(продолжение)

Выявление

Ключевая мысль всего, о чем я писал выше простая: крысы прячутся не в ящиках, а в хвостах распределений. Неслучайное – не случайно, уж простите за каламбур.
Научитесь видеть хвосты – и половина работы по зачистке будет сделана ещё до того, как вы вызовете первого менеджера «на разговор».

При этом помните, важно не впадать в паранойю. Статистика – это не доказательство, а фильтр и указатель. Она отвечает на несколько простых вопросов:
• куда смотреть,
• через какие кейсы запускать проверку,
• кто попадает в «группу особого внимания»,
• какие процессы и правила стимулируют злоупотребления.

Еще совет: имейте «под рукой» хорошего парня или усидчивую девочку с мехмата и одного человека, умеющего извлекать данные из разрозненных баз и электронных таблиц и работать с ними. Только платите им по-человечески – свою зарплату они отобьют 1:к очень много.

А дальше уже дело техники: сбор первички, сопоставление данных, точечные проверки, анализ сводных таблиц и балансов (металлов, электроэнергии, полуфабрикатов и т.п.) работа с договорной базой. Одним словом – сбор доказательной базы. Да, именно так – доказательной базы. Вызывать «на разговор» можно только тогда, когда «вычислительный процесс» подкреплён документально.

Что делать, когда всё собрано? Переходить к активным действиям.

• Собираем первую группу «кандидатов» – тех, по кому удалось собрать юридически весомые доказательства злоупотреблений. Эти доказательства мы направляем... в прокуратуру. Именно так!

• Вторая группа – те, по кому юридически весомые доказательства злоупотреблений собрать не удалось, но возможно, удалось получить показания в виде, как минимум, объяснительных записок с явным признанием превышения должностных полномочий. Их – увольняем, и не стесняемся в выборе статьи КЗоТ. Как минимум – утрата доверия». Кстати, на практике они часто идут на возврат компании «нажитого непосильным трудом».

• Третья группа… Ну… как пойдет. Но увольнять!

Теперь подготовим лидеров мнений – сольём им информацию. Да, пусть начнут разводить слухи, которые будут подкрепляться реальными «уходами». С одной стороны, мы поднимем социальных статус наших визави, а с другой – добьёмся поставленной в начале цели – донести до коллектива, что:

структура рисков и выгод изменилась, она не останется прежней, теперь воровать невыгодно и опасно.

Будет не лишним в определенный момент, когда слухи достигнут своего максимума, донести до коллектива все это официально. Тот-то, делал то-то, что выявлено в ходе оперативных действий, подтверждено документально, дело передано туда-то… И пусть «туда-то» – это отдел кадров. Пойдёт! Гласность (помните такое слово?) важнее!

И таки да, если вы спросите меня, допустимы ли в отношении кого-то из тех, кого мы «накрыли», методы в стиле 90-х… ну, там, мало ли что могло случиться с вором, идущим домой… то я не стану отвечать на этот вопрос. Как говориться, в каждой корпоративной культуре – свои методы.

А вот вас предостерегу: большие деньги умеют защищаться, и они не очень щепетильны в выборе методов защиты. Знаю на собственном опыте.

И ещё один вывод – для того, чтобы вести такую войну, вы должны обладать реальной властью. Ну, как у Ульянова, почта, телеграф, телефон. Только в вашем случае это будут базы данных, первичка, периметр. И поддержка вашей команды. Даже если вы владелец компании, но у вас нет реальной власти – вам не победить.

Наверное, я утомил вас математикой и житейским опытом. Но далее будет веселее. Мы начнем реформировать предотвращать злоупотребления. И постараемся делать это правильно.

(продолжение следует)

Дорогие подписчики!

По итогам семинара по ООП мы договорились, что если наберётся достаточное число слушателей, то я сделаю такой курс. В итоге мы почти прошли пороговое значение и я, наверное, подготовлю курс и проведу обучение желающих. Но мой бэклог забит, и к этой теме я не смогу вернуться ранее февраля. По-видимому, сам курс состоится только в марте.

Ближе к делу я напомню об этой идее, и если обучение ООП ещё будет актуально для вас, мы проведем его.

(заключение)

Предотвращение.
Или как сделать так, чтобы крыса больше не приходила

Мы уже договорились о неприятной математике поведения: когда выгода заметно перекрывает риск – большинство людей рискнёт. Значит предотвращение – это не «воспитание». Это инженерия: ломаем экономику злоупотреблений, делая выигрыш мелким, риск – неизбежным, а сокрытие – трудным и дорогим.

