Channel name was changed to «Craft Knowledge. Анатомия корп обучения.»
Привет! Меня зовут Саркисов Карен, и последние 17 лет я живу и дышу обучением и развитием персонала.
Когда я начал работать в 2007 году, сфера обучения выглядела совсем иначе. Сегодня у нас гораздо больше инструментов. Мы лучше понимаем, как обучение может быть полезным и для сотрудников, и для бизнеса. Мы создаем качественные программы, которые не просто передают знания, но являются причиной изменений и роста, меняют отношение к работе и мотивируют на результат.
Я истинный фанат своей работы и профессии. За многие годы я реализовал множество различных проектов. В блоге будет отдельная рубрика, посвященная разбору моих кейсов. Уверен, что они будут полезны и помогут увидеть, как можно применять разные методические подходы.
Конечно, в моей практике не обошлось без ошибок — о некоторых можно написать целую книгу. На каждую ошибку я смотрю как на урок и точку роста. И эта тема тоже получит свою рубрику. Мои ошибки могут стать предупреждением или вдохновением на эксперименты и поиск новых решений.
О чем будет блог?
Я буду говорить о стратегиях и системах обучения, технологиях и платформах, методиках и подходах. А также о психологии и мотивации, культуре и профессиональных компетенциях. Отдельные рубрики посвящу профессиональной литературе. Здесь можно будет находить обзоры и рецензии на полезные книги. А кейсы, или, как я их называю, «моя внутренняя кухня», позволят увидеть мир моими глазами.
Каждая из этих тем для меня значима, и по многим из них у меня есть свое мнение. Это мнение иногда будет идти вразрез с общепринятым. Но, на мой взгляд, такие разговоры особенно полезны. Вызов привычным практикам и переосмысление подходов — это то, что действительно движет нашу сферу вперед.
Я уже много лет работаю. Но оглядываюсь назад и понимаю, что не делюсь результатами. Накопленный опыт, смыслы и идеи требуют выхода.
Craft Knowledge — это не просто информация о том, как обучать, а история о том, как проектировать и создавать эффективное обучение.
Добро пожаловать! Надеюсь, вам будет интересно и полезно!
Когда я начал работать в 2007 году, сфера обучения выглядела совсем иначе. Сегодня у нас гораздо больше инструментов. Мы лучше понимаем, как обучение может быть полезным и для сотрудников, и для бизнеса. Мы создаем качественные программы, которые не просто передают знания, но являются причиной изменений и роста, меняют отношение к работе и мотивируют на результат.
Я истинный фанат своей работы и профессии. За многие годы я реализовал множество различных проектов. В блоге будет отдельная рубрика, посвященная разбору моих кейсов. Уверен, что они будут полезны и помогут увидеть, как можно применять разные методические подходы.
Конечно, в моей практике не обошлось без ошибок — о некоторых можно написать целую книгу. На каждую ошибку я смотрю как на урок и точку роста. И эта тема тоже получит свою рубрику. Мои ошибки могут стать предупреждением или вдохновением на эксперименты и поиск новых решений.
О чем будет блог?
Я буду говорить о стратегиях и системах обучения, технологиях и платформах, методиках и подходах. А также о психологии и мотивации, культуре и профессиональных компетенциях. Отдельные рубрики посвящу профессиональной литературе. Здесь можно будет находить обзоры и рецензии на полезные книги. А кейсы, или, как я их называю, «моя внутренняя кухня», позволят увидеть мир моими глазами.
Каждая из этих тем для меня значима, и по многим из них у меня есть свое мнение. Это мнение иногда будет идти вразрез с общепринятым. Но, на мой взгляд, такие разговоры особенно полезны. Вызов привычным практикам и переосмысление подходов — это то, что действительно движет нашу сферу вперед.
Я уже много лет работаю. Но оглядываюсь назад и понимаю, что не делюсь результатами. Накопленный опыт, смыслы и идеи требуют выхода.
Craft Knowledge — это не просто информация о том, как обучать, а история о том, как проектировать и создавать эффективное обучение.
Добро пожаловать! Надеюсь, вам будет интересно и полезно!
🔥13❤6👍1
T&D или L&D?
Сегодня в вакансиях, на профессиональных конференциях и в корпоративных документах часто упоминаются два термина: T&D (Training and Development) и L&D (Learning and Development). Многие по-прежнему считают их взаимозаменяемыми синонимами. Хотя эти подходы различаются по фокусу и цели.
T&D охватывает любые виды обучения и развития, направленные на улучшение навыков сотрудников для выполнения их текущих задач. Этот подход ориентирован на практическое обучение и улучшение рабочих показателей.
Примеры функций T&D:
• Повышение профессиональных навыков (продажи, обслуживание клиентов)
• Быстрое внедрение новых инструментов или процессов
• Фокус на краткосрочных программах
L&D включает более стратегический подход, развивая сотрудников по широкому кругу компетенций для текущих и будущих ролей. Особое внимание уделяется развитию лидеров и управленческих навыков.
Примеры функций L&D:
• Развитие лидерских компетенций
• Подготовка к управленческим или стратегическим ролям
• Долгосрочные карьерные планы развития
Одним из важных различий между T&D и L&D является то, что L&D может включать в себя более индивидуальный подход к обучению, который учитывает конкретные потребности лидеров и менеджеров. В то время как T&D, как правило, охватывает более широкий круг работников, чаще без учета индивидуальных потребностей каждого из них.
Правильное понимание различий между T&D и L&D помогает компаниям эффективнее выстраивать свои учебные процессы. Для оперативного решения текущих задач больше подойдет T&D. Если цель компании — подготовка будущих лидеров и долгосрочное развитие сотрудников, лучше выбрать L&D. А применение обоих подходов приведет к успеху бизнеса в целом.
#Стратегия_и_система_обучения
Сегодня в вакансиях, на профессиональных конференциях и в корпоративных документах часто упоминаются два термина: T&D (Training and Development) и L&D (Learning and Development). Многие по-прежнему считают их взаимозаменяемыми синонимами. Хотя эти подходы различаются по фокусу и цели.
T&D охватывает любые виды обучения и развития, направленные на улучшение навыков сотрудников для выполнения их текущих задач. Этот подход ориентирован на практическое обучение и улучшение рабочих показателей.
Примеры функций T&D:
• Повышение профессиональных навыков (продажи, обслуживание клиентов)
• Быстрое внедрение новых инструментов или процессов
• Фокус на краткосрочных программах
L&D включает более стратегический подход, развивая сотрудников по широкому кругу компетенций для текущих и будущих ролей. Особое внимание уделяется развитию лидеров и управленческих навыков.
Примеры функций L&D:
• Развитие лидерских компетенций
• Подготовка к управленческим или стратегическим ролям
• Долгосрочные карьерные планы развития
Одним из важных различий между T&D и L&D является то, что L&D может включать в себя более индивидуальный подход к обучению, который учитывает конкретные потребности лидеров и менеджеров. В то время как T&D, как правило, охватывает более широкий круг работников, чаще без учета индивидуальных потребностей каждого из них.
Правильное понимание различий между T&D и L&D помогает компаниям эффективнее выстраивать свои учебные процессы. Для оперативного решения текущих задач больше подойдет T&D. Если цель компании — подготовка будущих лидеров и долгосрочное развитие сотрудников, лучше выбрать L&D. А применение обоих подходов приведет к успеху бизнеса в целом.
#Стратегия_и_система_обучения
👍12
Потребность в обучении персонала.
