Фильм "Король Ричард" (2021) с Уиллом Смитом в роли Ричарда Уильямса, отца и тренера легендарных теннисисток Венеры и Серены Уильямс.

Лично меня этот фильм бьёт в самое сердце. Потому что я посвятил большому теннису 11 лет и мечтал о профессиональной карьере.

Но еще и потому, что этот фильм о обучении, в котором я уже больше 17 лет. Фильм показывает на практике различные инструменты и подходы в обучении.

Что полезного для профессионалов корпоративного обучения есть в фильме?

Долгосрочное планирование и постановка целей
Ричард Уильямс с самого начала имел четкое видение будущего своих дочерей. Он составил план их развития задолго до того, как они начали играть на профессиональном уровне. Этот стратегический подход показывает важность:

• Долгосрочного планирования: Уильямс понимал, что успех требует времени, последовательности и терпения.

• Цели с обратным планированием: Ричард спланировал каждый этап, начиная с конечной цели — чемпионских титулов.

Персонализация подхода к обучению
Ричард адаптировал тренировки под сильные стороны и потребности каждой дочери. Он не дублировал методику для обеих сестёр несмотря на то, что они занимались одним видом спорта.

Ведь индивидуальный подход к обучению — ключ к раскрытию потенциала. В корпоративной среде это аналогично адаптации учебных программ под разные роли и уровни навыков сотрудников.

Баланс между нагрузкой и отдыхом
Ричард настаивал, чтобы дети наслаждались детством, несмотря на интенсивные тренировки. Это шло вразрез с общепринятыми нормами в теннисе, где дети тренируются без выходных.

Чрезмерная нагрузка может привести к выгоранию. В учебных программах важно учитывать баланс между обучением и перерывами, чтобы повысить эффективность и снизить усталость.

Практическая ориентация обучения
Тренировки девочек включали не только технику игры, но и психологическую подготовку: как справляться с давлением, уверенностью, негативными ситуациями на корте.

Обучение должно быть максимально близким к реальной практике. В корпоративном обучении это можно реализовать через симуляции, кейс-методы и ролевые игры.

Роль наставника
Ричард сам выступал наставником, но также привлекал других специалистов, когда понимал, что для следующего этапа большого плана необходимы профессионалы.

Хороший тренер или наставник знает, когда ему нужно уступить место более компетентному специалисту. Это важно при построении системы обучения, где эксперты играют ключевую роль.

Мотивация через доверие
Ричард верил в своих дочерей, несмотря на критику со стороны окружающих. Его уверенность мотивировала Венеру и Серену продолжать, даже когда было сложно.

Психологическая поддержка — важная часть любой программы обучения. Слушатели, которые чувствуют поддержку, более мотивированы.

Обучение через примеры и обратная связь
Ричард использовал примеры из жизни и спорта, чтобы мотивировать дочерей. Он также давал конструктивную обратную связь, не сосредотачиваясь на ошибках, а направляя их внимание на улучшения.

В обучении важно использовать примеры и предоставлять обратную связь, ориентированную на рост, а не на критику.

Все эти принципы универсальны и применимы как в спорте, так и в корпоративном обучении.

"Король Ричард" — это вдохновляющая история о том, как упорство, стратегия и гибкость могут привести к успеху.

Пересматривая этот фильм, я словно возвращаюсь в детство. В голове сразу начинают появляться образы. Вспоминаются те самые чувства, что я могу покорить этот мир, желания и стремления. После просмотра хочется взять ракетку и выйти на корт.

Поделитесь в комментариях: какой фильм на вас произвел самое сильное впечатление? И какой фильм обязательно нужно посмотреть профессионалам корпоративного обучения?
#фильм #Стратегия_и_система_обучения

Собрать БИНГО из ошибок при разработке курсов

Далеко не все проекты идут по плану и получаются с первого раза. Этот кейс как раз про такой случай.

На старте своего пути в педагогическом дизайне мне доверили разработку учебного курса для крупной компании. Недавно там сменился HR-директор, который начал внедрять современные процессы, включая оценку сотрудников по компетенциям. Чтобы подготовить линейных руководителей к этой процедуре, нужно было создать обучающий курс.

В начале проекта я провел короткую встречу с HR-директором. Дальше основная коммуникация шла с руководителем направления оценки, который заполнил бриф и предоставил материалы. На основании этих данных я приступил к работе.

Я подготовил концепцию, выбрав, как мне казалось, лучшие методические решения. Руководитель по оценке одобрил ее, и я начал писать сценарий. После нескольких итераций правок он тоже был согласован.

На основе сценария моя команда собрала курс, который получился действительно классным: интерактивные механики, персонажи, сторителлинг, бытовые метафоры, практические задания.

Руководитель по оценке тоже осталась довольна. Последнее слово оставалось за HR директором. Директор прошел курс, и вскоре назначил общее совещание с командой проекта.

За три часа совещания директор объяснил, что наш курс не соответствует задачам. Мы создали продукт, который:
• не отвечает ожиданиям заказчика,
• не подходит целевой аудитории,
• подрывает доверие к обучению в компании,
• ставит под угрозу внедрение процесса оценки.

Получив подробную обратную связь, я провёл глубокое исследование целевой аудитории. Переделал полностью курс. Провёл тестирования курса на фокус-группе. Ещё немного доработал курс.

Финальная версия ушла в массы. Обучение прошло успешно. Линейные руководители освоили процесс оценки, а первая процедура внедрения прошла практически без сбоев.

В этом проекте я допустил ряд существенных ошибок.
• Я сосредоточился на взаимодействии с экспертом вместо заказчика.
• Я недостаточно глубоко проработал ожидания заказчика.
• Я проигнорировал изучение целевой аудитории, их культуры, языка, и отношения к обучению.
• Я перегрузил курс сложными механиками вместо того, чтобы сделать его простым и понятным.

Тут надо бы сказать: БИНГО!

