으로 도피하는 경향이 있다. 휴가도 마찬가지고. 당신이 쓴 "휴가를 보내는 법"에 대해 말해달라.

대부분의 사람들은 자신의 삶에서 도망치기 위해 휴가를 갑니다. "왜 탈출하고 싶은 삶을 살고 있는가?"를 자문해야 합니다. 최고의 휴가는 삶을 탈출하는 게 아니라 삶을 향상(Enhance)시키는 것입니다. 바쁨을 멈추고, 깊이 생각하고, 내 삶의 목적이 무엇인지 재설정하는 시간을 가져야 합니다.

Q: 당신은 어떻게 이런 영적인 깨달음을 얻었나?

A: 2010년, 책을 쓰느라 5년을 보내고 전 재산을 다 써서 9만 달러 빚을 진 채 멘탈이 붕괴되기 직전이었습니다. 친구의 조언으로 "노숙자를 찾아 도우라"는 말을 듣고, 덴버 거리에서 하프를 연주하는 노숙자에게 지갑에 있던 마지막 100달러를 줬습니다.

나중에 스타벅스에서 절망에 빠져 있는데 그 노숙자가 저를 찾아왔습니다. 그가 준 카드에 적힌 이름은 "Zoe(조이)"였습니다. 저는 전율했습니다. 'Zoe'는 그리스어로 "충만한 삶(Fullness of Life)"을 뜻하며, 제가 책을 쓰며 5년간 연구한 핵심 단어였기 때문입니다. 그날 밤 저는 신에게 완전히 항복(Surrender)했습니다. "제 뜻대로 하지 않고 당신의 뜻대로 하겠습니다"라고요. 그 순간 세상의 무게가 어깨에서 사라졌습니다.

Q: 자아(Ego)와 자신감, 그리고 성과의 관계는 어떻게 되나요?

자신감도 중요하지만, 그보다 더 강력한 것은 '완전히 현재에 존재하는 것(Being fully present)'입니다. 자신감이 넘치면 부주의해질 수 있지만, 완전히 몰입하여 자아를 잊어버린 상태(Self-forgetful)가 되면 두려움이 사라지고 최고의 성과가 나옵니다. 두려움은 본질적으로 자아 중심적인 미래에 대한 걱정이기 때문입니다.

Q: 실패와 비판에 대한 두려움 때문에 도전을 피하는 사람들에게 해주고 싶은 말은 무엇인가요?

A: 용기가 가장 중요한 자원입니다. 최고의 성과를 내는 사람들은 기꺼이 바보처럼 보일 용기, 실패할 용기, 비판받을 용기를 가지고 있습니다. 높은 목표를 가질수록 더 많은 비판에 노출될 수밖에 없습니다. 그 불편한 순간을 피하지 않고 "이것은 나를 가르치러 온 것이다"라고 받아들이며 마주하는 것이 성장의 열쇠입니다.

Q: 불편한 순간을 마주할 때 팁은?

제 멘토는 "신은 우리에게 두 치수 큰 재킷을 준다"고 했습니다. 부모가 아이에게 큰 옷을 사 입히듯, 우리가 성장할 수 있도록 불편한 상황을 주는 것입니다. 불편함이 느껴질 때 "이건 잘못된 게 아니라 나를 성장시키기 위한 것"이라고 받아들여야 합니다.

Q: 현대 사회의 끊임없는 비교 문화가 우리에게 미치는 영향은 무엇인가요?

A: 기술의 발달로 인해 24시간 내내 전 세계 사람들과 자신을 비교하게 되면서 엄청난 불안과 불필요한 생각들이 생겨납니다. 물론 기술은 생산성을 높이고 사회를 발전시키는 긍정적인 측면도 있지만, 개인의 정신 건강에는 큰 비용을 초래하고 있습니다. 우리는 너무 많은 생각과 소음 속에서 살고 있습니다.

Q: 자녀들에게 정신적 강인함을 어떻게 가르쳐야 할까요?

아이들은 거래적 성공(팔로워 수, 돈)만 중시하는 문화에 살고 있습니다. 그들에게 희생과 사랑, 관계의 중요성을 가르치는 것이 진정한 성공과 정신적 강인함을 기르는 길입니다. 부모가 먼저 의미 있는 삶, 배우고 성장하는 삶을 사는 모범을 보여주는 것이 가장 강력한 교육입니다. 단순히 편안하고 행복한 삶을 제공하는 것보다, 지혜와 용기를 가르치는 것이 중요합니다.

Q: 목표를 달성하는 과정에서 집중력을 유지하는 방법은 무엇인가요?

A: 마라톤 선수가 결승선만 생각하면 지치지만, 눈앞의 표지판이나 짧은 거리의 목표물에 집중하면 완주할 수 있듯이, 초점을 좁혀야 합니다. 너무 먼 미래의 결과나 전체 목표를 생각하면 두려움이 생기지만, 지금 당장 할 수 있는 작은 단계에 집중하면 고통이나 어려움을 이겨내고 계속 나아갈 수 있습니다.

Q: "가진 것의 100%를 주라"는 당신의 만트라는 어떤 의미인가요?

A: 매일 컨디션이 100%일 수는 없습니다. 어떤 날은 40%밖에 안 될 수도 있죠. 중요한 것은 그 40% 안에서 내가 할 수 있는 최선(100%)을 다하는 것입니다. 이는 핑계가 아니라, 현재 상태를 인정하면서도 포기하지 않고 최선을 다하게 만드는 힘이 됩니다.

Q: 당신에게 성공이란 무엇입니까?

A: 저에게 성공은 두 가지입니다. 첫째는 제가 창조된 목적대로 신의 사랑, 지혜, 용기를 세상과 나누는 사람이 되는 것입니다. 둘째는 그 과정에서 굶주리고, 갇히고, 소외된 사람들에게 실질적인 도움을 주는 것입니다. 저는 사회가 "범죄자들과 격리된 차"를 타는 것처럼 나쁜 사람들을 피하려 하지만, 내면의 탁월함은 오히려 그들에게 다가가는 것이라 믿습니다.

https://youtu.be/WvJg4SMzzQ8

비즈니스와 기회 포착 (Going Big & Opportunity)

Q: 데이터에 기반했든 직감에 기반했든, 존경하는 사람들이 동의하지 않더라도 당신이 굳게 믿는 아이디어는 무엇입니까?

"무언가를 하려면 결과가 중대하고 아주 큰 규모의 일을 하라(Go Big)"는 것입니다. 큰 공간에서 성공하면 그 임팩트는 거대합니다. 성공 가능성이 높으면 그 비전에 동참하고 싶어 하는 인재들을 모집하기도 쉽습니다. 반면 작은 일은 개인적인 만족을 줄 순 있어도, 실패했을 때 대안이 별로 없습니다. 큰 기회는 사람과 자본을 집중시키고 선순환을 만듭니다.

Q: '큰 일'을 추구하는 것의 장단점은 무엇입니까? 미국에서는 보통 '큰 것'이 좋다고 생각하는데요.

사람마다 삶의 목표가 다르기에 무엇이 더 낫다고 단정할 수는 없습니다. 하지만 비즈니스적으로 볼 때, 큰 일을 하는 것이 오히려 성공하기 더 쉽습니다. 거대한 순환적 기회(Cyclical opportunity)를 잡으면, 그 안에 내가 성공할 수 있는 여지가 많습니다. 반면 작은 일을 하다가 틀리면 갈 곳이 없습니다. 큰일은 재정적 자원을 많이 창출하므로 인재들에게 보상을 주기도 쉽습니다.

Q: 기회를 어떻게 알아봅니까? 직감인가요, 과학인가요?

A: '패턴 인식'입니다. 세상의 변화를 읽는 것인데, 저는 이것을 "검은 드레스에 묻은 하얀 보풀"을 보는 것에 비유합니다. 대부분은 드레스만 보지만, 저는 그 보풀(이질적인 것)이 왜 거기에 있는지 봅니다. 설명되지 않는 불협화음(Discordant note) 두 개를 발견하고 연결하면, 그것은 새로운 변화의 방향을 가리키는 직선이 됩니다. 사람들은 데이터나 변화를 설명해줘도 자신의 현실에 안주하려 하지만, 이 변화를 먼저 읽고 행동해야 합니다.

Q: 가정환경 덕분에 목소리를 높이지 않고 경청하는 법을 배웠다고 하셨습니다. 잘 들으면 무엇을 알게 됩니까?

A: 사람의 의도까지 파악할 수 있습니다. 사람들은 아무리 숨기려 해도 눈, 표정, 자세, 목소리 톤 등을 통해 자신의 생각을 거의 다 드러냅니다. 적대적이지 않은 태도로 상대가 계속 말하게 두면, 그들은 자신이 숨기고 싶어 했던 것까지 포함해 거의 모든 것을 말해줍니다.

Q: 타인의 가장 큰 문제를 찾아 해결해주는 당신만의 방식에 대해 설명해 주세요.

A: 누군가를 만나기 전, 내가 그 사람이라면 어떤 고민을 하고 있을지 상상합니다. 예를 들어 대통령을 만난다면, 언론에 보도된 그의 가장 큰 골칫거리가 무엇인지 이미 알고 있습니다. 그 문제를 해결할 독창적인 방안을 몇 가지 준비해 가서 이야기하면, 그들은 즉시 관심을 보입니다.

실제로 1990년대 초 백악관 행사에 초대받았을 때, 대통령과 구석에서 10분간 심각한 이야기를 나눴습니다. 제가 그의 어려운 상황을 해결하려 진심으로 돕고 있다는 것을 알게 되면 신뢰가 쌓입니다. 이는 스포츠 팀 구단주를 만날 때도 마찬가지입니다. 팀이 지는 이유는 쿼터백, 코치, 단장 셋 중 하나이므로 그 문제를 짚어주면 됩니다.