Выявление потребности в обучении сотрудников - сложная аналитическая работа. От этой работы зависит на сколько эффективно компания инвестирует средства в развитие персонала и своё будущее.
В одних компаниях обучение строится на основе заявок с пожеланиями от сотрудников. В других — HR-отдел сам определяет перечень курсов для каждого сотрудника. Используются методы оценки знаний, компетенций и достижения KPI. Все это хорошие источники определения потребности в новых знаниях. Но почему так часто эти подходы не приносят желаемого результата? Всё дело в том, что эти подходы не дают системного решения для долгосрочного развития.
Для того, чтобы обучение принесло максимальную пользу, оно должно быть встроено в систему. Выявление потребности должно проходить на двух уровнях: на уровне организации и индивидуальном.
1. Стратегическое планирование - пожалуй, главный источник информации для функции обучения. Из стратегии компании мы можем увидеть куда идёт компания (SWOT, PESTLE и др.). Будут ли внедрятся новые технологии и методы. Сколько сотрудников и с какими компетенциями нужно уже сейчас, какие компетенции потребуются в будущем. На основе этой информации формируется HR стратегия. Мы определяем, какие компетенции эффективнее, быстрее и дешевле купить на рынке, а какие развивать в своих сотрудниках. Тут мы и получаем исчерпывающую информацию о том, кого, когда и чему мы будем учить.
Однако не во всех компаниях практикуется стратегическое планирование. В таких случаях важно организовать диалог с руководством и ключевыми стейкхолдерами, чтобы получить представление о направлениях развития бизнеса.
2. P&L и KPI сотрудников. Отчёты могут служить важными источниками для выявления реальных потребностей в обучении. Менеджерам по обучению важно уметь анализировать P&L, чтобы выстраивать конструктивный диалог с бизнесом на языке показателей. Это поможет выявить потребности в обучении, которые напрямую способствуют достижению финансовых и операционных целей компании.
3. Performance review. Регулярные оценки эффективности помогают выявить расхождения между текущими и требуемыми уровнями знаний и навыков сотрудников. Глубокий анализ этих результатов позволяет определить ключевые зоны для развития и построить на их основе индивидуальные учебные планы, которые будут закрывать выявленные пробелы в компетенциях.
4. Кадровый резерв. При зачислении сотрудников в кадровый резерв на должность, формируются индивидуальные планы развития. Все учебные активности также будут служить источником потребности в обучении.
5. Законодательные требования. Для ряда профессий существуют законодательные требования к обучению. Такое обучение проверяется государственными органами, например, Ростехнадзором.
6. Повторное обучение. Обучение можем иметь цикловой характер. Другими словами, сотрудники должны проходить повторное обучение в определенный период. Например, для профильных сотрудников ПОДФиТ ежегодно, а для всех остальных не реже 1 раза в 3 года. Или обучение по охране труда сотрудники также должны проходить не реже 1 раза в 3 года.
7. Пре адаптация и адаптация. Обучение может стать частью процесса подбора. На этапе работы с кандидатами, мы уже можем начать проводить обучение, которое пополняет перечень потребностей компании.
8. Индивидуальные потребности сотрудников. Сбор заявок от сотрудников.
Выявление потребностей в обучении — это комплексная задача. Только так вы сможете выстроить эффективную систему обучения, которая принесет реальную пользу как сотрудникам, так и компании.
#Стратегия_и_система_обучения
Выявление потребности в обучении сотрудников - сложная аналитическая работа. От этой работы зависит на сколько эффективно компания инвестирует средства в развитие персонала и своё будущее.
В одних компаниях обучение строится на основе заявок с пожеланиями от сотрудников. В других — HR-отдел сам определяет перечень курсов для каждого сотрудника. Используются методы оценки знаний, компетенций и достижения KPI. Все это хорошие источники определения потребности в новых знаниях. Но почему так часто эти подходы не приносят желаемого результата? Всё дело в том, что эти подходы не дают системного решения для долгосрочного развития.
Для того, чтобы обучение принесло максимальную пользу, оно должно быть встроено в систему. Выявление потребности должно проходить на двух уровнях: на уровне организации и индивидуальном.
1. Стратегическое планирование - пожалуй, главный источник информации для функции обучения. Из стратегии компании мы можем увидеть куда идёт компания (SWOT, PESTLE и др.). Будут ли внедрятся новые технологии и методы. Сколько сотрудников и с какими компетенциями нужно уже сейчас, какие компетенции потребуются в будущем. На основе этой информации формируется HR стратегия. Мы определяем, какие компетенции эффективнее, быстрее и дешевле купить на рынке, а какие развивать в своих сотрудниках. Тут мы и получаем исчерпывающую информацию о том, кого, когда и чему мы будем учить.
Однако не во всех компаниях практикуется стратегическое планирование. В таких случаях важно организовать диалог с руководством и ключевыми стейкхолдерами, чтобы получить представление о направлениях развития бизнеса.
2. P&L и KPI сотрудников. Отчёты могут служить важными источниками для выявления реальных потребностей в обучении. Менеджерам по обучению важно уметь анализировать P&L, чтобы выстраивать конструктивный диалог с бизнесом на языке показателей. Это поможет выявить потребности в обучении, которые напрямую способствуют достижению финансовых и операционных целей компании.
3. Performance review. Регулярные оценки эффективности помогают выявить расхождения между текущими и требуемыми уровнями знаний и навыков сотрудников. Глубокий анализ этих результатов позволяет определить ключевые зоны для развития и построить на их основе индивидуальные учебные планы, которые будут закрывать выявленные пробелы в компетенциях.
4. Кадровый резерв. При зачислении сотрудников в кадровый резерв на должность, формируются индивидуальные планы развития. Все учебные активности также будут служить источником потребности в обучении.
5. Законодательные требования. Для ряда профессий существуют законодательные требования к обучению. Такое обучение проверяется государственными органами, например, Ростехнадзором.
6. Повторное обучение. Обучение можем иметь цикловой характер. Другими словами, сотрудники должны проходить повторное обучение в определенный период. Например, для профильных сотрудников ПОДФиТ ежегодно, а для всех остальных не реже 1 раза в 3 года. Или обучение по охране труда сотрудники также должны проходить не реже 1 раза в 3 года.
7. Пре адаптация и адаптация. Обучение может стать частью процесса подбора. На этапе работы с кандидатами, мы уже можем начать проводить обучение, которое пополняет перечень потребностей компании.
8. Индивидуальные потребности сотрудников. Сбор заявок от сотрудников.
Выявление потребностей в обучении — это комплексная задача. Только так вы сможете выстроить эффективную систему обучения, которая принесет реальную пользу как сотрудникам, так и компании.
#Стратегия_и_система_обучения
👍3
Gran Turismo – идеальный пример эффективности электронного обучения.
С профессиональной точки зрения фильм меня зацепил. А ведь он снят на основе реальных событий.
Картина демонстрирует идеальный пример того, как современные инструменты электронного обучения могут заложить основу профессиональных навыков. Для тех, кто занимается обучением и разработкой программ, эта история наглядно демонстрирует ключевые принципы качественного проектирования курсов.
Электронный курс – это не слайды с текстом, картинками и тестом в конце. Качественно спроектированный электронный курс – это цели и задачи, это погружение в контекст, примеры и кейсы. Это безопасная среда и много практики с корректирующей и закрепляющей обратной связью. Электронный курс должен давать возможность совершать ошибки и возможность исправить эти ошибки. Электронный курс должен быть связан с другими элементами смешанной учебной программы.