Это был последний проект, в котором я допустил эти ошибки. С тех самых пор я разделяю коммуникацию с экспертом и заказчиком. Я уделяю особое внимание изучению корпоративной культуры и целевой аудитории. А методические решения предлагаю только те, которые направлены на достижение целей обучения и запланированным изменениям.

А вам удавалось собрать БИНГО?
#Кейс_фейл

Друзья и коллеги!

Надеюсь, что у вас салатики уже готовы!

Я хочу поблагодарить вас всех!
Спасибо вам за поддержку моего канала. Для меня это очень важно и ценно! 

И конечно же желаю всем нам в новом году больше энергии и идей для экспериментов и открытий.

Прекрасного нам года!

Друзья и коллеги, в прошлом году я вам рассказывал об одной из важнейших книг в нашей отрасли: «Обучение со смыслом» Елены Тихомировой.

Книга стала настолько востребованной и актуальной, что она была номинирована на премию «Лучшая книга в помощь бизнесу». И надо сказать, что «Обучение со смыслом» лидирует.

Мне кажется, что мы можем выразить свою благодарность за труд Елене и проголосовать.
https://crowd.fom.ru/project/book2025/task/9805/solution/28454

Для того, чтобы отдать свой голос необходимо будет пройти регистрацию на сайте.

Предметный эксперт — ключевая фигура в разработке учебных программ. Он владеет уникальными знаниями, разбирается в тонкостях и нюансах, а его опыт позволяет ориентироваться даже в самых сложных ситуациях.

Для нас, разработчиков обучения, эксперт – это основной источник информации. Он может объяснить сложное простым языком, поделиться реальными примерами и уникальным контентом. Наша задача – упаковать эти знания так, чтобы они стали понятными и полезными для широкой аудитории.

Все эксперты разные. Кто-то с удовольствием рассказывает все, что знает, делится множеством историй. А кто-то молча смотрит на тебя, словно говоря: «Ну что тут не понятно? Все же элементарно просто». Мне довелось работать с разными экспертами, и в этом кейсе я хочу поделиться одной особенной историей.

Я руководил проектом по созданию курса по сложному технологическому процессу. У заказчика не было исходных материалов. Но они были в голове одного из сотрудников компании. Это был человек с колоссальным опытом, и его знания нужно было сначала формализовать.

Эксперт был готов делиться, но его надо расположить к себе. Мы составили план коммуникации. Я начал готовить опросники, чтобы структурировать взаимодействие с экспертом. И продолжал думать, как сделать эксперта своим союзником.

Моя более опытная коллега предложила погуглить тему. Но не читать статьи, а посмотреть изображения и схемы. Попробовать поискать видео из категории «Просто о сложном». А еще поискать книги по теме и изучить их оглавления.

За четыре часа я собрал базовый список терминов, разобрался в общей структуре процесса и понял, какие вопросы помогут эксперту извлечь ключевые знания.

На встрече с экспертом я предложил начать с основ, нарисовать карту процесса и выделить основные этапы. Эта схема нужна была нам для формирования структуры курса.

На каждом этапе я задавал вопросы: «Что должен делать работник на этом шаге? Каков итог выполнения действий? Какие ошибки возможны?».

Постоянно растущая схема процесса и мои вопросы помогли эксперту систематизировать и структурировать его более чем 40-летний опыт. В итоге получился не просто учебный материал, а полноценный курс, который теперь проходит более 5000 сотрудников ежегодно.

Главный урок из этого кейса: подготовка – это ключ к успеху. Чтобы расположить эксперта и заслужить его доверие, нужно погрузиться в тему, изучить терминологию, разобраться в основах и показать уважение к его знаниям. При этом важно не пытаться «сравняться» с экспертом, а показывать свою любознательность и уважение к его знаниям. Это позволит не только добиться результата, но и построить крепкие профессиональные отношения.
#кейс_внутренняя_кухня

Роль руководителя в обучении сотрудников

Обучение сотрудников и развитие команд – это неотъемлемая часть функций любого руководителя. К сожалению, многие руководители об этом забывают. И чаще всего перекладывают ответственность на отдел обучения.

Но обучение — это не просто процесс передачи знаний, а полноценное путешествие. В котором у руководителя важная и ответственная роль – наставник, мотиватор и проводник.

Давайте разберёмся, как руководитель может участвовать и поддерживать своих сотрудников в процессе обучения.

1. Планирование и организация
Обучение начинается с понимания: зачем оно нужно? На этом этапе руководитель вместе с сотрудником определяют цели – будь то повышение эффективности работы, развитие новых навыков или подготовка к новым проектам.
Важно учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника, чтобы обучение стало не обязанностью, а возможностью.

Руководитель вместе со специалистом по обучению подбирает наиболее эффективные форматы обучения.

2. Мотивация сотрудников
Чтобы обучение не воспринималось как рутина, важно вдохновить команду. Здесь руководитель играет ключевую роль: объясняет, какие перспективы откроет обучение, как это повлияет на карьерный рост и развитие.

Самый яркий пример мотивации – собственный пример. Руководитель сам непрерывно обучается и применяет новые подходы в работе.

А простое человеческое участие – спросить, чего хочет сам сотрудник, и какие у него цели – может творить чудеса.

3. Сопровождение в процессе обучения
Обучение – это всегда вызов. Поддержка руководителя помогает сотрудникам не бросить всё на полпути. Руководитель следит за прогрессом, помогает разобраться в сложных темах и создаёт атмосферу, где можно и нужно ошибаться и учиться на этих ошибках.

4. Перенос знаний в практику
Самый важный этап – применение новых знаний. Руководитель помогает сотруднику интегрировать новые навыки в работу: ставит задачи, которые требуют использования полученных знаний, делится обратной связью. Это укрепляет уверенность сотрудника и превращает обучение в реальный результат.

Обучение – это командная работа, и успех зависит не только от усилий сотрудников, но и от вовлечённости руководителя. Когда лидер становится активным участником процесса, его команда растёт быстрее, а результаты не заставляют себя ждать.
#Стратегия_и_система_обучения

Я обратил внимание, что посты с моими фейлами вам нравятся больше всего. Поэтому я поделюсь еще одним своим факапом)

У вас бывали такие проекты, на которых вы были и предметным экспертом и методистом? У меня да.