Ниже – набор системных приёмов, которые обычно дают максимальный эффект после зачистки и первых расследований.

1. Гигиена мастер-данных: контрагенты и реквизиты.
Данные – это то «тайный вход» в кассу. И начинать защиту нужно именно с контроля мастер-данных: кто имеет доступ, кто меняет, как проверяем изменения. Большая часть красивого воровства делается не на складе, а в справочниках: подмена банковских реквизитов, дубль-поставщики, «спящие» контрагенты, фиктивные адреса/контакты.

Поэтому: доступ к мастер-данным – минимум людей. Любые изменения реквизитов – через «maker-checker» (один заводит, другой утверждает), плюс независимая верификация легитимности изменений.

2. Разделение полномочий и «двухключевость» там, где деньги и решения.
Нужно убрать право принятия единоличных решений из коррупционных мест: определение условий для тендеров, скидки, выбор поставщика, изменение цен, списания, ручные корректировки, «особые условия». Всё важное – через второй независимый глаз, пороги эскалации и коллегиальные решения. В терминах контроля это базовая логика: согласования/авторизации/сверки и, главное – разделение обязанностей (segregation of duties, SoD).

3. Непрерывный контроль по исключениям
«Хвосты» должны всплывать автоматически, а не раз в квартал. Если вы уже используете статистику как фильтр («крысы живут в хвостах распределений»), то следующий шаг – сделать это режимом работы: правила/дашборды, которые каждый день подсвечивают аномалии (скидки выше порога, цена вне коридора, сделки не по маршруту, частые возвраты, ручные корректировки, странные комбинации «менеджер-клиент-склад-доставка»). Это класс непрерывного мониторинга (CCM): ловим не «врага», а поломку правил до того, как она станет ущербом.

4. Ротации.
Мошенничеству часто нужна постоянная «присутствующая рука», чтобы подкручивать учёт и отвечать на вопросы. Недооцененное решение – обязательный отпуск и периодические ротации. А дополнительно – рекомендую ограничивать и мониторить IT-доступ на время отсутствия должностного лица.

Да, я понимаю, у вас скорее принята норма, отпуск – это временный переход на удаленную работу. Ну… Чего вы тогда хотите?!

5. Унификация.
Чисто техническая стандартизация и унификация (единые типоразмеры, материалы, марки, упаковка, коды номенклатуры, справочники, каталоги аналогов) резко сужает пространство для «творчества» в закупках и на складе: становится проще сравнивать цены и поставщиков, труднее прятать завышения под видом «уникального исполнения», легче ловить подмены и списания, а контроль качества перестаёт быть субъективным.

В нормальном мире, где правят DIN/ISO/ГОСТ, закупка «по ТУ» должна быть не рутиной, а чрезвычайным происшествием: только через формализованное обоснование корпоративного стандарта (почему нет стандарта/аналога), расчёт полной стоимости владения и решение на самом высоком уровне – иначе ТУ превращаются в универсальный «backdoor» для откатов и распила.

Но и этого всего недостаточно без культивации нетерпимости к коррупции – сделать её социально токсичной и экономически невыгодной. Никакие плакаты это не заменят.

Вот рабочий набор приёмов, который я бы внедрил как систему:

• Нулевая терпимость, но выборочная жестокость. Наказывать не всех подряд, а тех, кто даёт максимальный вред и держит схемы. И дела нужно доводить до конца и публично.

• Неотвратимость, а не суровость. Лучше 90% вероятности быстро быть пойманным, чем 10% вероятности получить реальный срок.

• Справедливость процедур. Люди терпят жёсткость, если она честная: правила одинаковы, доказательства проверяемы, нет, «своим» тоже нельзя.

• Смена социальной нормы внутри коллектива. Делается через язык и ритуалы: «скидка/выбор поставщика/списание — не личная власть, а ответственность»; обсуждение кейсов на коротких разборах без истерик; закрепление простого правила: «увидел – сообщил – молодец», а не «стукач».

• Защита информаторов и скорость реакции. Канал сигналов, понятный SLA: приняли – мгновенно проверили – вернули ответ «принято/не подтверждено/в работе». Если люди один раз обожгутся – канал умрёт, и крысы победят.