В фильме Gran Turismo главный герой много играет в гоночный симулятор. А что такое симулятор? Это воссозданная реальная среда. Это гоночные треки со своими нюансами, углы наклона, подъемы и спуски, повороты. Это погодные условия, влияющие на физику движения автомобиля. Это сами автомобили, их управляемость и нюансы поведения в различных условиях. Игрок получает четкие цели, инструкции, полное погружение в контекст, множество повторных попыток и мгновенную обратную связь на свои действия. То есть игроку предлагаются все ключевые атрибуты идеально спроектированного курса.
У персонажа фильма появляется шанс стать настоящим гонщиком и применить полученные знания в реальном мире. Герой попадает в учебную академию и продолжает учиться, но уже за рулём настоящего автомобиля на реальной гоночной трассе. Он переносит знания и закрепляет их на практике. А это очень важно для обучения. В процессе тренировок происходит корректировка его навыков.
В фильме есть два очень ярких момента. В первом во время тренировки у машины героя возникли проблемы с тормозами. Наставник отчитывает молодого подопечного, считая, что молодой гонщик ослушался и допустил ошибку. Но герой уверяет, что он делал все правильно. Причина ошибки в несовершенстве тормозной системы. Позже механики подтвердили это.
Во втором моменте, во время официальной гонки, герой просит разрешения у своего наставника отклонится от плана и применить свою тактику. Наставник уже доверяет своему ученику и даёт добро. Как итог, выигранная гонка. По фильму, в реальной жизни он стал третьим.
В обоих случаях, суть аргументов героя была одинакова: «Я провел в игре множество часов. У меня есть опыт. Я знаю, что делать».
Янн Марденборо стал профессиональным гонщиком и спустя несколько лет занял 50-е место среди самых коммерчески успешных спортсменов мира.
Этот фильм для меня служит вдохновляющим примером качественного проектирования обучения. И конечно же того, как современные методы обучения, включая игровые симуляторы, могут эффективно подготовить человека к реальным профессиональным вызовам.
#Методики_и_подходы #фильм
С профессиональной точки зрения фильм меня зацепил. А ведь он снят на основе реальных событий.
Картина демонстрирует идеальный пример того, как современные инструменты электронного обучения могут заложить основу профессиональных навыков. Для тех, кто занимается обучением и разработкой программ, эта история наглядно демонстрирует ключевые принципы качественного проектирования курсов.
Электронный курс – это не слайды с текстом, картинками и тестом в конце. Качественно спроектированный электронный курс – это цели и задачи, это погружение в контекст, примеры и кейсы. Это безопасная среда и много практики с корректирующей и закрепляющей обратной связью. Электронный курс должен давать возможность совершать ошибки и возможность исправить эти ошибки. Электронный курс должен быть связан с другими элементами смешанной учебной программы.
В фильме Gran Turismo главный герой много играет в гоночный симулятор. А что такое симулятор? Это воссозданная реальная среда. Это гоночные треки со своими нюансами, углы наклона, подъемы и спуски, повороты. Это погодные условия, влияющие на физику движения автомобиля. Это сами автомобили, их управляемость и нюансы поведения в различных условиях. Игрок получает четкие цели, инструкции, полное погружение в контекст, множество повторных попыток и мгновенную обратную связь на свои действия. То есть игроку предлагаются все ключевые атрибуты идеально спроектированного курса.
У персонажа фильма появляется шанс стать настоящим гонщиком и применить полученные знания в реальном мире. Герой попадает в учебную академию и продолжает учиться, но уже за рулём настоящего автомобиля на реальной гоночной трассе. Он переносит знания и закрепляет их на практике. А это очень важно для обучения. В процессе тренировок происходит корректировка его навыков.
В фильме есть два очень ярких момента. В первом во время тренировки у машины героя возникли проблемы с тормозами. Наставник отчитывает молодого подопечного, считая, что молодой гонщик ослушался и допустил ошибку. Но герой уверяет, что он делал все правильно. Причина ошибки в несовершенстве тормозной системы. Позже механики подтвердили это.
Во втором моменте, во время официальной гонки, герой просит разрешения у своего наставника отклонится от плана и применить свою тактику. Наставник уже доверяет своему ученику и даёт добро. Как итог, выигранная гонка. По фильму, в реальной жизни он стал третьим.
В обоих случаях, суть аргументов героя была одинакова: «Я провел в игре множество часов. У меня есть опыт. Я знаю, что делать».
Янн Марденборо стал профессиональным гонщиком и спустя несколько лет занял 50-е место среди самых коммерчески успешных спортсменов мира.
Этот фильм для меня служит вдохновляющим примером качественного проектирования обучения. И конечно же того, как современные методы обучения, включая игровые симуляторы, могут эффективно подготовить человека к реальным профессиональным вызовам.
#Методики_и_подходы #фильм
👍4
Мы не правильно поняли микрообучение.
Микрообучение уже давно стало одной из популярных тем в сфере корпоративного обучения. На конференциях, в статьях и трендовых обзорах микроформаты преподносятся как эффективный способ обучения в VUCA, а теперь и в BANI мире.
Однако за всей популярностью скрывается важный вопрос: насколько микрообучение действительно способствует развитию навыков? Давайте разберемся, когда микрообучение действительно эффективно, а когда — это лишь поверхностное решение.
Ключевое правило микрообучения — один вопрос, один курс длиной до пяти минут. Так сотрудники могут усваивать небольшие порции знаний, не отвлекаясь от основных рабочих задач.
Однако на практике часто происходит буквально «нарезка» длинных курсов на короткие модули, и сотрудникам назначают не один большой курс, а двадцать маленьких. Такой подход снижает ценность контента и лишает его смысла для реального применения.
Проблема в том, что микрообучение само по себе не способствует формированию навыков.
Навык — это способность выполнять действия с высокой долей автоматизма, достигнутого через целенаправленное обучение, отработку и практику.
Формирование навыка включает три ключевых этапа:
1. Обучение — получение знаний, которые становятся основой навыка.
2. Отработка — развитие умения применять эти знания.
3. Практика — доведение умения до автоматизма и перенос его в долговременную память.
Микрообучение позволяет быстро узнавать новую информацию, но она задерживается лишь в кратковременной памяти на короткий период.
Чтобы перенести знания в долговременную память, необходимы глубокая проработка, связь с имеющимися знаниями и регулярные повторения. Без этого информация начинает забываться уже через несколько часов.
Микрообучение редко способствует активному взаимодействию с информацией, ее анализу и применению. А ведь для развития навыков недостаточно простого запоминания фактов.
Нужны подходы, включающие активную работу с материалом, обратную связь и практическое применение. Это особенно важно для сложных профессиональных компетенций, которые требуют глубокого погружения в тему многократной практики и обширного контекста, а не поверхностного понимания.
Мозг лучше усваивает информацию, если она представлена в виде последовательных и логически связанных блоков, создающих целостное представление о предмете. Микрообучение, напротив, представляет собой отдельные фрагменты, которые редко составляют такую картину. Поэтому микрообучение, скорее, полезно для ознакомления с темой, чем для реального развития.
Приверженцы микрообучения часто утверждают, что клиповое мышление современного человека требует коротких форматов, и в доказательство приводят популярность коротких видео на YouTube Shorts и TikTok.