Q: 똑똑한 사람들은 자신의 자아(Ego) 때문에 타인의 문제에 공감하기 어려워하는데, 당신은 어떻게 합니까?

저는 제가 그렇게 똑똑하거나 대단하다고 생각하지 않는 '겸손함'이라는 경쟁 우위를 가지고 있습니다. 저는 10대 시절 가졌던 중산층의 가치관을 그대로 유지하고 있으며, 저 자신을 다른 누군가로 포장하려 하지 않습니다. 이것이 심리적으로 매우 편안하며, 다양한 배경의 사람들과 소통할 수 있게 해줍니다.

Q: 처음 창업하는 사람들에게 해줄 조언은 무엇입니까?

창업은 매우 거친 여정(Rough ride)입니다. 끊임없이 문제가 발생하고, 한 번도 해본 적 없는 일(예: 임대 계약 등)을 처리해야 합니다.

절대로 혼자 하지 마십시오. '고독한 천재'는 신화입니다. 구글, 애플, 마이크로소프트 모두 팀으로 시작했습니다. 자신의 부족함을 채워줄 사람들과 함께해야 하며, 심리적 부담을 나눌 파트너가 필요합니다.

Q: 인생의 큰 그림에서 사랑과 가족의 가치는 어디에 둡니까?

모든 여정은 본질적으로 고독하기 때문에, 이를 이해해 주는 지원군(가족, 배우자)이 필수적입니다. 하지만 배우자에게 모든 업무적 고민을 털어놓아 지치게 해선 안 됩니다. 적어도 두 달에 한 번은 배우자와 단둘이 여행을 떠나, 문제에서 벗어나 즐거움을 찾고 관계를 재확인해야 합니다. 이것이 장기적으로 버틸 수 있는 힘입니다.

https://youtu.be/aYwDs9LTN50

Q 3G 창업자들에게서 배운 가장 중요한 교훈은 무엇입니까?

A: 그들은 '훌륭한 작살 낚시꾼(Spear Fisherman)'들입니다. 작은 물고기를 쫓아다니지 않고, 숨을 참고 기다리다가 결정적인 순간에 큰 물고기를 잡습니다.

예를 들어, 그들은 브라질 맥주 회사 'Brahma'를 인수하기 위해 5년을 기다렸습니다. 그러다 선거 2주 전, 스위스 소유주들이 사회주의 정권이 들어설까 두려워 매각을 서두를 때, 단 일주일 만에 딜을 성사시켰습니다. 이후 'Antarctica', 'Interbrew', 'Anheuser-Busch'와의 합병을 거치며 8천만 달러 투자를 600억 달러 가치로 불렸습니다. 4~5년마다 오는 '한 세대에 한 번 있을까 말까 한 기회'를 위해 기다리고, 기회가 오면 과감하게 움직여야 한다는 것을 배웠습니다.

Q: 당신의 경력에서 '작살 낚시'와 같았던 순간은 언제였나요?

A: 두 번 있습니다.

1. 닷컴 버블 시절: 친구가 "거품 안에 있는 것이 밖에 있는 것보다 낫다"고 한 말에 깨달음을 얻고 펀드를 나와 'Submarino.com'(브라질의 아마존+알리바바)을 창업했습니다. 3개월 만에 8천만 달러를 모금하고 1년 만에 6개국에 진출했습니다.
2. 글로벌 금융위기(GFC) 시절: 모두가 시장에서 도망칠 때, 브라질의 독점적인 채권 거래소 플랫폼을 6배수(EBITDA)에 인수했습니다. 위기 상황에서 지배적인 플랫폼을 헐값에 살 수 있는 기회였습니다.

Q: 10년치 계획을 1년 만에 해치우는 속도는 어떻게 가능한가요?

A: 닷컴 시절, 우리는 '선점 효과(First Mover Advantage)'가 얼마나 중요한지 알았습니다. 모든 것이 스테로이드를 맞은 것처럼 빨랐습니다. 불가능해 보이는 속도지만, 기회가 왔을 때 모든 자원을 집중해 빠르게 움직이면 가능합니다.

Q: 지금의 AI 붐을 어떻게 보십니까? 과거의 버블들과 비교했을 때 어떤가요?

A: 이번이 제게는 4~5번째 버블입니다. 모든 버블은 혁신적인 기술에서 시작되며, 단기적으로는 실망스럽지만 장기적으로는 기대 이상의 가치를 전달합니다.

제너럴 애틀랜틱(GA)은 이번 사이클에서 포트폴리오 전반에 AI를 매우 공격적으로 도입하고 있습니다. 특히 '코드 생성(Code Generation)'과 '마케팅 최적화' 분야에서 이미 실질적인 ROI와 수익이 발생하고 있습니다. 앤스로픽(Anthropic) 같은 회사의 B2B 매출이 1년 만에 2억 달러에서 40억 달러로 성장한 것은 전례 없는 일입니다.

Q: 지금이 AI 투자의 정점(고점)이라고 생각하시나요?

A: 아직 아닙니다. 과거 철도나 닷컴 버블 때와 비교해 보면, 매출 대비 설비투자(Capex) 비율이 미친 수준이 아닙니다. 무엇보다 이번 투자는 빚을 내서 하는 것이 아니라, 막대한 현금을 보유한 빅테크 기업들이 주도하고 있습니다. 아직 더 갈 길이 멉니다.

Q: AI 시대에 젊은이들에게 주는 커리어 조언은 무엇입니까?

A: 무조건 AI 관련 일을 하십시오. 20대든, 정신적으로 젊은 50대든 상관없습니다. 지금 1년은 '개의 시간(Dog years)'처럼 7년의 가치가 있습니다. 회사가 성공하든 실패하든, 이 압축된 배움의 기회는 20년에 한 번 올까 말까 합니다.


Q: 멘토링은 어떻게 하십니까?

A: 저는 시간이 없어서 짧고 강렬하게 합니다. 상대방이 놓치고 있는 명백한 기회나 문제점을 아주 직접적이고 아플 정도로 지적합니다. "이 좋은 기회를 왜 안 잡고 있어? 바보야?"라는 식이죠(물론 웃으면서요). 일종의 충격 요법인데, 효과가 좋습니다.

Q: 은퇴 후 계획이나 미완의 과제는 무엇입니까?

A: GA에서 앞으로 10년은 AI 혁명과 함께 성장하는 최고의 시기가 될 것입니다. 그 이후에는 미국의 고등교육 문제를 해결하는 데 기여하고 싶습니다.

https://youtu.be/a34VyGpf8s4

정규분포 vs 멱법칙: 기본 개념

정규분포 (Normal Distribution):
특징: 데이터가 평균값(Average) 주변에 모여 있습니다. (종 모양 곡선, Bell Curve)
예시: 사람의 키, IQ, 사과 크기 등.
원리: 여러 가지 무작위 요인이 합쳐질 때(Additive) 발생합니다. (유전, 영양 등이 합산되어 키 결정)
성질: 평균에서 5배, 10배 벗어난 극단적인 값(Outlier)은 물리적으로 불가능하거나 거의 발생하지 않습니다.

멱법칙 (Power Law):
특징: 대부분은 작은 값을 가지지만, 극소수의 사건이 상상을 초월할 정도로 거대한 값을 가집니다. (평균의 의미가 없음)
예시: 전쟁 사망자 수, 지진의 에너지, 개인 소득, 도시 인구 등.
원리: 요인들이 서로 증폭(Multiplicative)되거나 상호작용할 때 발생합니다.
평균에서 수백 배, 수천 배 벗어난 사건이 생각보다 자주 발생하며, 이 극소수가 전체 평균을 지배합니다.

2. 파레토의 발견과 로그 그래프
빌프레도 파레토 (1800년대 후반): 소득 분포를 연구하다가 부의 분배가 정규분포가 아님을 발견했습니다. 소수의 사람들이 대부분의 부를 차지하고 있었습니다.
로그-로그 그래프: 소득 데이터를 로그 스케일로 변환하니 직선(기울기 약 -1.5)이 되었습니다. 이는 소득이 두 배 늘어날 때마다 그 소득을 버는 사람의 수는 일정 비율로 줄어든다는 규칙성을 보여줍니다. 이 패턴은 시대와 국가를 초월해 나타났습니다.

3. 자연계의 멱법칙: 임계 상태 (Criticality)
자석과 퀴리 온도: 자석을 가열하다가 특정 온도(퀴리 온도)에 도달하면 자성이 사라집니다. 이 **임계점(Critical Point)**에서 자석 내부의 원자들은 아주 독특한 패턴(프랙탈)을 보이며, 정렬된 구역(도메인)의 크기가 멱법칙을 따릅니다.

자기 조직화 임계성 (Self-Organized Criticality): 자석은 온도를 조절해야 하지만, 자연계의 어떤 시스템들은 스스로 임계 상태로 진화합니다.

산더미 실험: 모래알을 하나씩 떨어뜨리면, 처음엔 아무 일 없다가 어느 순간 거대한 산사태가 일어납니다. 이 산사태의 크기 분포는 멱법칙을 따릅니다.

산불: 옐로스톤 국립공원의 대형 산불(1988)처럼, 작은 불들이 합쳐져 거대한 산불이 됩니다. 이는 특별한 원인이 있어서가 아니라, 시스템 자체가 임계 상태에 있었기 때문에 필연적으로 발생하는 것입니다.
지진: 지각판의 스트레스가 임계점에 다다르면, 작은 균열 하나가 연쇄 반응을 일으켜 대지진을 만듭니다.

4. 보편성 (Universality)
겉보기엔 전혀 다른 시스템(자석, 산불, 지진, 주식 시장, 전염병 확산 등)들이 임계점 근처에서는 **모두 똑같은 수학적 행동(멱법칙)**을 보입니다.

이를 **보편성 클래스(Universality Class)**라고 하며, 시스템의 세부 사항(나무인지 모래인지)은 중요하지 않고 오직 상호작용의 구조만이 중요합니다.