• Конфликт интересов как техническая дисциплина. Декларации связей, реестр подарков/услуг, запрет «дружеских» подрядчиков без независимой проверки. Это не морализм, это санитария.

• Кадровая хирургия по среднему звену. Культуру чаще всего держат не «болты домой», а мастера, начальники участков, средние руководители.

• Деньги и карьера за чистый результат. Бонусы привязывать не только к объёму, но и к качеству: маржа, списания, отклонения от норм, возвраты, рекламации. Коррупция умирает, когда «выгодно честно».

И таки да, если сотрудник заработал миллион – заплати! Ты уже с этого заработал! Не повторяй ошибку Эдисона с Теслой – не заплатишь, как обещал – завтра получишь либо конкурента, либо вора.

Нетерпимость к коррупции появляется не из нравоучений, а когда у людей складывается простое ощущение: «тут так не делают, это опасно, и это стыдно», причём, одновременно.

Предотвращение – это когда ты перестаёшь быть крысоловом-оперативником и становишься архитектором правил. Поймать можно многих, но исчезают крысы только там, где исчезают норы.

Дорогие подписчики канала!
С наступающим Новым годом!

Спасибо, что в этом году вы были рядом с «Инжинирингом корпорации» – читали, спорили, задавали вопросы и иногда (что особенно ценно) заставляли перепроверять собственные убеждения.

Управление – штука не про лозунги, а про ясность: что мы строим, зачем, какими объектами, какими процессами и какой ценой ошибок. И главное – зачем всё это нам!

Пусть в новом году у вас будет меньше «героизма» и больше архитектуры: понятные цели, внятные заказчики и вменяемые руководители, честные метрики, живые процессы и решения, которые выдерживают реальность, а не презентации.

Пусть ваши системы становятся белее управляемеми, команды – спокойными и исполнительными, а результаты – предсказуемыми. И пусть эти результаты наполнят ваши банковские счета достаточным количеством «презренного металла» – с ним проще делать мир лучше. 🙂

С Новым годом! Давайте делать бизнес как инженеры: точно, трезво и с удовольствием.

Начнём этот год с пары тезисов про то, а чего же, собственно, нам ждать от 2026 года. Без мистики, без политических предпочтений, только то, что реально будет влиять на деньги, сделки и спокойный сон.

Наверное, самое главное – это тот факт, что геополитика перестала быть «новостным фоном» – она становится частью операционного управления. Это больше не «раз в год случилось что-то большое» и даже не «кризис на квартал». Санкции, ограничения, проверки, внезапные запреты – «теперь нельзя туда», «уже нельзя так». Теперь это новый фон. Как гололёд зимой, это не событие, а условие движения. Комплаенс, риск-премия в ставках и контрактах становятся нормой, а не исключением. Даже если «сейчас тихо», правила могут измениться быстро – и это ломает планы.

У этого явления есть прямое следствие – мы видим, как мир дробится на «блоки правил». Разные стандарты, разные цепочки поставок, разные требования к данным и технологиям. Одни и те же продукты, данные и сделки требуют разных стандартов, контрактов и подтверждений в разных юрисдикциях. И для компаний это означает не только однозначный рост себестоимости, но и повышение управленческой сложности.

И даже если вы работаете только внутри страны, «внутренний бизнес» больше не означает быть «вне глобальных рисков». Даже при полностью внутренней выручке компания зависит от внешних правил: компонентов, софта, капитала и логистики. И чем больше мир распадается на независимые блоки, тем чаще внешние ограничения превращаются для вас во внутренние издержки.

И один из главных вызовов 2026 года состоит в том, что торговля и технологии больше не идут по одной «глобальной дороге». Теперь путей много, и они часто несовместимы друг с другом. Разные стандарты, разные требования к данным, разный комплаенс. И цена ошибки тут не спор в переписке, а срыв поставки или блокировка расчётов.

Чтобы действовать «по-взрослому», придётся перестать работать «на авось» и собрать две вещи: режимы функционирования (чтобы не метаться в панике) и доказательства (чтобы вас вообще допускали к рынкам и расчётам).

Режимы работы:
– держать 2–3 понятных сценария работы: базовый / напряжённый / кризисный;
– заранее определить триггеры переключения: какие события переводят бизнес в другой режим;
– не плохо бы определиться и ответственными лицами – возможно, что разные сценарии потребуют разного уровня ответственности и полномочий, которые должны переключаться «на автомате»;
– заранее иметь запасные маршруты платежей и логистики, а не искать их в день Х;
– закрепить это в контрактах: форс-мажор, юрисдикция, замены поставок и порядок действий.