Но это сравнение некорректно: назначение роликов в соцсетях — развлечение, а наше — обучение. И, если посмотреть правде в глаза, ролики популярных блогеров, различные шоу и сериалы длительностью 40-90 минут собирают миллионы просмотров. Значит причина вовсе не в длительности и объеме контента.
Обучение проигрывает развлечениям по вовлеченности. И это было актуально задолго до появления интернета и соц сетей. Вовлеченность аудитории — ключевой фактор, и она может достигаться через интерактивность и содержание.
Это не означает, что микрообучение — плохой формат. Оно обладает очевидными преимуществами. Чтобы микрообучение было действительно полезным, его важно использовать в качестве дополнения к основным инструментам обучения.
Вот несколько моих рекомендаций:
• Ознакомительный этап: Используйте микрообучение для вводных модулей и ознакомления с базовыми понятиями.
• Поддержка обучения: Применяйте микроформаты для повторения и отработки пройденного материала (опираясь на кривую забывания Эббингауза) и повышения общей вовлеченности в тему.
Микрообучение — это ценный инструмент в обучении. Оно не заменяет полноценные курсы и практическое обучение. Правильная интеграция микроформатов в общую систему обучения позволяет эффективно использовать их сильные стороны и компенсировать недостатки.
#Методики_и_подходы
Микрообучение уже давно стало одной из популярных тем в сфере корпоративного обучения. На конференциях, в статьях и трендовых обзорах микроформаты преподносятся как эффективный способ обучения в VUCA, а теперь и в BANI мире.
Однако за всей популярностью скрывается важный вопрос: насколько микрообучение действительно способствует развитию навыков? Давайте разберемся, когда микрообучение действительно эффективно, а когда — это лишь поверхностное решение.
Ключевое правило микрообучения — один вопрос, один курс длиной до пяти минут. Так сотрудники могут усваивать небольшие порции знаний, не отвлекаясь от основных рабочих задач.
Однако на практике часто происходит буквально «нарезка» длинных курсов на короткие модули, и сотрудникам назначают не один большой курс, а двадцать маленьких. Такой подход снижает ценность контента и лишает его смысла для реального применения.
Проблема в том, что микрообучение само по себе не способствует формированию навыков.
Навык — это способность выполнять действия с высокой долей автоматизма, достигнутого через целенаправленное обучение, отработку и практику.
Формирование навыка включает три ключевых этапа:
1. Обучение — получение знаний, которые становятся основой навыка.
2. Отработка — развитие умения применять эти знания.
3. Практика — доведение умения до автоматизма и перенос его в долговременную память.
Микрообучение позволяет быстро узнавать новую информацию, но она задерживается лишь в кратковременной памяти на короткий период.
Чтобы перенести знания в долговременную память, необходимы глубокая проработка, связь с имеющимися знаниями и регулярные повторения. Без этого информация начинает забываться уже через несколько часов.
Микрообучение редко способствует активному взаимодействию с информацией, ее анализу и применению. А ведь для развития навыков недостаточно простого запоминания фактов.
Нужны подходы, включающие активную работу с материалом, обратную связь и практическое применение. Это особенно важно для сложных профессиональных компетенций, которые требуют глубокого погружения в тему многократной практики и обширного контекста, а не поверхностного понимания.
Мозг лучше усваивает информацию, если она представлена в виде последовательных и логически связанных блоков, создающих целостное представление о предмете. Микрообучение, напротив, представляет собой отдельные фрагменты, которые редко составляют такую картину. Поэтому микрообучение, скорее, полезно для ознакомления с темой, чем для реального развития.
Приверженцы микрообучения часто утверждают, что клиповое мышление современного человека требует коротких форматов, и в доказательство приводят популярность коротких видео на YouTube Shorts и TikTok.
Но это сравнение некорректно: назначение роликов в соцсетях — развлечение, а наше — обучение. И, если посмотреть правде в глаза, ролики популярных блогеров, различные шоу и сериалы длительностью 40-90 минут собирают миллионы просмотров. Значит причина вовсе не в длительности и объеме контента.
Обучение проигрывает развлечениям по вовлеченности. И это было актуально задолго до появления интернета и соц сетей. Вовлеченность аудитории — ключевой фактор, и она может достигаться через интерактивность и содержание.
Это не означает, что микрообучение — плохой формат. Оно обладает очевидными преимуществами. Чтобы микрообучение было действительно полезным, его важно использовать в качестве дополнения к основным инструментам обучения.
Вот несколько моих рекомендаций:
• Ознакомительный этап: Используйте микрообучение для вводных модулей и ознакомления с базовыми понятиями.
• Поддержка обучения: Применяйте микроформаты для повторения и отработки пройденного материала (опираясь на кривую забывания Эббингауза) и повышения общей вовлеченности в тему.
Микрообучение — это ценный инструмент в обучении. Оно не заменяет полноценные курсы и практическое обучение. Правильная интеграция микроформатов в общую систему обучения позволяет эффективно использовать их сильные стороны и компенсировать недостатки.
#Методики_и_подходы
👍8
Платформы и системы.
eLearning платформы, системы дистанционного обучения (СДО) и системы управления обучением (LMS) - решения, которые используются для обучения и развития. По какой-то причине, на рынке корпоративного обучения принято считать, что всё это одно и то же. А это не так. Давайте разбираться.
Платформа eLearning
Платформа eLearning используется для электронного обучения. Она предоставляет доступ к электронным курсам и другим учебным материалам.
Основные функции включают:
• Доставка контента: управление доступами и передача образовательного контента.
• Оценка: викторины, тесты, задания, кейсы.
• Взаимодействие: форумы, чаты для вовлечения учащихся.
• Отслеживание прогресса: контроль выполнения заданий и уровней прохождения курсов.
Система дистанционного обучения (СДО)
СДО – система, предназначенная для организации учебного процесса с удалённым взаимодействием между преподавателем и обучающимся. Платформа предоставляет доступ к учебным материалам, тестированию, коммуникации с преподавателями и другими участниками образовательного процесса.
Основные функции системы:
• Управление процессом: создание учебных групп и расписаний.
• Виртуальные классы: проведение онлайн-уроков в реальном времени.
• Обратная связь: загрузка файлов с заданиями и домашними работами, дискуссии и консультации в чатах и на форумах, журналы с оценками и историей обучения.
Система управления обучением (LMS)
LMS — это тип платформы, предназначенный для управления всеми аспектами учебного процесса.
LMS фокусируются на:
• Управлении процессом обучения: сбор потребности в обучении, бюджетирование, формирование годовых планов по обучению, организация и доставка электронного, дистанционного и очного обучения.
• Управлении процессом развития: оценка по компетенциям, формирование ИПР, кадровый резерв.
• Управлении курсами: Создание, доставка и управление доступами.
• Управление знаниями: Создание базы знаний, работа с экспертами.
LMS включает в себя функционал eLearning платформ и СДО. Но не наоборот.
А еще есть...
Платформа учебного опыта (LXP)
LXP фокусируется на предоставлении персонализированного учебного опыта.
Основные функции включают:
• Персонализация: индивидуальные учебные маршруты на основе поведения пользователя.
• Агрегация контента: доступ к материалам из различных внешних источников.
• Социальное обучение: обмен знаниями и сотрудничество среди сотрудников.
• ИИ и аналитика: рекомендации на основе данных о предыдущих учебных активностях.
Система управления человеческим капиталом (HCM)
HCM — это комплексная система для управления персоналом, которая выходит за рамки обучения.
HCM включает:
• Подбор и адаптация персонала: процессы рекрутинга и ввода в должность.