Я управлял разработкой и сам разработал более 500 курсов. Трижды я выступал в роли эксперта. Но самый запоминающимся был, конечно же, первый опыт. Потому что я облажался. По-крупному.

Одна известная компания была в процессе внедрения электронного обучения. И одним из этапов был курс для сотрудников о том, что такое eLearning. И мне предстояло создать этот курс.

Задача мне казалась крайне легкой. Ведь к тому времени я работал в сфере электронного обучения уже 8 лет. Я знал почти всё о инструментах, подходах и способах организации. Я рассказывал о электронном обучении на конференциях, писал статьи и даже был соавтором учебника для ВУЗов.

Плюс, к тому времени я уже успел разработать сотни курсов и управлял командой методистов. Что могло пойти не так?

Карен – эксперт, должен был подготовить исходный материал, которым прекрасно владел.

А Карен – методист должен был придумать концепцию курса, продумать историю, структурировать материал эксперта, разработать практические задания. То есть упаковать курс.

Но я допустил критическую ошибку. Я не разделил внутри себя эти роли. Забегая вперед, скажу, что я так и не смог сдать тот проект. Но обо всём по порядку.

Я создал структуру будущего курса. Для каждого раздела была поставлена своя цель. Я начал прорабатывать контент. И вместо того, чтобы дать себе время и закончить эту работу, я прикинулся Суперменом. И начал укладывать информацию из своей головы сразу в слайды курса. Продумывая визуализацию, верстку слайда, интерактивные элементы и кейсы.

И тут я попал в ловушку. Формализация исходного контента и его методическая обработка — два несовместимых когнитивных процесса. Я словил жесткую перегрузку.

Работа двигалась мучительно медленно. Я постоянно возвращался к уже написанному. Потому что боялся что-то упустить. И не зря боялся. Всякий раз перечитывая материал я находил пробелы и пропущенные блоки важной информации. Приходилось их дописывать.

Новый блок портил всю логику и верстку на слайде. А значит теперь нужно переделывать весь слайд. Так прошло два месяца. Заказчик очень ждал свой курс.

Я принял единственное решение, которое мог. Я взял частичный самоотвод. Себе оставил только экспертный блок. А разработку курса отдал своей команде. Ребята вытащили из меня весь объем нужной информации. И сделали прекрасный курс.

Всякий раз начиная работу над новым проектом с новым предметным экспертом, я вспоминаю этот кейс. Эксперту всегда есть что рассказать по теме. А после того, как он закончит, он абсолютно точно найдет, чем ещё дополнить. Поэтому так важны чёткие цели на каждый информационный блок. Они помогают задавать рамки.

А еще я абсолютно точно знаю, что совмещать два сложных когнитивных процесса нельзя. Нужна методичная и последовательная работа.

А у вас бывали похожие ситуации?
#Кейс_фейл

Роль топ-менеджмента в обучении сотрудников

На прошлой неделе был пост о роли руководителей в процессе обучения сотрудников. Думаю, будет правильно рассмотреть и роль ТОПов.

Обучение сотрудников – это инвестиция, которая влияет на рост компании, её конкурентоспособность и способность адаптироваться к изменениям. В этом процессе топ-менеджмент играет стратегическую и вдохновляющую роль. Они задают вектор развития и поддерживают культуру непрерывного обучения.

Давайте разберём ключевые аспекты участия руководителей высшего звена на разных этапах процесса.

1. Стратегическое планирование
Для топ-менеджмента обучение – это не просто развивающие программы, а инструмент достижения долгосрочных целей компании. На этапе планирования они определяют, какие навыки и компетенции необходимы для реализации стратегии бизнеса.

Топ-менеджеры задают приоритеты: на что направить основные ресурсы, какие команды и проекты требуются компании уже сегодня. А какие потребуется в самом ближайшем будущем.

Задача ТОПов создать обучающую экосистему, которая будет актуальна для всех уровней сотрудников.

2. Создание корпоративной культуры обучения
Сотрудники учатся охотнее, если видят, что обучение поддерживается на самом высоком уровне. Топ-менеджмент демонстрирует своим примером, что развитие – это ценность компании. Это может быть участие в обучающих мероприятиях, поддержка внутренних образовательных инициатив.

Или даже мастер-классы с личными историями о собственном профессиональном росте. Спойлер: именно о внедрении и реализации этого инструмента я расскажу в четверг.

3. Ресурсная поддержка и выбор инструментов
Обучение требует времени, средств и правильных инструментов. Топ-менеджеры не только утверждают бюджеты, но и принимают решения о внедрении платформ, технологий и программ обучения.

Они создают условия, чтобы сотрудники могли учиться без перегрузки, например, оптимизируя рабочие процессы или давая доступ к современным образовательным ресурсам.

4. Контроль результатов и интеграция знаний
Роль топ-менеджмента – не просто одобрить обучение, но и оценить, как оно влияет на бизнес. Это анализ KPI, вовлечённости сотрудников и общего уровня компетенций.

Также важно интегрировать полученные знания в практику: на уровне процессов, новых проектов или инноваций.

5. Долгосрочная перспектива
Топ-менеджмент формирует видение того, как обучение помогает не только компании расти в будущем. Но и стимулирует профессиональный и личностный рост сотрудников. Это не разовые инициативы, а стратегическая система, где каждый сотрудник понимает, как его развитие связано с успехом компании.

Когда топ-менеджеры активно участвуют в обучении, это не только вдохновляет сотрудников, но и превращает обучение в мощный инструмент трансформации бизнеса. Ведь именно лидеры создают ту среду, где рост становится нормой.
#Стратегия_и_система_обучения

Кейс: Как мы вовлекли ТОПов в обучение

В корпоративном обучении есть мощный, но недооцененный ресурс — знания и опыт ТОП-менеджеров. Как и обещал в прошлом посте, сегодня я расскажу о том, как мы решили встроить их в образовательный процесс, и вот что из этого вышло.