Доказательства:
– там, где критично, строить «двухконтурность»: продукт/поставки/IT под разные юрисдикции;
– собрать «папку реальности»: происхождение товара и компонентов, цепочки поставок, трассировка, ключевые подтверждающие документы;
– выйти из режима «поверь, брат»: в 2026 выигрывает тот, кто быстро и чисто доказывает факты на бумаге.

В новом мире побеждает не самый смелый, а самый приспособленный подготовленный.

Продолжим про 2026.
Сегодня две темы, которые бизнес обычно недооценивает, потому что они выглядят как «что-то из интернета». А потом внезапно становятся причиной, почему у вас в понедельник не работает касса и почему партнёр «передумал».

1. Кибератака – это не проблема айтишников. Это остановка бизнеса.
Это как пожар: не важно, кто виноват в проводке – строитель или электрик. Это не их проблема. Будет ли завтра работать офис, склад, продажи и выплаты – это ваша проблема.

Среднестатистическую компанию можно «положить» в течение пары часов. Сколько вы протяните без работающих CRM, 1С и почтового сервера?

Что делать:
— составить список того, что у вас вообще есть (сервера, сервисы, аккаунты, устройства). Без этого защищать нечего;
— включить MFA везде, где можно. Это не «безопасность» – это минимальная гигиена;
— разделить сеть и доступы: чтобы взлом одного места не означал «упал весь бизнес»;
— делать бэкапы и проверять, что они реально восстанавливаются. «У нас есть копии» и «мы поднялись за час» – две разные вселенные;
— иметь короткий план «первые 30 минут»: кто принимает решение, кто отключает, кто сообщает клиентам, кто фиксирует ущерб.

И еще. Правда о кибератаках состоит в том, что большинство взломов начинается не через киношный хак, а через человека: фишинг, подставные письма, украденные пароли, ошибки. Это около 70% всех утечек и взломов. Иногда достаточно одного «невинного действия» сотрудника – открыть файл, ввести пароль на фейковой странице или да, воткнуть найденную флешку. Но чаще работают письма и учётки.

2. Дезинформация и репутационные атаки – это деньги.
Мир незаметно сдвинулся в режим эмоционального потребления информации. Многим уже не нужны доказательства: важнее, чтобы история была короткой, яркой и «про своих/про чужих». Критическое мышление стало редкой привычкой, а презумпция невиновности в публичном поле работает всё хуже: сначала обвинение, потом разбирательство. И это в лучшем случае. В результате люди легко ведутся на разводки, подхватывают слухи и включают хейт буквально на пустом месте.

Отсюда следующий риск 2026: дезинформация и репутационные атаки. Это не «про соцсети», а про деньги: продажи, партнёрства, доступ к финансированию и устойчивость бизнеса. Слухи в бизнесе работают как слухи в школе, только последствия взрослые: банк задаёт лишние вопросы, клиент тормозит оплату, партнёр не хочет светиться рядом.

Что делать:
— настроить мониторинг упоминаний: чтобы узнавать «новости» не от контрагента, а от себя;
— закрепить «официальные каналы» и защитить их – домены, доступы, 2FA, резервные админы;
— иметь протокол реакции: кто говорит, где говорит, что именно говорит. Молчание – это тоже сообщение, и обычно очень плохое;
— заранее собрать «папку доверия»: факты, документы, проверяемые заявления.

В 2026 выигрывает тот, кто быстро доказывает, а не тот, кто красиво объясняет. Уязвим не тот, кто «слабый», а тот, кто считает, что это «не про него». Бизнес теперь живёт не только в бухгалтерии и продажах, но и в доверии и устойчивости.

А еще похоже, что 2026 станет переломным годом на пути от «ИИ помогает» к «ИИ реально заменяет людей».

Технологически всё почти готово: модели научились говорить, писать, искать, сравнивать, оформлять, проверять. И главное – появились решения, которые позволяют встроить это в процессы, а не играться в «чатики». Осталось второе: психологический барьер. И вот он как раз начинает трескаться.

Рынок пока не до конца понятен по объёму. Но неизбежность понятна отлично: «AI-работников» начнут внедрять, потому что это первая за много лет штука, которая даёт бизнесу прямую производительность без вечного «а для этого давайте наймём ещё десять человек».