• Управление эффективностью: постановка и оценка целей, предоставление обратной связи.
• Компенсации и льготы: управление заработной платой, бонусами и льготами.
• Развитие талантов: управление карьерными маршрутами, планирование преемственности, оценка по компетенциям, обучение и развитие сотрудников.
• HR-аналитика: использование данных для стратегического управления персоналом.
Итого
Платформа eLearning: Платформа для электронного обучения.
СДО: Система организации и проведения удаленного обучения.
LMS: Комплексная система для управления обучением и развитием сотрудников.
LXP: Система персонализации учебного процесса.
HCM: Система для управления всеми аспектами HR-цикла.
При выборе системы важно учитывать цели и потребности вашей компании, а также бюджет, чтобы выбрать наиболее подходящее решение.
#Технологии_и_платформы
eLearning платформы, системы дистанционного обучения (СДО) и системы управления обучением (LMS) - решения, которые используются для обучения и развития. По какой-то причине, на рынке корпоративного обучения принято считать, что всё это одно и то же. А это не так. Давайте разбираться.
Платформа eLearning
Платформа eLearning используется для электронного обучения. Она предоставляет доступ к электронным курсам и другим учебным материалам.
Основные функции включают:
• Доставка контента: управление доступами и передача образовательного контента.
• Оценка: викторины, тесты, задания, кейсы.
• Взаимодействие: форумы, чаты для вовлечения учащихся.
• Отслеживание прогресса: контроль выполнения заданий и уровней прохождения курсов.
Система дистанционного обучения (СДО)
СДО – система, предназначенная для организации учебного процесса с удалённым взаимодействием между преподавателем и обучающимся. Платформа предоставляет доступ к учебным материалам, тестированию, коммуникации с преподавателями и другими участниками образовательного процесса.
Основные функции системы:
• Управление процессом: создание учебных групп и расписаний.
• Виртуальные классы: проведение онлайн-уроков в реальном времени.
• Обратная связь: загрузка файлов с заданиями и домашними работами, дискуссии и консультации в чатах и на форумах, журналы с оценками и историей обучения.
Система управления обучением (LMS)
LMS — это тип платформы, предназначенный для управления всеми аспектами учебного процесса.
LMS фокусируются на:
• Управлении процессом обучения: сбор потребности в обучении, бюджетирование, формирование годовых планов по обучению, организация и доставка электронного, дистанционного и очного обучения.
• Управлении процессом развития: оценка по компетенциям, формирование ИПР, кадровый резерв.
• Управлении курсами: Создание, доставка и управление доступами.
• Управление знаниями: Создание базы знаний, работа с экспертами.
LMS включает в себя функционал eLearning платформ и СДО. Но не наоборот.
А еще есть...
Платформа учебного опыта (LXP)
LXP фокусируется на предоставлении персонализированного учебного опыта.
Основные функции включают:
• Персонализация: индивидуальные учебные маршруты на основе поведения пользователя.
• Агрегация контента: доступ к материалам из различных внешних источников.
• Социальное обучение: обмен знаниями и сотрудничество среди сотрудников.
• ИИ и аналитика: рекомендации на основе данных о предыдущих учебных активностях.
Система управления человеческим капиталом (HCM)
HCM — это комплексная система для управления персоналом, которая выходит за рамки обучения.
HCM включает:
• Подбор и адаптация персонала: процессы рекрутинга и ввода в должность.
• Управление эффективностью: постановка и оценка целей, предоставление обратной связи.
• Компенсации и льготы: управление заработной платой, бонусами и льготами.
• Развитие талантов: управление карьерными маршрутами, планирование преемственности, оценка по компетенциям, обучение и развитие сотрудников.
• HR-аналитика: использование данных для стратегического управления персоналом.
Итого
Платформа eLearning: Платформа для электронного обучения.
СДО: Система организации и проведения удаленного обучения.
LMS: Комплексная система для управления обучением и развитием сотрудников.
LXP: Система персонализации учебного процесса.
HCM: Система для управления всеми аспектами HR-цикла.
При выборе системы важно учитывать цели и потребности вашей компании, а также бюджет, чтобы выбрать наиболее подходящее решение.
#Технологии_и_платформы
👍7
Кейс. Курс по стандартам обслуживания.
Один из моих заказчиков, FMCG компания, столкнулся с проблемой низких показателей NPS. Покупатели отмечали некомпетентность и безразличие сотрудников зала. Руководство компании пыталось решать проблему путем смены кадров. Но это не дало видимых результатов. Тогда в компании приняли решение о разработке и повсеместному внедрению стандартов обслуживания покупателей.
Моя команда получила заказ на разработку учебного курса и раздаточных материалов.
Этот вызов мы приняли с удовольствием, потому что и сами были постоянными покупателями данной сети магазинов. Для заказчика основной целью был рост NPS и рост выручки. У бизнеса стояли KPI: увеличение среднего чека минимум на 10%, доля возвращающихся клиентов до 50%.
Мне предстояло найти такой подход, который позволит не только обучить персонал новым стандартам, но и принять его. Важно отметить, что целевая аудитория – это в основном девушки в возрасте до 40 лет. А значит нужно было найти правильную мотивацию. Заход через цифры, деньги и показатели точно не сработал бы.
И я вспомнил свой опыт работы официантом в студенческие годы. Менеджер объяснял нам, что мы должны не просто принимать заказы, приносить еду, уносить пустые тарелки и чистить столы. Мы должны вести себя как гостеприимные хозяева. Мы должны сопровождать гостей по гастрономическому миру нашего ресторана.
Именно такую концепцию я и предложил заказчику. Идею приняли. Она абсолютно точно попадала в целевую аудиторию: гостеприимство и забота. Мы протестировали гипотезу на фокус группе. И я начал создавать курс.
Получился легкий и линейный курс. Каждый блок курса был посвящен разделу стандарта и строился по схеме:
1. Мини-кейс на основе бытовой ситуации, и обратная связь, которая формирует переход к изучению тематического раздела.
2. Блок теории с примерами и разбором возможных ошибок.
3. Кейс тренажер для отработки применения новых знаний с расширенной закрепляющей и корректирующей обратной связью.
4. В конце всего курса предлагалось 3 комплексных задания, которые охватывали полностью весь стандарт обслуживания клиентов.
5. После прохождения курса сотрудники получали одностраничную памятку с основными тезисами стандарта.
Через два месяца после запуска курса стало видно, что подход сработал. Сотрудники изменили своё отношение к покупателям — появилось больше внимания, улыбок и участия. Я сам видел, как некоторые, даже в перерывах, доставали памятки, чтобы освежить знания. В итоге, бизнес достиг всех поставленных целей, а я до сих пор наблюдаю результаты своей работы спустя годы.
Этот кейс напомнил мне, что для педагогического дизайнера очень важны любознательность, широкий кругозор и жизненный опыт. Именно эти аспекты позволяют находить неочевидные, но эффективные решения. А еще нужно понимать и чувствовать людей, для которых делаешь обучение.
#кейс_внутренняя_кухня
Один из моих заказчиков, FMCG компания, столкнулся с проблемой низких показателей NPS. Покупатели отмечали некомпетентность и безразличие сотрудников зала. Руководство компании пыталось решать проблему путем смены кадров. Но это не дало видимых результатов. Тогда в компании приняли решение о разработке и повсеместному внедрению стандартов обслуживания покупателей.
Моя команда получила заказ на разработку учебного курса и раздаточных материалов.