Естественно, мы не первооткрыватели такого подхода. Я встречал разные вариации: «Экспертное мнение лидера», «Лидеры учат лидеров», «Секрет успеха» и так далее.

Что же сделали мы? Всё началось на совещании по автоматизации рутинных HR процессов. На встрече присутствовал один из ТОПов. Он очень активно принимал участие в обсуждении. Он не просто комментировал, а предлагал решения и делился идеями. Его главный посыл: цифровые инструменты должны повышать личную эффективность и продуктивность.

После встречи я подошел к нему и спросил: «А как вы сами организуете работу? Какие инструменты используете?» — и понеслось. Руководитель с энтузиазмом рассказал о своих методах управления временем, фокусировке, подходах к эффективности.

И мне пришла в голову идея, что этот крутой опыт надо обязательно масштабировать. Я предложил руководителю провести мастер-класс для всей компании. Его реакция была мгновенной: «Да, давайте сделаем это.»

Всего за месяц мы подготовили мероприятие. Руководитель два часа делился лайфхаками и инструментами, которые использует сам каждый день. Его слушали больше 400 человек в аудитории и больше 10 000 в он-лайне. И само собой мы делали видео запись мастер-класса. Не каждый день ТОП-менеджер раскрывает свои секреты.

После мастер-класса мы сначала выложили в LMS видео запись и презентацию. А позже, на основе этих материалов, у нас появился электронный курс из 6 модулей.

Этот позитивный опыт помог нам вовлечь весь ТОП менеджмент компании. Мы составили график мастер-классов. Руководители рассказывали о новых технология, инновационных материалах, о дизайне, о умении учиться, о своих историях успеха.

А еще, этот проект стал отправной точкой для запуска менторства. Каждый из ТОПов набрал себе ограниченное число менти и работал с ними целый год. Но об этом я расскажу как-нибудь другой раз.

Кстати, и тут не обошлось без факапов…куда ж без них то. Во время одного из мастер-классов у нас умер ноут, на котором была презентация спикера. А так как мероприятие проходило не в офисе, заменить его нам было нечем. Но руководителю это никак не помешало и даже не смутило его. Он просто продолжил рассказывать и делиться своими знаниями.

Мне очень нравится вовлекать ТОПов в процесс обучения. Они не просто учат — они делятся опытом, который прошел проверку реальностью. Это не абстрактные теории, а конкретные методики, которые помогают добиваться успеха. Бери и применяй.

Но самое главное — такое обучение сближает. Сотрудники начинают видеть в ТОПах не далеких руководителей, а людей, которые когда-то сами учились, ошибались, искали решения. Это не просто повышение вовлеченности, а формирование сильной культуры обучения.
#кейс_внутренняя_кухня

В прошлом году я делился рецептом внедрения электронного обучения. Но я умышленно упустил один важный компонент. За успешность проекта отвечает еще один элемент - культура.
Внедряя электронное обучение в компании, важно формировать и соответствующую культуру.

Корпоративная культура базируется на наборе ценностей, убеждений, норм и практик, которые определяют поведение и взаимодействие сотрудников в организации.

Что же это значит для нас? Из чего состоит культура электронного обучения?

1. Ценности. Это основные принципы, на которых строится корпоративная культура.
Определите и опишите, какую ценность несёт в себе электронное обучение конкретно для вашей компании? Например, доступность контента, обучение для каждого в собственном ритме, безопасная практика и так далее.

2. Нормы. Это правила и стандарты поведения, которые должны соблюдать все сотрудники.
Опишите, какие действия сотрудников считаются нормой, а какие нет? Например, норма – проходить обучение до конца. Быть организованным и находить время для обучения. Быть мотивированным и самостоятельно ставить цели и задачи на собственное развитие.

3. Мотивация и стимулы. Мотивация — ключ к успешному обучению.
Узнайте, что мотивирует сотрудников? Связь обучения с рабочими задачами? Или с карьерным развитием? Или возможность учиться в любое время, в любом месте с любого устройства? А может стимулом будет обучение, которое предлагает много безопасной практики?

4. Символы. Это материальные и нематериальные элементы, которые отражают корпоративную культуру. Это может быть логотип, цвета, слоганы, традиции и ритуалы.
Придумайте порталу обучения название и визуальный стиль. Если это не противоречит основой культуре компании, можно придумать персонажа для олицетворения электронного обучения. Этот персонаж может стать главным героем всех курсов.
В качестве традиций и ритуалов сформируйте график общекорпоративного обучения (охрана труда и пожарная безопасность, информационная безопасность и так далее).

5. Истории. Это мощный инструмент влияния. Они передаются из уст в уста внутри компании.
Поощряйте сотрудников, которые делятся, как электронное обучение помогло им в работе. Сотрудники могут обсуждать электронные курсы, как фильмы, сериалы или книги. Но для этого курсы должны быть самого высокого качества.

6. Поддержка со стороны руководства. Руководство компании должно активно поддерживать использование электронного обучения, не только выделяя ресурсы на его развитие, но и подавая собственный пример.

7. Коммуникация. Без неё вообще никак. Рассказывайте о новых курсах, новых инструментах и возможностях системы. Напоминайте о элементах культуры. И даже когда у LMS случится сбой во время массового тестирования или перестанут работать курсы. Честно говорите обо всём, что происходит.

Культура электронного обучения в компании должна быть ориентирована на поддержку и поощрение использования электронного обучения, чтобы оно стало естественным инструментом для сотрудников.
#Стратегия_и_система_обучения

Визуализация в электронных курсах играет одну из важнейших ролей. Это очень важный методический элемент.
Нашему мозгу легче воспринимать иллюстрации. Изображения открывают нам больше возможностей. Не нужно длинное текстовое описание. Достаточно одной картинки, и мы погружаем нашего слушателя в контекст ситуации. Или показываем ему схему процесса. Рассказываем о сложной концепции.

Именно поэтому в курсах не должно быть картинок ради картинок. Визуальные элементы курса должны расширять, пояснять или поддерживать текст на слайдах.