Теперь неприятная часть. С этого момента ошибка ИИ – это ваша ошибка. Не его. Не «ну он так понял». Не «это алгоритм». Это ваши деньги, ваша репутация, ваша ответственность.

Чтобы не играть в русскую рулетку, к ИИ надо относиться не как к «волшебству», а как к производству. Это значит:

• Контур качества. ИИ должен проверяться тестами и метриками, иначе он будет уверенно делать глупости на масштабе.
• Контур безопасности. ИИ нельзя кормить чем попало и давать доступ куда попало, иначе утечки и случайные «саморазоблачения» станут нормой.
• Контур ответственности. Должно быть ясно, кто утверждает решение, кто подписывает результат, и кто откатывает последствия – иначе виноватым окажется самый близкий к монитору.

И вот здесь появляется главный сдвиг 2026 года. Управлять ИИ должны не программисты, а бизнес-аналитики.

Да, вы можете продолжать оплачивать сотни человеко-часов низкоуровневого программирования. Но ИИ – это уже не про код, это уже про процесс: кто что делает, какие шаги, какие правила, какие ограничения, какие KPI.
Поэтому и нужны специальные платформы, где бизнес-аналитик без программиста или с его чисто технической помощью (например, организуй доступ к этой БД) может собрать мультиагентную систему из готовых блоков: один агент ищет, второй проверяет, третий оформляет, четвёртый задаёт уточняющие вопросы, пятый контролирует риски. Всё прозрачно, воспроизводимо, управляемо. Не магия, а конвейер.

Одним словом, самый честный вопрос 2026 про ИИ теперь звучит не «как внедрить ИИ», а так: как уволить Машеньку (ну, или Джо Доу, если кому-то не нравится), и при этом не развалить работу и не получить ошибок на миллионы.

И ответ есть. И к нему мы обязательно вернемся в этом году. Это уже не фантастика. Это управленческая задача ближайшего цикла. И нам есть чем поделиться.

Закончим серию тезисов про 2026 на прогнозе, который скорее всего выйдет за его пределы.

Самое ожидаемое событие года – прекращение боевых действий в Украине. Сценариев может быть несколько: перемирие/заморозка, мирное соглашение, устойчивое урегулирование с гарантиями. Экономические последствия будут разными, но есть вещи, которые почти наверняка проявятся.

Начнётся «стройка века», и она потянет людей
Только по оценке World Bank и EC, потребности восстановления – порядка $524 млрд на 10 лет. И с огромной вероятностью средства будут выделены странами EC – это создаёт огромный новый рынок для европейских компаний – ровно то, о чем мечтали европейские политики последние 20 лет. Аналогично и РФ – даже при поэтапной нормализации внешних ограничений, внутренний бюджетный фокус на восстановительных программах на контролируемых территориях, вероятнее всего, сохранится на годы.

Но это суммы такого масштаба, что они неизбежно создадут огромный спрос на рабочие руки: стройка, логистика, инженерка, сервис, безопасность, администрирование. Если пересчитать грубо через среднюю производительность труда и занятость, получаются десятки миллионов человеко-лет, то есть это 15–25 млн рабочих мест в пересчёте на «годовую занятость». Это означает простую вещь: потоки трудовой миграции на постсоветском (и не только) пространстве резко поменяться.

Доноры рабочей силы: Молдова и Центральная Азия – под давлением
Этот спрос начнёт притягивать людей из традиционных «стран-доноров», что повлечет за собой как положительные, так и отрицательные тренды для их экономик.

Это выглядит так:
— С одной стороны, рост денежных переводов и доходов семей, что может поддержать потребление и ВВП.
— С другой стороны, дефицит рабочих рук внутри страны: дорожает труд, растёт себестоимость услуг и строительства, появляются провалы в сезонных работах.
— Дальше по цепочке – инфляция в трудоёмких секторах и рост давления на бизнес: либо повышать зарплаты, либо автоматизировать, либо сокращать объёмы.

Это арифметика: когда людей меньше, а работы больше – цена труда растёт. Справятся ли правительства этих стран и какими методами? Остается только ждать. Но я не уверен, что всё не сведется к запретительным барьерам – «просто» часто побеждает «правильно».

Деньги будут идти «с условиями», а значит выиграют дисциплинированные
Как всегда, проблема – это возможность для бизнеса. Но финансирование такого масштаба почти всегда приходит через крупные институты и жёсткие процедуры.