Этот вызов мы приняли с удовольствием, потому что и сами были постоянными покупателями данной сети магазинов. Для заказчика основной целью был рост NPS и рост выручки. У бизнеса стояли KPI: увеличение среднего чека минимум на 10%, доля возвращающихся клиентов до 50%.
Мне предстояло найти такой подход, который позволит не только обучить персонал новым стандартам, но и принять его. Важно отметить, что целевая аудитория – это в основном девушки в возрасте до 40 лет. А значит нужно было найти правильную мотивацию. Заход через цифры, деньги и показатели точно не сработал бы.
И я вспомнил свой опыт работы официантом в студенческие годы. Менеджер объяснял нам, что мы должны не просто принимать заказы, приносить еду, уносить пустые тарелки и чистить столы. Мы должны вести себя как гостеприимные хозяева. Мы должны сопровождать гостей по гастрономическому миру нашего ресторана.
Именно такую концепцию я и предложил заказчику. Идею приняли. Она абсолютно точно попадала в целевую аудиторию: гостеприимство и забота. Мы протестировали гипотезу на фокус группе. И я начал создавать курс.
Получился легкий и линейный курс. Каждый блок курса был посвящен разделу стандарта и строился по схеме:
1. Мини-кейс на основе бытовой ситуации, и обратная связь, которая формирует переход к изучению тематического раздела.
2. Блок теории с примерами и разбором возможных ошибок.
3. Кейс тренажер для отработки применения новых знаний с расширенной закрепляющей и корректирующей обратной связью.
4. В конце всего курса предлагалось 3 комплексных задания, которые охватывали полностью весь стандарт обслуживания клиентов.
5. После прохождения курса сотрудники получали одностраничную памятку с основными тезисами стандарта.
Через два месяца после запуска курса стало видно, что подход сработал. Сотрудники изменили своё отношение к покупателям — появилось больше внимания, улыбок и участия. Я сам видел, как некоторые, даже в перерывах, доставали памятки, чтобы освежить знания. В итоге, бизнес достиг всех поставленных целей, а я до сих пор наблюдаю результаты своей работы спустя годы.
Этот кейс напомнил мне, что для педагогического дизайнера очень важны любознательность, широкий кругозор и жизненный опыт. Именно эти аспекты позволяют находить неочевидные, но эффективные решения. А еще нужно понимать и чувствовать людей, для которых делаешь обучение.
#кейс_внутренняя_кухня
👍8❤2
Кейс-фейл. Внедрение LMS.
Одним из самых больших и дорогих фейлов в моей практике был проект внедрения LMS системы. На момент, когда я вошел в команду, заказчик уже выбрал систему, подписал договор с провайдером и перевел аванс.
Я включился в проект. Менеджеры со стороны провайдера отчитывались о каждом завершенном этапе проекта. И чем дальше мы продвигались, тем больше у меня возникало вопросов. Какие-то элементы были не доделаны. Реализация отдельных элементов не соответствовала договоренностям. Какие-то блоки вообще не были реализованы. Когда проект приближался к завершению, стало очевидно, что система не готова к запуску.
И я решил прочитать договор … в первый раз. Как оказалось, договор был составлен так, что провайдер делает базовое внедрение системы. Многочисленные доработки и реализация необходимого функционала не входили в первоначальные условия и требовали дополнительных затрат. Провайдер умышленно занизил стоимость предложения на этапе конкурса, чтобы получить контракт, и планировал зарабатывать на последующих доработках.
"Не я заключал такой договор." - слабенькая отговорка. Ведь его реализация была моей ответственностью. Я честно рассказал обо всём своему руководству. Я рассказал о всех рисках и возможностях. Было принято решение попробовать договориться с провайдером. Но конструктивного диалога не получилось. В итоге, мы разорвали договор.
Мы нашли нового партнера и провели полный аудит выполненных работ. Мы определили, что нужно переделать и доделать. Я подключил к проекту коллег из IT и информационной безопасности. Нам пришлось переделывать практически всё.
Но оно того стоило. Был большой запуск и шампанское. В первую неделю 100% сотрудников зашли на портал минимум 3 раза.
Цена моей ошибки: двойная стоимость проекта, сорванные сроки выполнения поставленных целей. Но этот опыт позволил мне глубже понять, насколько важны внимательное планирование и четкое распределение ответственности в проектах.
Успех в управлении проектами зависит от детальной подготовки и прозрачного взаимодействия со всеми участниками.
Этот проект научил меня ряду важных вещей:
1. Внимательное изучение существенной части договора: нужно детально проговаривать и закреплять все условия проекта в договоре. Звучит примитивно и безусловно логично, но это действительно важно. К сожалению, некоторые провайдеры грешат занижением стоимости своих предложений за счет разных уловок. Их цель не качественно выполненный проект, а возможность и дальше получать деньги от заказчика за различные доработки. До подписания договора важно определить конечный результат, зоны ответственности, этапы и сроки, риски и форс мажоры.
2. Участие ключевых специалистов на раннем этапе: в проекте обязательно должны принимать участие коллеги из функции обучения, IT, информационной безопасности и юридической службы. Причем еще на этапе первичного обсуждения проекта и условий договора с провайдером.
3. Стейкхолдеры и роли в проекте: у проекта должен быть стейкхолдер. Он определяет цели и спонсирует проект. У системы должен быть владелец. Он должен определить, какая функциональность будет реализована для достижения поставленных целей. У проекта внедрения должен быть руководитель. Он ведет проект от начала и до конца. Итоговый результат – его персональная ответственность.
#Кейс_фейл
Одним из самых больших и дорогих фейлов в моей практике был проект внедрения LMS системы. На момент, когда я вошел в команду, заказчик уже выбрал систему, подписал договор с провайдером и перевел аванс.
Я включился в проект. Менеджеры со стороны провайдера отчитывались о каждом завершенном этапе проекта. И чем дальше мы продвигались, тем больше у меня возникало вопросов. Какие-то элементы были не доделаны. Реализация отдельных элементов не соответствовала договоренностям. Какие-то блоки вообще не были реализованы. Когда проект приближался к завершению, стало очевидно, что система не готова к запуску.
И я решил прочитать договор … в первый раз. Как оказалось, договор был составлен так, что провайдер делает базовое внедрение системы. Многочисленные доработки и реализация необходимого функционала не входили в первоначальные условия и требовали дополнительных затрат. Провайдер умышленно занизил стоимость предложения на этапе конкурса, чтобы получить контракт, и планировал зарабатывать на последующих доработках.
"Не я заключал такой договор." - слабенькая отговорка. Ведь его реализация была моей ответственностью. Я честно рассказал обо всём своему руководству. Я рассказал о всех рисках и возможностях. Было принято решение попробовать договориться с провайдером. Но конструктивного диалога не получилось. В итоге, мы разорвали договор.
Мы нашли нового партнера и провели полный аудит выполненных работ. Мы определили, что нужно переделать и доделать. Я подключил к проекту коллег из IT и информационной безопасности. Нам пришлось переделывать практически всё.
Но оно того стоило. Был большой запуск и шампанское. В первую неделю 100% сотрудников зашли на портал минимум 3 раза.
Цена моей ошибки: двойная стоимость проекта, сорванные сроки выполнения поставленных целей. Но этот опыт позволил мне глубже понять, насколько важны внимательное планирование и четкое распределение ответственности в проектах.
Успех в управлении проектами зависит от детальной подготовки и прозрачного взаимодействия со всеми участниками.