Персонажи в курсах – это тоже визуальный элемент. Как правило — это некий собирательный образ среднестатистического сотрудника. Они помогают сделать обучение живым, вовлекающим и понятным. В зависимости от сценария, персонажа можно обыгрывать по-разному.

Например, это новый сотрудник, которому нам надо помочь разобраться в новой теме. Или это сотрудник, который столкнулся с проблемой и нам надо ему помочь. Это может быть руководитель. Или наставник, от лица которого идёт повествование в курсе. Может быть и сам слушатель. А бывают и персонажи – клиенты, которых нужно проконсультировать.

Разработка персонажа — непростая задача. Он должен быть реалистичным, чтобы вызывать доверие. В кино, если герой выглядит неестественно или плохо сыгран, зрители не будут ему сопереживать, а фильм провалится. В электронных курсах действует тот же принцип: плохо продуманный персонаж снижает вовлеченность и делает обучение менее эффективным.

Я разработал много курсов, в которых использовал персонажей. Но есть три уникальных проекта, в которых персонажи сыграли свою роль. Хотя каждая история заслуживает отдельного поста, но я решил их объединить.

Начну с фейла.

При разработке адаптационного курса для производственной компании я решил добавить персонажа — HR-менеджера, которая проводит экскурсию по офису. Я подробно изучил сотрудников HR-отдела, составил портрет и передал задание иллюстратору.

На первых этапах заказчик был доволен, но при финальной сдаче курса вдруг отказался его принимать. Формальных претензий не было — «что-то не так». Только в личном разговоре выяснилось, что проблема в персонаже: «Карен, у неё огромная грудь, расстёгнутые пуговицы, короткая юбка... И вообще, она блондинка! Это неприемлемо!». Мы с командой были в шоке, потому что вообще не заметили этих нюансов. Перерисовали персонажа, и заказчик довольный забрал курс.

Во втором проекте я реализовывал супергеройскую концепцию. Проблема проекта была в том, что в курсе нужно было рассказать про важный, но скучный процесс. По сценарию супергерою нужна помощь слушателя, чтобы справится с проблемой.

При отрисовке героя, мы взяли за основу фотографию владельца процесса. И стилизовали его под Бэтмена. Сначала руководитель был против. Но мы его убедили. И уже через месяц после старта, о курсе и корпоративном Бэтмене говорил весь офис.

А третий проект оказался для меня крайне неожиданным. Во время брифа с заказчиком мы обсуждали визуальный стиль. Я знал, что в компании работают преимущественно мужчины средних лет. Поэтому подготовил скетчбук с более строгими и выдержанными иллюстрациями. Заказчик попросил показать что-нибудь более неформальное и позитивное. В итоге был выбран яркий стиль визуализации, а ключевыми персонажами стали феи в розовых балетных пачках.

Персонажи – важная часть курса. Важно тщательно прорабатывать их образы. Ведь чем реалистичнее и ближе аудитории персонаж, тем больше ему доверяют. А значит, курс становится не просто полезным, а действительно эффективным.

А для этого, как мы уже с вами много раз говорили, нужно очень хорошо знать аудиторию.
#кейс_внутренняя_кухня

Милые, прекрасные дамы!
Поздравляю вас с праздником. Желаю вам настоящего женского счастья! Чтобы в душе всегда была весна. Сияйте ярко!

Мы с вами создаём обучение. А обучение – это работа с памятью. Задумывались ли вы, как именно работает память?

Лайза Дженова, нейробиолог и автор бестселлеров, в книге «Как работает память» доступно и увлекательно объясняет, что такое память, как она формируется, почему мы забываем и как можно ее улучшить.

Что интересного мы узнаем из книги?

Процесс формирования памяти: кодирование – консолидация -хранение – извлечение.

🧠Вид памяти «Рабочая». Это память настоящего. Это временное и ограниченное хранилище. Предназначено для зрительных образов, звуков, запахов, вкусов, эмоций, слов, которые получает мозг в данный момент времени и на чем был сделан фокус.

🧠Вид памяти «Фонологическая петля». Вид рабочей памяти для восприятия звуков и слов.

🧠Вид памяти «Зрительно-пространственный блокнот» для удержания того, что видят глаза. Тоже вид рабочей памяти.

🧠Вид памяти «Декларативный», отвечает за все усвоенные знания и переживаемые воспоминания.

🧠Вид памяти «Мышечная или Процедурная», хранит моторные навыки и процедуры. Существует в области бессознательного. Формируется не в гиппокампе, а в базальных ядрах. При развитии навыка к сигналам из базальных ядер добавляется обратная связь от мозжечка. Движения корректируются, уточняются. Для укрепления нужны многократные повторения.

🧠Вид памяти «Семантическая» - википедия в мозге. Это все знания, факты о нашей жизни и окружающем мире. То есть знания вне контекста (где и когда), и не связанные с конкретным жизненным опытом. Для закрепления данных нужно не только повторение, но и многократное извлечение, самопроверка.

🧠Вид памяти «Эпизодическая» — это событие с контекстом (где и когда). При этом запоминается все, что эмоционально окрашено или вызывает удивление. Рутинные события проходят мимо. Эмоции активируют миндалевидное тело, которое посылает сигнал гиппокампу: "Происходит что-то важное. Нужно это запомнить!".
Это самая ненадежная память и уязвима для внешнего влияния при извлечении.

🧠Вид памяти «Проспективная». Нужна, чтобы помнить намерения (сходить в магазин после работы, начать бегать с понедельника). Для поддержания нужно использовать списки дел, вести календарь, использовать подсказки.

Забывание очень важно для памяти. Это естественный процесс мозга. Забыть лишнее, чтобы запомнить нужное. Без усилий к запоминанию мозг забудет все.

На формирование памяти влияют внимание, повторение, самопроверка, зрительные и пространственные образы, мнемонические приёмы, эмоции, неожиданности, смысл и контекст.

Стресс помогает запомнить, но мешает при извлечении из памяти.