Это означает:
— высокий уровень документирования,
— банковские проверки,
— независимый контроль происхождения денег/компонентов/подрядчиков,
— прозрачность цепочек поставок и контрактов.

Таким образом, в перспективе 10 лет главным вызовом для бизнеса на постсоветском пространстве станет дефицит рабочей силы. А значит, что один из главных вызовов 2026 – производительность труда. Не «мотивация», не «корпкультура», не «давайте обучение», и тем более не «давайте потерпим». А нормальные взрослые вопросы:

— как делать то же самое меньшим числом людей,
— как снижать долю ручного труда,
— как строить процессы так, чтобы один человек делал больше без героизма.

Если в 2026 ты не думаешь про производительность – ты не используешь время, чтобы получить фору на ближайшие 10 лет.

Прилетел ещё один прогноз от hh.ru. Простите, но я не смог пройти мимо.

Текст звучит как ретрофутуризм: «скоро исчезнут должности», «всё станет наборами скиллов», «ИИ всё оценит». Это примерно как викторианские открытки про 2000-й год, где у каждого дома личный дирижабль и пылесос на паре.

Если разложить, то:

«Должности уйдут» – фантазия из презентаций. Должность – это не украшение, а юридическая и управленческая опора: ответственность, полномочия, доступы, бюджет, риски, подчинённость. Можно сколько угодно рисовать “skill-based roles”, но кто-то всё равно должен быть «ответственным за результат».

«Навыкоцентричность» – старый функциональный подход Файоля в новом макияже. Просто вместо «функций» говорят «скиллы», вместо «штатного расписания» – «комбинации компетенций». Это хорошо работает там, где задача атомарна и проверяется «да/нет». Но в сложных системах (управление, продукт, продажи) половина ценности – не в умении «делать X», а в умении выбирать X, договариваться, держать контекст, управлять риском и зависимостями. Это не складывается в аккуратный набор бейджиков.

ИИ как «оценщик навыков» – частично, и только там, где есть измеримый артефакт. Гвозди – прекрасно, сварка – великолепно, код – вполне, отчёт – частично, презентация – хуже. А вот системное мышление, лидерство, ответственность, приоритизация, политическая (внутрикорпоративная) навигация – ИИ тут максимум даст подсказки, но не «объективную оценку».

Более того, если уж говорить об ИИ, то нужно зрить в корень, как говорил Козьма Прутков. ИИ перестанет быть хэлпером, он становится «именем существительным» (по Митрофанушке) – тем, что реально заместит офисный планктон – те самые кучи «скилов». И путь этот лежит точно не через матрицы компетенций, а через процессы. Да, да, да, те самые процессы, которыми сейчас пытаются сшить функциональные лоскуты.

Вывод простой: как дополнение – каталоги навыков, матрицы компетенций, микроквалификации – всё это полезно. Особенно, если HR службе нечем заняться, а показать свою важность и обосновать бюджет очень нужно. Но как «замена должностям и карьерным трекам» – это методологическая сказка из HR-маркетинга: в начале XXI века одной функциональной раскраски мира уже точно мало. И кричать «Шеф, всё пропало – гипс снимают, клиент уезжает» точно не стоит.

Уж простите, если что не так ...

Вы не любите кошек? Вы просто не умеете их готовить!

Вопрос подписчика (приводится с сокращениями):

Встретил такой отзыв:

«… ознакомился с книжкой Криса Партриджа “Business Objects: Re-Engineering for Re-Use”. Прекрасное чтение после какого-нибудь руководства по “мейнстримному” объектно-ориентированному проектированию….
Утверждается, что «стандартный» подход к проектированию информационных систем, который автор назвал «сущностным» (entity), несмотря на все заявления его авторов, не позволяет строить сколь-либо сложные модели реальных систем… Это подтверждается примером из статьи Стива Кука и Джона Дениэлса “Object-Oriented Methods and the Great Object Myth”, в котором “миф” о том, что мир состоит из объектов и операций (взаимно-однозначно соответствующих объектам и операциям в модели) разрушается простым примером – когда мы пьем чай, мы не вызываем операцию “пить”, принадлежащую объекту “чашка” – и вообще, представить это простое действие с помощью “объектно-ориентированной” модели очень сложно."

Встал в ступор относительно примера с чашкой. Будет время, прокомментируй, pls»

Идеально! Прекрасно! Впечатляющее! Почему? Потому, что это шикарный повод для разбора мифов об ООП, прям классика жанра!