5. 비즈니스와 인생에 주는 교훈
어떤 게임을 하고 있는가?

정규분포의 세계: 식당 운영, 항공사 등. 매일의 꾸준함(Consistency)이 중요하며, 평균적인 성과가 누적됩니다.

멱법칙의 세계: 벤처 투자, 영화/음반 산업, 유튜브, 스타트업 등. 대부분은 실패하지만, **단 하나의 대성공(Home run)**이 모든 실패를 만회하고 남습니다.

전략의 차이:

멱법칙 세계에서는 위험 회피(Risk Aversion)보다 **똑똑한 베팅을 반복하는 것(Repeated Intelligent Bets)**이 중요합니다.

어떤 시도가 대박이 터질지 미리 알 수 없으므로(예측 불가능성), 끈기 있게(Persistence) 시도해야 합니다.

선점 효과(Preferential Attachment): 바라바시의 인터넷 연구처럼, 이미 연결이 많은 노드가 더 많은 연결을 가져갑니다(부익부 빈익빈). 따라서 가능한 한 일찍 시작해서 스노볼 효과를 누리는 것이 유리할 수 있습니다.

세상은 생각보다 정규분포를 따르지 않습니다. 많은 현상들이 극단적인 사건이 지배하는 멱법칙을 따릅니다.

평범한(Average) 결과를 원한다면: 정규분포를 따르는 분야를 선택하세요.

비범한 성공을 원한다면: 멱법칙이 지배하는 분야를 선택하고, 위험을 감수하며 여러 번 시도하세요. 단 한 번의 성공이 인생을 바꿀 수 있습니다.

https://youtu.be/HBluLfX2F_k

UX/UI는 어떻게 바뀌는가?

지난 수십 년간, UI/UX는 하나의 확고한 기본 전제 위에 구축되었습니다. 바로 '인간만이 이 시스템(루프) 내에 존재하는 유일한 범용 지능'이라는 전제입니다.

소프트웨어는 절차적입니다.

따라서 UI의 역할은 그 절차를 쉽게 발견하고 효율적으로 수행할 수 있도록 만드는 것이었습니다.

- 시스템의 현재 상태를 보여준다.
- 수행 가능한 작업(기능)을 노출한다.
- 사용자가 작업들을 조합하여 워크플로우를 구성하도록 돕는다.

그렇기에 지금까지의 핵심 질문은 다음과 같았습니다.

"어떻게 인지 부하(cognitive load)를 줄일 것인가?"

"어떻게 탐색 과정과 행동 유도성(affordances)을 명확하게 만들 것인가?"

"고정된 상호작용 문법 안에서, 어떻게 초보자를 전문가 수준으로 끌어올릴 것인가?"

하지만 AI가 언어를 해석하고, 목표를 추론하고, 계획을 제안하며, 여러 작업에 걸쳐 적응할 수 있게 되는 순간, 이 전제는 무너집니다.

오늘날의 수많은 UI 패턴들은, 마치 지금의 10살짜리 아이가 커맨드 라인(명령어 입력창)을 볼 때 느끼는 것만큼이나 낯설고 이상한 것으로 느껴지게 될 것입니다.

AI 버블 얼마나 살아남을까? 창업가로서 엑싯을 생각해야하는 이유

1900년대 초 디트로이트로 돌아가 보면 수백 개의 공급업체와 수십 개의 자동차 회사가 있었지만, 결국 다 통합되고 정리되었죠. 지속되지 못한 것들에 엄청난 돈이 쓰였습니다. 인간은 무언가에 열광하면 에너지를 쏟아붓고 또 쏟아붓는 경향이 있으니까요.

인터넷 붐이 일었던 90년대의 과거 데이터를 좀 봤는데요. 99년에 약 450개 기업이 상장했고, 2000년 초 몇 달 동안 또 450개가 상장했습니다. 그전에도 1,000개 정도가 상장했고요. 그러니까 5년 동안 약 2,000개 기업이 상장한 셈이죠. 그중 진짜 의미 있게 살아남은 건 아마 20여 개 정도일 겁니다. 대부분은 인수되거나 망했죠. 그리고 지금 거대 기업이 된 건 두세 개 정도입니다.

이번 사이클도 마찬가지일 겁니다. 거대해질 기업 수십 개, 그리고 정말 세대를 아우르는 압도적인 기업 한 줌이 나올 것이고, 나머지는 어떤 형태로든 사라지겠죠. 정말 흥미로운 질문인데, 모든 창업자와 투자자는 자신이 그 지속 가능한 거대 기업에 관여하고 있다고 생각합니다.

적어도 투자자한테는 그렇게 말해야죠.

네, 저도 회사를 여러 번 창업해봤지만, 믿지 않으면 할 수 없는 일이죠. 저는 그 점을 깊이 존중합니다. 자신의 모든 것을 걸고 무언가를 추진하는 사람들이니까요.

하지만 시간이 지나면서 어떻게 생각해야 할지가 중요한데, 창업자로서 큰 교훈 중 하나는 '대부분의 회사는 엑시트(매각)를 해야 한다'는 겁니다. 언젠가는 팔아야 하고, 가장 좋은 조건을 받을 수 있는 시장의 최적기가 존재합니다. 그리고 절대, 절대 팔지 말아야 할 극소수의 회사가 있죠. OpenAI 같은 곳은 절대 팔면 안 되겠죠. 어려운 점은 '내가 어느 쪽인가'를 아는 것입니다.

어디에 투자하고 있는가?

2035년이 되어서 2025년을 되돌아보면 생각해보면 컴퓨팅 확장기라고 평가하려나

아주 잘 성장하고 있는 파운데이션 모델 기업들이 몇 군데 있습니다. 아까 일리야(Ilya)가 말했듯이 질문은 '최종적으로 얼마나 커질 것인가'인데, 만약 지금보다 5배, 10배 더 커질 수 있다고 본다면 지금이라도 투자해야죠. 그리고 언어 모델 외에도 물리, 재료, 생물학 등 다른 종류의 파운데이션 모델들이 있고 아직 할 일이 많습니다.

인프라 레이어에서도 흥미로운 일들이 많습니다. 예를 들어 제가 초기에 관여하거나 인큐베이팅한 '브레인트러스트(BrainTrust)'라는 회사는 평가(eval) 쪽에서 아주 흥미로운 작업을 하고 있습니다.

그 위 단계인 애플리케이션에서는 B2C와 B2B가 있는데, 비즈니스 쪽에서는 '하비(Harvey)'나 '브리지(Bridge)' 같은 버티컬(특화) 애플리케이션에서 할 일이 정말 많습니다. 바이아웃(Buyout)이나 롤업(Roll-up, 동종 기업 인수 합병)도 진행되고 있고, 저희도 관여하고 있습니다. 인큐베이팅도 있고요. 전 분야에 걸쳐 할 수 있는 게 너무 많아서, 저는 "거품이다"라는 말이 무슨 뜻인지 잘 모르겠습니다. 투자하고 싶은 게 너무 많거든요. 우리는 20년짜리 거대한 변화의 주기를 겪고 있는 것이고, 수많은 비즈니스에 근본적인 영향을 미칠 겁니다. 그래서 저는 일어날 일들에 비해 AI는 아직 저평가(underhyped)되어 있다고 믿습니다.

밸류에이션은 일시적이지만 가치(Value)는 영원하거나 적어도 더 오래갑니다. 워런 버핏의 말이었나요? "단기적으로 시장은 투표계(voting machine)지만, 장기적으로는 체중계(weighing machine)다." 밸류에이션은 단기적으로는 항상 인기 투표 같은 겁니다. 그래서 저도 그게 집중해야 할 가장 중요한 요소라고 생각하지 않습니다.

https://youtu.be/RAO94m79ma4?si=-dA69h5Zp7eQNYsP

Lux Capital Josh

모든 사람들은 5년 전에 투자했어야 할 곳에 오늘 투자하고 싶어 한다.

지금 핫한 분야(예: 2025년의 LLM, 생성형 AI)는 사실 **5년 전(2020년)**에 베팅했어야 큰 수익을 낼 수 있었던 분야입니다. 지금 들어가는 것은 이미 가격이 오를 대로 오르고(High Valuation), 경쟁이 치열해진 '레드오션'에 뒤늦게 뛰어드는 것입니다.

인간은 본능적으로 **군중 심리(Herding)**를 따릅니다. 남들이 다 좋다고 할 때 투자하면 심리적으로 안전함을 느끼기 때문입니다. 하지만 벤처 투자의 본질은 역발상(Contrarian)에 있습니다.

사람들이 지금 열광하는 텍스트(Text), 음성(Voice), 비디오(Video), 코드(Code) 생성 AI는 '5년 심리적 편향'의 전형적인 예입니다.

진짜 기회는 **물리적 세계(Atoms)**와 결합된 AI입니다.
분야:

- 로보틱스 (Embodied AI): 공장에서 물건을 집거나, 가정에서 빨래를 개는 등 물리적 작업을 수행하는 AI.
- 생물학 (Biology/TechBio): 신약을 개발하거나 단백질 구조를 설계하는 AI.
- 방산 (Defense): 자율 무기 체계 (Anduril 등).

이유: 이 분야는 **'학습 데이터가 희소(Scarce)'**합니다. 인터넷 텍스트는 누구나 긁어갈 수 있지만, 로봇이 현실에서 넘어지며 배운 데이터나, 실험실의 생물학 데이터는 쉽게 복제할 수 없습니다. 남들이 아직 주목하지 않거나 어렵다고 생각하는 지금이 투자 적기입니다.

반도체: 모두가 엔비디아(GPU)와 데이터센터만 바라볼 때(현재의 정답), Lux는 **추론(Inference)의 엣지화(On-device)**와 이를 뒷받침할 메모리(Memory) 시장을 다음 기회로 봅니다.