Сон критически важен для консолидации, поддерживает способность фокусироваться. Полезен не только полноценный ночной сон, но и кратковременный дневной. Дневной сон помогает консолидировать то, что было изучено и освободить место в рабочей памяти.

Наппучино — это стакан кофе перед 20-минутным дневным сном. Кофеин начнет свое действие через 20-25 минут. То есть как раз к моменту пробуждения нервная система получит дополнительный заряд энергии.

Чтобы проектировать качественное обучение, нам важно понимать, как работает тот или иной вид памяти. Это знание позволит нам подбирать правильные методические инструменты.

Поделитесь в комментариях, пробовали ли вы «Наппучино»? Есть эффект?
#книга_месяца

Как я создавал мой первый электронный курс.

Я уже писал о том, что одна из ключевых компетенций педдизайнера – любознательность.
Это качество помогает не просто собирать информацию, а действительно понимать её суть. Если меня спросят, где я нахожу вдохновение в работе, я без раздумий отвечу: реклама, литература, компьютерные игры.

Много лет назад я работал специалистом отдела поддержки электронного обучения. Я только что завершил обучение педагогическому дизайну. Мне не терпелось применить знания на практике. И вскоре у меня появился шанс: заказ на вводный курс для крупной IT-компании. Я еще толком не понимал, что делать. Но был полон решимости.

Мало кто знает, но я должен был работать в рекламном бизнесе. Я учился на аналитика с уклоном в рекламу. И конечно же, в студенческие годы я вдохновлялся опытом отца рекламы, Дэвида О’Гилви.

Он не создавал кампании, сидя за столом в офисе. Он погружался в продукт. Например, он работал поваром, изучал рынок плиты AGA, посещал фабрики, прежде чем писать рекламные тексты. Только так он мог понять суть товара и донести его ценность до потребителя.

Похожий подход использовал Артур Хейли — один из моих любимых романистов 20 века. Прежде чем написать «Аэропорт», «Отель» и «Колёса», он работал в аэропорту, гостинице и на заводе. Это позволило ему изучить и прочувствовать все особенности изнутри на практике, а не опираться на чужие рассказы.

Этим принципом я и был вооружён. Я был уверен, что нельзя создать вводный курс, не погрузившись в её культуру и реальную жизнь. Чтобы помочь новичку стать частью команды, важно понять, как здесь принимают решения, взаимодействуют коллеги и какие существуют негласные правила .

Я провел почти месяц в офисе компании и собрал огромное количество информации. История компании, биографии основателей, организационная структура, департаменты, ключевые заказчики, корпоративные ценности, кадровая политика... Всё это казалось важным. Но когда я поставил себя на место новичка, осознал — это информационная лавина, от которой хочется сбежать.

Поэтому я предложил радикальное решение: убрать 80% информации в основную программу адаптации. А во вводном курсе оставить только то, что действительно поможет сотруднику начать работу без стресса: словарь корпоративной лексики, элементы формальной и неформальной культуры, информационные ресурсы компании и организация рабочего дня.

При проектировании интерфейса курса взял опыт из игр. Как в них обучают механикам? Через взаимодействие с окружающей средой. Поэтому мы отрисовали типовой кабинет сотрудника, где каждый элемент был кликабельным и содержал отдельный блок информации.

Я до сих пор придерживаюсь правила минимализма в вводных курсах. Историю и структуру компании можно рассказать потом. В первый день нужно дать только ключевые ориентиры, чтобы новичок чувствовал себя уверенно и мог сразу включиться в работу.

Поделитесь, чем вдохновляетесь вы в своей работе?
#кейс_внутренняя_кухня

Видео в обучении. Или учебный куколдизм, часть 2.

Видео уже давно стало важным инструментом в обучении. Еще в 80–90-х годах прошлого века видеокассеты со спортивными тренировками, языковыми курсами и образовательными передачами активно использовались для дистанционного обучения.

Сегодня видео продолжает играть ключевую роль. Но на мой взгляд далеко не всегда приносит пользу.
Почему? Потому что в большинстве случаев видео — это пассивный формат обучения. Поэтому создавать курс, где основной контент подаётся в видео не эффективно.

Такой курс превращает наших слушателей в учебных куколдов. Можно только смотреть.

Недавно меня попросили провести аудит большого восьми модульного электронного курса.
Тема курса не столь важна. Но она максимально ориентирована на практику. Казалось бы, идеальная ситуация для активного обучения. Куда более интересны для изучения и препарирования методические решения.

Что собой представляет курс. 8 модулей. Каждый модуль состоит из нарезанных видео фрагментов выступления бизнес-тренера. Каждый фрагмент размещен на отдельном слайде курса. Один слайд – одна мысль. Средняя продолжительность фрагмента – 10 минут. После просмотра видео предлагается ответить на несколько тестовых вопросов. А после скачать раздаточные материалы.

Я пересмотрел курс трижды. И всё равно не смог его пересказать, не говоря уже о том, чтобы применить знания на практике. Почему? Потому что курс не включал активных форматов обучения – только видео и тесты. А мы с вами знаем, что без отработки знания не усваиваются.

Я не против видео в курсах. Но его использование должно быть оправданным. В каких же случаях видео будет эффективным?

Вот, где видео работает лучше всего:
🎬 Введение. Тизер в начале курса или темы помогает вовлечь участников, объяснить значимость материала и мотивировать на обучение.

🎬 Анализ видео. Разбор реальных кейсов и типичных ошибок. Слушателям предлагается выявить ошибки, предложить их исправление, улучшения или объяснить, что было сделано правильно. Такой формат помогает развивать критическое мышление и формировать причинно-следственные связи.

🎬 Интерактивное видео. Сценарии, где развитие сюжета зависит от выбора слушателя. Это может быть симуляция переговоров, принятие управленческих решений или моделирование реальных рабочих ситуаций.

🎬 Смотри и повторяй. Для обучения навыкам, требующим демонстрации и повторений: техника упражнений, работа с инструментами, произношение в языковых курсах. Здесь видео действительно незаменимо.