И как тот самый какой-то автор какого-то руководства по ООП, да еще и в области моделирования таких сложных систем, как бизнес, я не просто готов вывести подписчика из ступора, я готов показать вам, дорогие друзья, что более половины уважаемых гуру, как правило, не знают области, в которой работают. Например, Стив Кук и Джон Дениэлс – либо они сознательно «подтасовывают карты», либо они – обыкновенные профаны. Что плохо, конечно, и в том, и в другом случае. И хотя в вопросе идет речь о программировании, думаю, похожие вопросы могут возникнуть у вас при проектировании с помощью ООП бизнес-моделей.

Разобраться здесь очень просто. Вот что тут происходит:

1. Чашка, имеющая метод «пить» – это диагноз не подхода, а мышления проектировщика.

Если ты в объектной модели вешаешь на чашку метод «пить», значит, ты просто не понимаешь принципов декомпозиции. Это не баг ООП, а баг головы:

– Чашка – это просто носитель состояния (материал, объём, содержимое и пр.), если она в категории smart, то максимум, что она может – сообщить, что в ней, сколько осталось, горячо/холодно и так далее.

– Пить – это действие субъекта, то есть агента (например, человека), который может иметь метод «пить», «есть», «спать», «прыгать». Ну а метод «пить» может иметь свою структуру – «налить(чайник, чашка)», «выпить(чашка, голова)», «разбить(чашка, голова)». В скобках – передаваемые параметры.

В правильной модели метод «пить» должен принадлежать агенту, а не чашке. Потому что чашка не может сама ничего «выпивать», и у неё нет задачи «напитать кого-то». Вешать «пить» на чашку – это как делать у двери метод «зайти», который сам телепортирует человека внутрь.

2. Суть проблемы – косое моделирование, а не недостаток ООП.

Точно так же можно обвинять молоток в том, что с его помощью плохо завязываются шнурки: инструмент надо уметь использовать по назначению. ООП позволяет строить модели любой сложности и адекватности, но всё зависит от правильной декомпозиции и вменяемости проектировщика.

Не ООП плох, плах тот, кто путает пассивные объекты и активные агенты.

В хорошей модели ООП:
– объект обладает набором состояний и простыми операциями с ними.
– действия с объектами – методы агента, который и обладает какой-то целью – необходимостью что-то сделать.

Может ли сущность совмещать в себе и свойства объекта (состояния и методы работы с ними) и свойства агента (методы достижения целей)? Конечно может! Это никак не нарушает постулаты ООП: жажда – пьем, голод – едим...
Более того, именно такая модель создаёт те самые взаимодействия между объектами, что делает множество объектов чем?.. Правильно, системой!

То есть проблема не в парадигме, а в косорукости и скудоумности проектировщика. В хорошем дизайне объект отвечает только за свои собственные дела. Всё остальное – катастрофа на уровне архитектуры, а не парадигмы.

Сегодня делюсь свежим аналитическим обзором по практике корпоративного применения и использования ИИ.
Обзор составлен по открытым материалам 2024-2025 годов.

#производительностьтруда

Производительность труда без мистики.

В качестве основной темы этого года я выбрал производительность труда. По этой теме я планирую сделать несколько постов, фокусом которых должны стать практические меры, которые позволили бы компаниям разного масштаба добиться конкретных результатов.

Сегодня первый пост по этой теме: формула производительности и 3 утечки, которые грабят ваш бизнес каждый день.

Производительность труда – это не «люди ленивые», а скорость превращения рабочего времени в ценность. Если вы хотите, чтобы бизнес рос без героизма и ночёвок в офисе, то вам нужен не кнут, а простая модель и три точки приложения силы.

Простая формула:

Производительность = Ценность / Время

Ценность – это то, за что платит клиент (деньги, подписка, повторная покупка). Время – это всё количество рабочего времени, которое проходит между «клиент попросил» и «деньги пришли; обязательство закрыто».

Попробуйте прикинуть для вашего бизнеса. Возьмите отношение годовой выручки к количеству отработанных сотрудниками рабочих часов. Вот вам некоторые цифры в качестве ориентира:
— более 125$ на человека в час – реально круто!!! Это уровень лучших компаний!
— более 100$ – очень хороший показатель.
— от 75$ – очень хороший показатель для Европейских компаний.
— от 50$ – хороший показатель для Азии – уровень компаний Сингапура или Гонконга.
— от 25$ – средний уровень Болгарии, Мексики, топовых компаний постсоветского пространства.
— мене 10$ на одного сотрудника в час – это уровень отсталых стран и примитивных технологий.