Этот проект научил меня ряду важных вещей:
1. Внимательное изучение существенной части договора: нужно детально проговаривать и закреплять все условия проекта в договоре. Звучит примитивно и безусловно логично, но это действительно важно. К сожалению, некоторые провайдеры грешат занижением стоимости своих предложений за счет разных уловок. Их цель не качественно выполненный проект, а возможность и дальше получать деньги от заказчика за различные доработки. До подписания договора важно определить конечный результат, зоны ответственности, этапы и сроки, риски и форс мажоры.
2. Участие ключевых специалистов на раннем этапе: в проекте обязательно должны принимать участие коллеги из функции обучения, IT, информационной безопасности и юридической службы. Причем еще на этапе первичного обсуждения проекта и условий договора с провайдером.
3. Стейкхолдеры и роли в проекте: у проекта должен быть стейкхолдер. Он определяет цели и спонсирует проект. У системы должен быть владелец. Он должен определить, какая функциональность будет реализована для достижения поставленных целей. У проекта внедрения должен быть руководитель. Он ведет проект от начала и до конца. Итоговый результат – его персональная ответственность.
#Кейс_фейл
🔥4👍3
6 дисциплин прорывного обучения.
На мой взгляд – это главная книга каждого, кто работает в области обучения и развития персонала.
Книга «6 дисциплин прорывного обучения» Поллока, Джефферсона и Уика (не Джона Уика) — это руководство к действию для тех, кто хочет не просто организовать корпоративное обучение, а добиться от него ощутимых результатов. Авторы предлагают шесть ключевых шагов, следуя которым, можно превратить обучение в инструмент реального улучшения работы и показателей компании.
Вот эти дисциплины:
Д1. Диагностика бизнес-результатов
Перед тем как начинать разрабатывать программу, задайтесь вопросом: ради каких бизнес-результатов все это? Каких именно улучшений вы хотите добиться? Убедитесь, что обучение соответствует целям компании. Создавайте программы, которые решают актуальные бизнес-задачи, а не просто пополняют знания сотрудников.
Д2. Дизайн полного опыта обучения
Разрабатывайте программы обучения для достижения бизнес-результатов в 4 фазы:
Фаза 1. Подготовка плана обучения. Опишите шаги, которые происходят до и после обучения. Обеспечьте правильный настрой, ожидания участников и их заинтересованность. Оцените будет ли способствовать среда переносу знаний в работу.
Фаза 2. Формальное обучение. Убедитесь, что сотрудники понимают актуальность и полезность программы обучения. Концентрируйте сотрудников на бизнес-целях программы. Подбирайте методы и инструменты, соответствующие целям обучения. Выделяйте достаточное время на практику.
Фаза 3. Перенос и приложение. Убедитесь, что у сотрудников есть все необходимые условия для применения новых знаний после обучения.
Фаза 4. Достижение. Пропишите важные действия и поведение — то, что будет действительно полезно на рабочем месте. Это поможет сделать программу максимально применимой и избежать абстрактной теории.
Д3. Действенность обучения
«Эффективность обучения приравнивается к его применимости»
Применение новых знаний и навыков – это процесс из 3 шагов:
• Распознать текущую рабочую ситуацию.
• Извлечь из памяти знания или навык.
• Адаптировать знания или навык к конкретной ситуации.
Для этого обучение должно стимулировать применение новых знаний и навыков в работе. Помогите сотрудникам увидеть связь обучения с их рабочими задачами.
Д4. Достижение переноса на практику
Знания нужны не ради знаний, а ради практики. Помогите сотрудникам внедрить новые знания в свою повседневную работу. Для этого разработайте систему поддержки и поощрения за применение новых навыков. Включите обсуждение успехов и трудностей в работу с сотрудниками, чтобы они видели ценность изменений и были готовы применять их на практике.
Д5. Поддержка результативности
Регулярно проверяйте, как обучение повлияло на работу. Оценивайте изменения через KPI. Поддерживайте сотрудников в сложных ситуациях после обучения. Вовлекайте руководителей, чтобы они тоже поощряли применение новых навыков и помогали с адаптацией к новым требованиям.
Д6. Документирование и оценка эффективности
Без измерения результатов невозможно понять, сработала ли программа. Создавайте и внедряйте метрики, которые покажут, насколько обучение способствовало улучшению производительности. Важно также анализировать неудачи и выявлять пробелы, чтобы улучшать будущие программы.
Вывод
Эта книга — полезный путеводитель для всех, кто хочет, чтобы обучение действительно работало и приносило результаты. Следуя этим шести дисциплинам, можно построить систему обучения, которая не просто даёт знания, а делает компанию сильнее, а сотрудников — увереннее в своих силах.
#книга_месяца
На мой взгляд – это главная книга каждого, кто работает в области обучения и развития персонала.
Книга «6 дисциплин прорывного обучения» Поллока, Джефферсона и Уика (не Джона Уика) — это руководство к действию для тех, кто хочет не просто организовать корпоративное обучение, а добиться от него ощутимых результатов. Авторы предлагают шесть ключевых шагов, следуя которым, можно превратить обучение в инструмент реального улучшения работы и показателей компании.
Вот эти дисциплины:
Д1. Диагностика бизнес-результатов
Перед тем как начинать разрабатывать программу, задайтесь вопросом: ради каких бизнес-результатов все это? Каких именно улучшений вы хотите добиться? Убедитесь, что обучение соответствует целям компании. Создавайте программы, которые решают актуальные бизнес-задачи, а не просто пополняют знания сотрудников.
Д2. Дизайн полного опыта обучения
Разрабатывайте программы обучения для достижения бизнес-результатов в 4 фазы:
Фаза 1. Подготовка плана обучения. Опишите шаги, которые происходят до и после обучения. Обеспечьте правильный настрой, ожидания участников и их заинтересованность. Оцените будет ли способствовать среда переносу знаний в работу.
Фаза 2. Формальное обучение. Убедитесь, что сотрудники понимают актуальность и полезность программы обучения. Концентрируйте сотрудников на бизнес-целях программы. Подбирайте методы и инструменты, соответствующие целям обучения. Выделяйте достаточное время на практику.
Фаза 3. Перенос и приложение. Убедитесь, что у сотрудников есть все необходимые условия для применения новых знаний после обучения.
Фаза 4. Достижение. Пропишите важные действия и поведение — то, что будет действительно полезно на рабочем месте. Это поможет сделать программу максимально применимой и избежать абстрактной теории.
Д3. Действенность обучения
«Эффективность обучения приравнивается к его применимости»
Применение новых знаний и навыков – это процесс из 3 шагов:
• Распознать текущую рабочую ситуацию.
• Извлечь из памяти знания или навык.
• Адаптировать знания или навык к конкретной ситуации.
Для этого обучение должно стимулировать применение новых знаний и навыков в работе. Помогите сотрудникам увидеть связь обучения с их рабочими задачами.
Д4. Достижение переноса на практику
Знания нужны не ради знаний, а ради практики. Помогите сотрудникам внедрить новые знания в свою повседневную работу. Для этого разработайте систему поддержки и поощрения за применение новых навыков. Включите обсуждение успехов и трудностей в работу с сотрудниками, чтобы они видели ценность изменений и были готовы применять их на практике.
Д5. Поддержка результативности
Регулярно проверяйте, как обучение повлияло на работу. Оценивайте изменения через KPI. Поддерживайте сотрудников в сложных ситуациях после обучения. Вовлекайте руководителей, чтобы они тоже поощряли применение новых навыков и помогали с адаптацией к новым требованиям.