🎬 Примеры. Видео фрагменты для визуализации теории. Например, моделирование химических реакций, движение механизмов или визуализация разных бизнесовых концепций.

Видео может быть мощным инструментом, но только в сочетании с активными методами обучения. Использовать его в качестве основного метода — значит обесценивать сам процесс обучения. Настоящая эффективность достигается только там, где участник не просто смотрит, но и действует.
#Методики_и_подходы

Команда функции обучения: почему один человек не может делать всё?

Ко мне периодически обращаются за рекомендациями при поиске специалистов в команду обучения. Чаще всего это специалисты по электронному обучению. По возможности я помогаю закрывать вакансии. Но в последнее время сталкиваюсь с одной и той же проблемой: от кандидатов ожидают компетенции сразу во всех аспектах функции обучения и развития.

Вот один из последних примеров вакансии:
• Внедрить L&D, Talent Management, Performance Management
• Запустить систему адаптации, включая проведение welcome-тренингов раз в месяц
• Организовать и проводить регулярные программы развития soft skills
• Привлекать внешних провайдеров и вести полный документооборот
• Оценивать hard и soft навыки, проводить ассесмент-центры
• Внедрять peer-to-peer форматы обучения
• Заниматься HR-аналитикой и бюджетированием
• Развивать и администрировать LMS
• Самостоятельно разрабатывать электронные курсы
• И еще 20% рабочего времени — командировки

Можно подумать, что это вакансия руководителя корпоративного университета или, как минимум, директора по обучению. Но нет — это позиция менеджера по обучению в единственном лице. Совокупный доход — до 250 тысяч рублей.

А список требований к кандидату был еще длиннее, но я даже не хочу его полностью приводить. Хотя самое, на мой взгляд, абсурдное требование – наличие отраслевого опыта и понимание специфики бизнеса.

Представьте, что вы строите дом. Вместо того чтобы нанять бригаду специалистов — землекопов, каменщиков, электриков, сантехников, дизайнеров — вы ищете одного человека. И он должен будет руками сделать всю работу: от рытья котлована и заливки фундамента, до покраски стены, сборки мебели и установки сантехники.

Результат очевиден: либо вы не найдете такого универсала, либо получите посредственное качество работы. Потому что один человек физически не может быть экспертом во всем.

В обучении та же история. Каждое направление требует специфических знаний:
• Внедрение и развитие процессов и инструментов обучения
• Оценка и ассесмент
• Разработка и проведение очного обучения, включая welcome-программы
• Внедрение и развитие LMS
• Разработка электронных курсов
• HR-аналитика, бюджетирование и документооборот

Для качественного выполнения этих задач нужен опыт хотя бы 3–5 лет по каждому направлению.

Я пытался объяснить заказчику, что функционал нужно разделять и собирать команду профессионалов. Но он не захотел пересматривать подход. В итоге я отказался от проекта.

Я понимаю, что компании стремятся оптимизировать расходы и не раздувать штат. Но такие вакансии — путь в никуда. Они либо остаются незакрытыми, либо приводят к постоянной текучке. Люди выгорают, не справляясь с перегрузкой.

Куда эффективнее собрать команду, где у каждого специалиста будет свое направление. Да, это дороже, но зато обучение действительно будет работать, а не существовать на бумаге.

Иначе мы так и будем искать "универсального строителя", который все сделает сам — и в итоге получать кривые стены, протечки и постоянные переделки.
#Стратегия_и_система_обучения

Bring Your Own Learning.

В условиях быстрого изменения технологий и бизнес-процессов компании больше не могут полностью контролировать обучение сотрудников.

Концепция Bring Your Own Learning (BYOL) предлагает новый подход: сотрудники сами управляют своим развитием, выбирая, чему учиться, где и каким образом.

Компании же создают условия для признания этих знаний и навыков, включая их во внутренний маркетплейс талантов и модели оплаты труда, основанные на навыках (skill-based pay).

BYOL во многом схожа с концепцией Bring Your Own Device (BYOD), когда сотрудники используют личные устройства для работы и корпоративного обучения.

Здесь работает тот же принцип: сотрудник берет на себя инициативу по обучению в соответствии с личными интересами и видением своего профессионального развития. А результаты такого обучения фиксируются в корпоративной системе.

Это могут быть:
• Курсы и тренинги, пройденные на внешних образовательных платформах.
• Полученные сертификаты и дипломы.
• Участие в сторонних проектах, где сотрудник развивал ценные для компании компетенции.

Все эти достижения должны быть отражены в личном кабинете сотрудника в LMS-системе. Это позволяет компании видеть реальную картину навыков и предлагать сотрудникам новые профессиональные возможности.

BYOL расширяет возможности для сотрудников и обладает рядом преимуществ для компаний:

1. Гибкость и персонализация обучения. Сотрудники выбирают и осваивают актуальные для себя навыки, не ограничиваясь корпоративными программами.

2. Признание и развитие внутри компании. Фиксация новых компетенций в LMS дает доступ к проектной работе, внутренним вакансиям и карьерному росту.

3. Skill-based pay и дополнительный заработок. Компании могут внедрять модели оплаты, при которых востребованные навыки приносят сотруднику дополнительный доход.

4. Рост мотивации и вовлеченности. Когда сотрудник осознает, что его развитие напрямую влияет на карьеру и доход, он становится более активным и заинтересованным.

Для успешного внедрения концепции BYOL компаниям важно:

• Разработать цифровое решение, которое позволит фиксировать и учитывать внешнее обучение сотрудников.

• Создать внутренний маркетплейс талантов, чтобы связывать навыки с реальными проектами и карьерными возможностями.

• Интегрировать модели skill-based pay, предоставляя сотрудникам финансовые стимулы за развитие востребованных компетенций.

Bring Your Own Learning — это не просто новый тренд, а важный шаг к гибкой, адаптивной системе корпоративного обучения, в которой сотрудник становится владельцем своего развития, а компания получает мотивированных и квалифицированных специалистов.
#Стратегия_и_система_обучения

Можно ли всему научить?