데이터센터 구축 비용이 너무 비싸기 때문에, 결국 AI 구동은 스마트폰이나 로봇 같은 기기 자체에서 일어나야 한다고 예측합니다.

배경: 지난 10년이 '성장과 구축(Build)'의 시대였다면, 고금리 시대인 앞으로는 '유지보수(Maintain)'의 시대가 될 것입니다.

전략: 낡은 인프라, 공장, 무기 체계를 새로 짓는 대신 **AI와 로봇을 이용해 고쳐 쓰고 수명을 연장하는 기술(Fixware)**에 주목합니다. 이건 지금 사람들이 섹시하다고 생각하지 않지만, 5년 뒤엔 필수적인 기술이 될 것이기 때문입니다.

Q 럭스를 시작할 당시 벤처 투자는 SaaS(Software as a Service)에 집중되어 있었습니다. 럭스는 물리 과학, 생명 과학 등 매우 다른 분야에 집중했는데, 그 배경은 무엇인가요?

닷컴 버블 이후였습니다. 벤처 캐피털 역사를 보면 10~15년마다 기술의 파동이 바뀝니다. 70년대 PC, 80년대 바이오테크, 90년대 닷컴이 있었고, 우리는 2000년대 초반에 물리/재료 과학과 컴퓨터 과학의 융합이 다음 파동이 될 것이라 예측했습니다. 실리콘밸리가 아닌 곳(오스틴, 조지아 등)에서 일어나는 혁신에 주목해 지리적 차익거래(Arbitrage)를 노렸습니다.

Q 초기 투자는 위험이 큰데, 어떻게 투자 대상을 결정하나요?

"무엇이 엉망인가?(What sucks?)" 사람들이 당연하게 여기거나 아직 문제인지조차 모르는 불편함을 찾는 것입니다. 예를 들어, 우버(Uber)가 나오기 전 뉴욕의 택시 시스템은 엉망이었습니다. 헬스케어, 국방 등 모든 분야에 엉망인 것들이 있습니다.

Q: 단순히 있으면 좋은 것(Nice to have)과 진짜 고통스러운 문제(Painful problem)를 어떻게 구별하나요?

거시적인 문제(Macro problem)를 봅니다. 예를 들어 국방 분야에서 미국의 적성국 위협은 커지는데 기존 방산 업체들은 관료적이고 느리다면, 여기에 거대한 기회가 있습니다. 팔머 럭키(Palmer Luckey) 같은 창업자가 앤두릴(Anduril)을 만들어 이를 해결하겠다고 나서는 식이죠. 기술적 장벽이 높아 경쟁자가 1~2개뿐인 분야를 선호합니다.

투자 스타일

1. 테마 주도(Thesis-driven): 남들이 안 보는 분야(예: 원자력 폐기물 처리)를 연구해서 직접 회사를 만듭니다. 큐리온(Kurion)이라는 회사를 직접 설립해 후쿠시마 원전 사고 정화 작업에 참여했고, 큰 수익을 냈습니다.
2. 사람 주도(People-driven): 훌륭한 창업자를 계속 지원합니다.
3. 특수 상황(Special situations): 구글이나 애플 같은 대기업에서 팀을 스핀아웃(분사)시켜 투자합니다.

Q 직접 회사를 창업하는 것(De Novo)은 독특한데, 어떻게 가능한가요?

래리 벅(Larry Bock)이라는 전설적인 벤처 창업가에게 배웠습니다. 대학 연구소의 기술(IP)을 라이선스해서 회사를 만드는 방식입니다. 베이-돌 법(Bayh-Dole Act) 덕분에 대학의 연구 성과를 사업화할 수 있게 되었습니다. 펀드 투자의 약 10%는 우리가 직접 만든 회사이며, 초기 지분율이 높아 수익률이 좋습니다.

Q 창업자는 고집이 센데, 투자자의 조언을 어떻게 받아들이게 하나요?

투자자가 초기에 깊이 관여하면 창업자와 강한 유대감과 충성심이 생깁니다. 하지만 아이러니하게도 최고의 성과는 고집 센 창업자가 냅니다. 그들은 우리 도움이 거의 필요 없고, 우리는 그저 옆에 있으면서 공을 차지할 뿐입니다. 반대로 최악의 회사는 우리 시간이 가장 많이 듭니다.

최고의 창업자는 스토리텔링 능력이 뛰어나면서도 실행력이 있어 신뢰를 줍니다. 이런 사람은 매우 드뭅니다

카너먼에게 배운 세 가지가 있습니다.

1. 편향은 피할 수 없다: 광학적 착시처럼, 편향이 있다는 걸 알면서도 빠지게 됩니다.
2. 주변인의 영향: 우리의 믿음은 논리적 추론보다 주변 사람들의 영향으로 형성됩니다.
3. 누락의 오류(Errors of Omission) vs 실행의 오류(Errors of Commission): 이게 럭스에 가장 큰 영향을 주었습니다.

은색 총알(Silver Bullet) 규칙:

어떤 파트너가 특정 투자 건에 대해 확신을 가지지만 나머지 파트너들이 반대할 때, 펀드당 한 번씩 거부권을 무시하고 투자할 수 있는 권한('은색 총알')을 줍니다.

배경: 과거 '크루즈 오토메이션(Cruise Automation)' 투자 건에서 가격 때문에 투자를 포기했는데, 나중에 GM에 인수되며 11배 수익 기회를 놓쳤습니다. 담당 파트너는 엄청난 후회를 느꼈죠(누락의 오류).

해결: 이를 방지하기 위해 한 번의 기회를 줍니다. 투자를 해서 실패하면 돈을 잃지만(실행의 오류), 투자를 안 해서 대박을 놓치는 것보다 낫기 때문입니다. 단, 후속 투자(Later stage)에서는 데이터가 많으므로 이 규칙을 적용하지 않고 파트너십의 합의를 따릅니다.

다음 세대에게 전하고 싶은 의사결정 도구는 무엇인가요?

확률적으로 생각하고, 최악의 시나리오를 대비하는 것(Hedging)입니다. "필요할 때 없는 것보다, 있는데 필요 없는 게 낫다"는 말을 아이들에게 가르칩니다. 항상 최악의 상황을 상상하고 대비하세요.

"자금은 분산 투자된 저비용 인덱스 펀드에 투자되며, 자녀가 18세가 될 때까지는 인출할 수 없다."

https://www.hankyung.com/article/202512029636i

The Gospel of The Wealth Andrew Carnegie

카네기는 먼저 산업화로 인해 빈부 격차가 커진 현실을 인정하지만, 이것이 인류 전체의 진보를 위해 필수적인 대가라고 주장합니다. 과거에는 추장과 부족민의 생활 수준 차이가 미미했으나, 현대에는 백만장자의 궁전과 노동자의 오두막 사이에 큰 차이가 존재합니다. 하지만 그는 이것이 문명의 증거라고 말합니다.

경쟁의 법칙 (The Law of Competition)

카네기는 경쟁이 개인에게는 가혹할지라도 인류 전체에게는 유익하다고 봅니다. 경쟁을 통해 더 좋은 품질의 제품이 더 싸게 공급되어 가난한 사람들도 과거의 왕보다 더 풍요로운 물질을 누리게 되었기 때문입니다.

잉여 부를 처리하는 세 가지 방법

카네기는 부자가 자신의 막대한 재산을 처리하는 데에는 오직 세 가지 방법만 있다고 말합니다.

1. 자손에게 물려주는 것: 이는 가장 현명하지 못한 방법입니다. 막대한 유산은 자녀의 재능과 에너지를 망치고 무거운 짐이 될 수 있습니다.

"The man who dies thus rich dies disgraced."

*(이렇게 부자로 죽는 사람은 불명예스럽게 죽는 것이다.)*

1. 사후에 공공 목적을 위해 유증하는 것: 이는 그가 살아생전 부를 놓기 싫어했다는 증거일 뿐이며, 종종 법적인 문제로 뜻대로 실현되지도 않습니다.

"Men who leave vast sums in this way may fairly be thought men who would not have left it at all, had they been able to take it with them."

이런 식으로 막대한 돈을 남기는 사람들은, 만약 그 돈을 저승으로 가져갈 수 있었다면 결코 남기지 않았을 사람들이라고 생각해도 무방하다.

살아생전에 사회를 위해 쓰는 것: 카네기가 주장하는 유일하고 올바른 길입니다. 부자는 자신의 부를 사회를 위한 '신탁 자금(trust funds)'으로 여기고, 자신의 지혜와 경험을 발휘해 직접 관리해야 합니다.

부자의 의무

부자는 검소하게 살며 가족에게 필요한 만큼만 남기고, 나머지는 사회의 공동선을 위해 사용해야 합니다.

자신에게 들어오는 모든 잉여 수익을 단순히 신탁 자금으로 간주하여 관리해야 하며... 그리하여 부유한 자는 가난한 형제들을 위한 대리인이자 관리자가 되어, 자신의 뛰어난 지혜와 경험, 관리 능력을 그들을 위해 사용해야 한다.

자선을 위한 최고의 분야

부자들의 수백만 달러가 게으르고, 술 취하고, 무가치한 사람들을 조장하는 데 쓰이느니 차라리 바다에 던져버리는 편이 인류에게 더 낫다.

*자선을 베풀 때 가장 중요하게 고려해야 할 점은 스스로 돕는 자를 돕는 것이어야 한다*

카네기가 제안하는 7가지 최고의 기부 분야

1. 대학 (Universities): 기존 대학을 확장하거나 강화하는 데 기부하는 것은 훌륭한 투자입니다.
2. 무료 도서관 (Free Libraries): 카네기가 가장 중요하게 생각한 분야입니다. 도서관은 스스로 발전하려는 의지가 있는 사람들에게 최고의 기회를 제공합니다.

"The result of my own study of the question, What is the best gift which can be given to a community? is that a free library occupies the first place..."