Д6. Документирование и оценка эффективности
Без измерения результатов невозможно понять, сработала ли программа. Создавайте и внедряйте метрики, которые покажут, насколько обучение способствовало улучшению производительности. Важно также анализировать неудачи и выявлять пробелы, чтобы улучшать будущие программы.
Вывод
Эта книга — полезный путеводитель для всех, кто хочет, чтобы обучение действительно работало и приносило результаты. Следуя этим шести дисциплинам, можно построить систему обучения, которая не просто даёт знания, а делает компанию сильнее, а сотрудников — увереннее в своих силах.
#книга_месяца
👍10🔥2
Электронное или дистанционное обучение?
На рынке корпоративного обучения часто путают понятия электронного и дистанционного обучения, считая их синонимами. Однако эти формы обучения различаются по подходам к организации образовательного процесса, взаимодействию с преподавателями и методам передачи знаний. Давайте разбираться.
Согласно федеральному закону 273 статье 16:
Под электронным обучением понимается организация образовательной деятельности
с применением содержащейся в базах данных и используемой при реализации образовательных программ информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу по линиям связи указанной информации, взаимодействие обучающихся и педагогических работников.
Под дистанционными образовательными технологиями понимаются образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационно-телекоммуникационных сетей при опосредованном (на расстоянии) взаимодействии обучающихся и педагогических работников.
Если совсем упростить, то
• Электронное обучение — это самостоятельное изучение материалов, доступных через eLearning платформы или LMS. Преподаватель или тренер не участвует в процессе обучения.
• Дистанционное обучение предполагает обязательное участие преподавателя, который взаимодействует с обучающимся на расстоянии в режиме реального времени или через отложенные коммуникации.
Теперь посмотрим на примерах:
1. Сотрудник самостоятельно проходит электронный курс, отрабатывает навык в курсе тренажере, смотрит учебное видео, читает статью в корпоративной базе знаний – это электронное обучение.
2. Сотрудник принимает участие в вебинарах, получает задания, а выполненные работы отправляет на проверку тренеру на почту или выкладывает на учебный портал – это дистанционное обучение.
Ключевые различия между электронным и дистанционным обучением:
1. Гибкость учебного процесса
Электронное обучение предоставляет полную свободу в выборе времени и темпа изучения материала. Сотрудник сам выбирает время и место для занятий.
Дистанционное обучение ограничено расписанием занятий и сроками выполнения заданий.
2. Контент
В электронном обучении используется контент в виде курсов, аудио-видео роликов, электронных книг и статей из баз знаний.
Контент в дистанционном обучении расширяется за счет печатных материалов, вебинаров, видео или аудио конференций.
3. Оценка и контроль
В электронном обучении оценка знаний происходит автоматически и может включать в себя разнообразные инструменты.
В дистанционном обучении оценка осуществляться тренером через проверку выполненных заданий, отправленных по электронной почте или загруженных на учебный портал.
4. Коммуникация
В электронном обучении коммуникация в основном происходит с предметными экспертами или другими обучающимися. Но чаще вообще не практикуется.
В дистанционном обучении взаимодействие между учащимися и преподавателями является обязательным условием процесса. Может быть синхронным или асинхронным.
Для усиления эффекта обучения обе формы обучения могут дополнять друг друга. Тогда это будет уже вариант смешанного обучения. Например:
• перед вебинаром обучающиеся читают статью из базы знаний;
• после вебинара сотрудники проходят электронный курс, в котором решают кейсы;
• в конце обучения сотрудники готовят и сдают проект, загрузив его на учебный портал;
• а после обучения сотрудникам доступен тренажер для практики и отработки полученных знаний.
Обе формы обучения направлены на то, чтобы сделать обучение более доступным. Электронное обучение использует цифровые технологии для повышения самостоятельности, интерактивности и гибкости.
А дистанционное обучение включает в себя более широкий спектр методов для связи студентов и преподавателей на расстоянии.
Выбор между электронным и дистанционным обучением зависит от целей обучения и ресурсов организации.
#Стратегия_и_система_обучения
На рынке корпоративного обучения часто путают понятия электронного и дистанционного обучения, считая их синонимами. Однако эти формы обучения различаются по подходам к организации образовательного процесса, взаимодействию с преподавателями и методам передачи знаний. Давайте разбираться.
Согласно федеральному закону 273 статье 16:
Под электронным обучением понимается организация образовательной деятельности
с применением содержащейся в базах данных и используемой при реализации образовательных программ информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу по линиям связи указанной информации, взаимодействие обучающихся и педагогических работников.
Под дистанционными образовательными технологиями понимаются образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационно-телекоммуникационных сетей при опосредованном (на расстоянии) взаимодействии обучающихся и педагогических работников.
Если совсем упростить, то
• Электронное обучение — это самостоятельное изучение материалов, доступных через eLearning платформы или LMS. Преподаватель или тренер не участвует в процессе обучения.
• Дистанционное обучение предполагает обязательное участие преподавателя, который взаимодействует с обучающимся на расстоянии в режиме реального времени или через отложенные коммуникации.
Теперь посмотрим на примерах:
1. Сотрудник самостоятельно проходит электронный курс, отрабатывает навык в курсе тренажере, смотрит учебное видео, читает статью в корпоративной базе знаний – это электронное обучение.
2. Сотрудник принимает участие в вебинарах, получает задания, а выполненные работы отправляет на проверку тренеру на почту или выкладывает на учебный портал – это дистанционное обучение.
Ключевые различия между электронным и дистанционным обучением:
1. Гибкость учебного процесса
Электронное обучение предоставляет полную свободу в выборе времени и темпа изучения материала. Сотрудник сам выбирает время и место для занятий.
Дистанционное обучение ограничено расписанием занятий и сроками выполнения заданий.
2. Контент
В электронном обучении используется контент в виде курсов, аудио-видео роликов, электронных книг и статей из баз знаний.
Контент в дистанционном обучении расширяется за счет печатных материалов, вебинаров, видео или аудио конференций.
3. Оценка и контроль
В электронном обучении оценка знаний происходит автоматически и может включать в себя разнообразные инструменты.
В дистанционном обучении оценка осуществляться тренером через проверку выполненных заданий, отправленных по электронной почте или загруженных на учебный портал.
4. Коммуникация
В электронном обучении коммуникация в основном происходит с предметными экспертами или другими обучающимися. Но чаще вообще не практикуется.
В дистанционном обучении взаимодействие между учащимися и преподавателями является обязательным условием процесса. Может быть синхронным или асинхронным.
Для усиления эффекта обучения обе формы обучения могут дополнять друг друга. Тогда это будет уже вариант смешанного обучения. Например:
• перед вебинаром обучающиеся читают статью из базы знаний;
• после вебинара сотрудники проходят электронный курс, в котором решают кейсы;
• в конце обучения сотрудники готовят и сдают проект, загрузив его на учебный портал;
• а после обучения сотрудникам доступен тренажер для практики и отработки полученных знаний.
Обе формы обучения направлены на то, чтобы сделать обучение более доступным. Электронное обучение использует цифровые технологии для повышения самостоятельности, интерактивности и гибкости.
А дистанционное обучение включает в себя более широкий спектр методов для связи студентов и преподавателей на расстоянии.
Выбор между электронным и дистанционным обучением зависит от целей обучения и ресурсов организации.
#Стратегия_и_система_обучения
❤4👍3