Многие заказчики корпоративного обучения уверены: да, можно.
«Медведей в цирке учат ездить на велосипеде! Неужели, мы не можем научить наших сотрудников … работе с клиентами, продажам, работе за станком…(нужное подчеркнуть)?» — знакомый аргумент?

А когда случаются факапы в работе, сбои, невыполнение планов и другие неприятности, чаще всего обвиняют нас. Что мы не научили. Или плохо учили.

И мы включаем режим защиты и парируем примерно с такими контраргументами: сжатые сроки, потому что нужно было еще вчера. Отсутствие нужной экспертизы. Срезанные бюджеты.

Но я хотел бы остановиться на другом аспекте. На самих сотрудниках, которых мы учим.

Сперва я хочу рассказать две истории о себе.

В школе мне легко давались все предметы. Кроме одного — русского языка. Я знал правила наизусть, мог объяснить их даже среди ночи, но… как только начиналась письменная работа, происходило нечто странное.

Например, нужно написать слово «трансформация». Пишу, проверяю — все отлично. Сдаю тетрадь и получаю «тройку». Потому что на бумаге оказалось не «трансформация», а «трансфор» или вообще «транс». Я не замечал этих ошибок. Мама, учителя и десяток репетиторов не понимали, как мне помочь. 10 лет попыток — и безрезультатно. Правда спустя еще 10 лет я нашел решение.

Вторая история. Перед пандемией я купил гитару. Давно мечтал научиться играть. 5 лет, 3 школы, 2 самоучителя, сотни часов видеоуроков… но я до сих пор не могу сыграть ни одной полноценной песни. У меня есть слух, чувство ритма, но пальцы никак не слушаются. И я прикидываюсь медитирующим Шерклом Холмсом. Только вместо скрипки – гитара. Какофония звуков не самая приятная. Зато хорошо отвлекает от рутины.

В чем причина? Было ли у меня желание? Да. Мотивация? Да. Но результата не было.

А теперь вернемся к нашим сотрудникам. Когда мы запускаем очередную программу обучения, мы должны помнить: наши слушатели разные. У них разные способности к восприятию информации. Разные способности к обучению. Разная мотивация, потенциал и таланты. И честно говоря, не все сотрудники на своих местах.

Поэтому нет универсального метода обучения, который гарантированно сделает успешным каждого.
Если невозможно научить всех всему, то что делать?

Вместо стандартного подхода можно:

1. Оценивать способности перед обучением, чтобы сегментировать сотрудников.

2. Адаптировать программы под разные уровни подготовки и восприятия.

3. Использовать электронное обучение или peer-to-peer обучение, с которыми можно учиться в собственном темпе.
Это позволит не перегружать одних и не замедлять других.

Можно ли всех научить всему? - Нет.
Можно ли создать условия, при которых обучение будет более эффективным? - Да.

Наша задача — не просто передавать знания, а находить способы, которые позволят максимальному числу людей учиться и применять новое. Но даже в идеальных условиях не каждый сможет освоить любой навык. И это нормально.
#Методики_и_подходы

Обязательные элементы в любом электронном курсе.

Я разрабатываю электронные курсы больше почти 15 лет. За это время было создано очень много курсов на абсолютно разные тематики. Были разные концепции и подходы. Но почти все курсы объединяют методические элементы.

Создание электронного курса можно сравнить с игрой в конструктор. У нас есть набор ключевых элементов, и от их правильного сочетания зависит эффективность обучения.

Вот мой топ методических элементов, без которых не обходится ни один курс.

Вступление.
Начало курса должно вовлекать слушателя и объяснять, почему обучение важно. Это может быть мотивационный слайд, видео. А может и мини-кейс, в котором мы предлагаем слушателям решить рабочую задачу. Но сделать они этого не смогут без знаний из курса.

Главное — показать ценность курса и помочь слушателям понять, какие задачи они смогут решать, и дать рекомендации по изучению материалов.

Начало и конец учебных разделов.
Каждый учебный раздел начинается с вводного слайда, где указано название и краткое описание темы. После этого полезно добавить небольшое задание, которое активирует и фокусирует внимание и поможет связать новую информацию с уже имеющимися знаниями.

Завершающий слайд раздела должен подвести итоги: выделить ключевые мысли, подчеркнуть самое важное и предложить мини-конспект или памятку для скачивания.

Связки между разделами.
Все учебные разделы должны быть связаны в единую логическую цепочку. Заканчивая один раздел, мы даём слушателям анонс следующего. При этом в начале нового раздела мы делаем отсылку к уже изученному материалу. Тут важно показать, почему новый блок информации важен, и как именно он встраивается в общую картину. Опять же, для связки можно использовать сторителинг, видео или текст.

Задания.
В любом электронном курсе должно быть много заданий и упражнений.

Они бывают разными:
• Активационные задания – о них я говорил выше.
• Задания на понимание в ходе изучения материала — помогают выделить и акцентировать внимание на ключевых моментах.
• Задания на запоминание — если важно, чтобы слушатели точно усвоили конкретную информацию.
• Задания на закрепление (отработку) в конце разделов — Это может быть мини-кейс или часть большого кейса, который проходит через весь курс.

В финале курса важно дать кейсовый тренажер или симуляцию рабочих задач. Это помогает систематизировать знания и повысить уверенность в их применении на практике.

После любого задания важна подробная обратная связь. Она объясняет последствия действий слушателя, закрепляет правильные решения и корректирует ошибки.

Итоги курса.
Финальный блок — это не просто перечисление пройденных тем. Важно еще раз выделить ключевые выводы, укрепить мотивацию к применению новых знаний и дать рекомендации по их дальнейшему развитию.
Полезно также собрать все памятки и инструкции в одном месте, чтобы слушатели могли к ним вернуться.

Качественный электронный курс – это не текст с картинками и тестом в конце. А скорее рататуй из определенных элементов. Для курса важна логика и последовательность, где каждый методический элемент направлен на достижение учебной цели.
#Методики_и_подходы