지역 사회에 줄 수 있는 최고의 선물이 무엇인가에 대한 내 연구의 결과는, 무료 도서관이 첫 번째 자리를 차지한다는 것이다)

3. 병원 및 의료 연구소 (Hospitals, Medical Colleges, Laboratories): 질병의 고통을 덜어주고 예방하는 것은 인류를 위한 고귀한 사용처입니다.
4. 공원 (Public Parks): 대중에게 휴식을 제공하고 도시를 아름답게 만드는 공원은 훌륭한 기부처입니다.
5. 공공 회관 (Public Halls): 음악회나 강연을 열 수 있는 공간을 제공하여 대중의 문화적 수준을 높입니다.
6. 수영장 (Swimming Baths): 위생과 건강, 여가를 위해 대중 목욕탕이나 수영장을 건립합니다.
7. 교회 (Churches): 카네기는 이를 마지막에 두었습니다. 교회는 특정 교파에 한정되기 때문입니다. 다만, 건물 자체를 짓는 것은 지역사회의 중심이 될 수 있어 긍정적으로 보았습니다.

그렇게 함으로써 그는 더 이상 쓸모없는 수백만 달러를 움켜쥔 비천한 구두쇠로서가 아니라... 동료 인간들의 애정과 감사, 존경 속에서 여전히 스무 배나 더 큰 부자로서 생을 마감하게 될 것이다

김병훈 대표가 정의한 성공 공식 "끝까지 해내고 + 성장하고 + 운(귀인)을 만나면 = 성공한다"입니다.

변수 1: 끝까지 해낸다 (Make it Happen)

의미 1: 포기하지 않는다.
아이템 실패, 핵심 팀원 이탈, 인수 기업 폐업 등 어떤 위기가 와도 그만두지 않고 버티는 것. 포기하는 순간이 진짜 끝이다.

의미 2: 수단과 방법을 가리지 않고 결과를 만든다.
단순히 붙잡고 있는 것은 시간 낭비. 상황을 타개할 창의적인 방법을 계속 바꿔가며 시도해야 함.

남들이 불가능하다고 해도, 우리가 안 된다고 결론 내렸다면 최소 6개월 내에는 누구도 못 할 일이어야 함.

실천 팁:
목표 좁히기: 여러 목표를 동시에 잡지 말고, 하나로 좁혀 성공 가능성을 높인다.

자기 확신: 결과는 이미 성공으로 정해져 있다고 믿고, 현재의 고난은 배움의 과정이라 여긴다. (과학은 데이터지만, 사업은 신념의 영역)

밸런스 게임 마인드: "10년 동안 매일 14시간씩 일하면 1조를 주겠다"는 신과의 약속이 있다고 믿고 과정을 수행하면, 결과는 따라온다.

변수 2: 성장하기

경력 ≠ 실력: 얼마나 오래 했느냐보다 얼마나 치열하게 했느냐가 실력을 결정함.
리더의 성장이 조직의 성장: 조직의 크기는 대표의 그릇을 넘을 수 없음.
위임의 전제조건: 대표가 실무를 꽤 잘할 수 있어야 위임받는 사람의 실력을 판단하고, 올바른 의사결정을 할 수 있음.
인재 채용: 대표가 상위 0.1%여야 0.01%의 인재와 시너지를 낼 수 있음. 대표가 부족하면 유능한 인재와 일해도 성과가 나지 않음.
태도: 메타인지(자신의 부족함을 아는 것)와 수용하는 태도가 필수.

변수 3: 운 (귀인, 貴人)
사업에서의 운 = 귀인: 자본이나 아이템보다 중요한 것은 결국 '사람'.
귀인을 만나는 법:
귀인은 일방적인 관계가 아니라 서로를 채워주는 관계.
나와 우리 조직이 먼저 훌륭한 사람, 훌륭한 조직이 되어야 귀인이 찾아옴. (성장의 연장선)

성공의 기준: 매출, 기업가치, IPO 등 각자 다르지만, 성공의 기준 또한 성장한다.

무한 동력 사이클:
목표 설정
끝까지 해내기 + 성장 + 귀인 만남
성공 달성
더 큰 목표 발생 (이 과정의 무한 반복)
APR의 현재 목표: 글로벌 안티에이징 No.1 기업.

빌 게이츠 인용: "대부분의 사람은 1년 안에 할 수 있는 일은 과대평가하고, 10년 안에 할 수 있는 일은 과소평가한다."

10년의 여정: 10년은 인생 전체로 보면 그리 길지 않은 시간. 고통스럽겠지만 성취의 기쁨과 신대륙 발견의 쾌감은 그 모든 고통을 상쇄할 만큼 달콤함.

마지막 조언:
"길이 없으면 길을 찾고, 찾아도 없으면 만들면 됩니다."
끝까지 해내고 성장하여 귀인을 만나 목표를 달성하십시오.

https://youtu.be/q_NgaXK0l6c

AI가 마켓플레이스를 되살리다

a16z는 에어비앤비(Airbnb), 인스타카트(Instacart) 등에 투자하며 마켓플레이스 모델을 깊이 연구해 왔습니다. 모바일 시대 이후 새로운 마켓플레이스의 등장이 둔화되었지만, AI의 등장으로 다시 활기를 띨 것으로 예상했습니다. 하지만 AI는 완전히 새로운 카테고리를 만들기보다, **과거에 실패했던 마켓플레이스 영역을 "무덤(Graveyard)"에서 "기회의 땅(Greenfield)"으로 변화**시키고 있습니다. 이는 과거 인터넷 시대에 타이밍이 맞지 않아 실패했던 모델들(예: Pets.com)이 나중에 성공했던 것과 유사합니다.

마켓플레이스의 실패 원인은 주로 높은 고객 획득 비용(CAC) 또는 낮은 생애 가치(LTV) 때문입니다. AI는 이러한 유닛 이코노믹스(Unit Economics) 문제를 해결하고 확장의 병목을 제거함으로써 실패했던 모델들을 성공 가능하게 만듭니다.

AI를 중개자로 활용하기 (Letting AI be the Middleman)

AI는 거래가 불규칙하거나 불투명한 영역(숙련 노동, 부동산, 수리 등)에서 공급과 수요를 검증하고 매칭하며 고객 관계를 관리하는 역할을 수행합니다. 이를 통해 거래당 공헌 이익을 높이고(인건비 절감), 거래 처리량을 늘릴 수 있습니다(인적 병목 제거).

- 자동화된 인테이크(Automated Intake): 복잡한 매칭에 필요한 인터뷰, 스크리닝, 자격 검증 등을 AI 음성 에이전트가 대신합니다.
- *사례:* Jack and Jill, Dex (숙련 인력 마켓플레이스) - AI가 후보자/고용주와 대화하여 선호도를 파악하고 매칭하며, 관련 역할이 생기면 후보자에게 연락하여 거래 성사 확률을 높입니다.
- 수동 조정 감소(Lowering Manual Coordination): 거래 성사를 위해 필요했던 계정 관리자나 영업 담당자의 역할을 AI가 대신하여 소통 및 일정 관리를 수행합니다.
- *사례:* Spotlight Realty (부동산) - AI가 문의 응답, 일정, 서류 등을 처리하여 중개 수수료를 업계 표준(6%)보다 훨씬 낮은 1.5%로 제공합니다.
- 반복 거래 유도(Driving Repeat Transactions): 고객의 필요 시점을 정확히 파악하여 개인화된 메시지로 재참여를 유도하거나, 구독 모델로 전환합니다.
- *사례:* "지난달 청소한 배수관은 어떠신가요?"와 같은 개인화된 후속 조치.
- *사례:* Honey Homes (홈 케어) - 연간 고정 요금제를 통해 AI가 조율하고 전문가가 수행하는 홈 케어 서비스를 제공하여 "일회성" 서비스를 장기적인 관계(구독)로 전환합니다.

가치 제안의 변화 (Changing the Value Proposition)

과거 마켓플레이스는 사용자들을 플랫폼에 묶어두기에 충분한 가치를 제공하지 못해 이탈(Disintermediation)이 발생했습니다. AI는 구매자와 판매자에게 제공하는 가치 구조를 근본적으로 변화시킵니다.

- 구매자를 위한 더 매력적인 "제품" 만들기: 불투명한 가격과 복잡한 절차를 투명하고 효율적인 고정 가격 서비스로 전환합니다.
- *사례:* Remi (지붕 공사) - AI로 계약, 일정, 검사를 관리하여 처음부터 확정된 가격을 제공합니다.
- *사례:* Lawhive (법률 서비스) - AI와 변호사가 협업하여 시간당 요금이 아닌 고정 요금으로 법률 서비스를 제공합니다.
- 공급자의 충성도 및 처리량 증대: 판매자에게 AI 도구를 제공하여 업무 효율을 높이고 플랫폼에 대한 충성도를 강화합니다.
- *사례:* Paraform (채용) - 리크루터에게 소싱, CRM, 노트 필기 등의 AI 도구를 제공하여 더 많은 후보자를 관리하고 플랫폼 내에서 활동하도록 유도합니다.
- *사례:* Counsel Health (의료) - 환자가 AI와 먼저 증상을 상담한 뒤 의사와 연결되어, 의사는 단순 반복 업무를 줄이고 고부가가치 진료에 집중하여 하루 진료량을 늘릴 수 있습니다.

새로운 플레이북 (The New Playbook)

AI는 운영 비용이나 매칭 복잡성이 문제였던 마켓플레이스를 해결하고, 사용자 경험이 좋지 않았던 카테고리를 혁신할 수 있습니다. 하지만 희소성, 주관적 품질, 극복 불가능한 신뢰 요구 사항이 근본적인 제약인 경우에는 AI만으로 해결하기 어렵습니다.