Причины такой разницы? Технологии и организация труда. Например, главная ловушка постсоветского управления: мы привыкли измерять «занятость людей», а не «скорость потока». Занятость можно сделать 120%, а деньги – 0%. Это как крутить педали велотренажера: шум есть, калории – в минус, варикоз и геморрой – в плюс, а вот движения нет.

3 утечки, которые почти всегда дают 80% проблемы

Сейчас будет полезная жестокость: проверь себя по трём пунктам.

Утечка 1. Очереди и ожидание (согласования, «пусть посмотрят»). Реальная работа часто занимает 10–30% времени, остальное — ожидание. Это не про «сложно» – это про «никому не больно настолько», чтобы починить.

Утечка 2. «Всё своё» как религия (бухгалтерия/юристы/кадры/ремонтники/айтишники – всё внутри). Внутренние сервисы почти всегда начинают себя «оптимизировать» – бизнесу нужна скорость и результат, а им – бюджет. В итоге появляется «государство в государстве» и вечная очередь к нему.

Утечка 3. Ручной труд там, где должен быть шаблон, правило или простая автоматизация. Если действие повторяется чаще 2–3 раз в месяц – оно обязано иметь стандарт (шаблон письма/договора/счёта/задачи/проверки). Иначе вы платите зарплату за переписывание одного и того же.

Что сделать сегодня за 60 минут (без консультантов и медитаций)

Сначала короткая подготовка: выберите один ключевой поток, который кормит бизнес. Обычно это что-то типа «заявка → договор/счёт → деньги».

Шаг 1. Нарисуйте поток из 7–12 шагов на бумаге – просто цепочка основных действий. На каждом шаге подпишите «кто делает» и «что получается» (счёт, договор, акт, отгрузка).

Шаг 2. На каждом шаге поставьте два времени: «ждали» и «делали». «Делали» – непосредственно время операций – обычно минуты или часы. «Ждали» – все, что не «делали» – согласовывали, визировали, совещались – и иногда это дни. Вот где лежит прибыль, и она не под замком – её просто никто не подбирает.

Шаг 3. Отметьте красным места, где появляется «ждали больше, чем делали». Это почти всегда очереди.

Шаг 4. Выберите один шаг, который можно укоротить вдвое уже на этой неделе. Не надо «реформы всего предприятия». Один узкий участок даст эффект быстрее и дешевле. Точка выбора обычно очевидна: там, где «ждали дольше всего».

Если заполнить это честно, появится то, чего обычно нет: факты, а не ощущение «все заняты, а толку мало».

Итог: сегодня ваша цель – не «поднять производительность», а найти конкретное место, где время утекает в ожидание. Производительность растёт от того, что ты режешь очереди, выносишь неключевое наружу и превращаешь повторяемое в стандарт.

Пробуйте! Делитесь в комментариях, что получилось!

#производительностьтруда

УРА! III-ей Практической конференции «Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса» БЫТЬ! Бронируйте календарь на 15–17 апреля 2026 года.

В программе конференции запланировано:

💡 Посещение производственной площадки Агрохолдинга КОМОС ГРУПП с разбором практических методов повышения эффективности (15 апреля).
🤝 Опыт от практикующих экспертов, руководителей и собственников бизнеса, которые ежедневно решают задачи повышения эффективности.
🎯 Концентрация на главном: За 3 дня — максимальная практическая польза: от методологических основ до тонкостей внедрения и автоматизации.
🔁 Удобный формат: Выбирайте удобный формат участия — очно в Ижевске или онлайн из любой точки мира.

Сейчас мы активно формируем программу конференции. Наша цель — меньше теории, больше практики, разбора реальных задач и обмена опытом, который можно применить сразу после мероприятия.
📩Пишите в комментариях ваши идеи, проблемы и темы для возможных докладов или дискуссий. Мы постараемся интегрировать самые актуальные из них в программу.

Точная программа и список спикеров будут анонсированы позже.
Зарегистрироваться или узнать более подробную информацию о конференции можно на сайте https://komos-pro.ru/conf/conf-cat
До встречи на конференции!

#ОперационнаяЭффективность #БизнесПроцессы #УправлениеПроектами #ПроцессныйПодход #BPM #КонференцияИжевск #ДляРуководителей #KOМОС