따라서 AI 시대의 성공 가능성은 **초기 단계에서 실패한 모델보다는, 어느 정도 매출 규모(수백만 달러)를 달성했으나 더 이상 확장하지 못했던(약 5천만 달러 ARR 미만) "스케일업 단계에서 정체된" 카테고리**에서 가장 높을 것으로 예상됩니다.

Q: AI 시대의 해자에 대한 구체적인 견해는 무엇인가요?

해자는 여전히 중요하며 그 형태도 크게 변하지 않았습니다.

- 차별화(Differentiation) vs 방어력(Defensibility): AI 기능(예: 50개 언어로 24시간 응대하는 음성 에이전트)은 훌륭한 차별화 요소이지만, 그 자체로 방어력이 되지는 않습니다. 누구나 비슷한 기능을 구현할 수 있기 때문입니다.
- 진정한 방어력의 원천: 엔드 투 엔드(End-to-End) 워크플로우 장악, 시스템 오브 레코드(System of Record) 등극, 네트워크 효과, 고객 업무 깊숙이 내재화되는 것 등 기존 소프트웨어 기업의 성공 방정식이 여전히 유효합니다.
- 핵심 변화: 소프트웨어가 IT 도구를 넘어 **노동 자체를 대체**한다는 점입니다.

Q: 데이터 네트워크 효과는 초기 단계 스타트업에게도 유효한 해자인가요?

데이터 네트워크 효과는 **매우 거대한 규모(Mega Scale)**에서만 실질적인 해자로 작용합니다.

- 중력 비유: 중력은 모든 물체에 존재하지만, 지구 나 태양처럼 거대해야 체감할 수 있는 것과 같습니다.
- 사기 방지(Anti-fraud) 예시: 고객 4명 본 회사나 3명 본 회사나 성능 차이는 미미합니다. 하지만 40억 명의 데이터를 가진 회사는 10억 명 데이터를 가진 회사보다 확실히 더 나은 성능을 보여줄 수 있습니다. 따라서 초기 단계(Zero to One)에서는 데이터 우위를 주장하기 어렵고, 압도적인 1등이 되어야만 데이터가 해자가 됩니다.

Q: 어떤 소프트웨어는 대체하기 어렵고, 어떤 것은 쉽게 대체되나요?

A: **'청소 용역(Janitorial Services)' 문제**로 비유할 수 있습니다.

- 골디락스 존(무관심 영역): 화장실 청소 비용을 1% 아껴준다고 해도 대기업 CEO는 관심을 갖지 않습니다. 중요도가 낮고 교체 비용이 귀찮기 때문에, 한번 들어가면 쫓겨나지 않습니다. (예: 급여 관리 소프트웨어 ADP)
- 그린필드(Greenfield) 전략: 반면, 새로운 회사들이 생겨날 때 그들을 타겟으로 하는 것은 좋은 전략입니다. 기존의 낡은 솔루션을 쓰지 않을 것이기 때문입니다.

Q: 비용 절감 시 어떤 종류의 소프트웨어가 먼저 해지되나요?

- 좌석당 과금(Per-seat) 소프트웨어: 세일즈포스(Salesforce)나 어도비(Adobe)처럼 직원 수에 비례해 비용을 내지만 실제 사용률이 떨어지는 소프트웨어는 정리 1순위입니다.
- 필수적인 서비스: 반면 급여(Payroll) 시스템처럼 업무와 불가분의 관계에 있는 서비스는 비용을 줄이기 어렵습니다. 직원이 없으면 급여 시스템도 필요 없으므로, 이는 사용량과 비용이 정확히 연동되는 구조입니다.

Q: "이제는 브랜드와 실행 속도가 해자다"라는 주장에 동의하나요?

- 시장의 소음: 시장이 너무 시끄럽기 때문에 브랜드 인지도를 통해 눈에 띄는 것이 그 어느 때보다 중요해졌습니다.
- 기술 변화 속도: 기술이 빠르게 변하므로 창업자들은 최전선(Frontier)에 머물며 최신 기술을 이해해야 합니다.
- 규모의 경제: 시리얼 공장 비유처럼, 가장 빠르게 성장하여 '중력장'을 형성할 만큼의 규모(Gravitational Scale)를 달성하는 것이 중요합니다. 20개 기업이 경쟁할 때 가장 빠른 속도(Velocity)로 성장하여 1등이 되면, 규모의 경제를 통해 비용을 낮추고 승자가 될 수 있습니다.

Context is King (맥락이 왕이다)

Q: 기술적 이해도와 산업 전문성 중 무엇이 더 중요한가요?

A: 최신 AI 모델의 능력을 이해하는 것도 중요하지만, 그것을 **특정 산업의 워크플로우에 맞게 적용하는 '맥락(Context)'**이 핵심입니다.

- Eve(법률 AI) 사례: 창업자들은 법률 전문가가 아니었지만, AI 기술을 법률 문서 분석에 어떻게 적용할지 깊이 이해했습니다. 또한 실제 변호사들을 채용하여 모델 업데이트가 실무에 미치는 영향을 지속적으로 파악했습니다. 이처럼 기술과 산업적 맥락을 결합하는 것이 진정한 방어력입니다.

Will OpenAI Build Everything? (오픈AI가 모든 것을 만들까?)

Q: 오픈AI 같은 거대 모델 기업이 모든 애플리케이션을 직접 만들어서 스타트업을 위협할까요?

A: 그럴 가능성은 낮습니다.

- 시장 기회의 폭발: AI 덕분에 과거에는 소프트웨어 시장이 아니었던 분야(예: 법률 서비스, 자동차 대출 추심 등)가 거대한 기회로 바뀌었습니다. 오픈AI가 치과 예약 관리 같은 세부적인 버티컬 시장까지 모두 진출하기는 어렵습니다.
- 플랫폼의 딜레마: 플랫폼 기업은 보통 자신들의 플랫폼 위에서 생태계가 커지길 원하며, 특정 애플리케이션과 직접 경쟁하는 것은 피하려 합니다.
- "금괴(Gold Bricks)" 이야기: 페이스북 임원이 말했듯, 거대 기업은 발밑에 있는 수많은 '금괴'(핵심 사업 기회)를 줍느라 바빠서, 100피트 떨어진 곳에 있는 또 다른 금괴(스타트업의 기회)를 줍으러 갈 여력이 없습니다. AI 시대에는 이 금괴들이 더 커졌기 때문에 스타트업에게 여전히 기회가 많습니다.

어느 날, 한 젊은 전사가 수련을 하러 가던 중 정원에서 식물을 돌보고 있는 스승님을 보게 되었습니다. 그는 위대한 전사였습니다.

제자는 자신이 그토록 많은 것을 배운 스승을 방해하고 싶지 않아, 조심스럽게 다가가 조용히 곁에 섰습니다.

"무엇을 원하느냐?"
스승은 식물에게서 눈을 떼지 않은 채 물었습니다.

제자가 대답했습니다.
"우리는 왜 싸우는 법을 훈련합니까? 차라리 정원사가 되어 식물을 가꾸는 것이 훨씬 더 평화롭고 평온하지 않겠습니까?"

스승은 하던 일을 멈추고 제자를 돌아보며 미소 지었습니다.
"정원을 가꾸는 것은 마음을 편하게 해주는 소일거리지만, 삶에서 피할 수 없이 마주쳐야 할 전투를 대비하게 해주지는 않는다. 그런 평화로운 환경에서 침착함을 유지하기란 쉽지. 하지만 공격을 받을 때 침착하기란 어려운 법이다."

제자는 그 대답에 만족하여 고개를 끄덕이고 돌아섰지만, 스승의 말은 아직 끝나지 않았습니다.
"전쟁터에 던져진 정원사보다, 정원을 가꾸는 전사가 되는 것이 훨씬 낫단다."

저는 이 이야기를 거의 매일 생각합니다.
왜냐하면 우리 모두가 아는 진실이 있기 때문입니다. 인생은 힘듭니다. 혼돈, 불확실성, 실패, 고난, 고통, 상실. 이 모든 것은 삶의 자연스러운 일부입니다. 좋고 나쁨을 떠나, 그저 존재하는 것들입니다.

그리고 대부분의 경우, 우리는 문앞까지 들이닥치는 전투를 선택할 수 없습니다. 마음에 드는 적수를 고를 수도 없습니다. 시기나 조건을 협상할 수도 없죠. 준비가 안 됐다고 "타임아웃"을 외칠 수도 없고, 상황이 마음에 안 든다고 잠시 멈춰둘 수도 없습니다.

단순한 진리는 이것입니다. 당신은 정확히 당신이 준비된 수준만큼 인생의 피할 수 없는 전투들을 마주하게 된다는 것입니다.

그 준비란, 굳이 하지 않아도 되었을 때 당신이 선택했던 힘든 일들을 통해 쌓아 올려집니다.

당신이 견뎌낸 이른 아침들.
당신이 쏟아부은 집중력.
당신이 지켜낸 원칙들.
당신이 이행한 약속들.
당신이 먼저 꺼낸 어려운 대화들.

자발적인 고난을 기꺼이 받아들일 때마다, 당신은 필연적으로 닥쳐올 비자발적인 고난에 대비하게 되는 것입니다.

무적의 존재가 되는 것은 아닙니다. 다만 '감당할 수 있는' 사람이 되는 것입니다.
남들이 당황할 때 침착함을 유지할 수 있고, 상황이 무너져 내릴 때 명확하게 생각할 수 있으며, 그 순간이 당신을 필요로 할 때 이끌고, 헌신하고, 보호하고, 버텨낼 수 있게 됩니다.

왜냐하면 언젠가는 반드시 그런 날이 올 것이기 때문입니다.
상실, 좌절, 배신, 예상치 못한 일격.

그리고 그날이 오면, 당신은 당신의 희망사항만큼 그 순간을 감당해낼 수 있는 것이 아닙니다. 오직 당신이 준비한 만큼만 감당해낼 수 있을 것입니다.

그러니 오늘, 힘든 길을 선택하십시오. 좋은 습관을, 엄격한 규율을, 진솔한 대화를, 무거운 약속을 선택하십시오. 자발적인 고난을 선택하십시오.

이것이 바로 내면의 평온함을 가지고 전쟁 같은 혼돈을 마주하는 방법입니다.
이것이 바로 마르쿠스 아우렐리우스가 말했듯, "끊임없이 파도가 부서지지만 꿈쩍도 하지 않아 결국 주변의 성난 물결을 잠재우는 바위"와 같은 존재가 되는 방법입니다.

이것이 바로 전투가 당신의 문앞에 닥쳤을 때, 준비된 자세로 맞이하는 방법입니다.

기억하십시오.
전쟁터의 정원사가 되는 것보다, 정원을 가꾸는 전사가 되는 것이 훨씬 낫습니다.

https://x.com/SahilBloom/status/1995892784025174109

Q. 살면서 받은 최고의 조언은 무엇인가요?

대학 졸업 후 첫 직장을 구할 때 아버지께서 해주신 말씀입니다.

"직장에서의 인격과 집에서의 인격을 따로 두지 말아라. 두 개의 다른 인생을 사는 것은 너를 지치게 할 뿐이다."

Q. 직장과 밖에서의 모습이 다른 사람들과 일해본 적이 있나요? 그때 어떤 느낌이 들었나요?

A. 네, 있습니다. 처음에는 그 차이(직장에서는 엄격한데 집에서는 자상한 등)에 놀랍니다. 하지만 결국 "왜 직장에서는 저런 진짜 모습을 보여주지 않을까?"라는 아쉬움이 들고, 이는 예측 불가능성 때문에 신뢰를 저해하는 요소가 됩니다. 코로나19(재택근무)가 이런 경계를 허무는 데 도움이 되기도 했습니다.

Q. 현실을 대하는 당신의 철학은 무엇인가요?

A. "현실은 무패(Reality is undefeated)"이며, "현실을 포용하라(Embrace reality)"는 것입니다. 문제를 회피하지 않고 현실을 빨리 받아들이고 작업에 착수할수록 상황은 나아집니다. 아프리카의 사자와 가젤 이야기처럼, 현실을 직시하지 않는 비용은 매우 큽니다.

Q. 창업자들에게 현실을 직시하도록 어떻게 조언하나요? (스티브 잡스의 '현실 왜곡장'과 반대되는 개념인가요?)

A. 스티브 잡스의 현실 왜곡장은 시장 신호를 무시한 게 아니라, 팀의 야망을 높이고 기준을 극도로 높인 것입니다(캐비닛 뒷면도 아름다워야 한다는 일화처럼). 창업자들에게 올바른 시장 신호를 보여주고, 단기적인 지표에 취해있을 때 장기적인 재무 성과라는 냉정한 현실을 일깨워줍니다.

Q. KKR에서 10년 넘게 일하며 무엇을 배웠나요?

1. 진짜 비즈니스를 구축하는 것은 매우 어렵지만, 깊게 파고들면 모든 비즈니스는 매력적이다.
2. 성장을 다시 시작하는 것은 극도로 어렵다. (정체된 기업을 다시 성장시키는 것의 어려움).
3. 투자를 할 때는 성공을 위해 반드시 맞아야 하는 1~3가지 핵심 요소에 집중해야 한다.

Q. 왜 성장이 멈춘 회사를 다시 성장시키는 게 어렵나요?

A. 성장이 멈추면 조직 내에 **'희소성 사고방식(Scarcity mindset)'**이 발동해 서로 밥그릇 싸움을 하게 됩니다. 또한 창조적인 사람들 대신 최적화(Optimization)를 중시하는 사람들이 조직을 채우게 되고, 실패를 두려워하게 됩니다. 소비자의 행동을 바꾸려면 제품이 10%가 아니라 10배는 좋아야 하므로 혁신이 어렵습니다.

Q. 글쓰기에 대한 최고의 조언은 무엇인가요?

1. 소리 내어 읽어보라. (마이크 모리츠의 조언)
2. 남들이 좋아할 주제가 아니라 당신이 진짜 관심을 가진 주제를 써라.
3. 영감이 떠오르면 하던 일을 멈추고 즉시 적어라.

Q. 의지력이 부족할 때 운동이나 식단 관리는 어떻게 하나요?

- 운동: 아이들이 컸을 때도 같이 활동하고 싶다는 욕구, 그리고 오래 살고 싶다는 두려움이 동기부여가 됩니다.
- 식단: **'21끼의 법칙'**을 씁니다. 일주일에 21끼 중 19끼 이상 건강식을 하면 살이 빠지고, 15~19끼면 유지됩니다. 평일 아침/점심은 메뉴를 고정해서 의사결정을 제거합니다.
- 일: "해야 한다(Have to)"가 아니라 **"할 수 있다(Get to)"**는 마음가짐을 갖습니다. 가족과 떨어져 있는 시간을 가치 있게 만들기 위해 더 몰입합니다. (쉐인의 팁: 매일 하면 협상의 여지가 없어서 더 쉽다.)

Q. '양보다 질'이라는 원칙을 어떻게 비직관적으로 적용하나요?

1. 인재 관리: 조직에서 가치의 90%는 상위 5%의 인재가 만듭니다. 우리는 그 5%를 찾고 대우하는 데 그만큼의 시간과 노력을 쏟고 있는지 반성해야 합니다.
2. 가족과의 거리: 커리어를 위해 가족(부모님 등)과 멀리 떨어져 사는 것이 장기적으로 옳은 결정인지 고민해봐야 합니다.

Q. 반대로 '질보다 양'이 중요한 경우는 언제인가요?

A. **어린 자녀와의 시간**입니다. "질 좋은 시간(디즈니랜드 가기 등)"으로 양을 대체할 수 있다는 건 핑계입니다. 아이들과의 진짜 소중한 순간은 차를 타고 이동하는 평범한 시간 같은 곳에서 예고 없이 찾아옵니다. 그래서 저는 아이들 스포츠 활동 픽업 같은 '양적인 시간'을 소중히 여깁니다.

Q. 세계 최고가 되면서 동시에 균형 잡힌 삶을 살 수 있을까요?

A. 솔직히 말하면 아닐 수도 있습니다. (워런 버핏의 예). 하지만 만약 세계 최고가 되는 대가가 가족과의 관계를 잃는 것이라면, 저는 그것을 원하지 않습니다.

Q. 균형을 지키기 위한 당신만의 규칙은 무엇인가요?

A. 아이들이 학교에서 돌아오는 시간에는 반드시 집에 있는 것입니다. 그리고 가족과 떨어져 일하는 시간에는 그 시간이 헛되지 않도록 **극도로 집중(Focus)**하여 성과를 냅니다.

Q. "가장 중요한 것을 가장 중요하게 유지하라(Keep the main thing the main thing)"는 원칙은 왜 중요한가요?

A. 인스타카트가 현금이 말라가고 생존이 위협받을 때, 직원들은 생존과 무관한 주제로 논쟁하곤 했습니다. 리더의 역할은 조직이 생존과 직결된 단 하나의 목표에 집중하게 하는 것입니다. 이는 가정에서도 마찬가지입니다.

Q. 이 원칙이 언제 깨지기 쉽나요?

A. "좋은 일"을 하자는 제안이 들어올 때입니다. 예를 들어 회사가 생존 위기인데 "기후 변화 대응 프로그램을 하자"는 식입니다. 좋은 명분이라 거절하기 힘들지만, 회사의 현재 목표(생존 및 성장)와 맞지 않는다면 거절해야 합니다. 구글의 복지 시스템을 따라 하자는 주장도 마찬가지입니다. 구글의 성공 원인은 검색 독점이지 복지 시스템이 아닙니다.

Q. 좋은 의사결정자들의 특징은 무엇인가요?

1. 좋은 포지션을 선점하여 나쁜 결정을 내릴 상황을 피합니다.
2. 일방향 문(되돌릴 수 없는 결정)과 양방향 문(되돌릴 수 있는 결정)을 구분합니다. 양방향 문은 속도가 생명입니다.
3. 생각을 정리하기 위해 글을 씁니다(Writing).
4. 조언을 구할 때 아무나 부르지 않고, 특정 주제에 적합한 사람을 골라 묻습니다.
5. **의사결정 피로**를 관리하기 위해 하루 일정을 구조화합니다.

Q. 일정을 구조화하는 팁이 있나요?

A. 중요한 결정을 내려야 하는 회의 뒤에는 다른 일정을 잡지 않습니다. "다음 회의 때문에 빨리 결정하자"는 상황을 만들지 않기 위해, 결론이 날 때까지 끝장토론을 하거나 다음날로 미룹니다.

Q. 단기 결정 vs 장기 결정의 트레이드오프는 어떻게 하나요?

A. 대부분의 단기 결정은 중요하지 않습니다. 저는 "상관없다(I don't care)"는 말을 자주 합니다. 단기적이고 되돌릴 수 있는 결정은 팀원들에게 맡기고, 저는 장기적이고 되돌릴 수 없는 결정에만 깊게 관여합니다.

Q. 뛰어난 사람들이 스스로 무너지는 일반적인 방식은 무엇인가요?

1. 자아(Ego)와 과거의 지식에 의존하기: 과거에 성공했다고 해서 지금 당면한 어려운 문제를 쉽게 풀 수 있다고 착각합니다.
2. 존경보다 사랑받기를 택함: 리더는 장기적으로 존경받는 결정을 해야 하는데, 당장 직원들에게 사랑받고 싶어서 쉬운(나쁜) 결정을 내립니다.

Q. 당신에게 성공이란 무엇인가요?

A. 제 인생에서 가장 중요한 사람들(가족, 가까운 지인)이 **"저 사람이 나에게 자신의 모든 것을 주었다"**고 느끼는 것입니다. 거창한 이벤트가 아니라 매일매일의 일상에서 제가 그들을 얼마나 사랑하고 아끼는지 느끼게 해주는 것이 저의 성공입니다. 직업적으로는 빌 캠벨처럼 사람들이 진심으로 고마워하는 리더가 되는 것입니다.

https://youtu.be/gXJAnh-iSTc?si=pAgh_AOAHNTm72jc

10대들은 무엇을 공부해야 하는가?

사람들은 제가 수학, 컴퓨터 공학, 혹은 AI라고 말할 것이라 예상했습니다. 물론 그런 과목들은 필수적인 기초입니다. 특정 교과 과정 때문이 아니라, 비판적으로 생각하는 법을 가르쳐주기 때문입니다. 하지만 제가 학부 때 그 분야에서 배웠던 거의 모든 지식은 취업하자마자 금세 구식이 되어버렸습니다. 의견이 어느 정도 오간 뒤, 저는 다른 대답을 내놓았습니다. "불확실성 속에서 좋은 결정을 내리는 법을 배우세요."

창업, 벤처 투자, 과학과 같이 경쟁이 치열한 분야에는 똑똑한 전문가가 차고 넘칩니다. 세상은 타고난 지성과 날카로운 논리로 가득 차 있습니다. 하지만 가장 큰 영향력을 발휘하는 사람들은 단순한 지능 그 이상의 깊이 있는 무언가를 공유하고 있습니다. 그들은 일관되게 더 나은 결정을 내리며, 그 능력은 복리로 쌓여갑니다.

'내가 옳다는 것을 증명하는 것(Being right)'과 '올바른 결과를 얻어내는 것(Getting it right)' 사이에는 큰 차이가 있습니다. 두 가지는 비슷하게 느껴지지만 완전히 다른 길로 이끕니다.

'내가 옳아야 한다'는 것은 자존심(Ego)에 관한 것입니다. 자신이 똑똑함을 증명하고, 신념을 방어하며, 논쟁에서 이기고, 지위를 유지하려는 것입니다. 이는 전문가의 빠른 두뇌 회전과 논평가들의 확신에 찬 태도에 보상을 주기 때문에 매혹적이지만, 동시에 눈을 멀게 하기도 합니다. '내가 옳아야 한다'는 생각에 매몰되면, 우리는 내 견해를 확인해 주는 정보만 받아들이고, 반대 의견은 배제하며, 이미 졸업했어야 할 낡은 생각에 집착하게 됩니다. 이해를 발전시키기보다는 자신의 정체성을 보호하려 드는 것입니다.

반면, '올바른 결과를 얻어내는 것'은 적절한 성과에 도달하는 것에 관한 것입니다. 진실을 탐구하는 과정입니다. 세상이 변함에 따라 배우고(learn), 배웠던 것을 비우고(unlearn), 다시 배우는(relearn) 것입니다. 자존심보다 발전을 우선시하는 태도입니다.

올바른 결과를 추구하는 사람들은 호기심을 포용합니다. 새로운 데이터가 나타나면 기존의 전제를 업데이트합니다. 그들은 자신과 자신의 아이디어를 분리하여, 더 이상 도움이 되지 않는 아이디어는 과감히 버릴 줄 압니다. 급변하는 세상에서는 뛰어난 머리보다 적응력이 진정한 경쟁 우위라는 사실을 인식하고 있는 것입니다. 이것이 바로 행동으로 나타나는 '의사결정의 질'입니다.

창업자와 리더들은 의사결정의 질이 미치는 영향을 누구보다 직접적으로 체감합니다. 리더가 '자신의 옳음'을 우선시하면, 구성원들이 몸을 사리고, 위험을 회피하며, 권위에 무조건 복종하는 문화를 만들게 됩니다. 획일화와 집단사고가 기본이 되어버립니다. 대화는 단절되고 진보는 느려집니다.

반면, 누가 해결책을 제시하든 상관없이 '올바른 결과'에 집중하는 리더는 심리적 안전감을 조성하고, 열린 토론을 장려하며, 팀원들이 의미 있는 기여를 할 수 있도록 힘을 실어줍니다. 이런 환경에서 사람들은 자신의 한계를 넓히고, 주인의식을 가지며, 최고의 성과를 냅니다.

일반적으로 우리는 '자기가 옳다'는 리더는 마지못해 따르지만, '올바른 길을 찾는' 리더는 자발적으로 따릅니다. 당신은 어떤 리더가 되고 싶습니까?

https://x.com/Alfred_Lin/status/1997009342466507258

더 나아지는 법을 배우기

모든 리더에게는 되돌리고 싶은 결정들의 목록이 있습니다. 특히 지난 몇 년간 극단적으로 요동쳤던 시장 상황을 고려하면 더욱 그렇습니다.

실제로 달성한 것보다 더 큰 성장을 가정하고 임원들을 채용했으나, 지금 와서 보면 잘못된 팀을 꾸린 것 같다는 생각이 들 수도 있습니다. 감원 규모가 너무 작아 조직이 충분히 빠르게 움직이지 못하고 있다고 느낄 수도 있습니다. 혹은 야심 차게 추진한 전략적 베팅이 효과를 보지 못하고 있어, 차라리 실패를 선언하고 자원을 재배치하는 편이 낫겠다고 생각할 수도 있습니다.

하지만 이런 실수를 바로잡으려 할 때, 무언가가 당신을 주저하게 만듭니다. 왠지 모르게 위험 대비 보상이 맞지 않아 보입니다. 왜냐하면 단기적으로 그 문제들이 당장 회사의 존망을 위협할 정도는 아니지만, 제안된 해결책들은 확실히 고통스럽기 때문입니다.

가장 고통스러운 예시인 해고 상황으로 돌아가 봅시다. 당신은 떠나는 동료들에게 해고 통보를 하며 눈물을 흘렸을지도 모릅니다. 실망을 안겨주어 미안하다고 말했고, 다시는 이런 실수를 하지 않겠다고 맹세했을 수도 있습니다.

하지만 첫 번째 감원 때 충분히 깊게 도려내지 못했다는 것을 깨닫게 되면 어떻게 해야 할까요? 당장 돈이 떨어지는 것은 아니니 존망의 위기는 아닙니다. 하지만 당신은 마음속으로 회사가 너무 비대하고 느리다는 것을 알고 있습니다. 리더로서 무능해 보이지 않으면서, 더 나아가 거짓말쟁이처럼 보이지 않으면서 어떻게 팀원들에게 또 다른 해고가 필요하다고 말할 수 있을까요?

그렇게 중대한 사안에 대해 실수를 했다고 팀 앞에 서서 말하는 상상은 끔찍하게 고통스럽습니다. 리더로서의 자존심과 정체성이 무너지는 것처럼 느껴질 수 있습니다.

하지만 현실에서는 자신의 실수를 인정하는 고통을 기꺼이 감수하는 것이야말로 리더십의 '슈퍼파워'이며, 이는 조직에 복리 효과를 가져다주는 혜택이 될 수 있습니다.

첫 번째이자 가장 명백한 이점은 실수로부터 교훈을 얻는다는 것입니다. 실수가 클수록, 그리고 더 공개적으로 인정할수록, 똑같은 실수를 반복할 가능성은 줄어듭니다.

두 번째 이점은 직관과는 다를 수 있습니다. 큰 실수를 저지르고, 인정하고, 궁극적으로 바로잡는 경험은 우리를 더 대담하게 만듭니다. 우리는 세상이 그리 쉽게 무너지지 않는다는 것을 배웁니다. 우리 조직이 생각보다 더 회복력이 있다는 것을 알게 됩니다. 그리고 우리 자신 또한 생각보다 더 강인하다는 것을 깨닫습니다. 그래서 우리는 더 크고 대담한 시도를 하게 되고, 다음번에는 실패를 인정하기까지 그렇게 오래 망설이지 않게 됩니다. 실수를 인정함으로써 오는 자존심과 정체성의 타격을 다루는 데 더 능숙해집니다. 이것이 선순환을 만들기 시작합니다.

하지만 진정한 복리 효과는 조직 문화에 미치는 영향에서 나옵니다. 기억하십시오. 리더인 당신의 일거수일투족을 팀원들이 지켜보고 있습니다. 만약 당신이 모든 정답을 알고 있는 것처럼 행동한다면, 팀원들도 그렇게 할 것입니다. 하지만 당신이 무언가를 시도하고, 망쳤을 때 책임을 지며, 다시 일어나 도전하는 모습을 보인다면, 팀원들 역시 그렇게 할 것입니다. 조직 문화는 대담함, 진실 추구, 그리고 빠른 학습 속도에 보상하기 시작할 것입니다.

당신의 회사는 '더 나은 실수'를 하고 '더 나은 교훈'을 얻게 될 것입니다. 피드백 루프는 더 빨라질 것입니다. 회사는 '더 나아지는 법'을 배우는 데 더 능숙해질 것입니다.

이 중 쉬운 것은 하나도 없습니다. 하지만 잔인한 현실은 '더 나아지는 것'과 '현상 유지' 사이의 선택지가 없다는 것입니다. 우리 시장은 그러기엔 너무 역동적입니다. 당신은 더 나아지는 법을 배우며 성장하든가, 아니면 도태되든가 둘 중 하나입니다.

투르 드 프랑스 우승자인 사이클 선수 그렉 르몽드(Greg LeMond)는 이런 명언을 남겼습니다.

"결코 더 쉬워지지는 않는다. 다만 당신이 더 빨라질 뿐이다." 그는 훈련에 대해 이야기했지만, 이는 스타트업에 대해서도 똑같이 적용될 수 있는 말입니다.

고통을 받아들이십시오. 당신은 정직하고, 결단력 있으며, 회복 탄력성이 강한 조직을 만들게 될 것입니다.

일이 더 쉬워지지는 않겠지만, 당신은 그 속도를 주도하게 될 것입니다.

https://www.rkg.blog/getting_better.php